前言：中文期刊网精心挑选了绩效考核中的目标管理法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效考核中的目标管理法范文1
【关键词】目标管理；绩效考核；企业
目标管理在企业绩效考核体系中发挥着越来越重要的作用，目标管理围绕着人来展开，就是为企业职工设定工作目标，把成果当作标准，促使企业和个人取得最佳业绩，是一种有效的管理方式，在企业的发展中，构建以目标为中心的考核体系对于推动企业经营管理的发展并使企业获得经济效益有重要意义，本文对目标管理的具体概述，企业在实施目标管理上遇到的问题，如何在企业中实施目标管理以及如何构建以目标管理为中心的考核体系等进行具体讨论。
一，目标管理概况
目标管理是由美国管理大师彼得・德鲁克提出的，二十世纪五十年代在《管理实践》一书中中提出“目标管理”的概念，在目标管理的基础上他又提出“目标管理和自我控制”的想法。他认为人们通过确立目标来确立每个人的工作，可以提高人们的工作积极性，为企业创造经济效益。目标管理理念提出后得到了广泛的运用并取得明显的效果。在企业管理中，高级管理者制定战略目标，中层管理者制定中层目标，基层管理者制定初级目标，职工制定方案和任务，目标与成果相关，总结来说就是将目标进行自上而下的分解并进行自下而上的目标期望，将目标落实到每个人，进行责任分配，激发职工的自我控制意识，提高职工工作的主动性和积极性，促进企业的发展。
二、实施目标管理遇到的问题
（一）沟通不到位
在实施目标管理中，容易遇到沟通问题，可以毫不夸张的说，绩效沟通在绩效管理方面占有重要的地位，对企业的人力资源的管理也有非常重要的影响。但是在实际工作过程中，各层级的人员并不能做到切实有效的沟通，在对目标进行分解，对指标进行制定的时候，各部门的管理人员并不能与职工进行有效的交流，在制定各个岗位的具体工作内容，工作的时间，还有需要完成的工作质量等方面各部门的管理人员很难与职工达成一致的意见。在绩效考核指标进行具体应用的过程中，各部门的管理人员没有进行随时跟踪考核指标的运用情况，没有与职工对考核指标在运行过程中出现的不合理的地方进行沟通交流，缺少对指标的科学性评价，这对于职工在工作中积极性的发挥是不利的，也不利于提高工作的效率，进而对企业效益的提高有影响。
（二）绩效反馈不及时
在企业实施绩效考核指标时，没有注重绩效的反馈问题，，不能进行及时的反馈就不能探索企业存在的潜在问题，不能对企业的发展提出有效地改进意见。在绩效指标实施过程中，相关人员没有对指标应用的情况进行仔细观察，也就不能了解到指标的实际运行情况。更没有与职工进行有效的沟通交流，也就发现不了实际工作中存在的问题，无法顺利找到出现问题的原因，也不有利于企业职工对自己的工作情况有明确的认识，不利于企业职工发现自己工作中出现的问题并做有效的改进，为下一阶段目标的制定也增加了不小的困难。
（三）没有对目标整体性推进
在实施目标的过程中，由于制定的是一个完整的目标，所以要注重目标的整体性进程，但是在实际的实施过程中，企业没有做到对目标的整体性推进。绩效指标制定有自己的原则，也有自己的标准，对各个部门都有明确的要求。但也有职工在实施目标的过程中没有兼顾到目标的整体性，有的岗位的职工对目标采取认真的态度，有的职工就比较敷衍，这样就会无法对目标进行有效推行，从而影响企业的发展。
三、目标管理制定过程
目标管理的制定过程可以分为准备阶段、目标分解阶段、制定指标阶段、检测目标完成阶段，进而建立企业各类岗位的绩效考核体系。
（一）准备阶段
在目标管理实施过程中，要做好三方面的准备工作：一是做好对岗位的分类，对岗位进行管理类、业务类、生产操作类、服务类等分类。二是对每个岗位的特征进行分析。管理类岗位注重定性指标，对定量指标的要求就比较少，而且管理类岗位要注重计划性，充分发挥管理职能，做好组织和协调工作；业务类的岗位和管理岗位有相似之处，但业务类也有它自己独特的特点，业务类注重对定量指标的要求，侧重对定量指标的考核；生产操作类岗位还有服务类岗位就比较注重定量指标，它们注重实际操作，特别注重执行功能的发挥。三是对岗位的工作内容进行具体安排，并将具体工作内容以书面的形式向职工进行准确的传达，让职工明确自己的岗位职责，明确需要在工作中完成的绩效指标。
（二）对目标进行分解
在企业战略目标上，要根据企业的战略目标、上级管理层的要求、年度工作任务对绩效指标进行分解，争取将目标进行清晰化的分类，注重量化指标的制定。在企业各部门的目标目标上，要根据企业战略目标的清晰化的分类进行制定，争取在企业战略目标的基础上制定企业各部门自己的目标清单。在企业职工方面，需要根据企业各部门的目标清单，具体参考各个岗位的工作职责和需要完成的绩效指标，对各个岗位的目标进行制定，列出各岗位具体的目标清单。
（三）制定考核指标
在制定考核指标的时候，要坚持SMART原则，根据各个岗位的工作特点，在各个岗位的目标清单的基础上进行具体分析，对各个岗位的考核指标进行具体确定，制定各个岗位指标的考核标准。
在制定管理类岗位的考核指标时，要注意运用SMART原则，将考核指标进行清晰化的制定，还要根据管理类岗位的具体特点，就是注重定性指标，对定量指标的制定较少的特点，对考核指标进行制定，同时还要考虑到管理类岗位的管理和协调职能，考虑到管理岗位的计划性，制定管理类的考核指标，比如对于人力资源部合同管理职工来说，制定“完成新聘员工劳动合同签订工作”的考核指标，或制定“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”的考核指标。我们从这两个制定的考核指标上可以很明显的看出后一个指标更符合SMART原则，因为后一个指标比前一个指标更具体，后一个指标明确了时间，而且确定了前提条件，职工可以很明确的理解这个指标，进而对自己的工作作出详细规划。
