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员工考核机制范文1
面对现状，我们深入分析研究，找准问题，制定措施，克坚攻难，自加压力，以创建学习型企业和责任铸金牌活动为载体，以同业对标为抓手，大力开展教育培训，积极探索研究新形势下教育培训工作面临的新的问题和挑战，建立健全教育培训规章制度，不断创新培训思路，更新培训方式，丰富培训内容，逐步建立了一套培训形式多样、内容丰富、激励效果明显、“培训、考核、使用、待遇”相结合的教育培训新体系，在公司上下形成了比、学、赶、超的学习文化氛围，生产人员紧缺的矛盾得到了明显缓解，公司安全生产局面稳定，效率和效益稳步提升。
一、专业管理的主要做法
1.员工教育培训工作主要程序
2.主要流程说明
（1）认真开展培训调查。公司每年年初，都要深入到班组一线，通过调查问卷或召开座谈会等形式，倾听员工对上一年培训工作的意见和建议，及时掌握员工工作中遇到的实际困难和问题，摸清员工需要补充哪些知识，哪些方面的技能需要提升，哪些人员需要提高，为全年培训计划的制定和工作的开展提供决策依据。
（2）组织人员进行培训需求分析。培训需求分析，是制定培训内容的重要环节。根据培训调查情况和公司全年工作目标任务，公司年初召集各部门培训负责人员，从组织、工作和个人三个方面进行分析，确定公司当前对人员素质的要求，完成某项工作需要什么条件的人才，以及部分员工绩效不佳的原因（主要从态度、知识、技能三个方面分析），从而确保了培训内容和培训方式的针对性，提高了培训的实效性。
（3）确定培训内容。根据不同类别、不同层次、不同岗位人才的特点，结合公司实际和调查分析结果，设计合理的培训项目和培训内容，注重培训内容向业务知识的扩充与更新、专业技能的训练与强化、企业理念的培育与升华、现代思维的开发与训练等方面发展，并将确定的培训内容和要求以文件形式下发至各部门，明确目标，落实责任。
（4）选择合适的培训形式。针对培训内容和培训人员的不同，本着集中培训和分散学习相结合、理论培训和现场培训相结合、内部培训和外出培训相结合等原则，分层次、分类别地开展培训。目前公司主要采取的培训形式有集中培训、现场培训、跟班培训、录制课件、外聘专家授课、外出培训、在职学历教育等。
（5）严格培训跟踪考核，确保培训质量和效果。为确保培训质量和培训效果，要求参加培训的人员，培训结束后，除进行必要的考试和考核外，还必须结合自身工作实际向人力资源部递交培训总结，对予应付了事或不交总结的，培训费用不予报销或不予结业。一些涉及专业广、应用性强的培训，公司要求参加培训人员必须以集中培训、现场培训或录制课件等形式，将所学知识或技术传授给相关人员，即节省了成本，又达到了知识、技术的推广应用。
每半年，人力资源部组织相关人员到各部门就教育培训计划落实情况、技术推广应用情况等进行跟踪检查，年底进行总结考核，评选出教育培训标杆部门和落后部门，奖优罚劣，促进了培训工作的有序开展。
二、过程控制与考核
1.建立员工培训档案
建立完善的员工培训档案，内容主要包括员工年龄、参加工作时间、毕业院校和所学专业、岗位、职称、技能等级、员工培训内容、培训时间、培训结果等，便于对员工培训进行跟踪考核，同时作为员工职业发展的重要参考依据。
2.加强考核，严格奖惩
公司将教育培训作为全年工作的重点，与公司其它重点工作同部署、同检查、同考核，每半年人力资源部组织人员进行检查考核，年底评出教育培训标杆部门。对于教育培训工作重视不够、组织不力、未完成教育培训任务的部门，除在全公司通报批评外，还按照综合奖考核办法扣部门当月综合奖的8%。对于完成较好的部门，按规定给予资金奖励。对于员工不愿参加培训或培训不合格的，要求在规定时间内进行补训，影响上岗条件的，实行降岗或待岗。
员工考核机制范文2
关键词：吉林省；公务员；绩效考核制度
中图分类号：C962 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.06.55 文章编号：1672-3309（2012）06-132-02
2011年5月，在总结试点经验的基础上，根据上级文件要求，吉林省在周密计划和多次整改的基础上，制定并下发《吉林省行政机关公务员岗位绩效考核办法（试行）》，吉林省9个市州和长白山管委会全面开展了行政机关公务员岗位绩效考核工作。长春、吉林、辽源、白城4个地区和长白山管委会的党委系列公务员也实行了岗位绩效考核。
一、吉林省公务员绩效考核制度的改革与完善
随着《公务员法》和相关考核激励制度的建立和完善，公务员考核的内容、标准和程序得以进一步细化和规范。吉林省将公务员的考核结果与晋职、晋级、奖惩结合起来，有效地避免和减少了公务员在工作过程中人力资源浪费的问题，同时也体现了公务员履行在职务过程中发挥的重要作用。但是，相比企业人员的绩效考核，公务员绩效考核内容很难被量化成具体指标，这一特性决定了考核实践的难度。
每名公务员岗位绩效考核指标的制定，与政府绩效评估计划紧密结合。政府各部门按照承担的重点工作任务，制定出部门绩效评估计划。在此基础上，将部门绩效评估计划进行细化分解，落实到每个公务员，制定出公务员岗位绩效考核指标，二者紧密结合。单位性质不同、职务层次不同、岗位职责不同，考核指标也不同。工作任务按照岗位职责，以月、季度、半年为时间节点，明确完成每项工作任务的措施、质量、效果，同时，根据工作的难易程度合理赋予分值，使定性的描述成为定量的指标，实施精细化的考核管理。
吉林省突出加强平时考核，平时考核权重占年度考核的70%，这意味在一定程度上平时考核直接决定年度考核的结果。每月、每季度或每半年工作结束后，被考核人要提交阶段性工作报告，部门直属领导可以根据该时期被考核人的工作状况，参照以往年度的考核指标，提出相应的评价意见，经主管领导审核后，报本单位人事处存档。
