区域营销方案范例6篇

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区域营销方案

区域营销方案范文1

1.1概念

在企业发展的过程当中,与其在整体市场中与同行业竞争对手进行“斗争”,还不如在区域性的市场中创造发展的优势,即使在整体市场上占据一小部分市场份额,也不如在多个区域性市场当中逐步提升自身产品的市场占有率,这种将市场营销与经济区域相结合的方式,带动了区域市场营销的出现以及发展。[1]

1.2机制

就目前来看,在区域市场营销产生的过程当中,生产要素在多个区域的组合起到了重要性的作用。不同地域之间所拥有的生产优势也有着不同之处,区域市场营销的开展能够有效地对区域生产要素的优势进行组合。一般来说,一个区域生产要素产生的主要来源于自然资源、经济发展以及交通运输等多种因素的共同作用,不同因素相互作用能够产生不同的组合,并且能够形成不同性质的经济区域,在区域市场营销过程当中,发达区域处于有利地位,欠发达区域则处于相对不利的地位,由于这种现象的存在,使得不同区域政府之间所采取的市场营销方式也存在着不同之处。

1.3特点

一般来说,区域市场营销主要包括两个方面的特点:其一,区域性。所谓的区域性主要指的是区域市场营销活动是一种经济区域之间的市场营销活动,其主要表现为,区域市场营销试图描述两个区域相互之间的营销问题,而区域内部的市场营销活动则不会包括在这一范围之内;其二,规模性。区域市场营销活动与区域内部单一的营销活动存在着较大的差异性,区域内单一的营销活动具有分散性以及个别性,而区域市场营销则是一种规模性以及集束性的营销方式,规模化也是区域市场营销当中的优势,在经济区域内形成自身的优势,能够全方位地开展自身的业务,带动企业经济的发展。

2区域市场营销中所要采取的策略

区域市场营销开展的过程当中,要想确保营销活动的顺利开展,最为重要的就是需要明确其中的关键点,做好工作开展的创新。

2.1明确区域角色以及目标

在进行区域市场开拓的过程当中,需要一步步的进行,很少有企业能够在初始阶段就可以进行全国范围内市场的开拓,因此,这就要求,企业在进行区域市场开拓之时,需要正确认识自身的实际情况,确定好目标区域市场的范围,当确定好区域范围之后,企业需要根据区域市场的情况,有针对性地进行定位划分,根据不同类型的区域市场采取不同性质的营销策略。首先,对于样板区域而言,由于该区域是企业绝对占领的一个区域,这就要求企业需要加大资金的投入力度,把市场营销的机构下放到最底层,进行深入式的分支营销,对区域市场进行精心的操作;其次,作为企业绝对控制的根据地市场而言,企业要想实现更好的发展,就需要进行重点性的投入,采用直营的营销模式,精心操作营销渠道,有针对性地与同行业对手进行竞争;最后,对于还没有客户群体的游击区域而言,企业没有必要过于进行资金的投入,可以采用现款现货的市场营销方式,提高对风险的控制力度,不必要过于在乎,但是对于一部分具有市场营销潜力的区域还需要进行重点的培养,选择信誉较高的营销商业展开合作,为市场的细化做好铺垫。此外,在确定好区域市场的角色之后,再与区域内的人文因素进行结合,做好区域的细化,使得每一个分区都能够有着明确的市场开发计划目标,确保区域市场营销的顺利开展。[2]

2.2做好深入调查与建档

企业在确定好区域市场营销的经销商之后,由于对其并没有深入的了解,因此,企业需要组织相应的业务人员深入市场进行仔细的调查,将经销商的真实情况收集起来,为目标客户建立相应的档案,在进行建档的过程中需要注意:首先,信息必须全面。客户档案中所记载的客户信息,是企业与其建立具体营销业务的重要参考依据,因此,在进行档案建立的过程当中,档案当中除了需要具有客户的名称、地址以及电话等基本的信息之外,还需要具备其长久以来的经营特色、行业地位、经济实力以及自身信誉等,这是企业是否与其进行深入合作的重要影响因素,因此在进行档案建立之时需要注重全面性;其次,信息必须真实。真实的档案信息能够为企业的决策提供准确的依据,因此,在进行调查的过程当中,相关的业务人员需要树立高尚的职业道德,深入实际,禁止对客户资料进行胡编乱造;最后,需要动态化管理。客户档案的建立并不是一种一成不变的工作,在进行完成之后,需要根据市场运行发展的状况以及对客户深入的了解,根据客户的实际情况进行及时的调整、更新,使得所建立的档案能够与市场的实际相契合。