在制定业务类岗位的考核指耸保要注意坚持SMART原则，要注意结合各个岗位的特点，根据各个岗位的工作职责来制定业务类绩效考核指标，同时还要兼顾业务类岗位独特的特点，就是侧重定量指标的制定，将注意力更多地放在这方面，还要考虑工作的时间因素，考虑职工可以在多长时间内完成绩效指标，明确指标制定的依据，明确具体的考核方法，使职工的工作更有效率，提高职工工作的积极性。
在制定生产操作类岗位和服务类岗位的考核指标时。要注意使生产操作类岗位和服务类岗位考核指标的制定符合SMART原则，需要考虑到生产操作类岗位还有服务类岗位独有的特点，就是注重可操作性、可实现化。制定具体的岗位绩效考核指标，使考核指标更易理解，更加明确，让生产操作类岗位的职工还有服务类岗位的职工有具体操作的依据，同时也方便进行管理。
（四）评价指标
在进行评价指标的时候，要坚持科学性原则，对指标评价做到合理化、科学化。想要知道制定的绩效考核指标是否合理，就要在实施的过程中进行具体考核，可以根据制定的各个岗位的考核指标对各个岗位职工的工作情况进行查看，看职工是否达到了考核指标，以及绩效考核的指标是否契合职工的工作内容，通过记录绩效考核指标在各岗位职工实际工作中的应用情况，进行绩效考核工作的展开，运用科学的方法查找绩效考核指标在职工工作的应用中遇到的问题，并针对遇到的问题，及时召集相关人员，搜集各方面的信息，对得到的信息进行科学分析，寻找有效的解决办法，制定相应的修改措施，促进绩效指标的完善，让职工更好地进行工作。
四、构建企业绩效考核体系
（一）制定考核指标体系
在进行企业管理的过程中，要注意构建考核指标体系，在制定指标的时候，要注意根据企业的实际经营情况，坚持市场化、效益化的原则，对绩效考核体系进行构建，提高绩效考核的有效性，注意做好市场调查，对市场有一个全面的把握，所有企业活动的最终目标要归于市场，所以要对市场的信息采用科学合理的办法搜集，运用专业的分析工具对市场信息进行分析，根据所分析到的有效结果对企业的指标的制定提供依据。注重在提高企业效益，降低企业成本的基础上建立指标，同时注重企业职工的参与度，争取让企业中的每个人都参与进来，搜集企业职工对企业指标建立的想法与意见，参考企业职工的要求，让指标的建立更加准确，更加符合企业的发展。
（二）与职工进行有效沟通
在构建企业绩效考核体系时，要注意与职工做到有效沟通，企业管理人员要对指标实施的过程进行仔细观察，掌握目标实施的进展情况，了解在实施过程中遇到的问题，及时得到有效的反馈，积极与职工进行沟通交流，积极解决遇到的问题，提出建设性意见，激发职工的积极性和创造性，并制定相应的奖励政策，实行多种奖励形式，促进职工进行保质保量的工作，培养职工在工作中的进取心，提高企业效益，提高企业的竞争力，促进企业发展。
（三）检测目标完成情况
企业负责考核的部门对职工的工作情况按时进行考核，并需要让职工及时得到考核结果，以便于职工根据考核结果对自己的工作情况进行分析，总结自己工作中的优势与不足。对于优势部分，职工可以在以后的工作中继续保持；对于不足的部分，职工可以寻求有效的办法进行改正，解决工作中出现的问题，提高工作积极性。通过检测目标的完成情况还有利于企业改进自身的管理，提高管理水平。
绩效考核中的目标管理法范文2
摘要：会计事务所的考核方法需要随着行业的进步不断发展。我国传统的考核方法是通过设计分级绩效考核指标构建绩效考核体系，虽然定量、明确，但难以定性。通过改进，采取了关键绩效指标法、目标管理法等方法，但两种方法各有利弊。目前情况下，最适合的是运用基于平衡计分卡原理构建的绩效考核体系。
关键词：会计事务所；考核方法；平衡计分卡
事务所绩效考核的方法随着行业的发展在不断完善更新，现阶段我国大部分内资事务所仍采用较为传统的绩效考核方法，即采用分级绩效指标考核体系对员工进行绩效考核。少部分事务所在传统的绩效考核方法基础上对部分领域提出改进，融入了较为先进的绩效考核理念，如平衡计分卡等考核方式，本文即对这些方式进行一定的分析，希望能有利于此一课题的研究。
一、传统绩效考核方法
传统绩效考核方法是现阶段我国大多数内资事务所采用的模式。它主要通过设计分级绩效考核指标构建绩效考核体系。被考核岗位的工作内容被划分为几个模块，各个模块之间是相互独立的。每个模块中会设定清晰的标准指导员工如何达成工作目标。通过设定等级选项，如“优、良、合格、不合格”等对标准进行分类。这种绩效考核方法的基础是事务所级别划分。它主要强调一下几点： 1.基本工资与奖酬幅度应随不同级别而异，并非是单一标准。2.晋升、定级制度也要有级差考核，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据。3.管理层报酬与各级员工报酬之间有一定的级差倍数。
这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于评价的实施。它的缺点主要体现在如何对标准进行定性，只有对工作相当了解的人员才能胜任标准的制定工作，除此之外，评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。
二、传统方法基础上改进后的绩效考核方法
1．关键绩效指标法
