员工管理论文范例

员工管理论文

员工管理论文范文1

1.1马斯洛的需要层次理论

该理论由美国心理学家马斯洛提出。该理论将需求分为五种,像阶梯一样从低到高排列。分别为:生理上的需求,安全上的需求,社交需求,尊重的需求,自我实现的需求,该理论同样适用于高职院校的员工。

①生理需求。

首先在学校工作每个人要解决衣食住行这些最基本的需求,学校为每一位教职员工提供可口的饭菜,便利的交通工具,良好的办公环境这些都是最基本的需求。

②安全需求。

主要是指学校能够保障教职员工人身安全不受侵犯,包括防止被盗、危险的预防、职业有保障、有各种保险和退休金能够保证员工现在的生活和退休后的生活等。

③社交需求。

社交需求同样适用于高职院校的员工是指每个人对社会交往的需要,人都是生活在社会中的人,每个人都和他人有一定的联系,而不是孤立的个体,所以人们都需要进行交流与沟通,这些活动就构成了社交,当员工的生理需求和安全需求得到满足后,就会产生一种对社交的渴望,当社交需求得到满足后,就会对员工产生很好的激励作用。社交如果失败,也就是我们通常看到的人际关系紧张的情况,可能会影响员工的精神状态,后果是影响工作,因此良好的社交环境也是管理者需要重视的方面

④尊重需求。

人们对尊重需求包括自尊和他人对自己的尊重。尊重需求是人类更高层次的需求,当人们得到了尊重,就会更加满足和感到幸福,对生活充满向往。高职员工对尊重的需求主要是领导和同事对自己的尊重,学生对老师的尊重。

⑤自我实现的需求。

根据马斯洛的需要层次理论我们看到自我实现需求处于金字塔的顶端,可见自我实现需求对于一位员工来说是最重要的,可以说是每个人一生的奋斗目标。如果自我实现需求得到满足,一个人的生存状态就达到了他人生的顶端,可以赋予他前所未有的力量,这是一种最和谐的状态。所以学校管理者要重视对员工的职业生涯规划,尽可能地为员工提供较多的发展机会和较大的发展空间来满足员工实现人生理想并能够充分发挥个人的才能。

1.2奥尔德佛的ERG理论

奥尔德弗把人的需要归为以下三类:

①生存需要。

指的是全部的生理需要和物质需要。如吃、住、睡等。组织中的报酬,对工作环境和条件的基本要求等。高职员工同样需要良好的生活条件和合适的薪酬来满足自己的生存需要。

②相互关系需要。

指人与人之间的相互关系、联系的需要。高职员工也有社交的需要,学校员工与领导之间的关系,员工之间的关系都很重要。

③成长需要。

主要指一个人的内在需求。每个人都想得到发展和提高,不仅想要有所作为,而且还要发挥个人潜能从而取得一定的成就,同时还要开发自己的新能力。高职员工更需要满足自己的发展需要,在学校中成长,使自己的才能得到发挥。

1.3赫茨伯格的双因素理论

双因素理论又叫激励保健理论,是美国行为科学家赫茨伯格所提出的。这个理论是赫茨伯格和他的助手通过对美国匹兹堡地区二百名工程师和会计师进行调查访问后得出的结论,调查中他发现,激励因素就是与员工工作内容紧密相关的所有因素,如果能够改变这些因素就会使职工对工作满意。保健因素就是指员工的工作环境,这类因素如果长期没有得到改善,引起的后果就是员工对工作的不满。双因素理论分为保健因素和激励因素。归纳为员工感到满意的就是激励因素,员工感到不满的就是保健因素。在高职院校员工激励机制研究中我们可以运用这一理论找到使员工满意的激励因素和员工感到不满意的保健因素,从而提高高职院校的办学质量,例如可以激励员工的因素包括工作上成就感,工作得到领导认可,个人成长和晋升的机会提供;管理者还可以从工作环境和条件、薪金、职务、地位、单位政策与行政管理这些外在因素也属于保健因素方面去探究如果达到高效管理的途径。

2过程型激励理论

2.1佛隆的期望理论

该理论由美国著名心理学家佛隆所提出。佛隆认为每个人都想满足自己的某些需要和实现目标,目标没有实现前,表现出一种期望的情绪。此时的这个目标反作用于人,表现出对人的动机是一种激发,这个激发力量的大小就取决于效价和期望值的乘积。佛隆的期望理论如果运用到实际中可以获得这样的经验,对员工的管理过程中,如果要调动员工的积极性就可以为员工设置一个富有吸引力的目标,同时为员工创造一定的条件使员工通过努力最后能够比较满意地完成目标。

2.2亚当斯的公平理论

公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。他认为员工将自己的所得与别人进行比较,感到自己的投入与回报不如别人时,就会心理失衡,产生消极的情绪;如果报酬公平,员工就会获得满足,从而被激励。如下述公式所示,报酬是否公平员工不仅要看绝对值,还要与他人进行比较和社会比较,报酬的高低都会引起员工心理上的情绪,当员工感到自身所得报酬与付出相同时,心理上就处于平衡状态。当员工的报酬与付出小于他人的报酬与付出时,就会感觉报酬过低,员工的工作积极性会受到一定程度的打击,员工可能会减少自己的付出,从而使生产率降低。亚当斯的公平理论同样适用于高职员工,当员工得到的报酬比实际付出低时,员工就产生不公平的感觉,从而降低工作积极性,当高职员工得到的报酬与实际付出相符合,员工的心理上就有一种满足感,从而积极工作,提高工作效率。

2.3洛克的目标设置理论

1967年美国心理学家洛克提出了目标设置理论。他提出目标自身有激励功能,有目标比目标不清更能集中人的注意力;有明确的目标比只有空泛的目标更能激发人的工作动力。一个人如果定好了目标,就会朝着这个方向去努力,同时将自己取得的成绩与设定的目标进行对照,随时调整方向,最终实现目标。洛克认为设置合理的目标能够很好的激励员工。在高职员工中给员工设置一些合理的、难度适中又具有挑战性的目标可以激发员工的工作热情,如对员工的考核中设定量化考核目标时,要有明确的目标,设立的目标通过员工付出一定的努力就可以完成,不要太简单也不要过于难,这样就能促进员工为目标而奋斗,积极完成教学任务、科研任务和实践任务。

3强化型激励理论

该理论由斯金纳提出,他将强化分为正强化和负强化。他认为:人们为了达到某种目的,会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的结果对他有利时,这种行为就会不断地重复出现;不利时,这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果,从而修正其行为。在学校中当学校给予教师的课酬提高时教师们就会选择多代课以提高工资,这种方式就是一种正强化。反之如果课酬过低而科研经费较高,教师会减少课时数去集中精力搞科研,较低的课酬成为一种负强化。

4综合型激励理论

波特和劳勒的综合激励模式把一个人得到的报酬分为外在和内在报酬。外在报酬有薪资、地位、工作环境等,这一报酬满足了员工最基本的需要。内在报酬是员工给予自己的报酬,如员工对自我能力的肯定等等。它满足了员工高层次的需要,而且与工作努力的程度是直接相关的。根据波特和劳勒的综合激励模式来看,高职员工属于知识型员工,对高职员工的激励要采取多种激励方式,根据员工的特点,将各种激励选择后进行组合,这样能够更加有效地激励员工。

5结语

员工管理论文范文2

我国目前劳务派遣制的实际状况。原则上,派遣制员工的福利待遇要参照正式员工的福利待遇执行,即同工同酬。但是在用工单位的实际运营管理过程中,存在诸多差别化的待遇,这对于劳务派遣制员工十分不公平。另外,很多派遣公司也会在用工单位发放的派遣人员的岗位工资中扣去一定的费用,再一次影响了派遣人员的实际收入。所以,用工单位在选择任用派遣制人员时,要考虑以上种种因素来制定出较为合理的管理模式,从而留住优秀人才为本单位出力。

二、基于心理契约的派遣制员工管理模式在落实过程中所需注意的问题

一般情况下,用工单位在任用派遣制员工时,安排给派遣制员工的实际工作与其它同岗位正式员工的工作性质有很大不同,但派遣制员工的心理预期与其它正式员工不尽相同,这主要体现在劳动者自身的保障制度方面。针对这种现象,用工单位的管理者要明确派遣制员工的配套管理制度,并将其纳入到单位人员管理中来,从而有利于本单位未来的人力资源管理体系的建立。

