绩效考核及管理范文1
【关键词】绩效管理；绩效考核；应用探索
人力资源的数量多少与优劣成为企业竞争力大小的关键性因素[1]，为能有效的提升数量与质量，则企业需要制定相关的管理措施。对于诸多企业而言，目前多使用绩效管理制度对企业的人力资源进行考核，不仅有效的提升了企业的竞争力，同时也解决了企业与员工之间的薪酬、职业规划等问题，使得企业与员工共同朝着健康的方向发展。
1当前我国绩效管理与绩效考核体系运行的现状
伴随着经济发展与市场竞争的不断加剧，诸多企业开始制定严格的绩效管理制度并实行严格的绩效考核体系，在一定程度上促进了企业竞争力的提升，并提升了员工的工作积极性。然而纵观目前绩效管理与绩效考核体系运行的实际现状，仍然存在诸多问题与缺陷，主要表现在如下方面：①考核机制存在漏洞，考核方法缺乏科学性[2]。例如对于部分企业而言，管理层对企业的管理者与普通员工采取同样的管理与考核制度，因而判定部分员工未能达到考核标准，并依据此结果对员工进行降级、降薪的处罚。此种方法不仅降低了员工的工作积极性，同时也不利于人力资源的管理。②考核指标过于复杂，并且不够精确[3]。多于诸多企业而言，管理层在制定绩效管理制度与考核体系时设置过多的考核指标，其中众多指标与企业的实际情况不符，并且其中部分指标无法明确的体现出考核意图。正是基于上述两点因素的存在，使得我国目前的绩效管理与绩效考核体系存在较大弊端。
2绩效管理的作用
2.1能够提升企业计划管理工作的有效性
企业若想获得长足的进步，在管理的过程中必须具备较强的计划性。然而纵观目前诸多企业的实际情况，虽然拥有较为完善的管理制度，但是却缺少严格的执行规范，使得管理存在严重的混乱现象，不利于企业与员工的发展。当实行绩效管理制度后，此种混乱现象得到了极大的改善，企业中的各项管理制度得到了合理有序的落实，员工也能自觉的进行遵守，为企业的发展创造了良好的秩序[4]。
2.2能够有效的提升企业管理层的管理能力并优化业务流程
企业的绩效管理并非是由某个部门单独的完成，而是需要诸多部门共同参与，同时在实施的过程中，部门成员以及各部门之间还可依据企业发展的实际情况提出不同的观点，经过讨论通过后可对绩效管理制度进行有效的弥补与完善，并且对于其中某些繁琐的制度进行清理，可有效的对业务流程进行优化，使得每项工作都能够落实到人头，同时也能够提出更加具体的员工评价指标，进而促进企业与员工的双重提升。
2.3弥补管理过程中的问题与不足
企业的发展并非是一帆风顺的，由开始的弱小到后期的强大需要经历艰难过程，随着发展逐步走向正轨，有诸多问题容易被管理层忽视，进而在发展过程中由于弊端问题的累积最终爆发严重问题。为避免上述不良现状的发生，企业管理层需要制定严格的管理措施，在此过程中起关键性作用的则为绩效管理制度。通过此种制度可有效的帮助管理层发现企业在发展过程中存在的诸多问题，例如每名员工自身存在的优点与不足、企业在发展过程中的资金流向问题以及员工的劳动所得与实际薪酬不相符的问题等等。通过实行此种管理制度，有效的帮助管理层寻找到相应的解决对策，从而促进企业健康的发展[5]。
2.4有利于实现企业的战略目标
企业采取的各种管理手段都是为实现企业的战略目标服务，实行绩效管理制度尤为如此。若想实现上述目标，则企业需要依据市场经济发展的实际情况制定不同时期的绩效管理目标，并将其与不同的工作岗位结合以此来实现企业发展的战略目标。在当前的企业发展中，管理层需要以人为本，充分考虑企业员工的不同特点，制定能够增强员工积极性与创造性的管理制度，例如针对制造业的员工，管理层需要依据员工的实际工作量以及工作能力制定相应的薪资水平，并利用此制度对员工进行管理，进而提升员工的主观能动性[6]。
3绩效考核体系的应用探索
为有效的确保绩效管理制度的合理与全面应用，必须建立完善的绩效考核体系，为此可按照如下的过程进行应用：
（1）对于企业的管理层需要形成科学的管理理念。绩效考核体系应用的深入与否，企业的管理层建立科学的管理应用理念是关键。实施绩效考核的目的并非为拉大管理层与普通员工之间的距离，而是确保所有的员工都能发挥自身最大潜力去完成工作，为企业的健康发展贡献力量，因此在进行绩效考核的过程中需要管理层需要不断的更新自身理念，形成一种人性化的考核方式，使所有的员工始终保持高度的工作积极性。
（2）对绩效考核的目的进行明确。绩效考核体系并非以冰冷状态存在，而是对企业所有的员工进行考核与鼓励，通过绩效考核体系的应用，员工将具有更高的工作积极性，同时也将提升员工的工作能力，主要原因在于应用绩效考核体系的目的并非是对未完成工作的员工进行处罚，而是鼓励员工完成更多的工作，并给予相应的报酬，使员工感到相对公平的存在。
（3）在应用的过程中企业的领导层应与员工建立相互的信任。应用绩效考核体系是考核员工的重要标准，但并非意味着员工所有的员工都需要按照此固定标准进行工作，例如当员工的家庭或者社交出现某些问题亟待解决时，领导层应为员工提供便利并予以理解，不可对员工进行刻板的强求，对于当日未完成的工作可在其他时间完成，如此为员工提供一定的自由空间，可是员工更加充满工作的积极性，更加有利于企业与员工的共同发展[7]。