关键绩效指标法是以事务所年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映事务所、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。该方法的优点在于：有利于组织利益与个人利益达成一致，可使事务所战略目标尽可能成为个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现事务所总体的战略目标，达到事务所与员工共赢的局面。缺点是：KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。其次，KPI考核法容易将绩效考核完全固化成通过指标得出结论的过程，而忽略了人为因素的影响。最后，KPI并不是针对所有岗位都适用。
2．目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解成个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。目标管理法主要通过两大步骤来完成。首先，管理者与员工就组织目标与员工个人目标达成意见的统一，然后对工作的内容和时间进行具体安排。其次，工作截止时，管理者对员工所完成的工作于最初设定的目标相比较，并以此为依据对员工绩效进行考核。
目标管理法的优点在于：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，其评价结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，更有效地提高员工的积极性，增强其事业心和责任感。目标管理有助于改进组织结构的职责分工，因为若将组织目标的成果和责任划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。缺点是：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效进行横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
三．基于整体层面的绩效考核方法
事务所基于整体层面的绩效考核方法打破了传统绩效考核方法下的种种局限，它是事务所绩效考核体系改进的方向。其中最主要的也是运用最广的是基于平衡计分卡原理构建的绩效考核体系。
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度进行评价，并根据事务所战略发展的要求给予各指标不同的权重，形成综合测评体系，从而使得管理者能整体设计和实施绩效考核，最终促使事务所战略目标的实现。
平衡计分卡的优点在于以下四点。
1．平衡计分卡有助于事务所整体管理效率的提高
平衡计分卡所涉及的四个维度都与事务所未来的发展息息相关，平衡计分卡将原本独立的要素有机结合成一个整体，从而节约了事务所的管理成本，提高事务所管理的整体效率，为事务所未来成功发展奠定坚实的基础
2．平衡计分卡可以更有助于员工提高“主人翁”意识
传统的业绩评价体系强调管理者对下属下达指令，并通过考核来评定员工是否完成接收到的指令。因此，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则更侧重于目标管理，通过强调激励来鼓励下属创造性地完成目标。因为在具体管理问题上，事务所高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解事务所日常业务中的具体情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由事务所高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
3．平衡计分卡是企业管理者进行战略管理的有效工具
随着事务所不断发展，其面临的竞争不断加剧，战略管理对事务所持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和事务所的战略目标紧密相连，事务所战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
4．平衡计分卡更加强调团队合作的重要性
平衡计分卡使事务所管理机能得到更有效地发挥，团队精神是一个事务所文化的集中表现，平衡计分卡通过对事务所各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在事务所整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使事务所管理部门从整体出发进行决策。
5．平衡计分卡可以减少事务所的信息承载负担
现如今，企业面临的问题更多的是信息超载而非信息不足，随着全员管理的引进，当事务所员工向事务所提出建议时，总会不断有新的信息增加。这样会导致事务所高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使事务所管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
平衡计分卡的缺点在于：首先，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。其次，平衡计分卡很难做到与预期一致的有效执行，一份典型的平衡计分卡需要至少半年去执行，另外还需额外的时间对结构进行调整，使其规则化，从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。最后，平衡计分卡的运用需要事务所全体员工自上而下有较强的认可度，因此在实施过程中遇到的障碍也会比其他方法多。
参考文献
[1].常勋. 会计师事务所的绩效考核与激励机制[J]. 中国注册会计师, 2006(04): 25-27