2.3做好全员目标管理,实施责任到人

为了确保区域市场营销目标的顺利完成,企业在开展区域市场营销之时,需要制定相应的实施计划,对全体营销人员进行目标管理,当确定好目标之后,企业需要根据所制定的目标,有针对性地制定好执行策略以及工作计划,值得注意的是,所制定的策略以及工作计划都需要保证明确化、具体化以及书面化。同时,为了确保所制定的区域市场营销目标能够顺利完成,还需要进行阶段性工作的总结,做好与营销目标所存在差异性的分析,并且当发现现有客户难以完成营销目标之时,需要积极开发新客户、新渠道,确保产品能够获得更为广阔的市场营销空间。此外,为了保证每一个业务员都能够尽可能的完成营销任务,企业可以月、季以及年为单位,在区域市场当中开展竞赛机制,并设置一定的奖励目标,充分调动起每一位营销人员的主动性,积极参与到区域市场营销过程当中,在实现自身价值的基础上,促进企业经济效益的提升。[3]

2.4加强客户细化管理

在区域市场营销过程当中,需要对客户进行细化管理,占据主动地位,对客户进行引导,这样的细化管理主要可以表现为:首先,任务管理。所谓的任务管理主要指的是,企业需要进一步细化区域市场营销的目标,实施全员单品单店的管理,经年度、月度以及季度的市场营销任务落实到每一个店面当中,实现与业务员以及管理员的对应,确保任务能够落到实处;其次,价格管理。在区域市场营销的过程当中,对于客户而言,营销产品价格的稳定性远远比产品所带利润的多少更加具有吸引力,而为了稳定价格,企业就需要确保相同类型的分支营销客户能够享受到同样的价格优惠,而且还需要帮助级别不同的客户对二次分销的价格进行统一,避免出现二次分销价格不一样的现象,巩固客户对于企业产品的信心;最后,信用管理。在区域市场营销过程中,最为重要的是对客户的信用进行管理,需要重点关注客户的信誉等级以及经济实力,避免因为客户资质不足而影响企业产品的营销,因此,企业需要采取可行措施,及时掌握每一位客户的营销动态,加强对客户的信用管理,确保企业区域市场营销的顺利进行。

区域营销方案范文2

等到最后一场圆桌会议嘉宾上场之时,论坛已经不间断地进入到第6个小时。场上媒体和观众依然兴致饱满,特别是一些特邀参加的各主流品牌东北大区营销老总更是格外专注,因为这一场圆桌的话题从前面宏观的汽车产业谈到了具体的区域市场开拓,而互动嘉宾更是汽车圈中明星级营销老总――东风本田执行副总经理陈斌波、上汽乘用车副总经理俞经民、一汽-大众销售有限责任公司副总经理马振山、北京汽车销售公司副总经理陈思英,阵容豪华,令人关注。

首届东北汽车高峰论坛圆桌会议

这场主题为“从东北市场差异看区域营销致胜之道”的圆桌会议聊得很嗨。与很多其他论坛圆桌有时很宏观和概念化的内容不同,这场对话主题非常务实,非常接地气,圆桌嘉宾都是各自品牌的营销操盘手,他们的对话围绕着东北地区有什么特点,怎样有效地开拓东北市场来展开,聚焦了汽车营销领域中一个非常重要、但经常不太被深入研究和重视的、甚至在很多品牌中尚未成体系的领域――区域营销。

而在此前,行圆汽车创始人邵京宁在题为《新销售、新营销,助力东北汽车市场发展》的演讲中,列举了行圆产业分析大数据的一些结果,展示了许多组很有趣的统计数据。

在这些发现的背后,是各区域地理、文化、消费观念、行为习惯等等因素造成的车主结构、消费偏好等各方面的显著差异,甚至在东北三省中,黑龙江、吉林、辽宁三省的客户画像都有较大的不同,这对于车企市场和销售人员来说,非常值得深入研究和重视。比如,邵总在论坛演讲中展示的东三省车主结构特征与全国的对比中显示,东三省女性客户比例比全国平均水平高出4%,40岁以上客户比例高出6%,其中黑龙江高出9%。

摘自首届东北汽车论坛邵京宁演讲

有意思的是,来自营销实战的体会与大数据的发现非常契合。在圆桌会议上,嘉宾们的讨论完美支持了行圆汽车的结论。陈斌波几次提到,东北地区女性的作用总体强于其它区域,明显的实例就是,东风本田今年上半年全国销量第一的经销商在东北,东风本田在整个东北的经销商业绩都很突出,在全国销量的排名大概都在前20左右,而且多家业绩优异的店是女性总经理挂帅。主场作战的一汽-大众销售有限公司副总经理马振山也在对话中佐证了这个结论,他以自己的生活体会认为东北女性相对来说比较强势,决策话语权普遍都比较高,对于购车决策的影响较大,而这一切都需要在制定营销方案中充分考虑。

此外,陈斌波还提到,他们在东北地区的营销实践中感觉到,东北地区消费者对合资车、日系、SUV的接受程度较高,东风本田很好地利用了这些特征开展营销活动,使得东北销量占比处于较高水平。陈斌波还进一步透露,下一款新车投放将首选长春。