1.派遣制员工的心理预期与其它正式员工略有不同。在我国现代社会劳务关系中可以明显看到,无论是竞争激烈的社会环境还是企业内部环境,对于派遣制员工心理契约的形成造成了很大干扰。用工单位与劳动者之间的心理契约是建立在互信互惠的基础之上,但由于派遣制员工身份的特殊性,导致该类型员工对于用工单位有着极高的期望值,如果各方面条件满意的话,则希望能够长期在用工单位内部工作。但同时,劳务派遣公司又用既定合同牵制着派遣制人员的工作性质。这样一来,当劳务雇佣各方成员间产生有关责任与义务的期望时,心理契约就产生了。相对用工单位内部的其它正式员工来讲,派遣制员工的心理预期有着本质的不同。

2.针对派遣制员工的配套管理制度要明确。首先,在制定派遣制员工管理制度时要遵循国家法律法规政策,并采用与之相配套的管理模式,从而促进用工单位经营管理的有序进行;其次,有必要让派遣制员工熟知自身的各项权益,并了解用工单位内部的管理制度与模式;最后,用工单位要辅助派遣制员工快速融入新的工作环境,同时也要采取有效措施对其进行严格管理,例如:用工单位可以将制定好的绩效考核制度传阅,并要求员工在制度文件下签名表示已知晓,并留存有员工亲笔签名的制度原件,建档管理。

三、优化派遣制员工管理模式,提高用工单位管理效率

1.用工单位需要考虑派遣制员工对工作的心理预期。用工单位、派遣公司及派遣员工三方都要充分地进行互动式沟通,使各方在如何实现预期绩效的问题上达成共识,从而使得用工单位尽量满足派遣制人员的心理预期。

2.激励派遣制员工的有效策略分析。为了能够使派遣制员工更快的适应用工单位的工作性质,单位的管理者要适时对派遣人员进行培训,以及制定出相应的激励政策,使其快速融入单位氛围之中,促进单位内部人员顺利执行工作。一方面用工单位的管理者要帮助并指导派遣制员工实现个人绩效计划,最好以书面报告的形式呈现,管理者要密切关注派遣人员的心态变化,每过一段时间要针对实际工作状况与员工进行交谈,从而了解派遣制人员的工作状态,对于员工在工作中所取得的成绩要予以表扬,可以将工作中出现的关键事件如实记录下来,作为派遣制员工绩效评价时的重要参考依据;另一方面,用工单位的管理者要客观评价派遣员工的绩效及员工的实际工作能力,它不仅决定着用工单位雇用此类员工的必要性,而且也会给其它正式员工带来有效激励。

四、结语

员工管理论文范文3

结合国有地方电力企业进行员工管理的基本情况,笔者将其出现的主要问题总结为以下四点:国有地方电力企业对员工进行管理的方式存在着一定的单一性,员工管理的模式呈现出集权高度集中的情况,这就导致了国有地方电力企业的员工管理缺乏灵活性,无法充分发挥出企业员工的自主性与选择性,出现了责权分离、竞争抑制等问题;国有地方电力企业在员工管理方面的资金投入较少,大多数管理者仅仅希望通过管理条约、工作章程就能够实现对员工的高效管理,舍不得花费一定的经费对企业员工进行管理方式的变通,比如物质奖励优秀员工等方式;国有地方电力企业进行员工管理的领导者,自身也存在着一定的问题,出现了个人意志影响到员工管理工作的情况,个别参与员工管理工作的领导干部,在员工管理方面缺乏系统的、合理的管理知识,造成了国有地方电力企业员工管理整体水平的下降。

2国有企业在员工管理方面的四大制度建立

国有企业在员工管理方面应当建立四大制度,分别是日常管理制度、工作绩效激励制度、素质与意识教育制度、知识与技能培训制度,通过这四种制度,能够对国有企业的员工进行高效率、高水平的管理,进而实现国有企业生产效率与经济效益的提高。

2.1日常管理制度

日常管理制度是每个企业针对员工管理所制定的一系列规章制度,对国有企业而言,企业应当要求每位员工认真按照日常管理制度中的各项规定,结合自身本职工作特性,积极主动的在工作岗位上发挥能动作用。同时,日常管理制度也明确规定了对企业员工所进行的各项管理手段与问题处理条约,系统化的制定了员工管理的基本流程,保证了国有企业在员工管理方面的正常有序开展。随着国有企业改革的深入,国有企业的日常管理制度在保持大方向不变的情况下,也融入了新的元素,比如传统的员工管理方式,主要依靠人员视察、工作记录审核等方式,但是随着计算机等高科技元素的应用,大大的提升了国有企业对员工的管理效率,也更好的发挥了员工的个人作用。

2.2工作绩效激励制度

工作绩效激励制度是国有企业管理层在进行员工管理工作时,必须重点考虑到的问题,随着日常生活水平的提高,以及员工工作意识的转变,企业员工在日常工作方面出现了许多问题,比如某些员工对本职工作感到了厌烦,无法保持对工作的热情,导致工作效率下降,不利于企业的日常生产。因此,通过工作绩效激励制度的建立,对国有企业中工作表现优秀的员工进行精神与物质上的表彰,可以有效提升员工的工作积极性,挖掘出员工的潜在能力,从而促进国有企业日常生产效率的提升。工作绩效激励制度是国有企业在员工管理方面不可缺少的内容,随着员工在国有企业中的地位提升,越来越多的员工已经不再满足于物质上的激励,员工更加需求对自身本职工作的肯定,怎样进一步完善工作绩效激励制度已成为重中之重。

2.3素质与意识教育制度

素质与意识教育制度,分别阐述的是员工个人素质与员工工作意识这两个方面:员工个人素质教育是对员工素质进行普遍提升,使其更加符合国有企业的文化定位,能够满足企业发展对员工个人素质的需求,进而促进员工在日常工作上取得工作效率的突破;员工工作意识教育,则是针对部分国有企业员工在日常工作上出现的消极怠工等情况,进行思想意识教育,使员工意识到自身工作的重要性,肯定自我工作价值,提升员工的工作意识与责任意识。通过素质与意识教育制度的建立,能够极大的提升员工在国有企业中的个人作用,有利于更好的将员工的专业能力和工作热情作用到国有企业的各项工作过程中,是国有企业要想实现产能突破的必要管理制度。

2.4知识与技能培训制度

知识与技能培训制度同样是针对员工的专业知识与工作技能进行培训的制度,随着国有企业的发展,以及新兴产品的出现,这就要求员工不能总是停留在固定的生产知识与工作技能上,必须要不断提升自身的专业知识与工作技能,进一步提升本职工作的质量与效率,从而加快推动国有企业的发展。国有企业员工的知识积累与技能培训,是一个长时间的过程,要通过国有企业管理层的循序引导与政策鼓励,使员工意识到知识与技能完善的重要性,能够主动积极的学习与工作相关的新知识、新思路、新技能。另外,国有企业在引入新人才、新员工方面,要加强对员工的技能、知识审查,确保进入企业的每位员工具有在相关工作岗位上的专业能力,防止滥竽充数的情况发生。

3总结

员工管理论文范文4

一、人性化管理的基本要素

实行人性化管理,学会运用人性中的有利面,抑制人性中的不利面。摆脱理性的约束和制度的规定,在管理中采取“人性化”的模式来实现企业发展的目标。把尊重个人和个性融入到员工管理的每一个过程,完美结合制度与弹性的优越性,强化企业人力资源管理。人性化管理虽然介于制度与人性之间的全新管理模式,但已经受到越来越多企业和员工的青睐,也成为当今各个行业管理的新趋势。人性化管理给员工提供成长和发展的机会,也给企业的创新发展带来机遇。

二、企业员工管理的人性化路径选择

(一)注重人的潜能开发

人的潜能开发是企业管理员工的基本要素,是一个重要途径。企业管理者懂得因材施教,把各个层次的员工培训作为人力资源进行开发,夯实企业的人力资源基础。员工是企业发展的原动力,企业给予员工内心自我归属感和成就感,不仅提高了员工的做事效率,还增强了企业竞争力,降低了企业的人力资源成本,增加企业的经济效益,扩大市场规模。

