房地产开发的项目管理范文1
关键字：房地产开发 管理
中图分类号：F293.33文献标识码： A
房地产开发项目管理存在的问题
1 项目风险管理薄弱房地产开发项目的奉贤，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，：即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，他涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。2 项目成本管理问题无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。
二、对房地产开发项目存在问题的相对建议及方法
针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，对开发商提出以下建议和方法：
2.1 加强房地产开发项目风险管理风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：①风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，逼不得已的情况下，才能采用，因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。②风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。
2.2 全面完善项目成本管理 项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。2.3 项目质量管理在开发项目的设计之时应对相应的项目进行充分的了解和控制，为项目的实施建立详细而可调整的可行性计划，从而保证项目的质量管理。制定具体而可调整的项目计划使开发商对项目开发设计的公司有一个评定的标准和监督，同时也能在项目的管理实施过程中实现对相应建设项目的质量管理和过程控制。
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
三 房地产项目管理的措施3.1房地产项目管理中的成本控制房地产开发项目的成本控制直接关系到开发商的获利程度，因此在相应的项目开发设计过程中应十分注意项目管理的成本控制贯彻设计的始终。从开发上进行整体而系统的成本控制和严密的监视，采取合理的措施降低成本。在房地产的项目开发设计之时，选择较好的建筑设计公司，保证建筑的设计质量之时也能满足人们日渐提升的居住要求。
成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的30％～40％，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。3.2房地产项目管理中的进度控制房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段( 还可能包括物业管理阶段) 。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。 (1)应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；(2)研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的是不完全相关的；(3)针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控；(4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。在项目前期准备阶段，市场调研、项目策划、产品设计等同步进行，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国产企业常常需要 1 ～2 年。
3.3 加强房地产开发项目管理中的信息交流和管理机制
房地产项目从开发到实施涉及许多方面的因素，因此建立完善的信息交流和沟通机制是很有必要的，同时也能加强工程项目的管理和实施。提高各方面的管理效率。应在房地产公司内部建立有效的信息交流机制，形成统一而协调的项目设计和开发管理模式，从运转高效的管理模式中不断优化房地产开发项目的管理；房地产企业还应建立起项目参与方与设计方的交流沟通机制，实现在项目实施过程中的协调沟通机制。 房地产项目管理中的沟通管理公司都采用矩阵式的组织模式，企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。
(1)职能部门之间的沟通。例如：营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持；财务部依据投资预算进行融资，做好资金流的保障工作，同时控制工程、营销等等费用；人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。
(2)应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如，在工程施工中，承包商、监理
(3)界面沟通管理。当然在房地产企业中，信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。
4房地产开发项目是一项复杂的系统工程，产业链很长,而其中房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目要负总责。同时房地产开发也是一个综合性的资源整合过程, 牵涉到规划、 设计、 建筑施工、 基础设施建设等多个关键环节以及规划设计机构、 施工单位、 基础设施建设单位和政府管理部门等诸多单位, 开发商则是这个过程的主导者。因此要求开发商在实际工作中要与各个单位之间相互学习、相互交流。
总结：针对当前我国房地产开发企业实行业主方项目管理与委托监理并行的项目管理现状，一方面呼吁建设监理机制尽快健全与规范，推行全过程监理：另一方面对业主方项目管理和委托监理并行的管理模式进行探讨，解决房地产开发业主方项目管理自身存在的问题。同时理顺建设单位、监理单位和承建单位之间的关系，将业主方项目管理的重点转向协调监理工作。以此建立更加科学、合理、有效的项目管理模式。笔者就我国房地产开发项目管理存在的问题作了以上剖析，分别从房地产项目管理中的成本控制、进度控制和沟通管理方面提出了具体的项目管理措施
房地产开发的项目管理范文2