[2].葛文雷、董明敏. 平衡计分卡与会计师事务所的价值管理[J]. 财会月刊（理论, 2006(02): 18-19
绩效考核中的目标管理法范文3
【关键词】：人力资源管理、绩效考核、考核方法
一、 绩效考核综述
（一）、绩效考核的定义、作用
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容其最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能，是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段。
（二）、绩效考核方法
目前企业当中采用的绩效考核方法差异很大,但总体可分为排序法和目标管理法。
（1）排序法
排序法是用来考核员工某一单一因素绩效特征或综合绩效特征由高到低进行排列的一种简单又适用的考核方法，比较适合于规模较小的组织。
（2）目标管理法
目标管理法是一种管理哲学,是指员工与上司经过协商制定个人目标,然后以这些目标作为对员工进行考核的基础，将员工个人的目标和企业的组织目标结合起来,以达到激励、培养员工的目的。
二、员工绩效考核存在的主要问题
绩效考核结果差异性不大，平均化明显。考核在个别部门中依然存在流于形式现象，无法发挥绩效考核的真正目的，具体原因有以下几个方面：
（一）、考核者的考核意识不强，执行力度小。考核者担心因为考核，打击员工积极性，一般更倾向于采用激励为主的打分方式。
（二）、指标量化程度低。考核中量化指标少，大都以定性指标为主，缺少明确量化的衡量标准。比如财务管理部在工作任务栏中填写“完成七月份帐务处理、发票系统数据的录入，写出财务分析报告”，就很难量化。如果对工作任务确定考核标准，如未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次，应收、预收、应付、预付等会计核算的出错不超过[ ]次，通过各岗位标准的制定，就不会只有从“做”与“不做”打分，而是通过完成任务的效率、工作质量的高低和努力程度的大小进行打分。
（三）、评估方法的不合理，不科学。评估信息未能得到有效收集和记录，评估时不可避免产生主观臆断打分。
三、绩效考核体系亟待解决的问题
（一）、对公司战略缺乏有效支持
绩效考核实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分配工作任务的过程，变公司高层压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而实现公司的整体目标。但现实的状况是公司各部门的绩效目标并不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解，难以引导所有员工趋向组织的目标。
（二）、绩效指标的设置不尽完善
绩效考核的指标设置是绩效考核的起点，同时也是一个难点。在绩效指标的设置方面主要存在两点不足：一是缺乏清晰的目标及考评标准。由于缺乏清晰的目标及考评标准，致使考评人只能根据被考评人所罗列完成工作的内容和本身的“感觉”走，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大，使评分结果不具有说服力及可比性。二是定性化指标偏多、定量化指标偏少，无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，必然会影响考评工作的严肃性与有效性。
五、绩效考核改进措施及设想
面对绩效考核目前存在的问题，我们必须做出相应改进，以逐步推动绩效考核工作，满足不断发展的要求。
（一）、对评估人和被评估人都进行必要的培训，明确绩效考核指导思想。针对“业务杂、考核对象多、绩效指标广”的情况，对现行绩效指标体系进行反思，力求精简、有效，通过部门人员的会议研讨，对绩效考核过程中存在的指标设置、权重比例、态度考核、考核结果等出现的问题提出了相应的解决策略。通过在绩效考核体系运行前召开全体员工动员大会，提高员工对绩效考核体系重视与认识。
在绩效考核体系推行的前期，人力资源部打算派员分别参与各部门的月度工作会（总结本月工作，布置下个月工作），了解员工月度工作情况，参与部门任务分配和指标制定的过程，要求各部门领导在会中就要对员工的工作标准做出一些描述，在会议过程中人力资源部可就绩效目标设定等内容予以专业指导，把一些优秀部门的做法予以分享，共同提高绩效指标制定的科学性与合理性。
（二）、逐步完善考核指标
考核指标是绩效考核的基础和依据，只有将每一个指标做实做透才能保证绩效考核体系发挥实在的功效，才能降低考核不公平的风险。考核指标体系应随着内部管理能力的提升逐步完善。目前主要采取三种解决方式，在实际操作中，可以联合使用。一是针对定性指标可采用标准描述法，按优良中差4个等级进行描述（见附表）。二是增加绩效考核手段弥补指标量化不足，要求考核者针对评分结果写明理由，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，填写绩效沟通记录表，以监督绩效的公平性。三尽量由第三方提供考核数据，避免造成的指标难度人为下降。
四、结论
没有绩效考核就等于没有管理，解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前企业的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。
1、 韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理.2006(1).