(二)建立人的企业文化

企业文化是企业进一步发展的软实力,企业文化在员工长期的生产经营管理过程中,逐步形成了高尚的价值观念、道德模范、思维模式和行为准则。企业要以“知性”为目标,为员工建立“制度阅读”和“企业文化阅读”的平台。为员工提供培训学习的优良条件。把人性化管理和企业文化相结合。科学发展观也曾经指出,科学发展观的核心是以人为本,企业也要把以人为本作为发展的最高目标。制度和人性化这两个实力是企业发展的必要基础,但是软实力的人性化管理,应充分重视人性要求,充分挖掘人才潜力,人性化管理被看作企业长期发展的理念,更可形成有规则、有目标、有精神的企业文化观念。

(三)形成人的沟通平台

企业领导和员工之间应有畅通的沟通平台,员工是企业的第一资源,为了督促员工的工作,促进企业的发展,有必要建立企业沟通平台,形成一种企业沟通规范,形成一种企业制度。使员工能够最大限度地参与到企业管理中来,从低到高,自下而上,形成员工和管理者的信息沟通。企业沟通的双向性,不仅确保企业发展的正确方向,还可拉近管理者和员工的距离,改变以往企业沟通的单向性,避免企业领导者高高在上的压迫式管理方式。消除企业内部之间沟通的障碍,这样才能实现企业和员工个人的双向发展,为两者营造更大的经济利益。

三、总结

经济的突飞猛进,也在企业管理发展上有所创新,体现人性化管理的一系列管理活动中,都是顺应企业人力资源管理选拔人才的要求。建立人性化管理,把人性学理论运用到企业管理中,进行企业人力资源的开发和创新。现代企业文化中人性化管理已是不容忽视的重要部分,现代很多企业家也在这一方面做出路径选择,在不断地研究和实践中,使人性化管理渗透到企业管理的每一个环节,达到员工和企业共赢的局面。

作者:贺海智 单位:振华石油控股有限公司

第二篇

1、高职院校学生管理与企业管理对接的可能性

第一,管理目标相似。高职院校的管理目标是为社会培养高素质的人才,企业的管理目标是向社会提供高品质的产品,两者实质都是塑造“产品”的过程。第二,管理对象都是人。都是有感情、有思想的人。强调人的价值,以充分调动人的积极性、能动性为目的。第三,都处于优胜劣汰的竞争环境中。在与时俱进的当今社会,无处不存在激烈的竞争,无论高校还是企业,只有不断开拓创新,培养自己的特色和核心竞争力,才能生存与发展。

2、高职院校管理与企业管理对接的途径

2.1高职院校要突出职业教育的特性

高职院校应当在学生特点与企业需求等方面的研究基础上,将企业的管理文化与高职教育有机融合,既突出高职教育的特性,又做好学生企业实践的衔接。在对企业管理文化进行选择和过滤基础上,加强高职教育的实用性,在不断创新工作理念和思路中提升教学效果。例如,可以科学引进企业“6S管理”内容,经过过滤加工,形成适合高职学生的“6S管理”内涵。微笑(smiling),清洁(seiketsu)、素养(shit-suke)、高效(speedy)、专业(specia)l、安全(safely)。通过“6S管理”活动的开展,预期的目标是从根本上实现化被动为引领,充分掌握管理工作的主动权,使学生管理工作按照预设的目标前进。

2.2高职院校要有针对性的融入企业文化

高职院校在实际的管理过程中不能闭门造车,在不了解社会和企业需求的情况下制定学生的各项规章制度和管理办法,而是在高职人才培养目标的要求下,积极吸取企业优秀的管理文化和先进的管理经验,加强学生理论与实践素质的双重教育,帮助高职院校的毕业生顺利迅速的完成“大学生-准职业人-企业人”的角色转变。通过引入企业文化来完善高职院校的管理模式,首先以大学生的行为规范为切入点,参照企业员工的管理模式制定学生的规章制度,严格按照规范标准对学生衣着、出勤、举止等方面加强管理;其次,参照企业员工的评价办法,重新评估高职院校学生的评价体系,指导高职学生制定个人规划,并定期从德、能、智、勤、劳等方面对学生进行评价;第三,企业中强调团队精神,看重员工是否具有上进心、责任感和协作意识,高职院校可以通过组织学生志愿者活动、素质拓展训练、感恩回报教育等活动增强学生的上进心和责任感,组织学生之间的互帮互助活动,对学生尊师敬长的行为加以规范;第四,企业中强调集体意识和竞争意识,高职院校可以在日常教育管理活动中组织各种社团公益活动、校园文化艺术节和职业技能大赛等活动培养学生的集体意识和竞争意识;第五,高职院校还可以有针对性的开展建立学生的诚实信用档案、宣扬吃苦耐劳、勤奋进取的精神,倡导建立诚实守信的品质。

2.3加强高职院校学生的社会实践

高职院校社会实践是高职教育不可或缺的重要环节,它加深了学生对理论知识的理解,培养了学生解决实际问题的能力,同时也是学生接触社会、了解企业、树立社会责任和培养职业情感的重要途径。高职院校的教育中要重视学生的社会实践,不断强化社会实践,及时为学生联系实践基地,解决学生在实践中遇到的困难,搭建高职院校与企业实践的平台,帮助学生在理论书本之外学习专业化技能,学习企业文化,增强职业竞争力。企业顶岗实习是较长时间的企业实习,是学生逐步从校园文化向企业文化转变的有效途径。高职院校可组织学生分批分类到企业顶岗实习。学生可以通过这一环节增加对企业生产过程的熟知、对生产规范的理解、对生产工艺的把握和对企业文化的感悟。在顶岗实习中,学生还可以接受爱岗敬业的训练,适应企业规章制度的约束,提高岗位劳动技能等。

2.4企业要积极参与高职院校学生管理

企业参与高职院校的学生管理,是学生管理工作的创新,它有利于企业了解高职教育,有利于学生与企业管理文化直接接触,有利于提高学生的职业素质。企业参与学生管理,除了与高职院校合作,定期组织高职院校学生进行顶岗实习外,在日常管理中还可以通过多种途径:校企合作的主题宣讲可以作为企业文化进校园的一条有效的途径。学校可以通过校园招聘、合作办学等形式,加强企业校园宣讲的机会,加强学生与企业之间的零距离交流,激发学生学习的动力和热情。将企业的优秀管理制度以专题形式在校内进行展示,宣传企业的先进管理理念、管理规范以及行业质量标准等,真实地把企业的管理文化引入校园。此外,学校还可以通过校友会、校庆等形式,邀请优秀毕业生及所在单位进行宣讲,通过优秀毕业生与所在企业的现身说法,坚定高职学生的就业信心,努力投身眼前的学习生活中。除了讲座形式,企业人士还可以以嘉宾或裁判的身份参与到学校学生的有关竞赛活动中,作为参与者和引导者加入学生的日常活动中。在不经意间加深企业与学生之间的沟通和了解,增进感情。同时,企业也可通过与学生接触掌握学生特性,提前留意优秀的学生,为人才招聘储备资源。

3、结束语

高职院校学生管理与企业管理的差异是客观存在的,只有把两者有效地融合为教育资源,才能有效提高高职院校学生的综合素质与就业能力。总之,需要加强校企之间的各方面合作,共同构筑管理平台,在学生管理中有针对性的融入企业管理文化的精髓,企业同时也及时向职业院校讨教学生管理之道,以便更有效管理刚入职场的新员工。通过高职院校与企业的相互参与与相互借鉴,使两者共同发展成为一个相互包容和促进的合作伙伴,在高职院校与企业共同发展的同时,高职院校学生们将迎来更加美好的明天。