【关键词】房地产；项目；特性；重要性；问题；对策
中图分类号：F293文献标识码： A
一、前言
随着当前社会经济的不断发展，房地产开发项目也在不断的增加，在房地产开发过程中我们要采取相应的措施对项目进行相应的管理，项目管理是适应全球化发展的产物，已经广泛应用到各个行业中。在我国的房地产行业，同样需要项目管理，通过项目管理来提升房地产开发的管理水平。
二、房地产项目管理的意义
1、项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具，可以有效解决几乎所有项目中涉及的各种过程问题。当一个拥有项目管理思想理念的业内人士，俯瞰房地产开发全过程的时候，可以发现，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业应用项目管理，也早已取得显著的效果。
2、房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是一个典型项目，任何一步的失败，都足以使你轻易得到的资金和土地，同样轻易的化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项目管理而规避。作为一个曾经参与过房地产开发全过程的过来人，曾经因为开发过程而快乐，也曾经因为开发过程而痛苦，痛定思痛之后，才可以说，房地产开发企业最需要的管理思想和管理工具正是项目管理，没有什么管理思想和工具比项目管理更能够给房地产开发企业带来真实的利益。
三、房地产项目的特性
1、时间要求下定性较强。房地产项目属于高价位，生产过程的资金占用较大，为了有效提高资金的使用效率，项目的开发工期要严格要求。此外，人们对房地产项目的功能和质量要求也不断提高，致使房地产产品的特定时间内的某些功能容易过时，出现滞销。
2、质量要求较高。房地产关系到人们的生产生活，涉及到生命和财产的安全，国家法律法规对质量的要求很严格。
3、组织要求很高。房地产项目是一个系统的工程，规模大、范围广、时间长，各阶段要紧密衔接，统一安排，合理进行资源配置。房地产项目有较强的程序性。房地产项目在实施过程中必须按照规定的或事物内部固有的程序开展，并注意项目的各个程序之间的衔接。
四、房地产项目管理现状分析
1、房地产开发项目的前期策划准备不足
在房地产项目开发过程中要以客户的需求为中心，尽量满足客户的需求，这样才能提高房地产项目在市场中的竞争力。但是，在房地产项目开发的过程中也不能完全以客户的需求为目标，这样会造成在房地产开发的过程中方案不够全面详细、在市场定位上会产生一定的偏离，影响房地产项目开发的进展。这就需要我们消耗大量的时间和精力对房地产开发项目进行商讨和决策，这就延长房地产项目设的设计和施工时间，导致房地产项目不能确定，对工程施工质量也会产生影响。
2、成本控制不理想
在房地产项目开发过程中施工项目的成本是至关重要的，项目施工成本贯穿在整个施工过程中，因此，在房地产项目开发过程中要对施工成本进行重点管理，保证施工成本在项目开发预算内。在项目设计过程中对具体的施工情况不能进行全面的考虑，造成在房地产项目开发过程中出现很多额外的支出。导致在施工过程中要对设计方案进行变更，造成施工方案的可行性较差，耗时耗力，增加施工成本。
3、工程建设完成后质量难保证
任何房地产开发项目都要以质量为前提，但是，在房地产项目开发的过程中很难做到成本、质量、施工进度相互协调统一，在施工过程中任何一个环节出现问题都会对房地产项目施工质量产生影响，在施工过程中要对各个施工各环节的质量进行严格控制，才能保证整个施工质量。在施工过程中不明确的权限也会造成在施工过程中出现管理混乱，在施工完成验收的过程中也可能会出现质量问题。
五、房地产项目成功管理模式
1、后勤储备型 房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险,无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。"三军未动,粮草先行"、"未雨绸缪"等说明就是这种道理。充足的后勤储备,就是竞争力!当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人,这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备,实则指综合资源储备,包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来,国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪,自北向南留下一大批烂尾项目,极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如,一旦国家金融政策变化,银根紧缩或信贷严控,企业即陷入"挨饿"、"无米之炊"甚至破产倒闭状态。
2、团队协作型 建筑艺术是百年的,同样,企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务(文化)线的竞争中,企业跑得远,跑得久,不是个人价值的作用,而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是:如何在领头雁的带领下,在同一纪律性价值文化中,创造出更优秀的、长久的业绩?天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性"金地之道"、万科集团将王石尊为"精神领袖"……其目的都是在提升团队协作力。
3、目标速度型 我国在逐步推进WTO市场承诺后,国际地产大鳄纷至沓来,房地产企业如果缺乏高效运行机制,势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业:每个企业随时会成为别人的目标猎物,被别人追赶乃至封杀;同样,每个企业也都存在争当速度之王的机会,淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因,猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素:锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法,如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。
4、稳守反击型