2、 温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005(4).
3、 《基于能力的人力资源系统开发与管理》 彭剑锋、饶征中国人民大学出版社 （18）
4、 世界五百强企业管理标准研究中心，《绩效测评与管理》，中国社会科学出版社，2004年（10）
单位邮编:详细的收件地址:厦门市思明区软件园二期望海路17号楼之一501室
绩效考核中的目标管理法范文4
本文在总结绩效考核及其常用方法的基础上，结合关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性和应用框架，通过实例归纳关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。
一、绩效考核及其常用方法
绩效考核是通过应用各种科学的方法对企业员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。
目前常用的绩效考核方法可以分为结果导向考核法和过程导向考核法。结果导向考核法主要依据员工的工作结果进行判断；过程导向考核法则主要依据员工在工作中的行为做出评判。
结果导向考核法主要包括评分表法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡等。其中，评分表法根据规定工作的质量和数量等要素对员工的工作表现进行逐一评价、打分并汇总得到工作业绩的最终成绩；目标管理法是指由上下级共同决定并分解各阶段应达到的绩效目标，且定期检查目标完成情况的管理方式；关键绩效指标法是将绩效目标明确为关键指标，在确定关键指标标准的基础上，将员工的表现与关键指标标准进行比较的考核方法；平衡记分卡是将企业的目标从财务维度、顾客维度、内部业务维度及学习与成长维度等不同纬度分解落实到员工层面，进而考核员工的业绩表现的方式。
过程导向考核法主要包括关键事件法、行为观察量表法、行为定位评分法、360度绩效评估法等。关键事件法，通过对员工工作中最好或最差的事件及其形成过程进行认定评价的方法。行为观察量表法是将观察到的员工的每一项工作行为与评价标准进行比较评分的方法；行为定位评分法是对明确的、可观测的工作行为中每一项职务指标做出评分量表，进而给出对应行为等级的评价方式。360度考核法是从不同角度获取员工行为表现的评价，然后对这些评价结果进行分析评估的方法。
二、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性
作为典型的结果导向性绩效考核方法之一，关键绩效指标法提炼了企业运作过程的关键要素，对其相应运作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而分析衡量绩效表现。
与过程导向性绩效考核方法相比，房地产开发企业更适宜采用结果导向性绩效考核方法。房地产行业的周期性特点决定了房地产开发企业业绩表现的季节性和波动性。为公平体现房地产开发企业各部门各员工的业绩，需要剔除不同周期阶段和不同季节对各部门员工努力过程的影响，因此，结果导向性绩效考核方法更适合用于房地产开发企业。
与其他结果导向性绩效考核方法相比，关键绩效指标法更适用于房地产开发企业的绩效考核。一方面，以关键绩效指标为核心的绩效考核体系是实现房地产企业经营目标，增强房地产企业竞争力的有效方法。明确的关键绩效指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标、检测与业绩目标有关的运作过程、及时发现潜在的问题和需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人；另一方面，作为房地产开发企业战略目标的分解，关键绩效指标的确定为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，可以帮助员工充分认识企业发展的最大驱动力。
三、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用框架
关键绩效指标法的核心思想是将影响80%工作的20%关键行为进行量化，并将这些行为确定为具有可操作性的目标。
1.设置关键绩效指标的原则
通常，关键绩效指标的个数控制在5-12之间。在设置指标时，要遵循下列基本原则：
具体性原则，即关键绩效指标要切定的工作实际并适度细化；
可度量性原则，即关键绩效指标应是可以数量化或可量测化的指标；
可实现性原则，即关键绩效指标应是员工在付出努力时可实现的指标；
现实性原则，即关键绩效指标是可以观察的、现实的指标；