作者:洪姝芳 单位:滨湖职业技术学院

第三篇

一、采取措施,努力的进行国际管理团队的打造

在企业进行海外投资的过程中,进行国际化人才队伍的建设是非常重要的,其建设能够更好的推动企业管理的国际化,对企业的经营成功是非常重要的。在进行国际化人才队伍建设的时候,企业不但应该立足自己的企业,培养属于自己的管理人员,还应该在人力资源本土化的基础续航,更好的培养一些外籍员工,提高其素质,保证人才管理团队能够更好的适应当地的需要,这对企业投资的成功和战略目标的实现都是非常重要的。进行国际化管理团队的打造,最为重要的便是进行人才的培养。做好人才培训方面的工作,不断的更新和改善管理团队现有的知识结构,让其更加能够满足国际化经营的需要。所以,在进行培训的时候,应该让一些技术方面的人才,学习一些商务、法律等方面的知识,这样能够帮助企业更好的降低经营方面的风险;而对于那些经营管理方面的人才,要对其进行技术和工艺方面的培训,让其真正的熟悉工艺流程。此外,企业还应该让外籍员工参与到管理中去,这对中外企业文化的融合是非常重要的。在进行国际管理团队建设的时候,应该重视建设和我国企业文化能够相融合的企业文化,将当地文化和中国文化更好的融合在一起,这样外籍员工也会更加容易对企业产生一种归属感。就目前我国很多企业在海外投资的情况而言,在进行管理的时候,必须重视下面两个方面:首先,必须重视沟通,只有沟通到位,才能够更好的解决存在的矛盾。在员工中经常会出现肤色歧视或者地域歧视的情况,企业应该做好宣传工作,努力的消除员工存在的其实心理,避免出现那些歧视性明显的举动或者语言。企业也应该培养那些对企业比较友好的外籍员工,并对其委以重任,让这些外籍员工来进行外籍员工的管理,并且这种方式还能够让管理者更好的掌握外籍员工的心理状态和实际的动向,这样能够将那些不利因素更早的消除;其次,对外籍员工应该进行一定的鼓励,真正的做到始终如一。若是外籍员工需要加班的时候,企业必须支付加班费给员工,并且绝对不能够出现拖延工资的情况,保证能够足额发放,这样员工的安全感会增强,在工作的时候也会更加的努力。

二、重视文化方面的沟通

由于中外在语言、文化、社会发展以及思维方式等方面存在一定的差异,在工作的时候,外籍员工和中国员工往往会出现一些不必要的矛盾,甚至严重的时候还会发生一定的冲突,想要更好的做好国际经营,企业便必须做好跨文化的合作交流以及融合。根据一些企业的经验和教训,我们能够发现,在进行海外投资的时候必须很好的处理薪酬以及待遇等方面的问题,给外籍员工更多的人文方面的关怀,最为重要的是必须尊重外籍员工,只有双方都相互尊重,那么企业氛围才会良好,才会给企业带来更多的利润,若是在管理的过程中,没有重视文化方面的管理,那么外籍员工很容易产生不满的心理,甚至有些时候会罢工,或者破坏生产,这对企业的发展是非常不利的。有些企业在这方面做的比较好,比如说中石油,有些黑人外籍员工本身比较的贫穷,甚至有些员工舍不得吃中午饭,下午工作的时候饿着,这样很容易导致安全事故的产生。为了避免出现安全方面的事故,中石油便在中午给黑人员工发一个面包和菊花茶,并且菊花茶还体现出了中国特色,很多黑人员工都非常喜欢这种方式。若是在工作的时候,黑人员工出现了伤势,企业会帮助其进行消毒和治疗,叮嘱其定时换药。相关的管理人员在巡查的时候也会提醒大家注意安全,并给其一定的鼓励。这些举动很好的提高了黑人员工的积极性,也保证了企业的效益。做好沟通方面的工作能够增强员工和企业之间的信任,对于文化的融合也是非常有利的,能够给企业创造一个良好的环境。所以,企业应该努力的让中国员工和外籍员工交流,更好的融入到文化中去,并且还鼓励员工之间的友谊发展,这对企业的进步和长远的发展都是非常有利的。

三、结语

很多企业在进行海外投资的时候,做好外籍员工的管理是非常重要的,对企业的长远发展意义重大。企业在进行外籍员工管理的时候,必须真正的了解所在地区的文化和法律,真正的关心外籍员工,努力的营造和谐的企业氛围。

作者:李云飞 单位:中色国际矿业股份有限公司

第四篇

1、深刻的认识企业80后员工管理工作

1.1辩证的认识80后员工群体

在市场竞争较为激励的氛围下,企业对于创新能力有着较高的要求,而80后员工在这方面就具有很大的竞争优势。他们大都具有较强的自我表现欲望,当然他们会对升职和加薪有价高的期望,而同时也刺激了他们在工作中表现的更加努力,因此,我们应辩证的分析80后员工群体,针对他们的独特特点采取科学合理的对策,从而最大限度的发挥他们的能量。

1.2系统的认识80后员工管理工作

作为一个复杂并且庞大的系统,外部经济环境的变化情况、企业自身的经营情况以及社会思想状态的变化情况等因素都会对企业的员工管理工作产生重要的影响,因此,企业管理者在对80后员工进行管理时,必须整体的把握员工管理工作的整体性,同时清晰的认识到各组成部分的关联性,找到80后员工身上存在的种种不足,同时尽可能的发挥80后员工身上的优点,对于他们在工作和生活中所出现的问题和困难应给予重点的关心,既要塑造企业的企业文化,更要帮助员工制定有针对性的职业发展规划。企业的各个系统和各个部门应紧密的合作,充分的发挥整体力量,这样才能取得最佳的80后员工的管理效果。

1.3历史的认识80后员工群体

80后员工生于我国改革开放的新时代,并且也大都是独生子女,他们的成长环境与父辈的成长环境是有着较大的差异的,而这也是导致用80后员工具有鲜明个性的重要原因

。80后员工大都受到了较好的教育,在思维能力、创造能力以及知识结构等方面都有着明显的优势,因此,对待80员工这一特殊群体,我们必须科学合理的认识和把握。

2、用80后的方式管理80后

2.1树立明确的奋斗目标

随着我国网络技术的快速发展,80后这一群体接触到了大量的网络信息和新鲜事物,所以他们对事物的认识也更加的多元。他们面对一件事情或是一类事物时,首先考虑的因素往往是特色和新意,当企业管理者的想法具有创意时,他们工作的热情也就更高;而如果企业管理者的工作思路没有特色时,那么显然他们对待工作时也就缺乏积极性和主动性。因此,在管理80后员工时,企业管理者应多于员工进行沟通和交流,同时也要具有鲜明的主张,管理者针对员工所提出的奋斗目标应具有特色,提出具有创新性的想法和工作思路,引起80后员工的高度关注。否则,如果是千篇一律的工作任务,那么员工在对待这项任务时就无法全身心的投入到工作中去,无法激发他们的工作兴趣,那么工作的质量自然就很难保证。

2.2更加重视人际沟通

有效的协调各方的关系也是企业各项管理工作中的重要内容,作为一种有效的管理手段,对80后员工进行管理时重视人际沟通也是一个重要的管理措施。80后员工大都具有这一特点,要想使他们充分的接受某一观点或是认真对待某一事物时,前提条件就是要与他们经常性的进行沟通,并且沟通的主题应清晰而明确,这样他们就能深刻的理解领导的用意,从而与管理者达成默契。所以,领导者进行80后员工管理工作时,他们应多与80后员工进行沟通和交流,而不是认为80后员工是有能力自己领域领导的意图的。如果事先没有进行任何的交流,管理者只是将自己的理念和想法强行的灌输给80后员工,那么80后员工是很难完全的接受领导的想法的。以沟通为前提,用平等、关心并且尊重的方式与80后员工共同的探讨问题,在协商的过程中应鼓励80后员工各抒己见,充分发挥他们的创造力,从而提出具有建设性的意见和建议。另外,沟通的渠道应更加的多元化,可以是传统的文件等正式渠道,也可以是新颖的信息化等网络渠道。

2.3与80后员工培养共同的爱好

模仿可以带来亲近感和共同话题,而培养共同爱好也是密切人际关系的重要方法,在对80后员工进行管理时,我们建议企业的管理者应主动的向80后员工靠拢,并且这种培养共同爱好的方式应更多的体现在生活中。举例来说,80后员工都热爱上网,闲暇的时间也都愿意浏览网络,那么管理者就可以将学习的内容以网络的形式提供给他们;80后员工大都较为喜欢和购买电子产品,而管理者就可以也购买与他们使用的类似的电子产品。在与80后员工培养了共同爱好的基础上,并且更重视与他们的人际沟通,那么就可以逐步的改变他们。这里我们所说的用80后的方式管理80后,并不意味者要完全的去迎合80后员工,在80后员工身上肯定是存在着问题和不足的,一味的去迎合只会损害公司的利益。这里我们重点强调的是改变管理方式,创新管理方法,更好的发挥80后员工的特长和优势,在无形之中改变他们身上的缺点。

3、结束语

通过以上的论述,我们对企业80后员工管理面对的问题、深刻的认识企业80后员工管理工作以及用80后的方式管理80后三个方面的内容进行了详细的分析和探讨。作为我国现代化企业员工的核心力量,企业人力资源部门的一项重要工作就是如何有效的管理好80后员工。对待企业中的80后员工,对他们应该给予充分的信任,同时像关心孩子一样的关心他们,帮助他们更加的认同企业的文化和管理方法,发挥出他们优势和特长,激发出他们的创造力,更好的做到扬长避短,从而为企业的发展和壮大做出重要的贡献。