企业在成立之前,要确立预警防御体系,讲究全能防御与全天候防御反击;企业在发展壮大过程中,要讲究精兵简政,省时省力;企业在强强竞争中,要讲究稳守反击,把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序,皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面,提供一种可行的、删繁就简的直效手段。
六、房地产项目开发阶段管理
房地产开发企业通常可分为两类，导入的做法稍有差别：一是专业型公司，以房地产开发为唯一经营模式，以不同的房地产项目的滚动开发来实现企业利润。长期、持续的从事房地产开发是其基本特征，保证每个项目都成功是其基本目标。企业的项目管理能力，将根本决定其赢利水平、经营能力和品牌竞争力。此类公司，采用以下三个阶段导入项目管理较为合适：
第一阶段：全员项目管理培训，无论是项目团队，还是职能部门，特别是总经理等高管层，一定要全程参加。目标是统一整个公司的管理思想和管理语言，建立良好的沟通平台，掌握项目管理的基本方法和工具，奠定公司全面实施项目管理的思想基础。
第二阶段：在总经理的亲自参与和领导下，在咨询公司的帮助下，结合具体项目立刻实施科学项目管理，建立公司的项目管理模式，包括项目管理组织结构，项目决策和授权机制，项目管理办公室，项目绩效评价与考核体系、项目管理工具模板，培养项目管理专家，形成实施的骨干队伍等等，使学到的知识立杆见影，产生实效，推动公司更大范围的参与和实施。
第三阶段：在总经理的亲自参与和领导下，在咨询公司的帮助下，持续努力，不断强化公司的项目管理机制，不断强化公司科学、完整、稳定的项目管理能力，并使之成为公司的战略优势。
七、房地产项目管理的措施保证
在房地产项目开发过程中对内部管理问题、前期策划准备工作、完善的成本预算管理、项目质量管理等环节采取相关的措施进行重点的监督和管理，提高房地项目管理水平，促进房地产项目开发的健康发展。在房地产项目开发过程中要对设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段进行重点的管理，为房地产项目的开发提供保证。
房地产公司内部管理
在工程项目施工过程中由于公司内部管理比较混乱，相关部门的职责划分不清，造成在房地产项目开发过程中存在交叉管理或存在空白管理，这就造成在公司内部管理上存在漏洞，因此我们在房地产项目开发过程中要明确各个单位的职责，将职责进行详细的划分。通过对职责的划分才能保证在房地产项目开发过程中相关责任的确认和相关制度的执行，为提高公司的管理水平奠定基础。在进行房地产项目开发管理的过程中要根据房地产项目的开发计划进行实施，保证施工能符合计划的要求，偏离计划的施工进行分析，提出整改措施，使其能按照计划要求开展工作。
2、重视前期策划准备工作
在房地产项目开发过程中要对开发项目做好前期的市场调研和市场分析，根据市场的需要调整开发计划，保证房地产项目的开发能符合当前市场的需求，提高项目在市场中竞争力。在房地产项目开发前要对当期的市场进行研究，对当地的相关政策进行解读，了解政府的导向，为房地产项目的开发提高必要的参考。其次，根据项目要施工的地点、环境、人员构成、消费能力等情况进行调研，从而确定项目的消费人群，从而房地产项目开发的档次进行确定。最后要对周边楼盘的建筑面积、销售价格、销售业绩等情况进行了解，吸取周边楼盘的优点，进行有重点的建设。
3、全面完善项目成本管理
一般情况下，房地产开发项目投资比较大，施工周期比较长，在项目开发过程中成本管理是至关重要的，任何一个小环节的疏漏都可能会造成极大的损失，因此，在房地产项目开发的过程中要进行严格的成本管理，通过项目的成本管理来提升整个工程的管理水平。对房地产项目进行有效的成本管理首先要保证工程项目决策的正确性，在房地产项目开发过程中任何一个决策的失误都会对施工成本产生巨大的影响。其次，在对房地产项目开发设计的过程中要充分考虑可能会遇到的状况，分析外界因素对项目成本的影响，对项目工程做好预算，在施工过程中严格按照预算要求进行控制，对于超出预算要求的施工要进行严格的审批。最后要对在施工过程进行监督和管理，在施工过程中会涉及到各种原材料的管理、施工工艺的管理、施工设备的管理、施工人员的管理，这些管理都会影响到施工成本。
在房地产项目开发过程中设计阶段、招投标阶段、施工建设阶段、竣工验收阶段都会对项目的成本产生影响，因此，我们要想对工程项目的施工成本进行控制，就需要对各个阶段的施工成本进行控制，对各个阶段施工过程中对成本影响比较大的因素进行分析，根据分析结果采取相关的措施进行预防，提高房地产项目开发过程中成本的管理水平和控制能力。在房地产项目开发过程中施工阶段是对成本影响比较大的阶段，因此，我们要严格控制施工阶段的成本，在施工阶段原材料的使用又是影响成本的重要原因，因此，在施工的过程中要严格对使用的原材料进行管理。对于在施工过程中需要增加的原材料要进行严格的审批。
4、质量管理
在房地产项目开发过程中保证房屋质量是房地产开发过程中的必备条件。影响建筑产品质量的因素相对而言要多得多，包括施工工艺、施工材料、施工设备等。另外，房地产开发项目管理需要用多种学科的综合知识，同时还考验监理协调、处理社会关系的能力以及选材、学习新工艺的能力一些具体方法如下：
（1）提升管理人员的业务素质以及质量管理意识以及施工人员的业务水平。
（2）要严格执行相关的法律条例，坚决杜绝违法乱纪的事情，同时监管部门也要加大执法力度。
（3）优化和完善建材市场，设置专门库管和专业材料采购员，采购优质的建筑材料，并对材料的运输和仓库管理采用科学的方法。
（4）运用现代化的质量管理模式，例如：工程造价和建筑设计互助管理的管理模式，在建筑设计阶段同时结合经济分析、技术分析和政策分析对工程造价做出准确的预测和评估。一方面积极借鉴国外先进的管理经验并加以优化，另一方面要积极主动的自我创新，同时要加强图纸的审核制度。
八、结束语
总之，房地产企业要重视项目管理，加强各阶段管理的控制，才能提高企业竞争能力，在市场竞争中获得胜利。
参考文献
房地产开发的项目管理范文3
关键词：房地产；开发；工程项目；管理
1、房地产开发工程项目管理现状概述
当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式，主要管理单一项目。而事业部制，从开发到工程施工，都必须参与管理，参与财务核算，以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少，主要承担设计后的一般管理工作。然而，当前形势下，房地产开发工程项目管理形势不容乐观，其具体表现为：
1.1 项目风险管理薄弱
