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医院绩效考核分配方案范文1
[关键词]护理绩效；绩效考核；分配方式；创新及问题
[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213
在医院里，护理与医疗相辅相成，密不可分，是整个医疗作业中不可或缺的一部分。与医、技人员的工作内容相比，护理服务具有工作量大、工作涉及面广、技术含量相对较小、专业服务立项少、收费低、群体占比高的特点。正是这些专业特质决定了构建护理人员综合绩效评价框架的维度和考核的内容。
1护理绩效考核分配体系的实施背景
长期以来，在医院的劳务分配中普遍采用收支结余按比例分配，护士所得直接与科室经济效益挂钩的模式。由于目前医疗服务定价机制中存在劳务价格的倒挂现象，这种分配模式最终引起了护理人员的劳务分配与其服务内涵和劳动价值相背离，造成分配秩序倒挂，激励机制失灵，人力资源配置引导失灵。医院临床一线科室护士工作积极性和事业忠诚度降低，急、危、重症病房不但人难招且辞职率高，人护理人员队伍不稳定等情况不断出现。
以上现象引起了院领导和相关部门的高度重视，从2011年起我院开始着手对医院护理的管理模式及护理工作量及工作质量的考核、分配路径进行了广泛、深入的调查和研究，并在此基础上重新制定了护理绩效考核―分配方案，于2013年7月开始实施至今。
2护理绩效考核分配体系的框架设计
根据国家医改精神及卫生部《医院实施优质护理服务工作标准（试行）》（卫医政发〔2010〕108号）、《中国护理事业发展规划纲要（2011―2015年）》（卫医政发〔2011〕96号）文件中相关要求，结合绩效管理原则和护理工作的目标和我院护理人员的实际工作习惯，医院决定建立并实施BSC与KPI相结合的护理绩效考核体系。内容涵盖工作质量、满意度及卫计委关于护理工作管理的其他重点管理考核指标。主要包括：
（1）设置护理人员岗位奖。以本市最低工资标准设置护士岗位奖，按各单元编制护理人员数量发放。对急、危、重症及高风险科室适当提高标准实施倾斜。
（2）将日常护理工作量区分为基础护理工作量及护理治疗工作量，依据技术和风险要求，分别赋值体现。测算全院各护理单元的平均护理时数，将各专业间不同技术要求、风险程度的护理工作同一量化为可比工作量系数。
（3）各单元的绩效工资总额=本单元编制护士人数×岗位奖标准+基础护理工作量分值×工作量系数+护理治疗量分值+（―）质量、满意度等考核奖励（处罚）金额。
（4）个人的绩效奖金由科室护士长按各人出勤、职务、岗位、班次等考核情况进行统计、考核及分配。
3护理绩效考核分配体系的创新及亮点
（1）护理绩效考核分配方案设计过程中，美国哈佛大学的RBRVS价值评估理念，“平均护理时数”标准以及二维均衡绩效管理考评―分配模式等国内外先进的考核工具和方法的采用，在理论依据、考核分配模式及实施方法上保障了新方案更具备科学性和先进性。
（2）方案在制度设计层面上实现了卫计委关于“薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险较高、技术性强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬”的管理要求。我们欣喜地看到，新方案实施后临床科室特别是护理技术要求高、风险大的急、危、重症科室均在分配中排在前列，而专业技术要求相对较低、工作内容单一、风险小的科室则相对靠后，从真正意义上实现了护理薪酬分配的正确排序、分配结果的公正和透明。
（3）实施后的护理岗位薪酬支付水平，是依据市人社局公布的年度人力资源市场职业（工种）工资指导价位、工资指导线和人工成本水平结合我院规模按高标准进行的设定，为如何合理确定护理劳务价格提供了权威的劳资市场参考。
（4）薪酬结构的整体平衡上，以“建机制、保基本、兼顾效率和公平”的指导思想为抓手，将工作重心放在建立符合护理工作性质的绩效考核分配体系上；增设反映地区物价指数，保障护士基本生活水平的岗位奖；根据护理工作特点，将分配比例更多体现在护理专业内涵和岗位职责上，向无服务立项或项目收费低的基础护理倾斜。这样既兼顾效率要素又体现了公平，并将收入差距控制在合理、健康范围内。
（5）分配过程中，既综合考虑护士岗位、班次、职称、工作量等因素，又能根据本院护理管理的特点，灵活设置要素实施考核，分配办法更贴合护士工作习惯，方便计算，很快得到了护士们的理解和接受。
（6）方案推行的同时，实施护士整体岗位竞聘，开放了人员流动平台和通道，让护士与岗位间实行双向选择，动态平衡，护理岗位管理更趋公平、公正、透明。
4护理绩效考核分配体系的问题及改进思路
新的护理绩效考核分配方案经过半年的试行，在全院职工的理解和大力支持下，日趋平稳。今后需要逐步完善的地方：
（1）护理绩效考核评价体系是以平衡计分卡（BSC）结合KPI指标为基础设计的。BSC评价法的四个维度（财务、质量、客户以及发展成长）方案中只涉及了质量、客户和发展成长维度，由于项目标准成本库尚未建立，财务维度中关于成本控制、资产管理以及效率方面的评价内容急待厘清与完善。
（2）电算化手段仍然无法跟上，对核算的完成、信息平台的搭建，直至形成一体化成熟的工作成果均相去甚远。
（3）试行后，应探索建立绩效管理对护理质量及护士工作效率情况实施追踪评价的评估模型，用以实现对绩效体系进行持续改进及不断完善。
5结论
我院作为全区首家实行护理垂直绩效考核分配的医院，在探索建立医疗绩效评价体系和医务人员薪酬支付机制的研究道路上迈出了坚实的第一步。护理绩效考核分配方案的成功实施，形成了以绩效考核为导向的护理岗位和质量管理机制，对促进高素质护理队伍的形成，对促进医院全面协调、可持续发展具有重大意义。在此基础上构建科学、系统、高效的绩效考核体系，完善人力资源管理，实施公平合理的薪酬制度，不断完善符合绩效PDCA的管理模式，也是今后我们努力的方向。护理绩效考核分配的成功实施，也为今后医、技人员薪酬支付机制的改革奠定了坚实的基础，并获取了宝贵经验。