在岗位绩效考核中，直属领导按照规定的考核周期（每月，每季度或半年），在被考核人评判栏中按照A、B、C、D、E相应等次的评价意见，分别对应不同的分值。直接领导赋分权重占70%。
全年工作结束后，除完成平时考核外，还要组织民主评议，对工作成效突出或工作失误造成损失的公务员，确定加分或减分。为了避免出现优秀比例过高，民主评议时，按A等次不超过15%、B等次不超过40%加以限定，用以调节考核结果。将平时考核得分、民主评议得分和加分减分累加，按照得分分值确定公务员年度考核等次。
其中，连续两年被评为“优秀”等级的，可提前一年参加下一级别职务的竞选；对于在考核过程中被评为“基本称职”的，将对其进行谈话，一年之内不能晋升任何职务，不得享受年度奖金；在考核过程中被评定为“不称职”的，则有被降低职务的可能。严重的，将予以辞退。
二、吉林省公务员绩效考核的特点
（一）能够根据不同岗位的指标制定相应标准
按照吉林省政府要求，各地区、各部门要按照本地区实际情况，针对不同层次、不同类别、不同岗位人员工作职责的实际情况，设计出不同的考核评价指标。设置指标要适度，不能过高或过低，既要调动大多数人的积极性，又要发挥激励作用。要突出重点，在德、能、勤、绩、廉五个方面，重点突出德和绩的指标设置，将岗位绩效指标具体化、细致化，加大量化考核力度，同时还强调，工作任务要细化到岗、具体到人，做到任务分派有所指，工作任务有所依，限时限量完成工作目标。
（二）加强公务员岗位的日常考核
吉林省加强了公务员日常考核的比重，日常考核占年度考核总分的70%。吉林省以各部门成立的岗位绩效考核工作小组为依托，由各级人事部门负责组织日常工作考核，建立健全日常考核的档案管理机制，加强信息储备能力，建立健全考核工作档案，同时，吉林省还按照相应的事件节点，利用工作的间歇时刻开展考核，并对考核结果及时上报，及时公布，极大地加强了考核工作的时效性。
（三）实行分级负责制，责任直接落实到个人
吉林省要求各地、各部门，必须按照分管负责制的准则，建立一级抓一级、一级对一级负责的考评机制。实现对公务员个人工作绩效的评价更加直接、客观，评价结果更加准确、权威。
（四）重视岗位绩效考核结果的运用
在奖励措施上，对年度考核被评为“优秀”等级的实施奖励，对考核得分在90分以上但未被确定为优秀等级的，部门将给予一定的物质奖励；在优秀比例上，向政府绩效评估结果好的部门倾斜，适当提高优秀的比例。在职务任免上，吉林省将把考核结果作为调整公务员职务的重要依据。在行政问责上，对评为基本称职或不称职的，按规定进行诫勉谈话、调整岗位、离岗培训、降职使用；对连续两年考核结果为不称职的，予以辞退。
三、吉林省公务员绩效考核取得的成效
（一）绩效考核制度有利于客观地评价公务员，起到了良好的激励作用
在推行公务员绩效考核中，运用定性与定量相结合的方法，对公务员的道德、能力、勤奋、业绩、廉洁等方面作出较为客观、全面、公正的评价，并确定公务员的奖惩、升降和工资待遇等，一方面，在政府内部公开业绩，可以检查公务员工作是否尽职尽责、努力工作，激励公务员提升工作业绩；另一方面，向社会各界公布公务员工作成效，也可以得到社会的认可与支持，提高公务员的公众形象，进而提升政府的公众形象。
（二）绩效考核制度有利于加强对公务员的管理和监督，科学合理的使用人
实行科学有效的绩效考核，让群众参与评议，加强对公务员的监督，有利于完善公务员的制度管理体系，使公务员获得较为公平的评价，从而形成对政府公务人员的奖励、处罚、升迁、降职、工资制度等的客观依据，实现科学用人的目标。
（三）绩效考核制度有利于加强公务员队伍建设，提高行政工作效能
建立健全科学的公务员绩效考核制度，能够促使政府公务人员按照党和政府的方针政策，按照本职位的实际要求，增强服务意识，规范服务行为，提高服务质量，加强行政能力，强化自我监督，促使公务员整体素质不断提高。考核结果的客观、公平、公正，更有助于发现人才，挖掘人才，确保德才兼备、使能干事、会干事、敢干事、干成事的公务员得到留用、提拔和褒奖，同时对于不称职公务人员予以降免或撤职，是公务员队伍得以良性运转的有效途径。同时，公务员能力、素质的提高和服务、敬业精神的增强直接关系到行政工作绩效的提高。建立科学的公务员绩效考核体系，能清晰划分责任，做到定岗定责。责任清晰，任务确定，落实到人，就能够极大地促进实际工作绩效的提高，改进政府人员行为规范、形成一个运转协调、公正透明、廉洁高效的政府职能部门，提高公共社会服务质量和效益。
四、结论
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关键词 绩效考核 绩效考核制度 作用 误区 措施
绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”
一、绩效考核的涵义
绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。
员工绩效考核体系的构建是一项复杂而系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。在这里，最重要的一个概念是要认识到业绩不是考核出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
二、绩效考核的作用
绩效考核的作用是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：
（一）通过绩效管理改善公司整体运营管理
对于公司整体而言，绩效管理可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略、跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
（二）通过绩效管理实现公司目标
绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施；管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题；发展层面，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
（三）通过绩效管理实现“共赢”
绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益；其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。
（四）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划
对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续地建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
因此，考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。
总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。
三、绩效考核制度管理操作过程中的误区
在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。主要原因可能有：绩效考核相关培训不充分；绩效考核没有得到高层实际的支持；绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控性的发生；人际关系因素的影响；各部门、上下级缺乏有效地沟通机制；“对事先对人”的惯性与文化。
四、如何有效实施企业员工绩效考核
要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核体系；再次，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与薪酬的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。
如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？
（一）建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；再次就要贯彻执行；最后总结考核。
（二）完善工作绩效标准
古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者以及考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人，量化工作成果。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
（三）设计科学的考核指标体系
必须进行科学的分析，并结合企业的个体实际情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意如果指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响，因此，考核指标体系要科学、实际。
（四）进行工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
（五）避免考核者的主观性
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关键词：绩效管理；意义；考核指标；设定
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；对医疗行业的发展有重要的现实意义。
一、公立医院绩效管理的意义
（一）有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运行状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
（二）有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
（三）有利于正确划分医院、职工利益，为医院的持续发展奠定了经济基础，体现团队成员的优势。打破吃大锅饭的现象，增强员工主人翁意识。
1.对医院的利益
解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？ 了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？减少员工不良行为；使正确的人做正确的工作；培养人才梯队计划；奖励及留住表现最好的员工等等。
2.对中层的利益
对管理方式的反馈；改进团队表现；对团队业绩公正的评价；更好地利用培训时间；确定如何利用其团队成员的优势。
3.对员工个人的利益
员工对岗位绩效有认同感、价值感；对其技能及行为评价给予反馈；激励导向性；有参与目标设定的机会；了解医院对他工作的评价；知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展；理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。
二、公立医院绩效指标的设定
目前大多数公立医院均承担医疗、教学与科研3项任务，因此，在进行指标设置时，根据医院近期发展目标，确定考核重点，结合医院在医疗市场上竞争机制的内部需要来设置，并尽量简化。
（一）医疗质量指标