而这些涉及不同区域品牌偏好、价格偏好、车身类型偏好、产地偏好、国别偏好乃至性别结构、年龄结构差异化的分析,在本次“中国东北汽车高峰论坛”上同期的,由罗兰贝格、汽车商业评论、行圆汽车、吉广国际四家专业机构跨界合作、联合编制的《东北汽车产业蓝皮书》中的“东北乘用车市场”章节中都有描述。

大区差异化特征示例

注:数据来自行圆汽车产业研究,时间区间2017年1-6月从营销角度看,所有这些维度,都是值得汽车营销人深入研究和关注的,所谓“赢在区域”,或者“赢在终端”,都取决于在这个重要领域的洞察和表现――区域营销。

车企的营销花费,通常是由一个个部门来完成的,其中最多的预算集中在市场部、公关部、数字营销部等“中央市场”单元中,即使是全国性的以短期销量达成为目的的促销活动,预算也大都由“中央市场”统一分配,有时甚至具体营销方案也是全国统一。

我曾经提过,对于“什么是营销好案例”,不同部门有不同部门的评价标准。市场部看品牌形象提升、到达率和千人成本之类,公关部看发稿量和折合广告价值,数字营销部看曝光量、点击量、线索量等,销售部除了关注线索更关注订单数……即使如此,他们通常也只站在自己的“山头”上,很难能站在全公司的高度去关注品牌利益最大化的产出。

一次高大上的会烧钱完毕,辛苦的市场部团队碰杯庆功之时,区域销售经理们和经销商暗地抱怨“自娱自乐,纯属浪费”;一场接地气的店头促单爆破热闹结束,区域销售经理兴奋地盘点订单成绩,而总部则指责活动太Low损害品牌……这样的场景不少见。

其实不同类型的营销任务承载不同的使命,下面我们来聊聊区域营销要做什么,怎么做。

随着市场竞争的加剧,销量目标完成率的压力加大,一些主流品牌预算有快速“下沉”趋势,特别是一些区域商务机构比较健全的车企,会有专门设置的“区域营销”预算用于差异化地针对区域来使用。这从运行角度需要有相应的机制,从业务角度需要有一套完整的区域营销体系支撑,它包括并不仅限于,对区域营销使命的理解,总部、区域、经销商三个层级在市场营销中的功能定位和责任分配,完整的区域营销闭环体系的构成等。在吉广国际目前服务的区域营销客户中,至少有两个品牌,区域营销预算逐年增长,到2017年已占到总部市场预算的20%以上。这并不包括属于单车销售支持政策范畴的预算。

那么问题来了,区域营销预算怎么花?买几个城市户外大牌?线上投放?线下活动?全部做巡展?还是索性花到团购会上,直接促单?或者,全部配合总部统一策划的、在各区域落地执行的项目?总部和区域谁来主导?……实际情况是,我们看到的许多车企,由于对区域营销的理解模糊或不一致,区域营销规划完全因人而异,即使同一个区域,换一个大区总监就彻底换一套打法,也是十分常见。在区域营销机制上,目前车企常见的有总部决定模式和区域决定模式两种。

目前车企区域营销两种模式

作为与国内最早开展区域营销的品牌一起发展壮大的区域营销服务团队,吉广在多年服务多个主流品牌区域营销的基础上,深耕这一领域,形成了完整的、并随着行业趋势不断升级更新的区域营销体系,它不仅包含对区域营销的定义、三级闭环管理模型、区域营销方法论,更有产品化、工具化、模块化、数字化的体系支撑。我们把它称为“大区域营销”。

我们对大区域营销的定义,是指建立在国内车企营销机构行政大区划分基础上的区域营销:结合品牌目标与区域销售目标,由总部、区域、经销商多层级联动,通过加强区域营销的本地化特征,实施基于产品的直接实效营销,帮助经销商实现最大化集客及各级销售转化,促成客户成交。它的关键词是“实效”。

任何实效营销均始于清晰而明确的策略,对于区域而言,策略制定的基础,是基于对本区域的市场分析和洞察,而中国各大区域地理、人文、观念、偏好、触媒习惯甚至生活节奏等都有很大差异,甚至同一个大区内各省份也有很不同,因此,深入地了解这一切是区域营销致胜的必要基础和关键点。若起点错误,活动再炫酷,场面再热闹,也会导致“打偏”。

在吉广的区域营销方法论中,制定区域营销策略的三部曲为:数据获取、数据洞察、策略制定。

就数据获取而言,为一个特定品牌做完善的区域营销规划所需要的数据通常有以下几种:

消费者数据――社交媒体、垂直网站、电商平台数据、搜索引擎数据等;

整车厂数据――市场销售数据、车型销量数据、车型配置数据以及用户相关的基本数据等;

经销商数据――经销商销售数据、经销商经营数据、店头营销活动效果数据、现有车主数据及潜客数据等;

竞品数据――竞品销量数据、竞品网点数据、竞品核心客群画像乃至竞品营销活动案例及消费者声音等;