（4）选择适合的考核原则。①必须与企业的文化理念相符合。作为人力资源管理的重要组成部分，实行绩效考核体系可有效的对员工的工作态度与方式进行监督与管理，因此只有应用与企业的文化理念相符合的绩效考核体系才能有效的促进企业的发展。例如某企业的文化理念为使企业员工找到归属感，然而实施的绩效考核体系则是逼迫员工进行无限制的劳动并且未给予员工相应的薪酬，将会使员工产生极大的逆反心理，最终将不利于企业与员工的共同发展。②绩效考核体系的内容选择必须具有侧重性。绩效考核体系的内容虽然具有广泛性，但是针对于某一部门而言，只需要涉及到本部门的关键工作即可，即确保本部门的员工能够对自身的工作职责进行明确。例如对于管理部门的员工而言，需要依据企业的实际发展情况来制定相应的发展策略，当在此部门应用绩效考核体系时，考核的主要内容则为部门员工是否充分发挥管理职能。再例如作为生产部门，其主要的工作内容则为进行产品的生产，因此运用绩效考核体系进行考核时，主要的开合内容则为部门员工是否进行足够量的劳动。最后，绩效考核体系需要具有一定的可行性。企业的总体绩效考核目标是建立在企业的总体发展目标之上，若所有部门的员工都依据总体的考核目标进行对待，则无法提升员工的深刻认识，因此需要依据不同部门的性质采取不同的考核标准，例如对于管理层而言，需要采取高标准对其进行考核，而对于普通员工则可采取平均标准进行管理，如此才能提升其工作积极性，促进企业与员工的共同发展。
（5）建立完善的奖惩机制。应用绩效考核体系的目的在于对员工进行好与坏的评判，然而单纯的使应用此体系部门得知结果并不能对员工起到相应的督促作用，为此必须建立健全奖惩机制。在考核之后，相关人员需要对考核结果进行深入的剖析，对于有积极上进意愿并与实际工作相符的员工进行相应的奖励，而对持续懈怠的员工则需要予以适当批评教育，以此来提升其工作积极性。
4结束语
在激烈竞争的社会环境中，企业若想保持永久的生命活力，始终立于不败之地，则必须制定出完善的绩效管理制度，充分利用该制度的优越性弥补企业发展过程中存在的问题，促进企业朝着健康的方向发展；同时对于企业的员工还必须采取有效的绩效考核体系，对不同部门的员工采取具有针对性的促使，如此才能确保企业只能够所有员工的共同进步，进而才能确保员工始终保持工作的主观能动性与创造性。
参考文献
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绩效考核及管理范文2
绩效考核是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的，包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈的过程。实施一套设计良好的绩效考核体系能够实现高校的战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的。如果绩效考核体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来负面后果。高校行政管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进高校发展具有重要作用。绩效考核作为人员评价和选拔任命的基础环节，一直是人事工作的重点，也是难点。长期以来，高校行政管理人员的绩效考核沿用政府行政人员绩效考核的方式，无法体现大学与一般公共行政部门的区别，更不能全面、公正、客观地评价高校行政管理人员的能力和业绩，影响了其积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，通过探讨高校行政人员绩效考核问题，有助于我们建立全面考核的体系，也有助于提高大学培养人才、科学研究和服务社会的三大职能。本文试图通过对高校管理干部考核政策、考核过程的研究，分析当前高校管理干部考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的行政管理人员绩效考核指标体系，为高校行政人员管理提供服务。
二、高校行政管理人员绩效考核存在的问题
1.针对性绩效管理认识不清。绩效管理并不是绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理众多环节中的一个。大学的各级领导在对绩效管理的内涵理解上应进一步深化，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判行政管理人员的工作业绩，或作为年底发奖金的依据。这无疑没有发挥绩效管理在学校管理方面应有的效能，使绩效管理流于形式，偏离其本质和内涵。
2.绩效考核过程及结果失真严重。高校行政管理人员是组织决策和目标实现的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程(教学科研)，主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、抽象化，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：