时限性原则，即要设定完成关键绩效指标的期限。
2.应用关键绩效指标法的流程
应用关键绩效指标法的流程如图1所示。
由图1可知，应用关键绩效指标法时，第一，要明确企业的总体战略目标；第二，要确定为达到总体战略目标所需的支目标，确保企业各部门各员工的绩效结果与企业的总体战略目标一致；第三，进行企业内部流程的整合与分析，以提取影响企业发展的关键要素；第四，明确各部门的关键绩效指标；第五，将各部门的关键绩效指标层层分解，落实到员工个人，形成企业的关键绩效指标体系。这样，当员工个人的工作目标达成时，其业绩会支持和实现部门和企业的战略目标，推动企业不断发展。
四、关键绩效指标法在某房地产开发企业绩效考核的应用实例
成立于2001年的H集团是专业的房地产开发企业和服务企业。目前，该集团的开发项目遍布全国的10多个城市如北京、天津、重庆、成都、贵阳、沈阳、唐山、西安、三亚、哈尔滨、长沙等。
H集团自2007年开始实行基于关键绩效指标法的企业绩效考核评价体系。经过近5年的实践，应用效果良好且有力地促进了集团的发展壮大，年销售额从评价初期的20亿元提升到2012年的100亿元左右。
这里，以H集团天津分公司工程管理部为例，总结关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。
根据H集团的总体战略目标，天津分公司确定了为达到集团总体战略目标所需的支目标，以提取影响分公司发展的关键要素，进而明确各部门的关键绩效指标。其中，天津分公司从财务、客户/市场、业务运营、内部管理等4个维度为工程管理部设置了9个关键考核领域和11项关键绩效指标，见表1所示。工程管理部据此整合部门内部流程，并将指标分解到部门所属的每一个员工，最终形成关键绩效考核体系。
在这些设置合理、目标明确的关键绩效指标引导下，H集团天津分公司工程管理部员工很好地完成了当年的计划和任务，为部门、分公司和集团公司的发展发挥了应有的作用。
绩效考核中的目标管理法范文5
关键词：绩效管理；方法适用性；民营企业
当前，中外企业在实践中运用的绩效管理方法不胜枚举，但这些方法大多源自国外，当它们借鉴到我国企业中时，却出现了“水土不服”的现象。此外，考虑到中小民营企业所具有的独特的“中国特色”等因素，更加要求企业在绩效管理方法的引进和运用上进行本土化的改造和创新。下面分别对目前比较流行的五种绩效管理方法在中小型民营企业中的适用性进行一些探讨。
一、“德能勤绩”考核法
这是我国民营企业运用最多，也是最能被企业管理层所接受的一种方法。它符合我国的传统思维和文化习惯，且简单浅显，更容易被员工接受。它最大的特点在于，它是一种人员倾向性的考核方法。因此，在KPI设定的时候很难将指标量化，不适合对一线工人或基层管理人员的考核。如果企业所有岗位的考核都运用这种方法，那么，很可能会将绩效考核流于形式。由此，我们可以得出这种方法的适用性：
(一)适用于企业中层以上岗位的绩效考核；
(二)适用于企业年度综合绩效考核；
(三)适用于初创期或成长期内的企业绩效考核；
(四)适用于由国有企业转制而形成的民营企业。
二、360度绩效反馈考核法
360度绩效考核法又称为“全方位考核法”，它通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。这种方法最大的特点是“看似完美，操作不美”。它的优点大部分都停留在理论阶段，但在实际过程中，反而暴露种种弊端。特别在中国文化的背景下，员工自我管理的意识淡薄，很难发挥出理想中的提升员工自主性和自我控制、提升员工积极性和体现员工价值等优点；另外，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，这就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的评价意义。最后，这种方法由于要求一个人由多个人同时进行考核，势必耗时耗财，并不是一般小企业所能承受的。由此，我们得出这种方法的适用性：
(一)适用于业务类岗位的综合绩效考核；
(二)适用于拥有大量年轻员工的高素质人才的企业；
(三)适用于成熟期且资金比较雄厚的企业；
(四)适用于拥有丰富绩效管理经验的人力资源管理专家的企业。
三、目标管理法
作为一种绩效管理方法和工具，目标管理法在历经了半个多世纪以来仍然以它独特的目标量化理论而受到各大企业的认同和推崇。该方法的核心思想是认为企业大目标是通过最初设定好的若干个小目标的实现而实现的。因此，该方法会对员工在完成每一个小目标时产生激励效应，特别当大目标实现后，企业给予适当的报酬或奖励时，产生的激励效用更大。而随着这种环环相扣目标群的陆续实现又能使企业真正实现有效管理，且分工明确，考核规范。相反，也正是这个特点，同样会有一些负面影响。例如，整天实现小目标会使企业过分强调短期目标，再加上实现长期目标的引导期长，到最后势必造成工作倦怠而淡化最终目标。又如，一整套分解好的目标群，若在实施的过程中发现某个目标有误差，想要及时修正或改变计划是很困难的，因此，该方法的动态性较差。综上所述，我们可以得出该方法的适用性：