其他数据――特定渠道定制的数据及特定场景调研数据等。

以上数据需要区域团队或其合作伙伴共同与总部和经销商协同获得,区域营销团队需基于此来完成数据洞察,这包括:

消M者洞察――用大数据实现消费者真实行为状态刻画,小数据实现用户心理心态及消费偏好描绘,从而实现对消费者需求的精准把握;

市场洞察――追踪不同车型的销量和动态,对市场竞争情况进行分类和有针对性的深度分析,从而提出开拓建议;

销售洞察――通过到店分析、转化分析、战败分析等,找出销售漏斗各环节制约销售的原因,以便找到痛点对症下药;

营销趋势洞察――通过对标区域内外乃至国内外营销案例和趋势,针对特定客群、营销案例手法及效果分析等,以推陈出新的营销手段和活动抢占市场。

以上消费者洞察、市场洞察、销售洞察、营销趋势洞察分别承担了用户需求驱动、竞争情况把握、销售痛点对症、营销手段匹配的任务,在此基础上,结合总部营销基调和区域营销特征,就具有了制定区域营销策略的完整条件,该策略用于支持以增大产品曝光和集客及促单转化为目的的区域营销,在诸多方面与总部的规划有不同的考量和侧重。

正确的策略只是区域营销体系中的一环,还需要加上严谨的区域管理和有效的执行,三者共同形成一个闭环体系。

闭环的区域营销体系保障实效

区域营销方案范文3

从本质上说,区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的有机组成部份;也是营销战略规划在执行中的具体体现;更是考验营销团队功力的最好战场。可以说,区域市场的操作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。作为九年专业专注服务农业产业领域的第一品牌,方圆团队根据成功服务亨德谊等主食品牌的实战经验及系统市场实战理论研究,认为主食品牌可以采取以下六个步骤开展区域市场的营销工作:

一、 确定区域角色和相应战略目标

通常来讲,市场与销售的开拓,总是存在一个逐步扩展的过程,很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业,不同产品结构的企业,必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。

在具体确定了区域范围后,必须对区域市场进行分类定位,划分出不同的区域类型,如样板市场区域、根据地市场区域、游击区域。在不同类型的区域,推行不同的营销策略:

1.样板市场区域是公司绝对占领的区域,对样板市场,公司必须确保投入,将营销分支机构建立尽量下圧到县级甚至乡镇市场,进行深度分销,牢固占领终端网络,对区域市场进行精耕细作。

2.根据地市场区域是公司绝对控制的区域,对这类区域公司应该重点投入,通常以直营模式,对销售渠道进行深耕细作,有重点、针对性地与竞争对手开展竞争。

3.游击区域市场是公司还没有客户基础的市场,对这类区域公司没有必要投入人财物力,采取现款现货的营销模式,控制好风险即可。但有销售潜力的区域应该重点培养,在经销商选择和渠道的建设方面亦应该为下一步市场细化做准备工作。

在确定了区域市场角色后,再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素,将一个区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务(含销售数量和销售金额)、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。

二、 深入实际调查,建立客户档案

虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称,但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽,这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作,详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意:

第一、档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息,是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此,档案的建立,除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外,还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

第二,档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际,那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

第三,对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作,在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉,这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访,及时获悉客户各方面的变更和变动,将对应的档案信息内容更新,做到与市场实际与客户实际相吻合。

三、 实行全员目标管理,销售指标责任到人

“销售目标”是企业一切活动开展的根源,是企业生存与发展的基础。企业在“销售目标”制订完成后,再据此来编订生产、原物料、财务、人力…….等计划。而“销售目标”则是业务人员依据所分配的销售目标,所进行的规划、组织、执行与控制的具体手段与方法,以确保销售目标有效的达成。

销售目标管理应遵循以下几方面内容:

1、目标必须要有挑战性且能不断的提升与成长,才能确保企业的生存与发展。

2、销售目标原则是由上而下制订的,制定顺序为集团—各集团公司—各部门—各片区—各业务人员之销售目标。

3、目标必须要有具体要求,如完成期限、标准。现在销售状况的确保与发展目标、现行销售问题改善目标及新通路、新市场的开发目标;

4、销售考核指标应包括销售额、销售量、单品销售量、利润达成、货款回收、费用控制及市场占有率目标。

为确保销售目标的完成,还应同时制定相应的策略与实施计划:

1、“没有策略的目标不是目标”,目标经确定后,应根据目标制订相应的执行策略,并制订出明确的工作计划。

2、策略与工作计划一定要明确化、具体化、书面化。

3、工作按品项、通路、客户细化,并须有明确进度时间,将目标达成进度具体到年、季、月、周。

4、对于目标一定要千方百计完成,不能找借口,讲困难。

为确保销售目标完成,还应注意做好以下几点:

1、阶段性进行实际完成情况与销售目标的差异分析,确实分析差异原因,并制定相应的调整策略。

2、当现有客户很难达成目标时,应积极开发新客户,新通路或加强新产品的销售。

3、对重点客户个别制定销售策略,以提高单点营业额和抢占市场份额。

4、针对竞争对手的行销策略,拟定相应的应变计划。

5、多保存以往的业务资料,以备参考。本月的销售情况可与往年同期进行比较,可获得一些灵感,以及时改进。

6、全力配合公司的促销活动,适时增加销售。

7、充分利用公司资源,帮助达成业绩。

为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务,可以以月、季、年为赛期,以区域市场甚至以公司为赛区,开展业务人员销售竞赛活动,让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。  四、定位竞争对手,制定攻守方略

作为九年专业专注服务农业产业领域的第一品牌,方圆团队从成功服务相关主食品牌的经验看,针对区域市场,可以有以下两种定位竞争对手的方法。

(一) 重点突破,靶向瞄准

在区域市场上与同行竞争时,没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行,但彼此的产品结构可能迥然不同,渠道策略可能大有差异,目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后,选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手,再集中火力摧毁之。

(二) 系统分析,知已知彼

市场如战场,只有做到了解自己了解竞争对手,方能百战不殆。要做到知已知彼,区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时,我们可以利用SWOT分析法,从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手;看看自己在哪些方面占有绝对的优势,在哪些方面又处于相对的劣势;竞争对手对自己最大的威胁是什么,自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短,避己之短守人之长,发挥自身的竞争优势,找准攻击对方的突破口,才能在竞争中处于不败之地。

五、 细化客户管理,夯实市场基础

对客户要激励,更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走,唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

(一) 任务管理

在上面我们已经将销售目标在区域内做了分解。但只做到这一步还不够,我们还应该再进一步细化,实行行全员的单品单店管理,只有将年度、月度、周的销售任务落实到每个店和每个单品,并和相关业务员、管理保员对应,任务才算落到了实处。

(二) 价格管理

对客户而言,产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理,为了表明对大小客户(这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言)的不同重视程度或支持力度,通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格,结果在价格管理上先自乱阵脚。

为了维护价格的稳定性,首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策,如所有批发类型的客户享受一种相同价格,所有零售终端型的客户享受另一种相同价格;其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格,因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支,从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。

(三) 信用管理

如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核,最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场,甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此,对每一个客户的销售动态,都要随时掌握,特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡,采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。

(四) 窜货管理

窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏,也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象,业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了;但要想有效防止窜货现象,我认为必须走标本兼治的道路。

治标的做法主要有以下几种:

1.事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同,三方事先达成书面协议,为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。

2.与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中,作为有效任务之一。同时,从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中,扣除相应部份。

3.勒令窜货者以零售价回购,取消奖励或扣除相应的保证金。

4.实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。

而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系,双方结成利益共同体,把产品的销售都当成自己的事来做,才可能实现真正意义上的市场控制,彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。

六、 完善激励措施,鼓足销售后劲

区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后,每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩,下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

(一) 内部业务人员的激励

关于自身业务人员的考核激励,虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较,我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性:

1.总体原则都是“数字论英雄,业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水,也不相信苦劳和疲劳,只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级,奖金靠业绩;收入有多少,全凭真本事。

2.都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全,也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例,大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

3.考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后,对应的考核管理办法也会与时俱进,日渐完善。

4.纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的,基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成;基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较,如某一业务员的业绩增长率=(当月实际回款额-上月实际回款额)÷上月实际回款额;横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较,如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。

(二) 外部分销客户的激励

除了内部业务人员需要激励外,外部的分销客户同样需要激励:任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持;任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意:

1.对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度,只考核客户的绝对进货量,这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标:如任务完成率(客户的合同销量完成情况)、销售比重(本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例)、销量增长率(当月与去年同期相比或当月与上月相比)、利润率(必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入)、贡献率、价格管理、窜货控制、回款周期长短,等等。

区域营销方案范文4

年度营销方案是大到企业营销指挥中枢,小到一线销售代表全年营销工作的思路、方向与最终目标。科学的营销方案应该贴近市场实际,考虑到竞争环境、经济环境、往年的销售完成情况等方方面面的因素,采取区域、战略、战术差异化的运作措施,进行科学、合理的资源配置,并按照营销方案的要求执行到位,方能修成年度正果。很多营销公司的营销方案都是营销总部几个核心层坐在办公室里,根据自己的经验,参照不太完善或者是内容失真的历史资料,开上几个夜车完成的。这种工作方法等于是闭门造车,方案没有什么实质的营销指导意义。在实施的过程中,会出现太多的偏颇,要不断地修正,四处救火。试想,这样的营销方案怎么能达成营销目标。如何能够做到营销方案的科学完善且保证营销团队执行没有偏差呢?本人根据营销工作经验总结如下,以供同行们借鉴。