（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作无法通过定量指标来进行测量，工作的业绩并不能只以量的多少来鉴定，还需要从定性的角度来分析，要看工作的重要性和贡献度，难以量化。
（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，特别是针对于跨年度并涉及人员交接的工作，这将影响考核者对高校行政管理人员工作绩效判断的准确性。
（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。
（4）工作的跨部门化。高校管理工作往往需要纵横协调相关职能部门才能开展好本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围。此外，我国高等学校管理有其特殊性，管理者一方面必须履行工作职责，通过引导和协调下属或者与下属一起以提高效率、增加效果的方式向着既定的组织目标努力；另一方面他们又基本上是学校的专业技术人员甚至是学科带头人，承担了大量的管理之外的科研教学工作，双重身份加上非行政职能工作对行政管理人员管理工作产生的不确定性影响，使绩效考核的准确性难度加大。因此，建立科学的绩效考核标准势在必行。
3.绩效考核体系缺乏完整性。高校对于行政管理人员的考核重结果，轻过程，考核结果也只是在学校人事部门封存，并不会主动拿出来向大家解释反馈。这种体系导致考核部门与行政人员缺乏必要的沟通、反馈与辅导，造成体系不完整。最终的考核结果也并不能很好的与被考核者的收入、奖金、津贴和晋升等直接挂钩，不能充分发挥其激励作用，造成了多数行政管理人员对绩效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核结果的作用。
三、高校行政管理人员绩效考核的解决对策
1.正确把握绩效考核管理的内涵。解决高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，管理者和全体行政人员都必须树立正确先进的绩效考核理念。绩效考核的目的是通过考核来了解行政管理人员的工作现状，并以此提高行政人员的工作热情和工作效率，只有不断的强化他们的竞争意识和服务意识，才能实现高校长期发展的战略目标。高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程。在绩效考核过程中，促进考核实施者与其他行政管理人员的沟通与协调，营造积极参与、主动沟通、开放合作的校园文化，增强学校的凝聚力，达到个人发展与组织发展的和谐，从而激发管理人员的热情和潜能，促进学校的全面发展。
2.完善绩效考核体系内容。高校行政管理人员的绩效考核不同于一线教学人员的考核，其工作效率和工作结果很难量化，因此高校应采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。
绩效考核及管理范文3
关键词：绩效管理；意义；考核指标；设定
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；对医疗行业的发展有重要的现实意义。
一、公立医院绩效管理的意义
（一）有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运行状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
（二）有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
（三）有利于正确划分医院、职工利益，为医院的持续发展奠定了经济基础，体现团队成员的优势。打破吃大锅饭的现象，增强员工主人翁意识。
1.对医院的利益
解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？ 了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？减少员工不良行为；使正确的人做正确的工作；培养人才梯队计划；奖励及留住表现最好的员工等等。
2.对中层的利益
对管理方式的反馈；改进团队表现；对团队业绩公正的评价；更好地利用培训时间；确定如何利用其团队成员的优势。
3.对员工个人的利益
员工对岗位绩效有认同感、价值感；对其技能及行为评价给予反馈；激励导向性；有参与目标设定的机会；了解医院对他工作的评价；知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展；理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。
二、公立医院绩效指标的设定