作者:周湘宁 单位:辽河石油职业技术学院

第五篇

一、新劳动合同法对于企业员工管理的影响

(一)倾向于保护劳动者。如前文所述,新的劳动合同法最为典型的一个特点就是偏向于保护劳动者,其中的多项内容,如无固定期限劳动合同等,都表明了对于劳动保护者合法权益的保护。新劳动法中还反映了对弱势群体保护的关注,其中规定,在劳动者没有过错的条件下,如果劳动者在本单位已经连续工作满15年,同时距离法定退休年龄不到5年的,包括一些疑似职业病并同时尚处于诊断期间或医学观察期间的,企业也不能够解除其劳动合。在这种情况下,必然会提高企业的违法成本,这就要求企业必须树立起较强的劳动者保护意识,同时还必须采取相应的管理手段和制度措施将新法落到实处。

(二)强化劳动监管。新的劳动对于劳动监管进行了明显强化。首先建立起了劳动监管主体应当为国务院劳动行政部门担负起全国劳动合同制度贯彻落实的监督管理。要求县级以上地方人民政府的劳动行政部门必须担负起本地区劳动合同政策执行情况的监督管理。其次,还明确指出了劳动监管的范围,主要有规章制度及其执行问题、订立以及解除劳动合同问题。同时,还规定有权检查和劳动合同以及集体合同等问题相关的材料,有权对劳动场场所开展实地检查等。

(三)劳务派遣门槛提高。过去不少企业将劳务派遣当做有效规避《劳动合同法》中涉及到的无固定期限合同期限的一个重要手段,但是就当前来看新的劳动合同法中,对于劳务派遣的门槛有明显提高,与此同时还反映出了更为复杂的劳动关系。首先,规定了劳务派遣单位必须根据公司法的相关规定来设立,且注册资本必须在五十万元以上。但是在我国现行的《公司法》中对有限责任公司的最低注册资本要求则是三万元。其次,大幅度提高了被派遣劳动者的权益保护力度。规定劳务派遣单位必须和被派遣劳动者之间签订至少二年的固定期限劳动合同,并且应当按月支付劳动报酬。如果被派遣劳动者处于没有工作的期间内,劳务派遣单位还必须根据其所在地人民政府规定的相关最低工资标准,对被派遣劳动者按月支付报酬。除此之外,劳务派遣单位派遣劳动者的过程中,还必须和接受以劳务派遣形式的企业之间签订相关劳务派遣协议,其中必须明确注明派遣岗位以及人员数量、期限、劳动报酬等相关内容。同时还规定了劳务派遣单位必须把劳务派遣协议的相关内容如实的告知被派遣劳动者,同时对于克扣工资事件做了较为严厉的惩罚。再次,劳务派遣通常只能够在临时性、辅助性以及替代性的相关工作岗位上来进行。对于被派遣劳动者而言,他们依然应当享有和用工单位的劳动者相等的报酬权利;如果用工单位没有同类岗位劳动者的,则必须给予劳动者其所在地相同或相近岗位的相关劳动报酬水平;明确规定被派遣劳动者有权在劳务派遣单位包括用工单位在现行法律允许的条件下参与或者组织工会,以维护自身合法权益。

二、新劳动合同法下做好企业员工管理的应对策略

(一)树立法律意识,提高管理水平。人力资源以及企业管理人员本身的素质高低直接影响着劳动争议的发生、处理结果,他们除了直接参与到规章制度和人事政策的制定外,还直接管理公司劳动和人事关系,发生劳动争议时,也需要人力资源部门出面处理。所以员工管理者来说,必须尽可能的了解更多劳动法律知识,树立起科学的人事管理理念,努力增强处理劳动纠纷的技巧。同时,企业应当积极组织管理人员认真学习《劳动合同法》,领会其中的精神内涵,也可以聘请有实务经验的专家来专门对企业管理人员开展新法培训,以不断提升管理人员的法律素养。另外,企业也可以建立健全工会或者职工代表大会,来作为一个重要管理载体,以防止在产生实际纠纷时遇到管理困难,导致企业败诉。

(二)强化证据意识。企业员工管理中必须提高自己的证据意识。比如应当把直接涉及劳动者切身利益的相关规章制度或者重大事项进行公示,也可以直接告知劳动者。但是如果公示未能够获得证据支持,也极易导致企业在未来的争议中处于劣势。原因在于,我国司法实践中要求,涉及到解除劳动合同的争议问题时应当担负起企业负举证责任。举例来说,如果劳动者因为严重违反企业规章制度,企业需要对其解除劳动合同,那么企业必须搜集并且保留该员工违反的证据,可以是书面材料,也可以是录音录像等,以防止由于证据不足,而导致劳动合同不能够接触。不少企业习惯于采用开会宣读的方式来对于企业制度进行公示,或者采用在公共场所公开张贴的形式,但这些做法均不能够确保每一位员工都能够明确清楚、了解企业的公式内容。为了解决这一问题,建议企业使用签收表或者培训签名等措施来做出证明;对于实行末尾淘汰制度的企业,必须高度重视流程以及证据方面的严谨性,在对于员工进行淘汰时必须能够提供出其业务能力不足、不符合本企业生产经营需求等方面的进一步证据。

(三)合同问题。劳动合同是新法的核心内容,对双方明了权利和义务,以避免由于违约而导致责任追究时发生的纠纷。第一,尽早签订合同。新法中对于劳动合同的惩罚力度明显加强,直接导致了企业用人成本的增大。所以对于企业来说,签订书面的劳动合同宜早不宜晚,一般最迟应当在劳动者入职当天就要签订,否则如果劳动者开始工作后,就极易以不签订合同能够提高企业成本为理由而向用人单位提出诸多不合理要求,从而导致企业陷入被动。其次,防止出现模糊合同,禁止出现不确定用语。企业在和员工签订劳动合同时,一定要尽可能的使用确定用语,尤其要高度重视语句歧义以及标点符号的差别问题。避免由于模糊合同而引发的各项法律纠纷,使企业陷入被动。再次,应当注意做好合同台帐工作,设置信息系统的合同到期后的提醒功能。新劳动合同法中的一个最大的亮点之一就是无固定期限劳动合同。其中在第十四条还明确指出了无固定期限劳动合同的相关订立条件。所以,企业就需要在信息系统设置增加合同到期提醒功能,提前做好准备工作。

作者:周任锋 单位:广东华隧建设股份有限公司

第六篇

一、诊断分析

(一)派遣工转正受到公司严格制约

1.派遣工转正标准高

目前,该移动公司共有聘用工640人,其中大量员工工龄较长,但仍然没能转正或者已经看不到转正希望的聘用工。访谈结果表明,89%的人反映员工转正标准较高:第一,学历本科以上;第二,绩效连续三年达到B级以上;第三,年龄35周岁以下;第四,工龄5年以上等,而这些标准致使许多硬性条件达不到,在公司看不到希望的优秀员工流失率不断上升。

2.聘用工转正人数比例较小

分公司的640多名聘用工中,每年总公司给予的转正名额是非常有限的,而能达到转正条件的员工又是少之又少。在我们访谈调查中发现,有95%的员工反映聘用工转正的比例太小,大多数员工对转正已经不抱有希望,这样致使基层管理者对于同样优秀的员工,左右为难,打消了许多转正无望的优秀员工的积极性,并且许多基层管理者无法给予员工任何承诺,在调动员工积极性时起不到任何作用。

(二)薪酬方面存在问题

1.薪酬的内部一致性较差

员工对其薪酬的满意度普遍较低,缺乏足够的公平感,薪酬的内部一致性较差,尤其是同职级的派遣工与合同工的薪酬差距悬殊,在发放年终奖时也存在很大差距,引起聘用工的不满。访谈调查中显示,有89.1%的员工提出公司存在同工不同酬的现象,自己不满意目前的薪资。

2.薪资待遇对员工的个体激励性不够

公司对岗位价值没有进行合理评估,基层员工与中高层员工基本工资差距太大,并且基本工资水平也很低,在工资总额中所占比重较小。他们对公司的薪酬较为不满,而且较低的薪酬水平对员工起不到任何激励作用。访谈调研过程中发现,56.5%的人认为目前的薪酬与岗位不匹配;62.3%以上的人认为与自己的付出相比,目前的工资水平太低;57.4%的人认为目前的薪酬水平没有体现个人价值;72.6%的人认为目前的薪酬对于员工的激励程度不够强。