房地产开发项目的风险，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染、废水排除等相关环境影响所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，它涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。
1.2 项目成本管理问题
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。
2、房地产开发工程项目管理优化措施
2.1 加强房地产开发项目风险管理
风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：
①风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，迫不得已的情况下，才能采用。因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。
②风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。
2.2 全面完善项目成本管理
项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，开发商应从开发成本的土地及拆迁费用、前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费等方面做好全过程的管理。
2.3 项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入。因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，其素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
在房地产开发、建设和施工实践中，我们体会到，房地产开发企业在新的形势下，必须正确处理好二个方面的要求：
一是房地产开发市场的竞争愈演愈烈，市场激烈竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战，市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。要在国有土地出让项目招标中获胜，除必须是具备企业资质和整体实力外，还须要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产诸要素合理科学的配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益。
二是在房产开发和建设过程中，对施工企业内部推行项目承包制。作为一个集房产开发、建设和施工于一体的企业，施工项目也是企业生产经济效益的基点。我们在对每一个开发项目的施工推行承包经营责任制后，从基数的确定，指标的制定，到实施落实，最终效益的考核，方法的采用是实现承包经营责任制一个非常重要的手段。根据项目特点，预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等，从而，取得最大的经济效益，成了项目体现现代管理的内在驱动力。特别是在建设企业置于市场经济之中，经济运行规律将无情地检验企业对现代科学管理方法的运用，是企业在竞争中的很大的成败因素。可以这样说，在知识爆炸的时代，现代化管理方法的运用成为项目管理的当务之急。
3、正确选用“方法”，还需管理的保证
由于施工项目是一次性的任务，决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理中，不能简单地对产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式，预测一个目标值，而且，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制??信息反馈??总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。
4、抓好动态管理，坚持运用科学的管理方法
需要不等于存在。只有认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用，编制一个网络计划并不很难，但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“网络易破，画了无用”的思想，坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、反复运用取得实际效果。
5、用好“方法”，必须抓基础管理
在实施现代化管理过程中，离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，没有详尽全面的统计报表、没有及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。
6、提高项目管理人员素质，科学实施项目管理
要使项目管理现代化，其管理人员一定要具备现代化管理的素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思想。对于规模较大的项目，项目经理必须要掌握和善于运用电脑等工具，进行全方位的网络管理。如果管理人员不具备这些管理素质，那么，要实现现代化管理是非常艰难的。同时，要求项目体每一位管理人员，要随着社会的不断进步，科学管理技术的不断发展，不断对自身充电，接受上岗培训。通过培训，提高管理队伍素质。可以说，项目经理的素质，决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。
房地产开发的项目管理范文4
关键词：房地产企业 财务管理 问题 措施
财务管理是企业管理中的一项重要内容，对于改善企业经营，提高企业经济效益具有十分显著的作用。房地产开发行业资金投入量大，回收周期长，财务管理难度和风险也较大。在国家出台一系列针对房地产开发企业的宏观调控政策后，房地产企业融资难度加大，同时面临的竞争也日益激烈，为了企业能够自如应对财务风险，房地产开发项目财务管理的重要性日益明显。
一、房地产开发项目财务管理的重要性
（一）引导正确的投资决策
房地产开发项目多为重大投资项目，投资风险较高，在选择投资项目时，客观的财务分析和预测是项目可行性研究的核心内容，对投资决策起着非常重要的作用。
（二）保持安全的资本结构