(一)适用于有稳定的客户群或主营业务收入的企业；
(二)适用于初次建立绩效管理体制的知识型企业；
(三)适用于强调人性化管理的企业：
(四)适用于以项目管理为主要运营方式的企业。
四、平衡计分卡
平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，自它创立至今，风靡全球。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、内部运营和学习发展。其核心思想是：以财务为核心，从而实现绩效评价与财务目标的结合。它最大的贡献在于在绩效管理中有效克服了单纯利用财务指标的局限，并有效地向企业管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面投资来实现新的股东价值。该方法中四个方面的指标体系互为杠杆，相互促进，能使企业运营地非常健康，但同时，如此复杂的指标体系也往往会使员工由于抓不住重点而茫然无措，结果不了了之。由此，我们可以得出该方法的适用性：
(一)适用于不能直接创造主营业务收入的员工的综合绩效管理；
(二)适用于已经建立了工作说明书和KPI体系等基础性工作相当完备的企业；
(三)适用于培训体系比较健全的企业：
(四)适用于处于成熟期的高素质人才聚集的知识型企业或高新技术企业。
五、PDCA循环绩效管理法
“PDCA'’即计划、执行、检查和处理，该方法是从生产管理中借鉴而来，它所强调的“持续”、“循环”和“改进”的核心理念，与企业绩效管理的目的如出一辙。当PDCA循环运用在绩效管理中时，就会演变成绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，简单易操作。它最大贡献在于帮助企业动态性、系统性地实现了绩效的持续改进，从而使企业绩效进入一个良性循环。同时，该方法在运行的过程中还可以督促企业建立通畅的沟通渠道，并能引导企业在建立绩效管理体制时由结果导向型管理转变成注重过程型管理。该方法在执行过程中由于始终进行着不断地改进，会使员工背负过大的压力而出现工作倦怠。由此，我们可以得出该方法的适用性：
(一)适用于处于扩张期的生产型企业：
(二)适用于对员工素质要求不是很高的企业；
(三)适用于已经建立了比较完善的KPI体系的企业；
绩效考核中的目标管理法范文6
关键词 财务治理 投资效率 企业经营绩效
一、相关概述
对于企业日常管理来讲，财务管理是其中的一项重要内容，也是企业治理系统中的一个子系统，是对企业财务管理权力进行分配的相关制度的落实。一般来讲，企业财务质量主要是围绕财权配置、财务监督、财务控制以及财务激励等四个方面来进行分析和评价的。科学有效的财务治理活动不仅能够提升企业财务管理质量，避免投资损失和浪费，同时也有助于优化单位资金配置，提升自身使用效率和效益，对于企业长期健康发展都具有重要的积极意义。一般来讲，科学有效的财务治理可以降低企业的成本，并在很大程度上改善企业的经营管理绩效。
二、财务治理、投资效率与企业经营绩效关系分析
财务治理质量越高，则企业资本的投资效率也就越高。一般来讲，没有效率和效益的投资会使得企业自身的有效资源被浪费或者闲置，并对企业的经营管理效率产生不利影响。企业实施良好的财务治理不仅能够有效降低企业自身的委托成本，同时也可以规避和防范债权人、股东的信息不对称风险，进而提高企业的资本投资效率。从这个意义上讲，企业高效合理的投资能够提升资金使用效率，并进一步提升企业的经营绩效。
强化企业财务治理，进一步发挥财务监督管理的职责，实现企业财权的合理配置，提升企业财务激励的力度也能在很大程度上降低企业的委托成本，规避带来的风险和问题，减少信息不对称。企业实施财务治理，其中的一项重要内容就是财务监督，财务监督的好坏不仅关系着财务治理的质量，同时也对企业经营绩效以及投资等重大经济活动有着直接的关联关系。一般情况下，企业财务治理质量越高，成本就越低，所产生的信息不对称问题就越少。从这个角度上讲，企业管理者实施良好的财务治理不仅有助于获得更好的投资机会，获得更多的低成本资金进行投资活动，同时也能够极大地提高单位的经营管理绩效，实现投资效率和经营绩效的同步提升。