(三)奖励方式单一,达不到激励效果

调研发现,有86.2%的员工反映公司在奖励员工的方式上过于单一,员工对那些激励方式甚至已经感觉麻木了,根本起不到应有的激励作用。大部分员工认为,自己的付出与回报不成比例,公司给予的那些奖励不足以弥补自己的辛苦付出。

(四)“双轨制”用工制度不合理

移动公司采用合同工与派遣工模式的“双轨制”用工制度,造成不同层级的员工同工不同酬,合同工比派遣工待遇相对要好一些,致使派遣工在工作时积极性不高,优秀员工流失率也越来越高。同时,我们在对阻碍企业发展的因素访谈分析中得到,56%的员工认为用工双轨制严重影响公司的长远发展。

(五)对企业文化不够重视,支持旗县公司的力度不够

管理层人员在对待企业文化的建设重视程度不够,没有积极主动配合相关人员的工作,而且在企业文化建设方面对各旗县公司的支持力度不够,没有及时召开企业文化启动会,致使该移动公司的企业文化建设

意义不够明确,行动不够统一,特别是没有组建文化建设小组,这些现象充分表明管理层对文化建设不够重视,出现自由发展,自我感知,自我评价的情况。

二、管理对策

(一)转变观念,完善双轨制用工制度

淡化“双轨制”中劳务派遣工身份的概念,合理设定岗位序列和薪酬水平,尤其是聘用工要最大可能实现同工同酬的待遇,打破原来在一线岗位的员工几乎都是聘用工的格局,对于置身一线岗位的合同工和聘用工进行合理分配,给予聘用工更多升职机会,在中、高层领导中可以有更多的聘用工,让他们切实感觉到公司在用工方面愈来愈趋向公平、公正。公司应该出台一系列《劳务用工管理办法》,为构建和谐劳动关系奠定基础,推动劳动用工从双轨制逐步向统一管理过渡。同时,公司的工会组织应该起到带头作用,就公司内部的工资分配制度、工资水平、工作条件、平等用工等事项与领导进行协商,更多地为聘用工争取利益,让他们切实感受到与合同工在公司的地位是平等的。

(二)完善激励体制

派遣员工不满意的主要因素是感觉压力大、薪资待遇低。员工的工资水平与当地的物价水平相差较大,因此公司需要根据任务的完成情况来适当的加大员工的福利待遇,将物质激励与精神激励相结合,为员工谋取最大福利。在物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利等多种方式。在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,注重感情投入与人文关怀,提高员工的自我发展意识,进而从整体推动企业的发展。同时,公司应该利用多种形式和活动来提高员工的团队合作能力,例如:开展各种形式的交流会;开展多种形式的团队活动,像户外拓展训练、体育比赛、文艺表演等,增强团队合作意识;加大团队奖励程度与范围,对优秀团队进行特别奖励,增强团队荣誉感。

(三)切实设计相适应的绩效考核与薪酬体系

由于地区不同,实际工作中具体情况也不同,移动总公司的绩效考核办法不一定符合该地区的实际情况,分公司可以以总公司的绩效考核要求作为指导,制定符合该公司实际的考核体系最重要的是在考核过程中,要实现公平、公正、公开,考核结果透明化,及时反馈考核结果。同时,要加强绩效沟通,使考核结果心服口服。薪酬方面,可以实行岗位工资制,按照工作岗位计发报酬,岗位工资标准按各岗位的责任大小、难易程度、劳动强度和技术含量等因素来确定,实行以岗定薪的工资分配办法。在绩效工资的部分,可以参照相关国有企业的绩效工资改革办法,完善绩效工资体系,最终实现合同工与聘用工的薪酬与其工作表现相关,而与其身份无关。

(四)确立企业文化是企业灵魂的观念

企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可并遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化建设的关键在于企业文化要渗透到员工心中并能指导人们的行为,所以公司员工要确立企业文化是企业灵魂的观念作为行动指导。良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。努力创造和谐、合作的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感,增强员工的凝聚力,从而使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。

三、结语

员工管理论文范文5

1.1自主性

相对于普通员工而言,知识型员工主要是利用自己掌握的丰富知识以及灵感进行脑力作业,在工作的过程中没有时空的局限性,也没有固定不变的流程、步骤,具有很强的自主性以及自治性,而其他人难以对此在根本上进行窥视或者控制。知识员工往往会比较喜欢自由、宽松、民主、灵活的工作环境,不喜欢相对刻板的工作形式,也不愿意受到较多规矩的限制。相对于通过上司具体的指挥来进行工作,他们更需要一定的自主权限及活动范围,希望在工作中可以自我引导和管理,对工作进行富有张力的安排。

1.2目标性

知识员工相比普通员工的受教育程度更高,通常都会有自己独特的价值追求,个人奋斗目标也比较明确,他们工作的目的并不是单纯的为了赚钱,得到物质上的满足,更重要的是为了发挥自己的特长,实现自己的事业追求,并且实现自己的个人价值,也希望可以得到社会广大人士、企业领导及周围同事的认可和尊重。

1.3挑战性

知识员工的工作并不仅仅是简单的重复工作,从事的工作极富挑战性,往往需要在充满不确定且复杂多变的环境中,利用自己的知识以及灵感工作。因此,他们不满足于被动从事一般事务性工作,更乐于克服难关,做一些挑战性的工作,这样会让他们在工作中获得成就感,找到工作的乐趣,也可以帮助他们更好地实现自我价值。

1.4流动性

当前是一个知识经济时代,知识员工具备特殊的技能,备受企业领导的重视,各企业都希望拥有更多的知识员工,为自己储备更多的人才,因此往往知识员工的职业选择权会多于普通员工。其次,知识员工有能力担任新工作,接受新任务的挑战,他们对于专业的忠诚度会高于企业,一旦知识员工目前从事的工作对他们没有足够的吸引力,或者使他们觉得没有很好的成长和发展空间,他们会选择其他的企业。

1.5创新性

知识员工的工作主要是在不完全确定以及复杂多变的环境中充分发挥自己的知识以及灵感,处理各种可能会出现的情况,因此他们的创意意识很强,总是不断的更新、完善企业技术、产品以及服务。

1.6劳动复杂性

知识员工的工作通常都是脑力思维活动,用的是自己的脑力,而非体力,因此劳动工作的过程具有隐匿性、无形性,并不会受到时空或者工作时间、工作地点的限制,工作过程中也没有明确的工作规则、工作流程,因此不可能监督知识员工的劳动过程。同时,知识员工的产品大部分是无形的,很难进行精确的计量。其次,知识员工在实际工作中往往都是以团队方式进行工作,劳动成果是整个团队成员共同辛苦、努力的智慧结晶,这样大大增加了团队个人的业绩考核难度。

2.现阶段企业知识员工薪酬管理的主要问题

2、现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题

以往的员工薪酬模式主要是基于传统岗位结构设计的一种等级层次相对分明的垂直型薪酬结构,不同的层次、等级岗位会设计相应的薪酬数量,鼓励员工不断提高自己的职位等级,从而提高自己的薪酬水平。这种薪酬模式并无弹性,也不利于知识员工重视企业整体价值,无法有效激发员工的创造性和自主性,无法很好的吸引员工、留住员工。具体而言,现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题:

2.1存在严重的平均主义思想

目前,多数企业战略管理层已经意识到人力资源的重要性,尤其是越来越重视知识员工,但是在对其薪酬管理改革方面却没有太大的突破。例如他们并没有真正全面、深入地认识和了解知识员工的工作动机以及工作方式,没有考虑到知识员工和其他员工的差异,而是将知识员工和普通员工给予相同的薪酬待遇。这种平均的薪酬分配制度一般无法满足知识员工的内心诉求,他们很难接受这种薪酬分配制度,容易产生不公平心理,进而影响到其工作积极性和创造性。而薪酬管理的激励作用也并不能有效发挥。

2.2投入和产出不平衡

很多企业虽然制定了业绩评估机制,然而并未将业绩考核结果结合到员工薪酬管理体系中。目前,很多企业针对知识员工的业绩考核制度都存在着低效、缺失公平等问题,这也是降低知识员工对企业满意度以及忠诚度的主要原因。目前,岗位技能工资主要以技能为主,而且年资会造成很大的影响,因为企业没有确保投入、产出的对等,这样会大大打击一些绩效突出、技能高超的员工的工作积极性。其次,虽然部分企业针对知识员工设计了很多种类的补贴以及奖金,但是项目比较繁杂,发放随意,也不能起到有效的激励作用。