公立医院作为非营利性公益机构，医疗质量的好坏关系到医院的生存与发展，关系到老百姓看病治病的效果，因此是所有考核指标中最重要因素，所占权重为40%。若因主观原因造成医疗差错、事故，由绩效考核委员会根据差错大小、及社会影响等因素综合衡量，扣除部分乃至全部医疗质量分值。
（二）经济效益指标
由于医院为差额拨款单位，上级拨款通常针对某一突发事件、科研项目等，专款专用，不能满足医院日常运作、发展需要，医院运营所需绝大部分资金要靠自己筹措，因此在保证医疗质量的基础上，也要注重经济效益，在降低患者次均费用的基础上，控制成本，提高医疗资源利用率。经济效益类指标在绩效工资分配中占40%权重。
（三）科研和教学指标
科研与教学是医院除医疗之外的另两大主要工作。科研水平的高低代表着医院的地位、水平以及发展后劲，教学质量的好坏关系着未来后备医学人才的素质。指标设置需要激励员工不断地学习、创新，既注重每天的医疗工作，又不忽视科研与教学，均衡发展以保持医院整体竞争优势。在绩效工资分配中，科教类指标所占权重为10%。
（四）社会效益类指标
在医疗市场竞争日益激烈的大背景下，医院要提高自身社会地位、扩大影响力，社会效益尤为重要，必须树立“以病人为中心，提高服务质量”的理念。老百姓之间的口碑，是给医院做好的宣传。社会效益类指标所占权重为10%。
三、总结
目前医院对绩效管理意义有不同程度认识，应该加强绩效管理方面的培训，力争人人参与。绩效管理指标实施，争取利用好阿基米德给出的答案：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决实施难的局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高医院的管理水平时，医院面貌的变化将会是惊人的。
参考文献：
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绩效考核（perforrnance examine）是绩效管理的重要环节与主要手段。绩效考核是通过设定效率指标与考核方法，对员工的工作情况、职责情况及发展情况进行考核，并将评价结果反馈给员工的一系列工作总和。目前，通常采用的绩效考核方法包括：BSC考核方法、KPI考核方法及360度考核方法。而激励机制是将企业理想与企业员工需求进行有效联系一种管理机制，是激励主体通过规范化与固定化的激励手段实现其与激励客体之间相互作用、相互制约的管理机制。本文以煤炭装运企业的绩效考核与激励机制为研究对象，通过分析煤炭装运企业中存在的问题，总结具体构建绩效考核与激励机制的策略。具体分析如下：
煤炭装运企业概述
煤炭装运企业属物流运输企业的一种，是煤炭流转中的重要一环。其广泛存在于煤炭开发、煤炭生产及煤炭销售的过程中，具体由供应装运、生产装运、销售装运及回收装运、废弃物装运等构成。
我国煤炭装运行业发达，这与我国煤炭的自然分布情r及煤炭使用经济情况存在一定关系。我国煤炭资源的地理分布特点为：西部多东部少，北部多南部少，且主要煤炭资源集中于山西省、内蒙古、陕西省、新疆省、贵州省及宁夏地区，其煤炭资源总量为4.19万亿吨。而我国的煤炭消耗大省，如：北京、天津、辽宁、山东、苏州、上海、浙江、福建及台湾等14个地区的煤炭资源总量仅为0.27万亿吨，占全国煤炭资源总量约5%左右，其煤炭资源含量可被评价为匮乏。针对这一情况，我国提出了“西煤东运，北煤南运”的煤炭装运建构体系，将煤炭含量丰富地区的煤炭运输至煤炭含量匮乏且煤炭需求大的地区。目前，我国北部与西部地区年均煤炭调配量达到1700万吨。
目前，我国煤炭装运企业发展面临的一些问题，主要体现为：流通成本高、资金占用量大、配送系统不健全等，而提高煤炭装运企业的运输效率可从完善绩效考核与激励政策人手。
煤炭装运企业绩效考核及激励机制中存在的问题
煤炭装运企业绩效考核存在的问题
对绩效考核存在认识偏差，无法进行准确定位。煤炭装运企业建立绩效考的目的在于通过客观、准确的绩效考核制度激发员工工作积极性，进而实现员工能力与企业绩的同步提升。但目前煤炭装运企业对绩效考评的理解却存在偏差：管理层认为绩效考核只是一种考核手段，并没有认识到其本身的管理目的，往往将绩效考评定位为薪酬分制度的子项目，将绩效考核结果与员工业绩等同起来，而这种考核制度也使员工对绩效考核的认识产生了偏差，甚至部分员工认为绩效考核仅为“走过场”，不具有实际意义。因而导致企业绩效考核流于形式。
考核指标设置不合理。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程，包括对企业员工品德、工作绩效、能力和态度的综合检查和评定，其设定必须符合明确、可量化，可实现，具有现实性和时限性的原则。而煤炭装运企业的考核指标设置不尽合理，具体体现在两方面：第一为指标设置未充分尊重实际差异。如前文所述，我国煤炭分布地域差异大，煤炭装运企业在规模、技术装备先进性等方面差异较大，但在具体建立绩效考核指标时却未能有效区分各个企业的不同特点，因而导致考核指标设置不合理。第二为指标设置缺乏可操作性或可达性。部分企业在设置指标是时往往只仅有文字说明，但没有具体与客观的标准，也没有具体评判的指标。因而，指标缺乏可操作性，导致员工缺乏具体指引，管理难度增加。
在具体考核过程中缺乏有效沟通。煤炭装运企业往往采用封闭式管理的管理方法，因而在具体考核过程中，管理者与一线工作人员缺乏有效沟通。部分企业甚至将绩效考核视为机密，使员工仅知道考核结果，而在不了解考核过程，不清楚扣分项目的情况下，员工不知道工作不足之处，也无法进行改进；这种不透明的考核，使员工不信任考核制度，并加剧了员工对企业的不满。此外，多数企业选择将考核结果与工资福利相联系，加之考核过程的不透明，进一步引发了员工之间的矛盾，最终使考核机制丧失应有作用。