目前大多数公立医院均承担医疗、教学与科研3项任务，因此，在进行指标设置时，根据医院近期发展目标，确定考核重点，结合医院在医疗市场上竞争机制的内部需要来设置，并尽量简化。
（一）医疗质量指标
公立医院作为非营利性公益机构，医疗质量的好坏关系到医院的生存与发展，关系到老百姓看病治病的效果，因此是所有考核指标中最重要因素，所占权重为40%。若因主观原因造成医疗差错、事故，由绩效考核委员会根据差错大小、及社会影响等因素综合衡量，扣除部分乃至全部医疗质量分值。
（二）经济效益指标
由于医院为差额拨款单位，上级拨款通常针对某一突发事件、科研项目等，专款专用，不能满足医院日常运作、发展需要，医院运营所需绝大部分资金要靠自己筹措，因此在保证医疗质量的基础上，也要注重经济效益，在降低患者次均费用的基础上，控制成本，提高医疗资源利用率。经济效益类指标在绩效工资分配中占40%权重。
（三）科研和教学指标
科研与教学是医院除医疗之外的另两大主要工作。科研水平的高低代表着医院的地位、水平以及发展后劲，教学质量的好坏关系着未来后备医学人才的素质。指标设置需要激励员工不断地学习、创新，既注重每天的医疗工作，又不忽视科研与教学，均衡发展以保持医院整体竞争优势。在绩效工资分配中，科教类指标所占权重为10%。
（四）社会效益类指标
在医疗市场竞争日益激烈的大背景下，医院要提高自身社会地位、扩大影响力，社会效益尤为重要，必须树立“以病人为中心，提高服务质量”的理念。老百姓之间的口碑，是给医院做好的宣传。社会效益类指标所占权重为10%。
三、总结
目前医院对绩效管理意义有不同程度认识，应该加强绩效管理方面的培训，力争人人参与。绩效管理指标实施，争取利用好阿基米德给出的答案：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决实施难的局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高医院的管理水平时，医院面貌的变化将会是惊人的。
参考文献：
绩效考核及管理范文4
关键词：护理管理；绩效考核；应用进展；分析
绩效考核主要就是指运用系统的方法对职工在工作岗位上态度进行考核的工作，其主要目的就是改善职工的工作态度，规范工作行为，以便提高患者的满意度。然而，随着护理工作的不断发展，针对护理提出的要求越来越高，逐渐成为医院管理中的重点。
1 护理管理中绩效考核准则
护理管理中的绩效考核有着自己的准则，其中最为主要的就是客观、公正，护理管理相关人员在对考核标准进行设置的过程中，需要和工作人员进行沟通，充分了解他们的实际情况，以便有效避免不必要的问题产生，进而影响到后序工作的开展。比如：护士的值班问题，管理人员需要和她们了解情况，并同护士长沟通[1]。同时，考核标准的制定还应该有着一定的针对性，不同工作岗位对职工标准不同，并不定期的进行标准的修正，从而确保该考核工作的有效性。一般情况下，在对考核标准进行修正的过程中，修改幅度不宜过大。另外，还应该确保绩效考核的合理性，即在对绩效考核标准进行设置的过程中，管理人员要和职工的工作岗位、性质等方面相结合，从而确保考核标准的全面性，避免由于考核标准不全面而导致各种问题的出现，这样可以确保绩效考核的正常进行。
2 护理管理中绩效考核法
2.1全视角考核法 所谓的全视角考核法主要指的是扩大并收集与考核相关的资料和信息，使考核内容能够更加全面，保证从多个角度都能够进行评估并反馈的方法。该考核的内容还包括：工作人员的服务态度、工作能力等。同时，参与考核的范围也需要进行相应的扩大，比如：医院所有医生、护士等。在对患者满意度进行调查时，所设定的内容应该包括服务态度、沟通技巧等，根据这些信息对护理质量进行评估[2]。
2.2量化考核法 由于量化考核包括的内容不同，因此，也就有着不同的指标。例如，量化考核包括：技术职称、工作质量、服务质量等，在考核过程中，根据技术和服务质量等给予不同程度的分数，凡是过程中积极帮助其他人员进行工作、执行任务的人员，也会给予加分奖励。另外，还有相关研究人员将量化考核分为护理绩效、医德医风等。总之，借助这样的方式进行绩效考核，会取得非常显著的结果。
3 护理管理中绩效考核目的
3.1激励护理人员 护理管理过程中借助绩效考核对护理人员进行激励，不但能够调动他们的工作积极性，还能挖掘出他们的潜力。当然，激励并不是盲目性，必须有着自己的针对性，比如：对于工作过程中比较积极的人员进行精神和物质上的奖励，这样不仅能够更好地调动该员工的积极性，还能够让其他员工为之奋斗，从而将自己的全部精力放置在自身岗位上。并且，激励护理人员不仅能够让他们对团队目标、岗位职责有着更加充分的认识，还能够在过程中感受到管理部门的关怀，从而在工作过程中不断自我完善，从而提高工作效率[3]。
3.2提高工作效率 护理管理过程中借助绩效考核提高管理工作效率和工作积极性，除了进行激励外，还需要进行岗位、工作上的相关激励，使护理人员将被动接受任务变为主动工作，从而实现自身工作价值[4]。只有在过程中充分符合护理人员的工作行为和心理特征，并对其进行相应的奖励，才能达到提高工作效率的目的。从另一方面来说，这种激烈更是能够让护理人员充分认识到自身工作的重要性，积极进行知识上的专研，使患者得到较高服务。