房地产开发属于资金密集型行业，资金投入量大，科学合理的融资渠道和资本结构是保证企业长久发展的基础。
（三）保证资金的科学管理
房地产项目开发周期长，资金成本高，在项目全生命周期中巧妙安排营运资金的使用，可以提高资金使用效率，降低资金使用成本。
二、房地产开发项目财务管理工作中存在的问题
（一）投资前财务风险揭示不足
房地产企业项目开发活动涉及很多层面的因素，例如国家的宏观政策等；同时经过较长时期的开发活动才能完成开发产品，在这个相对较长的开发周期中，各个因素的影响都会使项目经济目标发生变化。在取得土地使用权之前，对于项目的财务指标风险揭示不全面有可能会使企业做出错误的投资决策。
（二）筹资方式单一
目前，国内大多数房地产开发企业的融资渠道较为单一，即资金来源主要靠银行贷款。随着国家对房地产开发行业宏观调控政策的陆续出台，银行对房地产业的贷款额度逐渐紧缩，同时银行对房地产企业放款的监控力度却越来越严格，银行信贷资金在房地产开发行业的投入门槛变得越来越高。单一的信贷方式以及信贷资金的门槛变高，直接对企业资金链的健康运行产生影响，严重的可能导致资金链断裂。
（三）疏于现金流管理
房地产开发作为资金密集型行业，现金流管理理应作为财务管理的重中之重，而目前很多的房地产企业对现金流管理的观念淡薄，主要表现在经营活动产生的净现金流量长期连续出现较大的负数，过度投入；自有资金与信贷资金比例不合理，负债率过高。如果现金流指标不能达到银行信贷要求，银行贷款的难度会更大，更加加剧资金链断裂的可能。
（四）财务预算管理流于形式
全面预算管理越来越被企业所采纳，但在实际执行过程中有许多不尽如人意的地方。尽管企业实施预算管理，在项目启动之初及年度开始前都会编制完整详细的财务预算，但在预算执行过程中控制力度薄弱，预算执行缺乏刚性，预算指标与实际完成情况偏差较大。这样的预算缺乏指导性和监督性，不利于对执行者的考核。
（五）税务筹划观念淡薄
与其他行业相比，房地产开发行业税负较重，因此投资立项前进行税收筹划就显得非常重要。中国的房地产开发企业经历了一个较长时期的高速、高利润率发展时期，在高速发展和高利润的条件下，很多企业忽视了税务筹划工作。随着房地产宏观调控政策逐步发挥作用，房地产行业利润空间已逐渐减小，在这样的情况下，如果仍然对税负进行粗放管理，企业就不能通过合法合理减少税负来增加利润。
三、房地产开发项目财务管理工作的优化措施
（一）建立风险评估系统，充分揭示项目风险
房地产行业是受国家宏观政策影响更明显的行业，在进行可行性研究过程中，财务分析人员应提高对政策风险的敏感度，将政策风险的影响充分列示在财务数据估算中；除了政策风险，其他所有企业外部风险和内部风险都应纳入财务数据预算范畴内考虑，一旦来自外部或内部的风险没有考虑充分，项目实际执行金额与预算指标金额发生较大偏差时，会使企业实际投资成果达不到预期，甚至会出现投资失败的可能。企业可以根据自身特点，量身定制投资风险评估系统，定制的分析系统采用模板方式固定风险因素以及各个风险因素的影响系数，减少因财务分析人员对风险的个人偏好不同而导致不同人员的财务分析数据偏差太大，而使得分析结果失去可采纳性。
（二）拓展融资渠道，提高资金链抗风险能力
首先，积极发掘内部融资的潜力，房地产企业内部资金的来源主要是销售回款、施工单位垫款等。企业在销售回款方面应建立完善的资金回笼计划，严格按照计划催收销售款，销售款的快速回笼可以提高资金周转率，降低资金成本。
其次，开发贷款是房地产开发企业外部融资的首选。虽然国家出台针对房地产企业的宏观调控政策使得银行开发贷款的门槛变高，但对于符合开发贷款条件的开发企业和开发项目来说，银行贷款仍为融资的最优方式，因为银行贷款较其他融资方式成本相对较低，手续较为简单，履约信用更高，并且还有抵税作用。为了能够顺利及时地取得开发贷款，开发企业应在项目拿地之初就开始与拟合作银行接触，在项目开发活动推进的过程中与拟合作银行商谈贷款的方式和条件，在项目满足开发贷款放款条件的同时争取准备好所有贷款所需的资料，尽量使得工程款支出与银行放款能够同步，这样可以使企业自有资金占用量减少，降低资金短缺风险。
再次，积极拓宽其他的外部融资渠道。面对银行近乎苛刻的贷款条件，企业一旦不能取得银行贷款，应有其他资金及时流进来补充。同时，企业在进行不同融资方式的工作过程中，会积累更丰富的合作伙伴，融资范围的拓展能够使企业大大提升自身的融资能力，资金链的抗风险能力会随之增强。并且，随着国内金融市场的逐步丰富和完善，房地产企业通过多种途径筹集资金已经成为可能；在满足条件的情况下发行公司债券；发行公司债较权益性融资成本低、具有抵税作用，而且不会影响到股东的控制权；通过信托公司或投资银行发行集合型理财产品募集社会资金。目前，中国民间资金丰厚而投资渠道有限，房地产相关的理财产品收益率较高，在房地产发展态势良好的情况下风险也可控，是民间资金欢迎的投资方式，可以募集的资金数额较大，且募集速度快、募集难度较小；自持资产规模较大的房地产公司，可以利用自持资产设立基金，亦或将自持资产打包上市筹集资金，一旦成功，可以募集到的资金数目非常可观。
（三）实施全面预算管理
房地产开发企业各个项目往往独立成立项目部或项目公司进行操作，界限分明，这样的运作模式使得按照开发项目的生命周期实施全面预算管理成为可能。企业应建立全面预算管理制度，在工程实施预算的基础上编制财务预算，预算项目细化至收入、成本、费用的各细项，期间细化至年度、季度、月度。全面预算经过相关管理层审批后严格执行。全面预算的实施使项目开发活动在一个可以预计的范围内进行，目标明确更好开展工作。在项目考核过程中，预算管理同时还起着考核依据的作用。
（四）利用税法优惠政策进行税务筹划
大多数房地产开发企业对工程开发成本的控制非常重视，往往忽视了占成本比重较大的税金的支出。房地产开发企业税金支出比例较大的有土地增值税、营业税、所得税，企业研究税法的相关规定，通过税收筹划，可以合法减少税负，增加收益。例如，土地增值税条例规定利息支出凡能够按照房地产项目计算分摊的利息支出或能够提供金融机构证明的利息支出可以据实扣除，否则可以按照土地使用权成本加开发成本的10%计算扣除，企业可以根据项目土地成本和开发成本以及融资的实际情况，在符合税法规定的前提下合理考虑采取哪种扣除方式更能节省税负。实施管理型本部的集团公司，本部发生大额管理费用和融资费用，如果本部没有开发项目，亏损形成的所得税资产无法转回，在这种情况下，需要在本部和各子公司之间合理配置开发项目，以合理节约所得税支出。
（五）开展项目后评估工作，建立经验教训案例库