医院绩效考核分配方案范文2
关键词：医院，绩效，考核，和谐就医环境
党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。
一：医院绩效管理产生及发展
绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。
二：实施绩效考核后的成效
1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。
2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。
3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。
4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。
5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。
三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议
在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。
1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。
2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。
3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，
而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。
四：总论
综上所述，医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。
医院绩效考核分配方案范文3
关键词：医院；绩效工资；注意问题
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
一、分配要素分值的设定要合理
针对很多医院进行分析和研究，分配要素主要就包括主观和客观两种，而工龄、职称、学历是客观要素中所包含的内容；而岗位的风险、技术含量、工作量以及服务态度都是归属于主观要素中的内容。在制定分配方案的时候，医院管理者要尤为注重分配的要素，尤其是针对主观分配要素的分值区间一定要引起足够的重视。在进行测算的时候会发现，每个人的硬件是进行客观要素分值的主要依据，若是主观分配要素的最高分值定的不是很高，这样的话，绩效工资在进行分配的时候，得分主要参照客观分配要素，在这种情况下，个人的条件被引起足够的重视，但是医务人员的风险、业绩以及技术含量的价值就不会太过重视，这样的话，绩效分配方案建立的作用也就无从谈起，而且每个科室之间的绩效工资也会出现很大的差异，很多人都表示不支持，对于改革的顺利进行也没有任何帮助。正确的做法就是：主、客观分配要素的分值区间设定要保证基本一致，针对临床一线人员的工资待遇要保持不变，并且进行一定的提升，而对于一些风险和技术含量都不高的岗位人员的工资应该在一定程度上进行降低，这样一来，分配就会偏向于高风险、高技术含量的医护岗位。
二、定岗之前应先定分
在医院中，分配制度改革和医院用人制度改革之间都是存在着一定关系的，它们之间可以相互促进，共同进步。因为在最近几年中，不管是什么样类型的医院都在运用绩效工资制，在实际操作过程中，若是在员工进行双向选择、签订聘用合同之前，没有将各岗位会遇到的问题和相关的风险等一些主观要素的分析提前确定下来的话，就会出现，每个科室负责人在进行评分的时候，为了保全颜面，造成分值之间没有太大的差别，更严重的还会出现每个人最终的评分结果都是相同的；或者一些科室负责人按部就班地进行评分，最终的结果可能就是各科室成员对于结果表示不满，甚至因此会出现成员之间闹僵的现象，对工作带来很严重的影响，绩效工资的调控威力也就得不到充分地发挥。正确的做法就是：在医院进行人事分配制度改革的时候，结合实际情况，制定评分标准，科室负责人要依据岗位、任务和业绩的不同层次进行评分，并且还要积极配合相关人员，将每个科室内除了职称、学历和工龄等客观要素以外的相关风险、技术含量以及工作量等，在主观要素的角度上进行评分。在进行双向选择、签订聘用合同的时候，针对受聘者来讲，一定不要有所隐瞒，要将之后岗位中面临的风险、任务和工作量进行交代，让受聘者自己去选择。这样的话，分值的确定是具有一定客观性的，岗位、任务和业绩是定酬的主要依据，而受聘者在这种情况下也能够明确地知道岗位的分值，再进行岗位的选择，就算是自己岗位的分值比较低，也没有任何怨言，这样的话，因为评分结果而影响工作的现象就不会发生。
三、绩效考核指标设定要恰当
各科室的考核指标和员工个人的考核指标都是包含在医院绩效考核指标中的内容。医院在制定绩效分配方案的过程中，设定考核指标在其中是尤为重要的，考核指标的合理性，对于绩效考核体系的完善和健全是有很大帮助的。各科室和员工个人绩效综合考核的内容以及绩效考核的标准都是通过考核指标的设定来得以实现的，通过设定考核指标，每个科室以及员工对于工作的态度也会出现很大的变化，这样的话，各科室以及员工的行为就会受到一定的约束。也就是说，通过设定考核指标，各科室以及员工就会明白自己的职责所在，对于他们未来的工作方向和发展途径也会有一个明确地认识，对应的自己获得什么样的报酬也会更为清楚。所以，站在这个角度上进行分析，在整个绩效综合考核体系中，考核指标的设定起着尤为重要的作用，它能够发挥指导性的作用。正确的做法就是：在对绩效考核指标进行设定的时候，应该根据实际情况，选择出最合适的定量指标和定性指标。在选择指标的时候，科学性和适用性是一定要重点进行考虑的，将财务和非财务指标结合在一起，制定出来的业绩评价体系。例如，针对各科室来讲，量化成分较多、约束力较强、独立性较高的考核指标是最好的选择，也就是将定量指标作为重点，定性指标作为辅助；站在普通员工的角度上进行分析，其工作内容大部分都是由上级安排制定的，有较强的依赖性，没有复杂的工作内容，所以，量化成分少、需要上下级随时充分沟通的考核指标就是最好的选择，也就是将定性作为重点，定量作为辅助。