3.3提升护理质量 护理管理过程中所特有的管理模式，能够突出科室质量，使护理人员积极参与到质量管理中，并明确相关质量目标，从而提高护理人员的服务质量。绩效考核还能够帮助各种管理制度落实到底，形成良好的竞争氛围，这可以说是提高护理质量的最有效途径。
4 护理管理中绩效考核应用的注意事项
4.1建立科学管理体系 要想在护理管理过程中建立这一管理体系，应该从这样几点进行：明确绩效管理的相关目的，以便确保绩效管理和医院发展战略相一致。绩效考核主要借助成本核算，围绕护理中的发展目标、效益获得进行[5]。但是，考核并不是目的，而是对护理进行科学化管理的重要手段。因此，在管理过程中必须建立相对科学化的管理体系，不能搞形式化；确定考核系统。医院中的护理工作和其他工作相比，比较琐碎，因此，该方案的制定必须有着一定的完整性和全面性。绩效考核的指标应该符合护理人员工作行为和态度，所考核的结果也是可以量化的。当然，在对考核结果进行量化的过程中，必须简便、易行，确保有据可依。同时，过程中要时刻坚持客观、公正的原则，将自身科室实际情况作为考核指标，这样才具备可行性；完善奖励系统。考核过程中要确保将准确结果及时反馈给本人，并将该结果和工作人员的奖励、绩效挂钩，以便起到激励作用，从而更加调动护理工作人员的工作积极性。
4.2提高管理人员素质 护理管理过程中提高工作人员素质是非常重要的，是实施绩效考核的重要基础。因此，必须在过程中明确管理人员的责任和义务，并定期进行培训，并让他们认识到管理的重要性，从而更好地学习知识，以便遇到问题时可以迎刃而解。
5 护理管理中绩效考核应用作用
5.1监督作用 绩效考核在护理管理中的应用，对该管理的形成起到良好的监督作用。绩效考核主要就是以人为本，不但能够调动护理人员工作积极性，还能够提高工作效率，有利于护理人员专业素养的形成。
5.2提升作用 绩效考核在护理管理中的应用，通常情况下都会将全部人员难入其中，这样能够确保该管理的全面性，也能够间接的提高管理质量[6]。并且，该考核过程中所涉及到的对象，大多都是自愿参与的，具有较强的说服力。同时，过程中还能够及时发现科室中所存在的问题，并及时采取措施解决，为以后考核标准的修正奠定良好基础。
5.3规范作用 绩效考核在护理管理中的应用，能够促进该管理工作的规范化，对过程中的问题及进行评估并改进。通过这一方法，不但能够提高服务质量，还能够提高护理人员的工作态度和工作积极性。
从另一方面来说，护理管理中绩效考核的应用还具有一定的激励作用，这和上述所讲的激励护理人员内容基本一致，主要是通过这一考核，来改变原本的奖励方式，并克服过程中出现的弊端。
6 小结
综上所述，护理管理中科学、合理的应用绩效考核，不但能够将护理人员的工作积极性充分调动起来，增强工作责任心，还能够在过程中将各种技术操作规范化，在提高医院护理质量和患者满意度的同时，为护理事业的健康发展奠定良好基础。
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绩效考核及管理范文5
关键词 高等院校；管理人员；绩效考核
中图分类号：G647 文献标识码：B
文章编号：1671-489X（2015）22-0074-03
Research on Existing Problems and Improvement Methods in Uni-
versity Performance Appraisal//ZHANG Shuang， HUANG Jiacai
Abstract As one of the most important methods of human resource
management， the performance appraisal is very important to the im-
provement of manager’s incentive mechanism. Many human resource
managers have misunderstanding both on the concept of performance
evaluation and on the specific design and implementation， and there
are also lack of systematicness and scientificalness in the implemen-tation of performance appraisal process. In this paper， the existing problems in performance appraisal will be discussed and the improvement advices will be proposed.