2.3薪酬内容比较单一

目前,大多数企业仍然采用的是经济性的报酬,采用金钱激励手段,非经济性报酬相对较少。知识型员工的薪酬水平得到提高后,工作不仅仅是为了赚钱,同时还希望实现自我价值,更加需要精神层次的激励,企业如果仅仅采用单一的经济性薪酬激励手段,很难满足知识员工在精神方面的实际需求,这样会大大降低薪酬激励效果。

2.4知识员工薪酬缺乏弹性,很难满足其长期发展需求

目前,我国很多企业开始不断完善员工薪酬管理制度,将员工的个人薪酬直接挂钩其岗位级别,因此知识员工想要提高自己的薪酬水平,需要通过岗位晋升的方式。然而,很多企业人力资源管理过程中,员工岗位很少进行变动,即在短期内,知识员工的岗位很少调整,这样就会拉慢知识员工的工资薪酬增长速度,导致知识员工的实际薪酬目标与预期薪酬目标差距越来越远,严重打击了知识员工的工作积极性,最后有的知识员工可能会选择离职。

3.完善知识员工薪酬管理的建议

3.1制定一套“以人为本”的知识员工薪酬管理制度

“以人为本”的员工薪酬管理制度主要指基于“以人为本”的思想开展员工薪酬管理工作,充分发挥薪酬管理工作的激励作用,帮助企业吸引人才、留住人才。为此,企业应该进行职位分析,全面了解知识员工的实际需求,而且应该鼓励知识员工积极参与到薪酬管理制度的设计以及管理过程中,这样有利于提高薪酬管理制度的科学性、针对性和有效性,更好的满足知识员工的需求。

3.2提高知识员工薪酬的竞争力以及公平性

根据以上对知识员工的特点分析可知,外在薪酬并非知识员工最重要的激励因素,但是这并不代表外在薪酬不重要,他们也希望自己得到的报酬和自己的付出是对等的。为此,企业应该为知识员工提供竞争力强且公平的外在薪酬。首先,企业应该制定较高的基本工资以及奖金等,提高企业外在薪酬的市场竞争力,吸引更多优秀的知识员工,并且留住企业内部优秀的知识员工。同时,应该制定一套有效的个人技能评估制度,根据知识员工的个人技能划分不同的工资标准,尽可能确保薪酬分配的公平性。

3.3建立长效的薪酬激励机制

对于知识员工而言,他们更希望得到其他人的尊重以及认可,为此,企业应该制定长期激励方式,这样才可以更好的留住那些关键人才,建立一支稳定的员工队伍。长期激励手段可以采用股票期权、股票增值权、员工股票选择计划以及虚拟股票计划等等,其中股票期权可以很好的体现知识员工对于企业价值的贡献程度,是对他们的一种尊重,因此具有很好的长期激励作用。

3.4采用全面薪酬战略管理

员工薪酬收入包括很多,不仅仅是传统的货币收入,同时也包括他人的尊重、工作环境、职业培训以及岗位晋升等。传统的货币收入只是外在薪酬,其他的薪酬收入属于内在薪酬,仅仅依赖外在薪酬对于知识员工并不能起到很好的激励作用。企业应该为知识员工提供更多的内在薪酬,使他们在得到很好的经济待遇的同时,也可以得到精神层次的满足,促进他们的全面健康发展。

4.结语

员工管理论文范文6

1.忠诚是相对的。哈佛大学教授乔西亚•洛伊斯在1908年《忠的哲学》一书中提出:“忠诚自有一个等级体系,也分档次级别,于底层的是对个体的忠诚,而后是对团体,而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。他认为忠诚分三类:一类是忠诚于个体,一类是对团体的忠诚,一类是对一些原则的忠诚。对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定,对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定。

2.忠诚是有原则的。忠诚应该是合法、合理的,否则就变种了一种盲目的服从和“愚忠”。

3.忠诚是相互的。忠诚者和与被忠诚者之间应该是一种契约关系,双方都要有所付出;而不是一方只付出,另一方只索取。

4.忠诚是态度和行为的统一。忠诚是忠诚者对被忠诚者的一种态度,同时又要通过行为表现出来,通过双方的努力,实现共同目标,达到双方利益的最大化。

二、员工产生低忠诚度的理论剖析

1.按照马斯洛的需求层次理论分析。人的需求大体分为生理需求、安全需求、情感及归属需要、尊重需求和自我实现需求。当在低层次需要得到满足以后,高层次需求就会越来越强,当员工的高层次需求得不到满足时候,就会产生低忠诚度。

2.按照赫茨伯格的双因素理论分析。影响人员对其工作感情的因素,分为保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。激励因素,包括工作本身、认可、成就和责任等。理论认为只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。保健因素和激励因素的任何一个环节出现问题,都可以引发员工的低忠诚度。

3.按照亚当斯的公平理论分析。员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉,公平是激励的动力。当员工认为受到不公平对待时,就会产生低忠诚度。

4.按照弗鲁姆的期望理论分析。人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时,表现为一种期望,这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量,而这个激发力量的大小,取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。当员工认为目标价值高,但实现概率低;或者目标价值低,实现率低等情况出现时,就可能表现出低忠诚度。

三、低忠诚度员工的影响

(一)对员工本身的影响

1.感觉不到工作的乐趣。员工如果视工作为一种快乐,人生就是天堂;如果视工作为一种义务,人生就是地狱。低忠诚度员工甚至把工作当作一种负担,仅仅为了某种不得已的原因而工作,工作质量和效率就得不到提高,也不会具有主动性和创造性,只是应付了事。

2.频繁地离职和跳槽。低忠诚度员工由于某种原因产生不满意心理,只是由于条件不成熟或者没有机会,而留在在组织工作。一旦有机会,就会跳槽。

3.影响个人的发展。对于一个频繁离职换工作的人,组织管理者会认为其忠诚度不高,并会对员工的自身诚信产生怀疑,也会拒绝与该员工共同发展。低忠诚度员工会为此失去一些新的工作机会,影响个人发展。

(二)对组织的影响

1.造成组织人才队伍不稳定。根据博弈理论研究,工作能力强的职员更趋于跳槽,而跳槽的员工往往是低忠诚度员工,能力较强的离职员工会给剩下的员工发出错误信号,引起某种恐慌,加剧人才外流。同时,也造成一种对外的不良舆论影响,增大组织引进优秀人才的难度。

2.影响组织的正常发展。低忠诚度员工会影响组织的士气,导致组织的生产效率和质量减低;他们不同程度地存在消极怠工、不配合组织工作的开展、甚至制造散布谣言等行为,这将会破坏组织的正常发展。同时,由此造成的人才流失,导致组织的人力资源管理成本加大,影响组织效益。

四、低忠诚度员工的管理对策

1.把好招聘关,尽量“过滤”掉可能存在低忠诚度的求职者。招聘是员工忠诚度管理的第一站,是员工进入企业的“过滤器”,其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。员工能力固然重要,但招聘过程中应该坚持“以德为先”,首先要考虑一个人的品德、诚信等方面的内容,其次才是员工能力及其他方面的内容。对于一个频繁换工作的人,其忠诚度建立的难度较大,组织在招聘中要预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2.对低忠诚度员工进行的归类管理。笔者认为,组织中的低忠诚度员工可以分为绝对低忠诚度员工和相对低忠诚度员工。绝对低忠诚度员工的特点是:不认同组织的价值观和管理理念,对组织“愿景”没有信心,留在组织中另有企图,为了得到自认为价值很大的东西,可能包括组织的核心资料、机密等;在工作中表现为不服从管理、消极怠工、旷工、故意散播不利于组织的言论、打击影响其他员工的积极性,一旦目的达到就会辞职,甚至挖组织“墙脚”,带走组织中的其他人才。相对低忠诚度员工的特点是对组织有不满,但这种“不满意”因素还没有达到让其离开组织的程度,或许是暂时离不开组织提供的待遇,或许是外部诱惑没有明显优于现有组织所提供的条件,或许是自身能力平平,不具备和组织谈判及跳槽的条件,这类员工没有强烈的跳槽意向,但在工作中出现按部就班、没有激情、应付工作、磨洋工等现象。