四、绩效评估要科学
绩效评估就是指采用专门的方法，对各科室和员工个人完成绩效考核指标的情况进行考核评估，来衡量、评价其工作表现。因为绩效评估不仅与员工的个人经济利益直接相关，而且是医院做人事决策时重要的参考指标，因此绩效评估就好比是一把双刃的剑，好的绩效评估制度可以搞活整个医院，但是如果做法不当，问题就会产生，进而导致许多意想不到的后果。现阶段我国的一些医院在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成，这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。特别是在现代的医院形式、医院文化以及员工的自身素质和自我管理能力提高的情况下，这种传统的方式已受到严重的挑战。正确的做法是：采用“度绩效评估制度”对各科室及员工进行绩效评估，通过不同的考核者对科室考核包括科主任自评、各科室互评、院领导及病人等；员工个人考评包括员工自己、上级主管、同事、下属和病人等.从不同的角度来考核，全方位、准确地考核科室和员工的工作业绩。这样不仅使绩效评估体现了公正、公平、公开的原则，能真实地反映科室和员工的工作实绩，而且尽可能地避免了绩效评估的负面影响，能起到改进、保持、发展的目的。
参考文献：
[1]郑建华.血液透析护士综合绩效考核方法的研究[J].护理学杂志,2011(21).
[2]张蓉,高莉,高晓琳.激励机制在聘用制护士管理中的作用[J].护理研究,2008(15).
医院绩效考核分配方案范文4
关键词：奖金分配；绩效考评
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02
一、医院奖金分配与绩效考评的概念
1.所谓医院奖金分配，就是以医院各临床、医技科室的工作数量和质量为科室分配的基本依据。向临床第一线和有突出贡献的科室和人员倾斜，适当提高工作效率、工作质量双高的医技科室分配水平，以公平原则兼顾行政管理和后勤人员分配。逐步拉大临床、医技、后勤三系统的分配差距。
2.所谓绩效考评，在医院科室综合目标考核方法的基础上，结合医院实际情况。以医疗、护理、效益、质量、管理等目标内容，分别制定不同专业的临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等的科室绩效指标考核体系。
二、医院奖金分配与绩效考评的内容及关系
1.医院奖金分配方案
按临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等来进行分类：
临床有病房手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次、手术台次为核算奖金基础；
临床有病房非手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次为核算奖金基础；
临床门诊科室，是以门急诊人次为核算奖金基础；
医技科室：指检验科、B超室、放射科、心电图室、内镜室等科室，以检查工作量人次核算奖金，以支出占收入比例为调节线。支出占收入比例每增加5%扣除奖金总额的1%；支出占收入比例每降低5%奖励奖金总额的1%，以此类推。
无收入科室（医疗奖金平均数为基数加科室工作量奖）
（1）药剂科：80%
（2）营养室：80%
院部、行政、后勤
（1）部：医务人员平均奖80%，以职级系数递增
（2）财务、信息： 医务人员平均奖80%（系数按院部职级系数递增）
（3）总务、设备：医务人员平均奖60%
2.绩效考评内容
绩效考评从效益、质量、工作量、工作效率、医疗质量、护理质量、精神文明、防保、药占比、综合治理、院办等方面进行综合考核。
细化以医疗质量为主体的精神文明建设考核标准。强化考核和奖惩度，促使医院医疗质量、服务质量和管理水平稳步提高。
（1）业绩贡献考核
将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩。
①临床有病房手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日、手术率考核
临床门急诊人次考核由门办等考核，临床出院病人、住院床日考核由医务科考核，出院病人考核分按终末病历和住院医保考核；住院床日按运行病历考核，手术率按实际手术台次考核。
②临床有病房非手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日考核
③临床门诊科室按临床门、急诊人次考核
临床门急诊人次考核由门办，药剂科考核。
④医技科室工作量单项考核
医技科室将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩
工作量考核分由党办、门办、医务科、设备科进行考核。
（2）职能部门考核
由各职能部门进行考核，各职能部门包括院办、党办、门办、医务科、护理部、人事科、药剂科、院感科、保卫科。
3.医院奖金分配与绩效考评的关系
将收集的各类考核分归类，考核分与各科单项工作量奖相乘得出各科实际发放额。二者互为作用不可偏废，前者是基础，后者是保障。
三、现有医院奖金分配的缺陷
1.因我国医疗服务定价的现状导致大多医技科室的收入高于临床服务类收入，进而产生医技科室人员奖金容易高于临床科室人员奖金，不利于医院长期发展。