一、让你的团队学会做营销方案,至下而上

一个勤于巡检市场,对市场熟悉程度再高的营销管理人员,都不会比他下级市场人员熟悉他们自己的市场。各个终端的自己产品与同类产品产量、费用投入、促销手段、渠道信息、媒体投放、地区消费环境、人文经济环境等细枝末节,他们都可以如数家珍,娓娓道来。根据基层人员做出的营销方案,再做出的总体营销方案,因该是务实、科学的。这种至下而上的营销方案虽然时间比较冗长,过程比较复杂,但是磨刀不误砍柴工,只要是最终的营销目标能够达成,又何必在乎过程繁琐。各级销售管理人员在做营销方案的过程中,对自己市场的年度操作思路有了清晰的认识,在方案的实施过程中,也不会因为理解不透而出现执行偏差。因此,营销公司一定要让你的营销团队学会做营销方案。可以先确立一个营销方案的基本模块,要求各级销售管理人员按照明确的具体要求来做。我总结这种营销方案的做法为“正金字塔”方式。

我曾经服务过一个做保健酒的上市公司,每到岁末年初,要求至少用一个半月时间来做下个年度的营销方案。总部给出营销方案的基本模块,由县级的市场部部长与员工对照方案模块做年度营销方案。县级市场部做完了县级营销方案上交城市经理,城市办事处经理进行审核,并做区域营销方案。城市经理营销方案再向省级分公司上交,直至营销总部。逐级论证,层层把关,审核。最后由营销总部出总体营销方案,再召开县级销售部长以上销售管理人员大会,再次论证、修

订,直至通过。这种至下而上的营销方案,通过多次实践证明,与市场的衔接程度非常高。该公司每年各个市场部的营销目标完成率至少在85%以上,20%的市场部可以超额完成各项营销目标。营销总部的营销目标自然就顺利达成了。

二、确立完整的营销方案模块

一份完整的营销方案应该包括营销环境分析、营销目标、营销目标达成办法三大部分组成。

营销环境分析

比较完善的营销方案中的分析内容应涉及到客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面。对历年的这些市场情况进行客观,真实的分析,为建立营销目标与达成办法提供科学的依据。

营销目标

营销方案中的营销目标中由销售目标、利润目标、占有率目标、知名度目标、竞争目标等主要方向组成。营销目标需要通过科学、系统的营销方案的实施来完成。

营销目标达成办法

营销目标达成部分主要应包括总体营销思路、市场操作思路、销售目标分解、推广组合策略、终端工作方向、推广工作方向、品规组合策略、内部管理、资源配置、费用预算等部分。不论是总部、大区、还是省区的营销方案的组成的基本单位起码要到地级办事处,下沉到县级销售单位最佳。

三、健全的信息档案是营销方案科学性的保证

销售公司应将市场情报收集体系制度化,以保证市场信息数据库的完整性与准确性。通常来讲,应有专门的部门负责收集、稽核、整理、分析、汇总市场信息。收集的方式主要由一线市场人员通过制式表单与即时上报两种形式。通常来讲,市场的信息收集内容主要涵盖以下几个方面:

1、我方信息:各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计,重要核心终端销量周报,促销活动组织、实施,媒体投放监测,推广、终端等费用投入明细,终端动态等。

2、竞品信息:各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计,重要核心终端销量周报,促销活动组织、实施,媒体投放监测,终端费用投入等。

3、经销商信息:各市场年度、季度、月度、重大节日等时间区间的我方与竞品销售数据统计,经销商动态等。

5、地方政策信息:关注影响同类产品销售的相关法律、法规、政策出台等信息。

6、经济消费信息:自然灾害、宏观经济变化、消费能力、消费习惯与方向等信息。

四、销售目标制订与分解

销售目标要以企业营销战略规划方向为导向,结合历年市场的增减率与市场客观、宏观因素分析,让各级销售人员跳一跳,摸得着。销售目标订的过高会让销售团队士气低迷,过低会让团队产生懈怠思想,两者最终均很难达成目标。一般来讲,一些销售公司会习惯性地在公司实际需要完成的目标上上调20%后,再分解到具体的市场,认为这样有压力,能保证整体销售目标的完成。我认为这也不尽科学。销售任务的分解是一项较难把握的一门艺术,如果有详细的历年需求规模、竞争对手、我方产品、经销商(分销商)、终端、月度、季度、年度等基本准确的销售数据信息支持,各级销售管理人员对销售目标的分解区间度把握就会相对容易。

销售目标分解按照月度、季度为时间段,分解到各个区域与各级经销商、分销商。为了确保目标分解的逐步达成,应分解到具体的区域市场和核心终端以及行业所属的特殊销售渠道(如:酒水、休闲食品类的团购等)。如以县级为基本单位,就要分解到乡镇,并参照上个年度我产品在终端实际销量和同类产品容量,至少分解至b类及以上终端。销售目标的分解必需全部表格化,细致到销售终端。分解数据要有至少上两年以内的b类终端与特殊渠道销售数据、竞争品牌销售信息、经销商(分销商)等销售信息。