考核结果未被有效运用。企业绩效考核的目的为促进企业提升管理质量，实现企业战略目标。但目前煤炭企业却未能实现考核结果的有效利用，具体表现为：忽视对考核信息结果的分析；忽视利用考核信息进行管理上的改革，忽视利用考核信息对部门和员工的不当工作行为进行纠偏，未能将考核结果与人力资源管理很好的衔接。因而使耗费了大量人力、物力的考核制度丧失了优化企业管理的能力。
煤炭装运企业激励机制存在的问题
薪酬激励机制中存在分配不合理与“平均主义”的问题。分配不均问题主要体现为中高层管理人员的薪酬水平与企业基层员工的薪酬水平差异较大，部分企业差异巨大，使企业一线员工产生不满，甚至丧失了归属感，从而影响了企业员工的工作积极性。在我国煤炭装运企业中，国有企业占比较多，而由于改革不彻底，企业依然遗留了“平均主义”与“大锅饭”问题，违背了“按劳分配”的原则，丧失了分配激励的效率作用，不仅压抑了员工的积极性，降低了员工的忠诚度，同时降低了企业效率。
激励机制偏重于短期激励而忽略长期激励。激励机制可分为长效激励与短期激励。目前，煤炭装运企业主要的采用物质奖励与通告表扬的方式进行激励。但由于物质奖励单一，通告表扬流于形式，因而这些激励方式仅能视为短期激励方式，无法起到长效激励作用。而煤炭装运企业一线从业人员技术单一且具有通用性，因而企业员工流动性大。多数煤炭企业未能建立的长效激励机制，不仅导致了员工工作积极性下降，同时也造成了员工流动性加剧，不利于企业长期稳定发展。
在具体管理过程中信息传达单一。进入信息时代后，通讯工具与通讯手段呈便捷化与简单化特征，从而实现了信息的便捷传递。但在目前的煤炭企业激励机制管理中往往只注重自上而下的传达命令，而忽视了命令传达后，执行过程中自上而下和自下而上的双向多方的有效沟通，从而导致企业管理者无法准确了解公司员工的心理状态与思想状态，进而无法制定契合员工需求的激励机制，而在企业未能建立高度的透明机制时，这种缺乏效率的激励机制便会成为企业负担。
在具体管理过程中存在盲目激畹那榭觥C禾孔霸似笠凳羧力集中型企业，主要管理人员与决策层掌握企业主要资源，而目前，我国正在进行企业改革，企业负责人权利集中的情况更加严重。这导致了部分企业在制定激励机制时较为随意，且没有规律性与长效性。企业负责人甚至依据自我心情变化而制定激励机制，从而导致在制定激励政策与激励机制时存在盲目性，这就使员工不得不质疑企业激励机制的合理性与公平性，一旦员工发现激励机制失去了应有的作用，其危害将不容忽视，甚至可以说，激励机制的失调乃至失效，正是导致企业衰败的根本原因。
激励机制中缺乏精神激励方法。精神激励与物质激励作为激励机制的两种形式，具有相辅相成、互为补充的关系，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容，建立有效的精神激励能够提升物质激励的效用。目前煤炭装运企业使用较为普遍的仍是物质激励机制，多数未能建立有效的精神激励机制，部分存有精神激励机制的企业在精神激励方面也存在方法陈旧的问题，如开会表彰、组建学习班等形式，而在精神需求没有得到充分满足的情况下，员工的工作积极性、创造性和归属感都会下降，从而导致企业效率下降，人才流失严重。在长期缺乏精神激励的情况下，煤炭装运企业往往难以建立有效的精神激励方法。
完善煤炭装运企业绩效考核与激励机制的策略
完善煤炭装运企业绩效考核的策略
理解绩效考核的意义。科学的绩效考核制度是建立在企业考核者和被考核者充分认识考核重要性与充分理解考核意义的基础上；在建立考核制度过程中，做到考核原则、考核内容、考核指标及权重等方面的针对性、相关性、可比性与延续性，杜绝走过场，杜绝为考核而考核，杜绝将绩效考核简单等同于员工职业生涯规划，应将绩效考核与企业长远发展规划联系在一起，同时将企业绩效考核与员工个人发展目标相结合，使员工充分认识到绩效考核是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业目标的目的，从而真正实现绩效考核的目的。
结合企业实际情况，建立合理的考核指标。合理的考核指标应根据企业各阶段发展的需要，不断梳理完善各项工作流程，同时建立岗位分析评价，全面综合地进行岗位分析，便于设置各个岗位的职责、岗位工作内容及具体的工作评价标准。而在具体设置考核指标时应以定性、定量为方法进行分类考核与考核指标细化，从而增加绩效考核的操作性。此外，应分别整理员工个人业绩与部门业绩，并实现二者有效结合。以员工业绩为基础，以部分业绩调整依据，当部门业绩下降时，也应给予个人业绩上升的员工以奖励。同时注重绩效管理平台与绩效考核结果的有效结合，及时公示员工绩效考核结果，便于员工反馈与监督，同时为员工学习提供榜样。从而突破煤炭装运企业长期存有的重视定性，轻视定量与权重、指标的做法，进而提高员工的管理积极性、引导企业实现管理目标。
建立管理层与一线员工之间的沟通反馈机制。健全的沟通反馈机制有助于消除员工与企业之间的障碍。绩效考核为系统性工程，为保证绩效考核的有效沟通需首先实现全体员工之间的有效沟通，具体应保证考核者与被考核者之间保持有效联系，既要建立员工的反馈机制，也要建立管理者的自主机制。而且考评结果要及时公布，并提高管理透明度，使员工在充分了解的基础上实现有效沟通。同时，企业需保证企业存有有效的监督方案，使员工有制衡管理层的手段或途径，从而实现管理层与员工之间的有效沟通，进而做到管理层切实掌握绩效开展情况，员工大幅提升满足感与归属感。
重视对考核结果的应用。考核结果载有重要的信息，不仅能体现员工的优势与不足，同时也能体现企业在管理过程中存在的问题与缺陷。充分利用考核结果可以从两方面入手。第一、可利用结果完善企业管理中的不足，对考核结果中不良部分企业应加以调整，从而改进企业管理中存在的不足；对考核结果进行分析，依据各项指标数据，能够获取企业部门与企业员工的优势与劣势，从而提出针对性的改善意见，便于企业改革。第二、可利用考核结果提升员工素质，并将其与薪酬福利、评先评优等制度联系在一起，并作为为职务升迁、学习培训的重要依据，给予优秀员工以高薪，并在员工达到一定绩效标准时，给予精神激励，从而充分调动员工的积极性。