另一方面，企业在进行投资活动时也需要依靠财务监督和财务控制来进行必要的管控，一般情况下，良好的财务治理活动对于投资效率的提升主要是体现在两个方面，即财务监督和财务控制，但是相比较于财务监督和财务控制实施激励以及权利配置对于企业投资效率的影响却比较有限。这主要是由于当前我国企业治理的现状来讲，即使对于企业财务权利进行比较明确的规定，也不能够确保其完全在财务监督和财务执行上进行有效的完善，各项监督治理制度在落实上还需要进一步强化。正是基于此，切实强化财务监督和财务控制可以在很大程度上改善企业资金的配置效率，提升投资效益和投资效率。与此同时，也需要企业管理者紧紧围绕财务激励和财权配置这两个方面进行强化，切实保障各项财务治理制度能够落实到位，在推动企业经营发展的基础上，更好地保护投资者的经济利益。
正是由于财务治理活动可以有效推动企业资金的合理配置，在降低无效投资和低效率投资的基础上推动企业投资活动和经营绩效的提升。从这个角度上来进行分析，财务治理活动对于企业的经营活动本身也有着积极的间接影响。好的财务治理活动能够直接降低企业的经营成本，提升管理绩效。财务治理活动越好，公司的经营绩效也就越好。
企业的财务治理活动可以依据治理的内容和环节划分为财务控制、财权配置、财务监督以及财务激励等多个方面，在实际中可以发现，不管是有投资影响的财务活动还是无投资的财务活动，实施财务控制和财务监督对于企业的经营绩效在正面影响上都是非常大的，相比较于财务控制和财务监督，财务激励以及财权配置对于企业经营绩效的影响则相对小一些。从这个角度上讲，企业良好的财务治理活动对于企业经营绩效的影响主要是依靠财务监督、财务控制来实现的，财务激励和财权配置的作用相对小一些，财务控制和财务监督对于财务治理的作用比较显著。
三、财务治理、投资效率与企业经营绩效考核方法分析
企业经营绩效考核是单位日常管理的重要内容，也是推动单位科学化发展，提升员工工作效率和工作效益的重要手段，实施科学有效的经营绩效考核方法不仅能够有助于降低单位的管理成本，提高单位经济效益，同时对于保障和支撑单位长期健康科学发展都具有重要的现实意义。一般来讲，单位进行经营绩效考核主要有以下几种方法和手段：如关键绩效指标法、360度反馈法、平衡计分法以及目标管理法等，这些方法在经营绩效考核管理上各有优缺点，单位在管理实践中可以结合自身实际需要和行业特点灵活加以运用。
第一，关键绩效指标法。关键绩效指标法在运用中主要是围绕分析和研究工作绩效的主要特征来实现的，结合自身实际提炼出最具有代表性的关键性指标，并形成一套关键指标考核体系，在此基础上实现对经营绩效的考核管理。单位组织实现自身目标，推动科学化管理的重要手段。单位组织需要结合自身实际和管理要求合理选择经营绩效考核方法。推动单位战略目标的实现，推动单位绩效管理的提升，依靠目标管理方法确保单位组织管理目标能够顺利得以实现。能够全面衡量单位的战略目标以及相应的实施效果，依靠建立和完善关键指标考核体系来逐步将单位的战略发展目标转化为单位的管理活动和管理流程，在此基础上逐步推动单位健康持续发展，提升单位核心竞争力和经济效益。
第二，平衡计分卡法。单位实施平衡计分卡法经营绩效管理时一般都是围绕学习与成长、客户、财务以及内部业务流程等方面来展开的。一方面平衡计分卡需要考量产出情况，另一方面也要对单价未来的成长潜力进行考核，从内部流程管理以及客户等角度对单位运维情况进行分析评价，将单位短期行为跟长期发展进行关联，在此基础上实现整套绩效考核指标体系的健全完善。具体来讲，平衡计分卡法在实施中要针对下面六个方面的要素来进行，分别是目标值、绩效指标、维度、战略目标、行动方案以及管理任务等，是一个系统的战略目标管理评价体系。
第三，目标管理法。目标管理法是单位组织的最高管理层针对自身发展实际和外部环境的变化，制定出的一整套管理机制和措施。其总目标就是实现单位组织的既定目标，并对任务进行细化层层落实到各个具体部门和个人，依靠目标的制定和落实来实现单位组织整体管理目标，是对总目标进行细化、分解和落实的过程。
四、结语
总的来讲，财务治理理论是当前公司治理学术研究领域的新内容，也是公司进行投资活动和经营管理活动的主要的管理内容。在公司财务治理上主要是围绕财务控制、财权配置、财务激励以及财务监督这四个方面来实施的，良好的财务监督和财务控制可以在很大程度上提升单位的资金使用效率和使用效益，提升经营绩效，实现良好的财务治理效果，对生产经营活动产生积极推动作用。同时，好的财务治理也会对经营本身产生间接的影响。在降低企业成本的基础上有效改善企业的经营业绩。实施经营绩效考核管理是单位组织实现自身目标，推动科学化管理的重要手段。单位组织需要结合自身实际和管理要求合理选择经营绩效考核方法。推动单位战略目标的实现，推动单位绩效管理的提升，依靠目标管理方法确保单位组织管理目标能够顺利得以实现。
（作者单位为鲁银投资集团股份有限公司）
参考文献