五、费用预算与分解

精准费用预算与控制是保证投入资源合理配置,有效达成销售目标、利润目标的关键。无论是快速消费品,还是耐用品的营销费用主要五大类:

人力成本:工资、福利、失业及劳动保险、培训教育、招聘。

办公管理费用:租赁、水电、办公、通讯、会务、招待、折旧、坏帐损失、低值易耗品摊销、差旅、汽车、运杂、各项税费。

媒体投放:电视、电台、报纸、杂志、DM、车身、户外等。

渠道费用:进场、陈列、促销员工资、消费者活动赠品、经销商年终折让。推广费用:促销活动宣传品、临时促销员工资、促销品。

其中,人力成本、办公管理与媒体投放三项费用可测、可控性较强,而渠道费用与推广费两项费用用可测、可控性弱。渠道费用在做分解时,要求按照终端推广策略与终端目标分解进行至下而上的方式,细化到具体终端。推广费用结合终端推广策略,媒体投放参照推广工作方向来做,更可能的做到精准、合理。所有大项费用在遵循费用不超预算的前提之下,单项费用在实际运行过程中可以做一些微调。

费用预算的准确性,主要依据于历年的实际费用发生情况。这也需要在进行费用预算与分解时,有翔实的历史财务、终端具体投入等数据支持。

六、营销方案制定过程中的四大症状及解决办法

在制定营销方案的过程中,从基层管理到营销高管,都会出现这样或那样的困惑,总结起来有四大症状。

一是思路不清晰。基层管理者对市场的新年度规划混沌,找不到方向感,在市场操作思路中没有体现出较明确的见解与办法。如:只知道在某个区域、终端盲目增加销量分解,却没有明确的销量提升办法与措施。这时,就需要其上级领导者为其指点迷津,拨云见天了。通过以往的销售数据对比,市场需求规模、竞品销量、渠道信息、促销手段等方面进行分析,找到增量点,也为其找到兴奋点。

二是任务难以分解。销售目标总是要落实到具体的市场上的。一些基层市场管理人员觉得对自己区域划分的任务太重,觉得无法完成;即使其所属市场根据各项数据分析,完全有增量,并完成销售任务的可能,也觉得非常有难度。这样的销售人员主要是不愿意挑胆子,功利心重,或是存在者小富即安,满足现状,

不思进取。对这样的销售人员,一方面加以说服,另一方面就是晓以利害,施之高压。有的连销售的高管层都觉得对某个区域的任务分解的太重。如出现这种情况,那他就要反思一下自己对市场的熟悉与把握程度了。

三是费用比例不足。市场费用投入是个无底洞,有多少费用都能花掉。一些基层的管理者,对投入产出比的概念缺乏,盈利模式的认识模糊。上层领导者除了应及时弥补这方面教育的不足,更重要的是要参照历史费用投入依据,总结各方面投入的不足,找出以往投入不精准的案例,并使得他们清晰地认识到盈利才是硬道理。

区域营销方案范文5

1、申请之前条件:独立或者带领销售人员累计销售x元以上。

2、一次调拨xx元(7折)并自认定可以胜任独立或带领销售人员完成x元销售额。

二、申请条件

1、申请特许加盟者区域内尚无代理商的,应符合特许加盟协议书受许方条件。

2、申请特许加盟者符合特许加盟协议书受许方条件,所在区域内已有代理商时,可以挂靠该区域代理商并取得其同意可申请作为销售承包人。

3、申请特许加盟者区域内已有代理商,但区域较大,工作人员较多,也可视其情况申请办理特许加盟手续并附合特许加盟协议书受许方条件。

三、考核考察

1、申请特许加盟者区域内尚无代理商,并按加盟协议书符合受许方条件,以国家工商行政管理部门颁发的经营证书,房租协议为准,并将其复印件在公司备案。

2、申请特许加盟者区域内已有代理商,可以挂靠该区域代理商,并征得挂靠的代理商签字同意,同时用挂靠的代理商的营业执照在公司备案。

3、申请特许加盟者区域内已有代理商的,但区域较大,工作人员较多,公司要经过调查,根据新开的经营店的地点等考察审批。

四、审批

由销售中心考核考察后,签订加盟协议书或销售承包协议书。

推荐合同范本·销售合同范本·家电销售合同·煤炭销售合同·房产销售合同·批发商合同·图书销售合同·产品代理协议·中英文销售合同·垫底销售合同五、加盟

正式加盟要按公司统一的CI、VI室内装修布置,并到公司认领统一挂图和特许经营标牌。

六、指导运营

公司会派人或委托成熟代理商根据新加盟代理商申请进行指导。公司的培训按年度计划实行拉练式不定期培训,针对市场运营过程中的阶段,分4个阶段培训:

1、产品演示

2、产品推销

区域营销方案范文6

【关键词】区域营销 经营 管理

一、区域营销模式

(一)区域营销模式的概述

区域营销模式的特点是,把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门,然后再按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样,一个地区或区域的业务活动便被集中起来,交给一个管理者负责。其目的是充分利用本地的人力、物力和财力,以便获取区域经营的效益。区域营销的运作是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份,也是营销战略规划在执行中的具体体现。可以说,区域营销的操作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。

(二)区域营销模式的优缺点

优点:责任落实到区域营销中心,经理都要对责任区域负责。放权到区域营销中心,经理处理问题,相对会比较妥善、实际和及时。有利于区域内部资源的协调。有利于服务与沟通。这对培养通才管理人员大有好处。缺点:区域营销中心的营销内容和营销方式可能受到总部整体性目标或发展方向的制约或限制。区域市场营销的许多职能需要借助总部的支撑才能实现。缺乏全面管理能力的人员。

二、专业化销售

(一)精准的销售定位

根据电信行业的特点,以及区域营销中心有限的资源,要想取得理想的业绩,首先必须做到精准定位客户服务,即合理布控营销人员。

行业客户顾问化。每个区域营销中心,都有价值较高的客户,我们称之为行业客户,一般在电信的月销售额在3000元以上。这一类客户虽然客户数量不大,但是对于电信贡献非常大,所以这一类客户是我们工作的重点。

顾问式销售与传统的销售理念不同的是,顾问式销售认为,客户是朋友、是与销售者存在共同利益的群体,好商品是客户真正需要的产品,服务本身就是商品,服务是为了与客户达成沟通。可以看出,顾问式销售将销售者定位在客户的朋友、销售者和顾问三个角度上。

一般说来,顾问式销售给客户带来最大的好处就是使客户在收集信息、评估选择和购买决定这三个过程中得到一个顾问,从而减少购买支出;同时,促进了企业的长期发展。顾问式销售使企业和客户之间建立了双赢的销售关系。

所以,对于定位在服务行业客户的销售人员,他们所服务的客户数不宜过多,一般建议不超过30户。

高端聚类行业化。高端聚类客户是仅此行业客户的对电信贡献很大的客户群,月消费在1000-3000元。这一类客户数量相比行业客户稍微多一些,但是这类客户是非常有潜力发展成为行业客户,所以这一类客户群的服务也不容忽视。

服务于这类客户群的销售人员,其工作除了做好客户关系外,更重要的在于发掘客户的潜在需求,即发展业务。他们所服务的客户数也不宜过多,一般建议不超过50户。

普通聚类社会化。经过前面两类客户的筛选,剩下的客户称之为普通聚类客户。这一类客户群数量众多,分布在区域各地,如果采用上述两种营销服务方式,那么将会需要数量众多的销售人员,这是经营上不允许的。所以,社会渠道成为这一类客户的主要服务方式。社会渠道又分为行商和座商两大类。行商,就是没有固定的经营场所,采用流动的方式寻找客户做销售。座商,拥有对外营业的固定店面,不仅可以开展行商的销售工作,也可以服务上门的客户。

在区域营销中心内部,设立社会渠道支撑经理,主要工作在于对社会渠道做好电信内部的支撑、业务指导以及社会渠道的拓展和优化。

(二)到位的支撑服务

销售工作的后援。区域营销中心销售人员的工作重点在于客户服务和业务销售,还需要做支撑服务的人员。销售人员和后台的支撑体系要有充分的沟通,销售人员将客户的想法充分反馈给后台人员,前后台一起设计,使得我们的解决方案能够满足客户的需求,实现客户的愿望。这是整个工作流程中的难点,也是一个团队合作是否协调的问题。

(三)专业的销售模式

提升团队的专业素质。坚持“以人为本”,适时地组织形式多样的团队活动,帮助团队放松身心、摆脱压力的束缚;加强团队专业化训练,提高团队整体业务水平,以适应各种业务的需要;主动参与业务部门的讨论,收集问题,通过组织管理体系的调整,将影响团队战斗力的压力问题拆分、化解,以利于业务部门开展工作。

适应行业特点,创新学习方式。采用分组学习、集中训练的办法。每周三晚上17:30-18:30为“每周培训日”,以客户部为单位开展政策学习、案例分享、营销系统使用和制订营销方案等学习活动,以此提升客户经理的工作能力。实行以业务骨干,不定期的对全体客户经理进行职业技能轮训,以此促使全体客户经理加强学习,提升协作能力。

开展“明星客户经理”评选活动。通过综合经营指标完成情况进行评比、排次并计入当月KPI绩效考核结果中。综合成绩靠前的员工,可参加区域营销中心小范围的集体活动,以示鼓励。

加大与兄弟区域营销中心客户经理学习交流力度。一是邀请兄弟营销中心的客户经理代表前来传经送宝;二是组织客户经理到兄弟营销中心实地交流学习;三是根据实际需要组织客户经理与后端部门的技术人员进行互动式交流和学习。