完善煤炭装运企业激励机制的策略
实现物质激励与精神激励相结合。煤炭装运企业应建立以物质奖励为主、精神奖励为辅的激励机制。物质激励机制，可将员工成绩与员工业绩相结合，在保障员工基本工资的基础上进行绩效提成，保证生理性需求和安全需求。而在归属需求、尊重需求和自我实现需求等精神激励方面应建立与企业文化相适应的激励机制，因势利导，与时俱进，当员工在认可企业文化的基础上建立有效的激励机制时就能实现员工个人发展与企业持续发展的有效结合，既提升员工素质，又提升企业品质。
在具体构建激励机制时应充分尊重员工的个体差异。激励机制核心目的在于长久持续地激发员工的工作积极性与创造性，进而增加企业效益，实现企业利益的最大化。因此，企业在具体构建激励机制时应充分考虑员工的个体差异。具体可以从三方面入手，第一、充分考虑员工的生活情况与家庭情况；第二、充分考虑员工的业务能力与学习能力等其他能力；第三、充分考虑员工职业计划与理想追求。在综合考量上述问题的基础上，应根据企业发展的不同阶段，建立有效的激励机制，并形成联动的激励组合，最大限度地发挥激励机制的作用。
员工考核机制范文6
第一条 目的：
为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。
第二条 适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。
第三条 定义：
绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条 考评原则
公平公正，客观有效。
第一章 内 容
第五条 职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；
l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；
l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；
l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条 考评时间和方式：
考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注
统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定
月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据
月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据
注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条 考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：
考评内容 占总分比例 说明 考评依据
工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。 依据员工“半年度工作目标”，据实评分
纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分
团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。 参考内部客户的评价，据实评分
第八条 考评结果：
（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：
s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；
a――经常超过工作目标及期望；
b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望
c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望
d――经常不能达到工作目标及期望
（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：
s级――占同部门、同一行政级别的0～5％
a级――占同部门、同一行政级别的15～20％
b级――占同部门、同一行政级别的60～65％
c级――占同部门、同一行政级别的10～15％
d级――占同部门、同一行政级别的0～5％
（三） 对考评结果的处理原则：
1、 年度总评
（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：
s级――绩效工资上升2个薪级
a级――绩效工资上升1个薪级
b级――在公司预算内普调
c级――维持原状
d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）
2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。
3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。
4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。
5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。
第九条 考评流程：