2.目前的价格体系无法全面反映医疗服务高技术、高风险的价值含量。尤其是新技术的推行，新技术应用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不给予相应的政策支持，将不利于推行开展新技术、新疗法的积极性。
3.医院一般执行院科二级分配方案，由科室完成二次分配，科室拥有较大自，很难做到在科室内部按劳分配，科室内部奖金分配不尽合理，长此以往，可能导致业务发展不均衡，高称与低职称人员分配不均，人员无工作积极性，使奖金能起到的激励作用越来越小。
4.医院奖金分配方法与工作量挂钩是导致“ 看病贵” 的一个因素：在医疗服务市场中由于供需双方信息不对称，患者往往被动地接受医生为他们所选择和提供的服务。奖金分配方法与工作量挂钩，加之社会不良风气对医务人员的侵蚀，为了提高奖金水平，在逐利意识的驱动下，往往为患者提供“ 大处方” 、 “ 大检查” 等过度医疗， 甚至巧立名目， 向患者多收费、 乱收费， 严重损害了患者利益， 也严重损害了医院的声誉。医院以创收逐利为经营目标，通过“ 过度服务”来提高收益、不必要的检查和治疗，最终导致医疗费用不合理上涨。
四、绩效考核周期和办法
1.考核周期考核分为月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核与月度奖金和科主任津贴挂钩。
2.考核办法考核评价办法为定量评价和定性评价相结合，客观评价与主观评价相结合。
3.定量考核指标框架
五、完善奖金分配的举措
1.按劳分配，效率优化，兼顾公平，强化院科二级管理和科学的综合考核制度。
2.按岗定酬，与业绩挂钩。设立临床科室工作数量奖及工作效率系数，要适当拉开科室之间奖金分配档次，调动职工工作积极性。
3. 职能部门设立考核小组，根据各自的职责分别对科室进行考核，从医院基本指标、医德医风、医疗质量、护理质量等方面进行每月一次的质量检查考核，对考核结果实行百分制，直接与科室效益挂钩。
4.分配可以实行院科两级分配模式。立足“调结构、转方式、转机制”，以科室核心业务工作量为主要目标考核分配，结合绩效考核和成本控制，提高工作效率，注重内涵质量和疑难病种，对门诊、住院、手术、操作和治疗等临床劳务工作量根据工作质量、难易度和技术含量等量化成工作点数，根据各临床业务科室不同的业务工作特性，将临床业务科室进行分层分类，划分成非手术科室、手术科室和医技科室等进行分配。
总的来说，医院可以根据各科室以往的经营状况和绩效来预计影响实际工作的各种因素，制定一个标准绩效，通过实际绩效与标准绩效的差异分析，客观反映科室和内部人员实际绩效，有效地提高工作效率，有利于奖金与工作量挂钩，与收入分离，可以更充分地体现多劳多得的分配原则。我国医院应积极尝试这一先进的绩效管理方法，开展标化工作量测算工作，逐步建立起适合我国医院特点的单位工作量测算和绩效评价体系，实现规范的医疗服务量的标准化管理。
六、对于绩效考评的作用
合理的奖金分配方案是医院激发职工积极性，促进医院发展必不可少的一个手段。单纯以绩效考核发放奖金，分配奖金来源与收入无关，这样也不利于医院。应宜采用的科室核算与绩效考核相结合的奖金分配核算办法，有利于提高医疗服务质量；能正确反映科室的管理水平；有利于调动职工工作积极性；有利于医院加强经济管理。它采用多项复合性元素参与奖金核算，符合当前医疗机构财务管理的要求，值得医院之间相互借鉴和实际应用。同时，在当前网络经济时代，在医院网络信息平台上建立绩效考核系统，以绩效评价为核心的科学管理长效C制，以满足医院管理者的信息需要，也能早日实现综合绩效网络化，自动化、智能化管理，提升医疗机构的工作效率与服务水平，充分调动医务人员的工作积极性，为我国的医疗改革事业与机构管理升级发挥应有的作用。
参考文献：
医院绩效考核分配方案范文5
[关键词] 医院绩效工资；分配制度；人事管理
[中图分类号] R197.322[文献标识码] C[文章编号] 1673-7210（2012）03（c）-00150-02
Reform practice and thinking of hospital performance payment distribution system
ZHOU Chao1 ZHANG Yujie1 CAI Xiaoman1 SUN Zhonghe2
1.Anhui Tumor Hospital, Anhui Province, Hefei 230031, China; 2.Nanjing First Hospital Affiliated to Nanjing Medical University, Jiangsu Province, Nanjing 210006, China
[Abstract] Hospital performance payment distribution system concerns the vital interests of hospital staffs, so it has great significance to establish and improve a performance distribution and payment system that accords with the features of the hospital and the characteristics of the industry. Through reform of the personnel system and practice of a new performance payment distribution system, a performance distribution and payment system that possesses the features of the hospital and accords with the characteristics of the time has been explored in our hospital.