3.不同类别的低忠诚度员工应该采取不同的管理策略。一是对于绝对低忠诚度员工。组织应该通过平时考核和员工反映等途径,及时发现绝对低忠诚度员工,并及时处理,尽早切断其和组织的联系,并要做好绝对低忠诚度员工离职后的安抚工作,防止其带走公司的相关人才;还要建立组织的保密机制,建立行业互利同盟,这样才可能逐步杜绝这类员工的破坏行为。二是对于相对低忠诚度员工,要加强沟通协调工作,了解其产生“不满意感”的原因,在组织条件允许的范围内,尽力满足员工的需求,使员工感觉到公平,感受到被尊重,解开其心结,提升其忠诚度。

4.加强员工的忠诚度管理。在对员工开展培训时,应注重员工的忠诚度培训。要帮助低忠诚度员工提高自己的职业修养,帮助他们完善自己的职业生涯设计,引导其认同组织的价值观和“愿景”。同时,从员工的角度出发,从公平的角度出发,让他们在未来的职业规划中有发展,做到人尽其用,才尽其用。这样,低忠诚度员工的忠诚度就可能逐步地建立起来。

员工管理论文范文7

外聘员工是相对于正式员工存在的,外聘员工在档案关系、工资待遇、晋升机会等方面与正式员工区别很大。1981年10月17日,中共中央、国务院《关于广开门路、搞活经济、解决城镇就业的若干问题规定》,在文件中指出,国有企业要实行合同工、临时工、固定工等多种用工制度。这使得外聘用工制度化,突破了国有企业传统单一的用工模式。国有企业要走市场化道路,有减少人工成本的需求,并且全社会就业困难带来劳动力资源过剩,导致这种双轨制用人模式长期存在。随着国有企业外聘员工数量和比例逐年增加,并且他们中大多数都在生产一线从事专业技术工作,代表企业形象与素质,使得外聘员工已成为国有企业发展不能忽视的重要力量。但是目前,国有企业在使用外聘员工时发现,外聘员工在整体上呈现整体素质不高、流动性强、归属感差、工作积极性不高等特点。主要表现在:

(一)外聘员工流动性大,离职率高

破坏了工作的连续性,影响企业正常生产秩序和效率,不利于企业持续健康稳定发展。

(二)外聘专业技术人员归属感差,工作积极性低

工作中不能充分发挥主观能动性,完成工作质量标准不高,给企业声誉和持续健康发展埋下隐患。

二.分析

结合各种激励理论和国有企业外聘管理的现状,可以归纳出国有企业外聘员工的主要激励因素包括薪酬待遇、个体成长与发展两个方面。国有企业外聘员工中普遍存在的工资待遇低、晋升机会少、职业发展规划缺乏等问题导致薪酬待遇、个体成长与发展这两项激励因素都没有得到满足,必然导致外聘员工工作积极性不高,离职率高,流动性强等问题。因此需要在条件允许的范围内合理优化利用各种激励因素,尽量满足其内在要求和外在需要,才能提升外聘员工工作积极性和工作效率,充分发挥潜能,最终高效实现企业目标。

三、加强外聘员工管理的具体对策

企业合理优化利用各种激励因素,需要统一筹划,考虑企业自身特点,将其转化为实际有效的激励制度和措施,这样才能持续提升外聘员工的整体素质和综合能力,才能形成人才聚集、人尽其才、才尽其用的外聘员工用工环境。

1、合理设计薪酬体系,建立工资增长机制。

建立以岗位职责、工作能力和工作业绩为主要内容的外聘员工绩效考核制度,体现多劳多得原则,调动外聘员工积极性。并且要建立外聘员工工资正常增长机制。

2、转变观念,建立身份转换通道。

工作能力强、业绩突出的外聘员工,在经过考核和一定审批程序后可以转为正式员工。企业应为外聘员工设计这样的身份转换通道,这可以极大地调动了外聘员工的工作积极性,增进其主人翁意识及对企业的认同感。

3、参加职称评审,解决后顾之忧。

外聘员工可按企业职称评审相关规定,参评相应专业技术职务,获取相应任职资格。职称评审是对外聘员工技术与专业度的认定,对其职业发展有重要意义。

4、加强培训,提升外聘员工素质。

采取长期与短期相结合,系统教学与专题研修相结合的方式,开展岗位技能、行为规范、政策法规等方面的培训,使他们的综合素质得到提高。

5、加强用工指导与监督、树立依法用工意识。

在招聘员工、签订合同、缴纳保险及其他日常管理环节牢固树立依法用工意识,构建和谐的劳动关系。

6、以人为本,营造公平尊重的企业氛围。

积极组织外聘员工参加企业党委、团委和工会举办各类活动,增强其凝聚力和归属感。而且可以考虑吸收优秀外聘员工加入工会组织和党组织,增强其主人翁意识和创造性。

四、结束语

员工管理论文范文8

(一)加强对离退休人员的心理疏导工作是促进社会稳定发展的迫切需要。

离退休职工是老龄人口的重要组成部分,是城市中老龄人口的基本队伍或主要部分。开展各项社会化管理服务工作,以尊老敬老爱老活动推动社会风气转变,以喜闻乐见的文体活动活跃其精神文化生活,开展正确的心理疏导,帮助老人们树立阳光心态、健康心态,这一切都可以大大减少社会压力,缓解社会矛盾,有利于创造一个和谐安定的社会环境,实际上对人口老龄化起着组织调解作用,是社会发展进步的需要。

(二)加强对离退休人员的心理疏导工作是推动社会化管理的必然趋势。

养老金社会化发放,只是解决了退休老人晚年养老生活费用开支的问题。而如孤老病残瘫的探访慰问、妥善安置;文化娱乐、保健锻炼、发挥余热,甚至退休老人家庭关系调整等等一系列社会问题,是一项涉及面广、政策性强、难度大,复杂而又艰辛的社会系统工程。努力营造“爱老、尊老、敬老”的社区氛围,加强对离退休人员的心理疏导,帮助他们建立“自强自立、老有所乐”的健康心理,使老人们“忙”起来,乐起来,心态便会逐渐平和,晚年生活才会过得有滋有味,社区和退休老人之间才能形成一种良性互动关系,社区才有会成为老人们喜爱的“新家”。

二、加强离退休人员心理疏导的具体做法

(一)建立健全心理疏导机制,缓解离退休职工负面情绪离退休职工生活相比在职工作单调,长时间或多或少会造成对人的性格、情绪的不良影响,产生一定的紧张、焦虑心理。

部分离退休职工攀比心理严重,认识产生严重偏差,但又无法疏导,导致心理失衡,甚至组织串联群体上访。现社区及离退管机构中,都建立有相关部门,配有相关专业医师。因为只有具备专业理论知识的人才,才可以对离退休人员的消极心理进行舒缓,以免造成负面情绪加剧。掌握一定的专业心理知识及专业技能,可以在工作中最大限度的抑制离退休人员心理疾病的发生。

(二)合理组织和引导离退休职工进行自我心理调节离退休员工会被焦躁、忧虑等情绪烦扰。

如果没有办法及时获得疏解和清除,会出现恶劣影响。可以多组织离退休员工进行室内及室外的体能锻炼活动,例如羽毛球比赛、爬山等;引导离退休员工在平日里多阅读书籍,增加阅读量,开阔视野,多收看新闻及国内外时事等进行对日常负面情绪的消除,也可以鼓动离退休员工采用回忆录、书面日记等方法,记载个人工作及生活期间的见闻、趣事,发现生活工作中的乐事,可以与亲朋好友分享,养成积极乐观的工作态度和生活态度。利用现代通讯技术在平台上有限度地开通互联网,引导使用微信、朋友圈等现代沟通手段。引导离退休职工在更多平台展示风采,如开通网络直播,网络聊天室,促进沟通和交流,减少与社会的隔阂,缓解枯燥的业余生活,消除因工作而产生的寂寞心理。

(三)通过媒体和舆论加强对离退休人员的关爱,从全社会建立一个尊重老人的氛围。

利用传统媒体和各种现代传播工具,在社会上大力宣传各项政策法规,在全社会形成一个尊老、爱老的社会氛围。让离退休职工能充分感受到来自社会各方的关爱,不让他们产生退休是被企业、被社会所抛弃的失落感。

(四)联系全社会对离退休人员,特别是对一些身体比较健康还有工作欲望的老同志创造一些工作机会,同时在社区组织一些丰富多彩的娱乐活动,调动退休人员对生活的热情。