开发项目经济效益是后评估工作中一项重要的内容，而经济效益也反映出企业对于开发项目的财务管理的成果，开展后评估工作，可以全面总结项目开发过程中各项活动执行的效果，企业可以根据评估结果，建立一套按照项目类型分类的案例库，以备后来的类似项目借鉴，已有的经验和教训可以帮助新项目节约时间和经济成本，避免重走弯路。
一个企业在风云变幻的商场上生存会面临各方面的风险，但最凶险的莫过于资金链断裂的风险。资金链的正常运转就像身体中的血液循环，资金链断裂就像血液循环中断，即便企业是再高大的巨人，血液循环中断也难以生存，而财务管理是确保资金链健康的重要手段。因此，在实际工作中，企业应高度重视财务管理工作，通过完善的财务管理控制体系使企业能够更好地适应千变万化的外部环境。
参考文献：
[1]刘成高.中国房地产业可持续发展研究[M].成都：西南财经大学出版社，2008
房地产开发的项目管理范文5
【关键词】房地产；开发商；项目管理
经过高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践,通过对开发商项目建设管理的考察和调研,发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商,其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受,站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素,即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。
1、项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作的不到位,是影响项目管理有效实施的根本。
前期对市场研究不充分,决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告,使得项目的规划设计迟迟不能如期进行,即使勉强进行了多方案的规划概念设计,也会因为市场研究不充分,心中无底,评判“标准”不明确,犹豫不决,致使项目决策慢、效率低。有些开发商以“市场是变化的,项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细,导致决策迟缓,浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后,一定会匆忙决策,这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面,也不完全可行。
2、施工图设计文件供应迟慢,变更多。
因市场研究阶段进行得不细致、不规范,项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决,本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商包办“设计”的,使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细、完整的规划和建筑设计,整体设计不系统、不配套、不协调,设计师成了开发商手中的一支“笔”,设计师无创意,也不愿动脑筋,做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图,但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
开发商的往往认为在设计阶段一定要严格“把关”,然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准,所以开发商的某几个的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据,由此造成了工程建设内容经常变化,如某小区的变配电房是后加上去的;分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决;小区原先规划的地下停车位不足,新增建地下车库;因产品定位修改,导致在建项目的外饰及雨蓬修改;景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展,设计师成了“改图师”,设计变更多,工程签证多,故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
3、工程施工承包合同不严密,项目收尾阶段交叉施工作业时,发包工程内容及接口界定不清,没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作,甲方分包工程项目管理难。
目前的工程管理中,尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期,甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上,矛盾越来越突出,成为房地产开发项目管理的难点之一。
总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任,甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方,监理方在这方面也无能为力,监理方此时最多是甲方的助手,倒是甲方成了真正的“总承包”单位,甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”,难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮,向甲方推诿责任,责任不好界定,如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。
项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕,开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近,出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面,甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方,再去“请”另一个乙方,还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作,焦头烂额。在项目收尾阶段,甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。