[Key words] Hospital performance payment; Distribution system; Personnel management
医院绩效工资管理既是现代医院人力资源管理系统和运营改革中的关键内容，也是实现科学化管理医院的必然要求。通过用人制度的改革、岗位设置以及竞聘上岗等措施，逐步导入新的绩效分配观念、建立新的现代医院绩效管理和薪酬管理模式、提高医院整体绩效水平和员工的工作积极性，是医院管理者面临的时代命题。我院就如何建立符合自身特点的绩效工资与薪酬制度及相应的岗位绩效考核评估体系，进行了大量实践探索和研究。
1 医院绩效工资分配制度现状
1.1 绩效分配与薪酬制度实施现状
目前，安徽省医院职工的工资收入总体上分为基本工资、超劳务奖金两部分，其中，基本工资按照国家及省市规定，根据工作人员职务与级别不同，执行国家统一的政策与标准；超劳务奖金作为医院内部分配的绩效薪酬，其考核与分配方案由各家医院自行制订。尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”形式。各科室由于效益不同，超劳务奖金不同，而同一科室人员，多是按人头平均分配，缺乏对关键岗位（临床一线）和业绩突出医务工作者的薪酬分配倾斜，起不到激励作用。另外，医院效益与医疗服务收入密切相关，各家医院由于效益收入不同，职工工资收入差距较大。加之缺乏相应的激励机制和完善的分配制度，容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题。
1.2 我院绩效工资改革及实施现状
我院是省级专科肿瘤医院，在岗职工470名，编制人数202名，实际开放床位400张。自2010年7月起针对正式编制职工实施预发职工生活性（绩效）工资补贴，人均达2 830元/月。对于院内聘用人员的预发绩效，经讨论，实施院聘用人员管理规定，自行确定采用一部分聘用人员参照正式职工管理、另一部分聘用人员按照职务与浮动工资相结合的发放形式，适度增加待遇，实行浮动工资与业绩相挂钩，有效调动了职工积极性。2011年7月，全院聘用职工按资历增加预发绩效生活补贴，取得专业技术职务并聘任相应岗位的聘用人员按院内规定统一调整预发绩效工资。临床医技科室绩效工资实行二次分配，由各科室根据业务收入进行成本核算后计发。全院职工收入大幅提高，收入差距拉开，绩效工资分配制度成效初显。
2 绩效分配制度现存问题
尽管绩效工资制度在医院管理中发挥着促进作用，但也存在局限性和缺陷。
2.1 部分职工利益可能受损
由于医院传统文化和习惯的存在，绩效工资制度的推行可能会影响以前的工作方式，有些员工的利益会受到影响，导致部分绩效优秀的职工不满，甚至促使其离开科室或医院。不同医院、同一医院不同科室的职工可能在业务水平相当的情形下，由于诸多客观因素（如医院规模、患者住院率等）的影响，易导致较大的绩效收入差异。
2.2 职工对绩效工资制度缺乏理解和认识
医院实施绩效工资制度是一项长期而繁重的工程，由于职工之间相互沟通以及信息交流不畅，导致无法建立统一的绩效分配制度，甚至可能误导职工行为，为增加眼前绩效收入而忽视责任风险，形成恶性竞争：如诊疗人员为增加业绩而对患者开具一些与疾病诊治无关但昂贵的药品等有违职业道德的不良行为。在实行绩效工资制度时，医院管理者为强调医院经营活动的安全和顺利运营，缺乏对实施绩效工资重要性的认识，或者由于医院职工的收入相对较高，对绩效工资实施缺乏必要的认知，并对绩效工资存在着排斥现象。
2.3 亟待建立绩效考核与评估体系
医院因其特殊性，各岗位所承担的医疗责任和风险不尽相同，要建立医护人员绩效考核与评估体系难度很大，实施绩效考核与评估的成本高昂。
3 医院绩效工资分配制度的设计
实施绩效工资，不是简单的涨工资，而是要同医疗卫生单位规范津贴补贴相结合，同建立医疗卫生单位工作人员的考核机制相结合，其是建立一种新的分配机制。各类人员的绩效工资水平到底如何确定，需要根据医院自身条件因地制宜地制订绩效工资制度。
3.1 绩效工资的确定
绩效工资计发主要根据职工“表现”和“贡献”来综合量化评定。绩效工资多少取决于其实际竞聘到的岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，但这一分配方式需要在实践中不断完善和修正。具体来说，绩效工资应按以下几类来综合确定：
