医院对联范文1
胸外科
上联：掏心掏肺，未必心狠手辣
下联：抽气放血，还我神清气爽
横批：胸外人管胸内事
脑外科
上联：开头颅，抽热血，只是头痛便好治
下联：循沟回，理神经，唯有心思最难猜
横批：打开看看
放射科
上联：任她胸大胸小，片上只见心肺
下联：管你貌美貌丑，视下俱是骷髅
横批：穿不穿衣一个样
lCU科
上联：重症抢救，尽显英雄本色
下联：特级护理，只是收费太贵
横批：不贵不行
儿科
上联：一哭二闹三发烧，小人难倒大人
下联：七横八竖两层楼，加床超过正床
横批：就是太忙
传染科
上联：常恐交流惹祸
下联：还是隔离放心
横批：改日再聊
内分泌科
上联：尿里含糖，不是浪费是糖尿
下联：眼中有神，不是漂亮是甲亢
横批：就这俩病
骨科
上联：非木匠，非石匠，也曾挥锯弄锤
下联：是医生？是强盗？经常绑手缚足
横批：刀斧情深
麻醉科
上联：打一针便可手足麻木
下联：吹口气立刻人事不省
横批：不痛就行
神经内科
上联：疯疯癫癫痴痴傻傻脑壳有包
下联：浑浑噩噩瘫瘫软软颅内出血
横批：难得糊涂()
肝胆科
上联：管你英雄豪杰，来此便丧胆
医院对联范文2
1 医院资源整合面临的财务管理问题
1.1 财务核算不统一
由于资源整合前的各医院都有独立的财务核算体系，每家医院都有各自的财务账簿和报表，在整合的过程中以及整合之后都有很多相关问题需要处理，关于财务核对、统计、汇总和制定统一的核算体系都是医院整合期间需要处理的工作。尤其是对于受传统财务观念影响的医院，财务管理理念不清晰，缺乏竞争意识，在资源整合后，很难适应新医疗体系下的财务管理制度，不利于医疗机构整合的发展。
1.2 资源再分配制度不健全
医院的资源整合涉及到医院的固定资产、账务、人员的重新安排以及大量资金的重新分配，这不仅仅是几家整合医院的内部问题，同时还涉及到政府财政拨款的资金分配问题。另外科研经费的管理也是财务的一个重要项目，医院科研立项的经费主要由财务统一管理，在医院资源整合之后，整合的多个医疗机构的科研经费报销程序也是资源整合后财务管理的重点之一。
1.3 财务规章制度不一致
医院资源整合前，各医院都有其独立的财政管理体系，在合并之后各医院在财务政策和奖金发放等相关政策需要达成一致，这是医院整合的前提条件。健全医院整合后的预算管理体系是财务规章制度的主要内容，由于医院整合时间短、涉及面广、工作量大，特别是财务管理没有可以参照的先例，如果没有预先制定严格的财务收支规章制度和审核机制，就会造成整合后的财务混乱。统一财务管理模式，因涉及到医护工作者的切身利益，在整合后肯定存在一定的矛盾，如何在各医院原有财务模式的基础上进行融合，以达到各整合医疗机构利益的平衡是财务统一管理的重要提前条件。
1.4 整合后医院运行成本与支出增加
医院资源整合后，规模扩大，医院的支出增加，财务管理也存在着收支失衡的问题，医院的财务管理要以降低医疗成本为目，对成本支出做出详细的分析，主要是对整合后的成本控制、成本核算、成本额分析三个方面。医院成本主要包括药品成本、人力成本、固定资产等，新医改形式下要求医疗机构的整合，要从根本上改变看病难看病贵的问题，制度上要杜绝医院的谋私行为，在医院固定资产管理上，往往存在报废程序不规范、新固定资产管理不规范、固定资产清查不完善等问题，造成了整合后固定资产统计的困难。
1.5 医院整合后财务管理模式落后
医院财务在合并前主要是对本院财务活动进行记录，财务管理相对简单，主要是进行财务的核算、报账、事后的处理分析等工作。随着医疗制度改革不断深入，医院的财务管理模式也应跟上时代的要求，整合是医疗机构改革的产物，也是顺应新医疗环境的需要，医疗机构整合后，财务管理模式应该如何应对，原有的财务模式应如何改善，是医疗机构整合后财务管理的关键之一。
1.6 医院整合后监控机制不完善
新医改对财务预算的监督要求更加严格，旧的预算方法已经不适应新医疗环境的需要，医院整合是时展的需要，是适应市场经济和患者需求的改革措施。随着医疗行业的转型，监控机制也弊端初现，首先医院资源整合后缺乏有效的财务内部监管制度，医院内部的监控机构不完善甚至是缺乏; 另外缺乏有效的外部财务监管机制，由于医院处于的民生经济重要地位，应接受外部的财务监督，防治腐败，确保财务的公开执行。
2 对策
2.1 实行账务合并，统一财务核算
我国已有多个省市卫生部门制定了相关文件规范医疗机构整合。在整合前聘请会计事务所和评估机构对需要进行整合的医院进行资产、负债、净资产的全面清理和评估，在财务核算的基础之上，再次对整合制度之前的财务收支细节以及账面资产等进行核查; 报请财政局批准设立新的银行账户，对整合前的银行账户进行销户处理; 按照各地卫生部门的规定和要求进行医院合并期间存在的合并方内部交易以及其他财务事项进行账务的调整，对调整后的账务进行合并，并在整合后上报新的财务报表，统一财务体系保证了内部财务会计内容的准确、完整和真实性。
整合后的财务核算体系保证了内部实时监控的有效实施，减少了会计核算的失误，对保证财务核算工作起到了积极的推动作用。
2.2 成立清产审核小组，预防国有资产流失