开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构,仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗,导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗,使得工程项目建设虎头蛇尾,留下诸多问题。
4、供方资源的整合工作不足,与供方平等、诚信合作双赢意识差,影响项目管理。
开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说,工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的,工程实物是由若干施工单位建设出来的,而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施,工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供,在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系,即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系,故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在,也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入,工程招投标工作流于形式,对工程项目发包内容和接口要点不清,而工程招标工作组织不规范,工程建设方面的资源积累较少,平时整合的供方资源不足,往往是临时抱佛脚,使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配,造成工程项目管理难度加大。
房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方,在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中,尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作,自身并没有做好,而有些本该由供方进行的工作,开发商反而常常“越位”,也会影响工程项目的规范化管理,甚至会出现“违规”、“违法”行为,后果严重。
总之,开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作,并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度,加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性,注意预控,就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度,提高项目管理的质量和效率。
房地产开发的项目管理范文6
关键词：房地产开发；建设工程；项目管理；施工协调管理；
1背景
房地产行业的迅猛发展，连续多年来，已经成为了国民经济的重要支柱产业。房地产开发经营中的工程项目管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中。房地产的工程管理也正逐步走向完善化、成熟化，其主要内容按过程顺序可分为设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析和阐述房地产开发与工程项目实施过程各个重要内容的管理。
2开发商内部的管理
房地产开发企业开发管理是指对公司的财务、工程项目、人力资源、综合营销及办公室几个部门进行的组织和管理，使其能顺利完成工程项目的开发，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的重要方法。
财务部负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的财务计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。
工程项目部是代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。
人力资源部的工作是对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。
综合营销部门就是要把楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。
办公室是就是对项目建设提供企业正常运营必要的办公和后勤的保障。
开发过程的目标及原则就是要把企业的人力、物力和财力有机融合起来，建立一套完整的科学的和规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3开发前期的管理
开发前期管理就是对项目规划设计过程的管理，房地产开发企业在拿到建设用地后将要开发楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成，必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可采用规划管理系统来对规划设计进行管理。
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。
3.1工程项目的规划设计要点：原则在开发企业确定后，作为管理系统中输入要点，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。
3.2注意事项：开发商应尽量减少对规划设计人员工作习惯的改变。为了可以在计算机中提出标准要求自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。
3.3开发商提出合理的规划设计分层编码标准。按国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的分层标准，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。
3.4进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示。
4项目施工过程的探讨