Key words college and university； management personnel； perfor-mance appraisal
1 前言
高校作为培养人才的重要基地，对国家科技、经济、文化的发展起到至关重要的作用。随着高校教育的进一步发展，高校管理人员的队伍建设也逐渐引起重视。怎样对管理人员进行合理、规范的管理，调动其工作热情，提高其工作效率，对推动学校发展具有重要作用[1]。所谓绩效考核，是定期考察和评价个人或部门的一种制度，其已成为我国各个单位部门工作的重要部分[2-3]。但是在具体的工作中，绩效考核的实际操作与理论有很大的差距，而且这种差距有很大的普遍性。当人们在绩效考核工作上投入大量精力时，绩效考核的效果并不明显。
高校管理人员是一个特殊的群体，只有对现有管理人员的岗位进行全面的调研、分析并总结其工作特点，才能使制订的绩效考核计划符合实际，便于执行，起到监督、奖励与惩罚的目的[4]。本文首先总结目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题，然后对这些问题进行深入分析，最后提出绩效考核的改善措施。
2 高校管理人员绩效考核存在的主要问题
1）考核目的不明确，方法单一。目前，高校对管理人员的考核为每年一次的年度考核，考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。
首先，学校人事部门组织员工进行个人总结。被考核人应依据岗位职责的要求，对全年的德、能、勤、绩、廉主要情况进行总结、述职，填写《事业单位工作人员年度考核登记表》。
其次，设立考核工作领导小组，小组成员在听取所在部门领导意见、群众意见的基础上，根据个人平时表现及个人总结，得出被考核人的考核结果，报校考核委员会审定。
最后，教职工对考核结果如有异议，可在十日内向校考核委员会（人事处代为受理）书面申请复核，校考核委员会应在接到申请复核之日起一个月内提出复核意见并将结果以书面形式通知教职工本人。
被考核人员被确定为合格及以上等次的，可以具备晋升职务的资格；连续两年以上被确定为优秀等次的，则具备优先晋升职务的资格。高校每年实行的这一考核模式已经程序化，统一对职工进行笼统的考评，容易使考评过程流于形式，考评结果的参考价值不高。
2）原考核制度有很强的主观性，其结果准确性，程序公平、公正、公开性都比较差，使员工存在不满。在考核过程中如何准确地给每个人恰当的等次，并没有详细的标准，往往考核结果受个人主观影响较大。
3）绩效反馈不到位。在每年的年终考核过程中，每个职工填好考核表以后，最后考核的结果，本人并不知情，也没有把考核的结果充分总结，扬长避短，应用到工作中去。这容易形成暗箱操作，被考核者也会无所适从，不知道哪些地方需要改进，使绩效管理流于形式，缺乏对每个管理人员工作的总结分析，导致管理人员缺少提高工作能力的动力和依据。
3 高校管理人员绩效考核存在问题的原因分析
缺乏坚实的理论基础 高校作为科研、学术氛围都很浓厚的单位，和企事业单位、国家机关等其他单位有很多不同之处。高校在管理过程中的很多政策、法规都倾向于搞科研的教师岗位，涉及管理岗位人员队伍建设的却很少，这导致对管理人员的考核缺乏科学的理论依据。
缺乏系统科学的考核方法、标准 相对于教学科研人员而言，管理人员的工作岗位有其复杂性、特殊性。在不同部门，因工作岗位的差异，工作内容、性质不尽相同，很难用同一尺度来衡量。因此，要制定出一套符合管理岗位的考核指标，就必须考虑不同部门、不同层级的差异，通过全面细致的调研，把各种评价因素细化、具体化，最后构建出一套科学、合理的考核指标体系。
缺乏对绩效考核的反馈 绩效考核不仅仅是得出一个考核的结果，更要通过一定的方式把考核的结果反馈给被考核者，使被考核者通过考核的结果来反思工作中的不足。而在实际操作中，很多单位在考核后都忽略了及时反馈，一是在考核过程中缺少必要的交流，二是考核结果也没有很好地与绩效工资、职务晋升、干部提拔等联系起来，使得年终考核成为一个年年要做的常规工作，得不到重视。
考核工作领导小组临时成立，缺乏专业性 考核工作领导小组以各基层党委、党工委、党总支、直属党支部书记任组长，成员由有关部门、单位负责人及教职工代表组成。由于成员不固定，专业素养参差不齐，导致对考核的方法、目的、内容掌握不够，也影响了考核的结果。
4 高校管理岗位绩效考核的改善措施
建立完整的绩效考核体系 高校管理人员绩效考核要找准目标定位，不要只是为了考核而考核，在考核中应强化考核实施前的准备要充分，考核过程中要严谨、公正，考核结束后要结果公开，便于个人经验总结和领导决策制定。
1）严格详细地制定考核细则及实施方法。高校管理人员的工作比较杂，不同部门有不同的工作分工，要充分考虑各部门的情况制定出适合全体的考核细则，主要从德、能、勤、绩、廉几个方面进行考核。
2）考核过程中要分工明确，领导考核、小组评议、自评等各个环节要环环相扣。
3）考核结束后要充分发挥绩效管理的激励功能、评价功能、辅助决策功能，通过考核结果与薪酬、荣誉、个人发展联系起来，增强个人的竞争意识和忧患意识，通过考核来评判员工工作的好坏、绩效的高低，从而发现管理中存在的问题，并找到进一步发展的途径。通过考核，鼓励先进，鞭策后进，并为人事决策提供科学依据，防止出现凭主观认识用人的情况，促进人力资源的优化。