3.1.1 服务质量服务质量的确定应该考虑几个问题：首诊负责制情况；诊断及报告符合率；有无差错、事故、纠纷及投诉；医疗文书（病历书写）规范；药品使用情况；患者满意度等。这些是客观衡量职工工作绩效的重要依据，能为职工晋升、降级提供依据。
3.1.2 工作数量绩效工资要综合考虑工作量、能力和贡献大小，以调动医护人员积极性。工作量的负荷情况考察包括病床数、床位使用率和周转率、加床量等。
3.1.3 成本控制主要以降低成本、控制不合理消耗、降低医疗费用及减轻患者负担程度为指标。成本控制的考核以规章制度、标准成本为依据，检查医院各成本指标的完成情况。一方面可以此为依据，评价成本控制的绩效并按规定的办法计算额度，达到激励的作用；另一方面通过考核发现成本控制管理中存在的问题，采取改进措施，提高成本控制水平，实现用比较合理的费用提供更为优质的医疗服务的目的。
3.2 绩效工资的分配
3.2.1 绩效工资的构成绩效工资是活工资和超劳务奖金的新分配形式。绩效工资＝基数×绩效比率±奖惩数额。绩效工资基数由医院按业务收入总量中一定比例确定绩效工资总量，再除以在岗职工总数得出平均基数；医院依据科室成本核算、学科发展程度、风险责任大小核定不同科室绩效工资总量和基数。绩效工资比率通过绩效考核确定，反映职工个体的工作能力、质量、效率及完成工作任务指标情况。奖惩是正、负激励所得收入。
3.2.2 按“绩”分配职工工资总额=岗位工资+薪级工资+津补贴+绩效工资。岗位工资主要以职称（按国家工改政策）统一确定；薪级工资主要由工龄和任职年限套改确定；绩效工资是医院最具有活力的部分，每月根据临床工作业绩及效率由财务科核算后确定，数量一般具有不等性，其体现了职工的业绩及医院业务量变化的关系。绩效分配制度的实行能提高医务人员的工作积极性和医疗服务质量。
3.3 绩效工资的考核体系的建立
3.3.1 绩效考核标准绩效考核标准对医院实施绩效工资分配至关重要。医院人事部门通过对职工工作完成情况进行分析，按照德、能、勤、绩等方面进行量化考核。医护人员、医技人员、行政后勤人员要分三类考核，并建立与各岗位相对应绩效考核标准，不同科室的考核标准应有所差异。绩效工资分配要对临床一线、重点学科有所倾斜，将职工的工作表现与建立的标准相对照，客观公正的对职工进行定期（可按照1年2~3次）绩效考核，减少主观因素对绩效工资发放的影响。绩效考核标准要保持相对稳定，在实施过程中适时修订，从而使绩效管理考核更加科学规范[1]。
3.3.2 绩效信息的沟通与反馈及时的绩效信息沟通与反馈是医院绩效工资顺利实施的保障。医院管理者将绩效分配信息及时反馈给职工，并通过有效的沟通，促使医务人员深刻领悟绩效考核目的，如果绩效考核不能提高医务人员的工作积极性和创造性，医院绩效考核最终只能以失败告终。考核的目标是激发医务人员的工作积极性，消除对绩效工资分配差距的错误理解。通过有效的沟通，管理者将工作目标及工作完成情况（即绩效工资分配的结果）传递给被考核者，使其认识到工作中的不足，从而达到激励目的。通过相互沟通与及时的信息反馈，帮助医务人员建立合理的绩效目标，使其对绩效工资分配充满信心。在实施绩效考核时，医院管理者应与职工一起制订绩效目标和实施计划。当实际绩效工资收入明显低于预期标准时，医院管理者应与职工一起分析原因并采取必要措施。只有在沟通与反馈中不断汲取职工的意见与建议，才能使考核更趋完善。
4 绩效工资分配制度的实践体会
4.1 要坚持利益兼顾、全员受益、和谐共进的原则[2]
医院绩效工资分配制度的实施必须坚持合理公正、兼顾全员的原则，坚持以人为本的理念，充分调动全院职工的积极性和创造热情，促进医院和谐发展。我院从实践到理论，然后又回到实践，经过几年探索，绩效工资分配制度改革现已取得初步成效，实施过程中多次组织召开全院绩效分配工作方案会议，着重强调要完善医院绩效综合考评分配制度，认真落实科室二级分配，增收节支，重点向临床一线倾斜，向重要科室倾斜，使院科两级分配更科学、合理，促进了科室管理质量和医疗服务水平的提高。
4.2 应让职工意识到绩效工资分配的差异性
医院各个岗位所承担的责任和风险有所不同，在实行绩效工资的同时，要充分体现绩效分配的差异性，使医院能够留住高端技术人才。管理者要充分考虑职工的心理承受能力，针对个别职工不能正确对待绩效分配差异而产生的消极负面情绪，积极与之交流，对其所作出的努力给予肯定，在保证绩效工资激励作用的前提下兼顾全体职工利益。