开发商管理建设工程，应该管些什么?哪些是必须由开发商来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的?细分各方的管理权限。甲方工程管理才会有的放矢，而不是漫无目的地进行“大爷”式的甲方管理。“大爷”式的管理是施工单位极为反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时间内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样开发商和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作伙伴。
施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程部具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。国际上对建设项目承发包有以下方式：平行承发包方式、施工总承包方式（GC）、施工总承包管理方式（MC）、（设计加施工）承包方式、项目总承包方式、CM（Construction Management）承发包方式等。目前，房地产的施工建设一般采用前两种方式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。这样有利于设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查、监理单位的监管、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。
对施工项目实施过程中主要进行以下管理：
4.1项目工程质量要严把关
在实施过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。总之，要加强质量管理，控制返工率。
4.1.1按图施工是管理好施工质量的首要任务
开发商工程部代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，并赔偿因此造成的损失，构成犯罪的，应依法追究刑事责任。
4.1.2隐蔽和中间部位工程也要认真检查和验收
房地产工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工单位要进行自检，并在48小时前通知监理单位和业主代表。通知内容包括隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求开发商进行验收。若验收合格，业主代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若业主代表查验不合格，施工方要在限定的时间内整改并重新验收。隐蔽工程未经验收，业主代表有权对已经隐蔽的工程进行检验。施工单位要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，业主代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。
4.2确保工程按期完成
在施工进度方面，业主代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工。是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。
4.3对施工单位奖惩分明
在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”，同时也达到了工程管理的理想境界。
4.4充分认识协调工作的重要性
工程中各专业的交叉部位明显的问题容易发现和解决，容易出问题的多数都是一些小的东西。一般情况下对工程影响不大。但有时也会出现一些较大的问题，让我们很难补救，甚至无法挽救。即便是这些小的问题，如果事先不设法考虑解决，事后处理起来也很麻烦，有时甚至要花几倍的代价，而且还会影响工程的质量，造成经济损失。 转贴4.5加强管理建立科学的管理模式
这里所强调的加强管理，是指在现有管理水平的基础上，认真对待每一个管理环节，不走过场，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上、体系结构上建立更有效的、更加科学的管理体制，从而达到进一步提高管理水平的目的。
4.6发挥监理单位的技术协调作用
4.6.1明确监理权力
开发商书面授权给监理单位进行监理，监理在委托的范围内，有工程使用材料和施工质量的检验权、工程施工进度的检查监督权、结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中，监理方是业主重要的技术协调和行使权力代表。
4.6.2监督监理方是否真正履行其职责
这就要求业主代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。比如监理查验质量工作后，对所批准使用的建筑材料、设备、构件是否真正合格，业主代表要实测一下，发现问题，业主代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、设备、构件，或可依照《建筑法》有关条款追究其法律责任。
5房地产开发商与设计、施工、监理等单位间的管理是相互协调的
开发经营中的工程管理包括上述的设计规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。所以，协调这几个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。
房地产开发中的设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，即建筑设计师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行探讨分析与改进。
还有，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
5.1作为投资者，房地产开发企业应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
5.2合理安排实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
5.3发展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用的发展。
6结束语