一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；
二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第
一、二项）。
三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：
主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。
四、 考评：分两步进行：
（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对
一、面对面直接沟通进行，程序如下：
1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；
2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；
3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第
三、
四、五项）；
4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；
5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。
（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：
u 总裁召集部门总监考评二级部门经理
u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；
u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。
五、一级部门复核：
1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；
2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。
3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。
六、 考评小组复核：
1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。
2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；
3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；
4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。
七、 通知考评结果：
考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。
八、 备案存档：
总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档
第十条 考评资料的保存：
u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。
u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。
u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；
第二章 考评表及考评说明
第十一条 考评表 ：（见附件）
第十二条 考评说明
1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。
2、以下是对考评表内容的解释说明：
序号 内容 定义
1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标
2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释
3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；
4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。
5 项目得分 是上司评分和权数的乘积
6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明
7 总分 是所有项目得分相加得到的总分
第三章 附 件
附件一 ---------------------------------------------------------------- 统一考评流程图一
附件二 ---------------------------------------------------------------- 《员工工作总结与发展计划》
附件三 ---------------------------------------------------------------- 《绩效考评表》
附件四 ---------------------------------------------------------------- 《内部客户评价反馈征集表》
附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考评成绩单》
附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑难解答
附件一
统一考评流程图一
一对
一、面对面
附件二
员工工作总结与发展计划
员工姓名：
职务/部门：
直接上司姓名：
评价期间：