4.3 绩效工资分配制度尚需在实践中不断完善
由于医院绩效工资评价指标体系设计时所处的医疗环境在不断变化和发展[3-4]，绩效分配体系的内容、评价方法、考核权重等方面必须随之适时进行系统地调整和改进，这样才能保证绩效工资分配真正合理。随着我国新医改方案的逐步实施，医院实施绩效分配工资制度将逐步走向科学化、规范化。实行绩效工资分配制度是今后医院全面可持续发展的必经之路。
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医院绩效考核分配方案范文6
摘要目的：探讨护理绩效考核改革方案对提高病区护士满意度的效果。方法：护理绩效新方案在科室试行后，连续8个月对全科护理人员发放问卷调查表，比较实施护理绩效考核新方案前后护士对护理管理的满意度。结果：新护理绩效考核方案实施后护士对护理管理总体满意度明显高于改革前，差异有统计学意义(P<0.05)。结论：护理绩效改革激发了护士工作的积极性，增强了主动服务意识，进一步稳定护理队伍，提高护理管理效能。
关键词 改革护理绩效考核方案；外科；护士满意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045
为进一步发挥绩效管理的效能，提高病区护理人员工作积极性，以医院“护理绩效分配方案指导意见”为参考，护士长多次组织全科护士讨论，在原先科室护理绩效二次分配方案的基础上，去除主班和治疗班岗位分值，以日班岗位分值代替，缩小不同年资护士值夜班的分值差距，确定护理工作量的考核维度，秉承公平、公正、公开、透明的原则，实行积分考核法，根据不同岗位（层级）、职称及学历确定分值，绩效分配向夜班护士倾斜，实行同工同酬，根据工作质量、患者满意度、工作业绩予以奖惩，体现多劳多得，优劳优得［1］，取得了良好效果，现报道如下。
1资料与方法
1.1临床资料我科定编床位61张，在岗护理人员16名，年龄22~44岁。学历：本科9名(56.25％)，大专6名(37.50％)，中专1名(6.25％)。职称：主管护师4名(25.00％)，护师9名(56.25％)，护士3名(18.75％)。护士分层：N3护士2名（13.33％），N2护士7名（46.67％）,N1护士6名（40.00％）。设总责任护士1名，组长2名。
1.2方法改革前实施常规绩效考核，改革后实施新的绩效方法具体如下：
1.2.1实行积分考核法。病区绩效奖金总额分为基础奖和护理工作量、工作质量奖两大部分。护理绩效基础奖占奖金总额的70%，护理工作量和工作质量奖占奖金总额的30%。
1.2.2护理绩效基础奖金项目包括岗位分值、层级系数、学历系数［2］。岗位分值组成：责任护士11.5分，组长11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年护士8分，4~6年护士8.5分，7~10年护士9分，11~15年护士9.5分，>15年护士10分），夜班11~18分（≤3年护士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年护士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年护士：小夜班15分，大夜班16分；>15年护士：小夜班17分，大夜班18分）。层级系数：N4护士1.1，N3护士1.06，N2护士1.0，N1护士0.96。学历系数：本科1，专科0.95，中专0.9。
1.2.3护理工作量考核维度及分值统计。将护理工作量分为9个考核维度包括新入院病人、全麻手术、局麻手术、危重病人、抢救病人、化疗病人、PICC维护、包病人总数、出院病历质控［3］。每例新入院病人和局麻手术责任护士记1分，其他班次记0.25分；每例全麻手术和危重病人责任护士记2分，其他班次记0.5分；每例抢救病人责任护士记4分，其他班次记1分；每例化疗病人责任护士记0.5分；每例PICC维护责任护士记0.3分；责任护士每护理1个病人记0.2分，其他班次记0.04分；出院病历首次质控每份记0.2分，出院病历二次质控每份记0.05分。各护士下班前认真统计自己的护理工作量，如实记录量化项目的例数，相互监督，护士长核实无误后每月进行统计汇总。