开展关于绩效管理的培训 培训对于一个单位的发展是很重要的，由于培训不到位，常常会导致其员工竞争力的下降。伴随激烈的市场竞争、迅猛的科技创新和改革，对员工的培训更显重要。对绩效管理的培训是实施绩效考核的重要保障，其包括理论培训和考核方案实施的培训。通过培训，可以大大提高管理人员对绩效管理的认识，使员工消除对绩效考核的顾虑，从而更加有信心投入到工作中去。
加强绩效考核结果与职务晋升、薪酬的有效联系 通过绩效考核，使管理者了解员工在工作过程中的可取之处以及存在的问题。聘期考核合格者具有职务晋升、增加薪酬的资格：聘期考核基本合格者在下个聘期只能申请与前一聘期同级及以下岗位；聘期考核不合格者在下个聘期只能申请比现聘岗位低的岗位；连续两个聘期考核不合格者，学校予以解聘。并且力争做到弹性工资、按劳取酬的绩效挂钩制度。
加强绩效考核中的员工参与 对于领导者来说，要想实现管理过程中的和谐，需要广泛听取群众的意见和建议。因此，管理者只有让员工参与决策，参与单位规划的制订，才能增强员工对组织的信任。自己所要遵守的是自己参与制定的规章制度，这样在工作中才能自觉遵守，不会产生抵触情绪；而且在执行决策的过程中，因为对相关的政策法规有了深刻的了解，能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地去执行。对于领导者而言，不但得到最真实、实用的信息，而且跟员工的关系会更加融洽。
这种让员工参与管理的方式，不仅会使员工感觉到被尊重，领导者也不会失去权威，而且能够接受下属建议的领导更值得下属的敬佩与尊重。管理者在认真听取群众意见的同时，还能够得到一些更实用、具体的工作经验，以及发现工作中存在的问题，这样对制定下一步的决策至关重要。
对于绩效管理，在人们的印象中就是人事处制定表格，再由个人填写上交，感觉这项工作就结束了，至于结果怎么样，到底有什么用处，似乎不重要。这种认识是错误的。绩效管理的有效实施是需要员工参与的，员工需要在绩效考核过程中起到积极作用。如果管理者只是把设计好的表格交给员工来评估，会使员工产生抵触情绪。让员工主动参与到绩效考核指标的制定与管理过程中来，才能更好地实现绩效管理，更加体现绩效管理的客观性和准确性。
对考核体系不断地进行完善 在施行绩效考核的过程中，不仅要关注考核的结果，而且要对结果进行分析，找出在实施过程中存在的问题，并且针对问题制订合理的改革方案，使绩效考核能够发挥其应有的作用。
在绩效管理实施过程中，也许员工对绩效管理的作用认识有所偏差，导致其对引入科学管理的思想和做法不适应，相对于规范化的管理制度，可能更适应原有传统的管理方法。但从长远的发展来看，在细节上规范员工的行为，让员工充分体会到主人翁的归属感，让员工与学校共同发展。这样在一定的文化环境下实施绩效管理则更有针对性，实施过程更容易，实施效果更明显。
5 结语
本文首先分析了高校管理岗位绩效考核中存在的问题，然后对存在问题的原因进行深入分析，最后提出相应的改善措施。■
参考文献
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.
[2]周志忍.我国政府绩效管理研究的回顾与反思[J].公共行政评论，2009（1）：34-57.
[3]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，
绩效考核及管理范文6
关键词：高校 管理 绩效考核
中图分类号：G472.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）26－0083－02
一、绩效考核的内涵
绩效，人们的理解不同，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。可以说，这两种理解都是有一定的道理，但是又都不全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定管理人员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
二、绩效管理与绩效考核
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，它包括计划、实施、考核、反馈、改进5个步骤。绩效考核是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部，二者之间差异很大。（见表1）
由此可见，绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容等很多方面都存在差别。建立以人为本的校园文化应当从绩效管理开始，结合学校的总体发展目标以及管理人员的个人的意愿确定工作目标之后才能进行绩效考核，而这种考核应该是频繁性、有规律性的，考核的最终结果将作为激励和发展管理人员的依据。因此，改善高校管理人员的绩效，本质上要进行绩效管理，而不是绩效考核。
三、高校管理人员绩效考核若干问题
1.管理者重视不够
近几年来，在绩效考核上高校教师队伍的建设也得到了重视，而在一定程度上忽略了行政管理队伍的建设。高校管理人员的工作往往具有简单性、重复性，加上年终时各部门的工作比平常更烦琐，无论是领导还是管理人员，常常把绩效考核当做一项临时工作来看，有时连书面总结都没有。有的单位对考核结果也没有充分地运用，总体上就是为“考核”而考核，缺乏事后的总结和反馈，没有在思想上引起高度重视，使考核起不到应有的作用。
2.管理岗位缺乏刚性的绩效考核指标
管理岗位由于岗位职责的特殊性，难以做到绩效的量化评价，许多年来，一直使用老的定性考核办法，按照“德、能、勤、绩”四个方面的内容进行总结和考核。对于高校管理人员，“德”部分的内容一般情况下难分高低；“能”和“绩”往往是能力强就代表了工作业绩较为突出，而实际上在高校管理工作中，部分管理人员本身的工作能力并不差，但是由于工作制度和工作环境的原因，常常不注重在“绩”方面体现自身的价值。“勤”和“德”代表了工作投入程度和敬业情况，往往难以准确衡量，考核时容易被忽略。由于不同岗位的人员工作量和岗位职责相差比较大，按照“德、能、勤、绩”等四个方面考核的权重都一样，最终难免张冠李戴，达不到考核的初衷。总之，由于缺少刚性指标和规范性，加上实际操作中容易出现的情况，违背了绩效管理法则中最重要的公平原则。
3.缺乏积极有效的沟通
考核信息不公平，造成职工对考核体系缺乏了解，甚至产生分歧。高校在考核体系的设计过程中缺乏职工的参与，职工对有些制度、体系、指标不明不理解，易产生抵触情绪。考核结果公布后，职工最关心是否得了“优秀”或者“合格”。考核部门只是按照本部门的规定，该奖励的奖励，该惩罚的惩罚，根本没有做信息反馈，没有告知被考核人：你的表现怎样，组织对你有什么期望，你与别人的差距在哪里，你应该怎样去努力，组织能通过什么方式去帮助你。这就说明，考核的主客体之间缺乏积极有效的沟通方式。
四、高校管理人员绩效考核解决对策
1.与重视教师绩效考核一样重视高校管理人员的绩效考核
高校管理是一门学问，是高等学校管理工作非常重要的一部分，是与科研工作和教学同等重要但又相对独立的一个体。工作效率的提高和学校办学质量的提高，很大程度上体现在高校管理人员的工作技能和工作效率上。因此，一是要改进和加强高校管理人员绩效考核的前提是高校领导和各部门特别是人事部门、组织部门要充分认识做好高校管理队伍建设的重要性，克服“只要教学科研成果好，行政管理能力一定行”的思想，真正做好从管理高层和基层培养高水平管理人才的工作；二是要加大绩效考核的宣传工作，加强考核者与被考核者对考核的正确理解，改变为考核而考核的思想，使管理人员把对自身的绩效考核与本部门的业务发展和全校的进步与发展目标的实现结合起来，用正确的目标引导整个考核系统的构建和实施进程。
2.加强过程管理
明确岗位职责和指标要求的核心是改进和加强高校管理人员的绩效考核工作。根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则，进行细致的工作分析，再根据学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系，尽量做到量化、细化和差异化；要贴近工作岗位，有较强的针对性和专用性，指标体系要能随着工作主要面向的变化而进行相应调整。绩效考核指标体系的构建可以从业务素质指标（包括服务师生员工的职业道德素质、专业知识素质）、业务成果指标（年度主要工作成绩）和工作创新相关指标（包括部门负责人的年度工作计划中体现创新的思路和有指标性突破的内容，以及工作人员业绩中一些有利于部门整体工作上新台阶的思路和举措）三部分。这三部分指标要重点体现以下几点：一是履行岗位职责、完成岗位工作任务情况；二是履行岗位职责和工作实绩；三是组织管理能力和政策水平；四是全局观念、奉献精神、工作作风、办事效率、服务态度；五是管理育人、廉洁自律情况等。对于高校管理部门的“双肩挑”，还要结合所依托的学院，进行教学指标方面的评价，但要以行政管理指标为主。在绩效考核体系中，要加大平时考核的力度，根据岗位特点，在工作积极性、主动性、精力和时间的付出程度等方面增加评价指标。
3.进行有效的沟通
提高效率的最好方法就是进行良好的绩效沟通，能够及时排除障碍。沟通不仅包括信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流，它贯穿于绩效考核的整个过程。一方面，绩效考核涉及到部门不同，每一个部门的分工不同，部门要将考核标准、过程、结果与考核组织者沟通，组织者可以据此掌握每位管理人员的情况，避免产生片面的结果；另一方面，组织者要在最短的时间内将考核结果予以反馈，与部门领导一起对管理人员的考核结果进行详细的分析，做得好的要坚持下来，发扬光大，做得不好的要加以改进。通过这种反复的沟通过程，使得上下达成共识，促进管理人员积极参与，发挥考核的作用。
收稿日期：2011-08-11
作者简介：李琳娜（1985），女，黑龙江庆安人，硕士研究生，从事教育管理研究。
参考文献：
[1] 胡华峰.试论高校管理人员的绩效考核[J].西北医学教育，2007，（2）.