1.2.4护理人员工作质量考核。病区内部建立由护士长、护理骨干、护士组成的护理质量控制路径，严格按照质量考核标准对护理人员从护理服务、技术质量、护理科教研3大方面进行全面考核，包括加分项目和扣分项目。加分项目有科研立项、、优秀带教老师，省市院级表彰、加班等增加分值5~40分；扣分项目有护理差错事故、服务投诉、违反劳动纪律、理论操作考核不达标等扣除分值2~20分［4］。
1.2.5计算公式。个人总分＝个人每月基础总分×层级系数×学历系数；每分奖金额=奖金总额×70%÷病区总积分；个人绩效基础奖＝个人总分×每分奖金额；个人考核总分=个人每月工作量总分+质量考核分；每分考核奖金额=奖金总额×30%÷病区考核总积分；个人考核奖金数＝个人考核总分×每分考核奖金额；个人总绩效奖=个人绩效基础奖+个人考核奖金数。
1.3评价标准使用2012年自行设计的护理管理问卷调查表，调查表内容包括护理人员对病区绩效考核方案和护理质量考核方法的知晓程度，对现行的考核指标满意程度，是否需要改进，绩效考核方案能否真实反应护理人员的工作量和质量，对护理人员有无起到激励作用，考核结果是否与实际工作有差距，目前的绩效考核制度能否体现公平公正的原则，目前的管理体制能否体现护理人员的价值，护理人员对目前的工作环境和氛围是否满意。填写方法为在每个问题的相应答案选项中打钩，每项最高5分，最低1分。新绩效考核方案在科室试行后，连续在2013年3~10月（改革后）利用召开质量分析会的时机对全科护理人员进行集中发放护理管理问卷调查表共112份，当场收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）护理管理问卷调查表112份进行比较。护士满意度评分标准：总分50分，分值40~50分为满意；分值30~39分为基本满意；分值在10~29分为不满意。
1.4统计学处理采用PEMS 3.1统计软件，对改革前后护士对护理管理满意度进行配对资料的符号秩和检验。检验水准α=0.05。
2结果（表1）
3讨论
3.1设定护理工作量奖病区以往的绩效考核方案仅拿出奖金总额的20%与工作质量单项考核挂钩，没有量化工作业绩，不能体现多劳多得、优劳优得的原则，缺乏激励机制［5-6］。新的绩效方法涉及到各班次的工作量考核维度，具有可操作性，直观明了，打破原来干多干少一个样的懒惰状态，改变以往少数护士不愿多护理病人、不愿配置化疗药物、不愿承担PICC维护等情况。通过这种客观真实可考量的数据给予护士公平公正的评价，鼓励护士积极分管病人，承担相关护理工作［7］。
3.2调整各班岗位分值既往绩效方案中低年资与高年资护士值一轮夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保证了高年资护士值夜班的动力，也提高了年轻护士值夜班的积极性。病区形成了夜班护士新老搭配，老护士认真带教，严把护理质量关的良好氛围。既往绩效方案中主班、治疗班的岗位分值为10分，且不需要分管病人，工作相对单纯，导致大家的眼光都瞄向这两个岗。改革后的绩效方案去除了主班、治疗班的岗位分值，以日班岗位分值代替，主班、治疗班由护士轮流上岗，体现了不同层级护士的权益，而避免了利益冲突。
3.3进一步强化管理效能提高了护士满意度护理绩效基础奖金分配方案促进护理人员不断学习，努力提升学历层次，力争护士分层稳步进阶，在全科护理队伍中形成一种比学赶帮的良好局面［8］。工作质量奖考核，实现了护理目标管理，通过正面激励的手段，辅以适当负强化，以规范护士的行为，增强护士的责任心和服务意识。通过全方位考核护士的各项护理工作，及时发现工作中的不足，通过信息反馈，有效地控制护理质量，使质量管理真正进入制度管人，绩效激励人的轨道［9］，从而有效提高护士自身素质，提升护理质量和服务水平。表1显示，护士的满意度明显提高。
3.4借助信息平台持续改进我科运用绩效管理模式取得了满意的效果，但也发现了不足，比如工作量的考核维度不够细化，PDA在医院信息系统中的应用领域不够宽阔，未能将每位护士每天的工作量记录在数据库内［10］。在今后工作中，我们将借助信息平台，根据实际情况进一步完善绩效考核体系，循序渐进、持续改进，实现科学、合理、有效、动态管理，使护理人员的劳动力价值真正有所体现。
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