医院资源整合也涉及到国有资产的审核工作，国有资产是医院赖以生存的物质基础，是医院竞争力的根本，在整合过程中，对合并的新旧房屋以及设备的引进和交替中，大量的资产和财务需要进行清点和处置，这是医院整合前的主要工作。医院管理层应该迅速成立清产审核小组，对医院的现有固定资产进行清点、盘查，对流动资产如药品、物资、医院的往来账户和银行账户进行清理，严格防治国有资产流失，确保国有资产安全，提高资产的使用效率。
2.3 健全财务规章制度，规范财务管理政策
医院整合之后财务规章制度需要统一，财务的规章制度是办理各项经济业务的规范，整合后的财政制度制定需要对医疗机构的财务管理体制、规章制度、分配制度取长补短，优势互补，综合各方面的需求。该制度首先要遵循国家的有关法律法规，同时还需要符合整合后医疗机构的具体情况。保证整合后的医疗机构有章可循，避免由于财务的管理不当和医院的财务混乱导致不良事件发生。
2.4 统一经济分配制度，完善经济管理体系
医院整合后，经济分配需要统一，这也是整合工作的重要环节。但是制定经济分配政策涉及内容复杂，关系到医护人员切身利益，是一项非常敏感和复杂的工作。制定经济分配制度必须根据事业单位管理办法的相关规定进行制定，依据机关事业单位的工资福利及退休管理办法有关条例制定，另外还需要参照事业单位的津补贴项目进行逐一的核对和管理。应成立经济管理办公室，组建专人进行医院的成本核算和劳务的分配工作的调查，不断完善建立医院的经济管理体系。
2.5 加强医院成本核算，创建节约型医院
医院整合后，由于医院规模扩大，医院的水、电、物业、交通等费用都较整合前大大增加，因此需要倡导节约原则，降低医院运行成本，提高经济效益。医院还需对各个科室进行成本核算管理，加强竞争意识，同时加强货币资金、库存物资、药品原材料、往来款项的管理，提高资金的使用率和周转率。在设备的引进维护，物资的管理中要做好监管控制，使物资设备的引进和使用做到事前控制、事的管理、事后监督，努力提高设备和机械的使用率。
医院对联范文3
2. 一点公心平似水，十分生意稳如山。
3. 开业之喜，生意兴旺
4. 吉祥开业，生意兴隆
5. 大展宏图, 鸿运高照,
6. 财源滚滚， 如日中天，
7. 兴旺发达， 开张大吉,
8. 幽香拂面，紫气兆祥，庆开业典礼，祝生意如春浓，财源似水来!
9. 贺开张，并祝吉祥。
10. 鸿基始创，骏业日新。
11. 物质文明称巨子，商情豁达属先生。
12. 财源滚滚达三江 ，生意兴隆通四海。
13. 一马百符，商人爱福;七厅六耦，君手维新。
14. 经之，营之，财恒足矣;悠也，久也，利莫大焉。
15. 秉管鲍精神，因商作战;富陶朱学术，到处皆春。
16. 相宅而居，骏业开张安乐土;多财善贾，鸿名共仰大商家。
17. 宏图大展，裕业有孚。
18. 公平有德，和气致祥。
19. 隆声援布，兴业长新。
20. 永隆大业，昌裕后人。
21. 吉祥开业，大富启源。
22. 生意似春笋，财源如春潮。
23. 生意如同春意满，财源更比流水长。
24. 门迎晓日财源广，户纳春风喜庆多。
25. 友以义交情可久，财从道取利方长。
26. 根深叶茂无疆业，源远流长有道财。
27. 东风利市春来有象，生意兴隆日进无疆。
医院对联范文4
2013年11月30日，《北京市区域医疗联合体系建设指导意见》（以下简称“《意见》”）出台，文件由北京市卫生局、发改委、人社局等共同制定。《意见》提出，2013年到2016年年末，北京市将在区域内全面推广医联体服务模式。到2014年6月底前，每个区县至少有一家医联体签约并运行，2016年争取达到居民全覆盖。
《意见》指出，推进医联体建设旨在更好地发挥三级医院专业技术优势及区域医疗中心的带头作用，构建分级医疗、急慢分治、双向转诊的诊疗模式。《意见》明确了北京市的医联体建设规划，北京市的医联体将分为3个时间段逐步推进，到明年6月，北京市东城区等六城区，每个区实现2个医联体签约并运行，其他郊区县实现1个医联体签约并运行。2014年7月到2015年6月，六城区每个区实现3个以上的医联体签约并运行，其他郊区县按区域规划再增加1个至2个医联体签约并运行。2015年7月至2016年12月，争取达到辖区居民全覆盖，最终医联体总数达到50个左右，医联体区域内基层医疗卫生机构社区居民首诊率不断上升，核心医院或三级医院的社区居民首诊率逐年下降，实现首诊在社区、康复在社区、预约在社区、慢病用药在社区。
为保障目标的实现，《意见》明确了相关部门的责任：市卫生局协调市级层面有关委办局协助解决医联体的困难和问题；发改委主要负责指导全市医联体落实价格政策规定；人社局主要负责指导全市医联体落实医保要求，引导医疗机构有序向患者提供连续的医疗服务；各区县卫生局负责辖区内医联体的设置规划、组建及运行质量的监督。
《意见》的，无疑给北京市的医联体建设画好了蓝图，也给全国如火如荼的医联体建设添了一把柴。作为医改的一种探索，医联体为何成为当下医改的“破局利剑”、为何竟能有如此“燎原之势”，它的发展面临着哪些挑战……我们试着为大家一一呈现。
恰逢其时――医改进程需要医联体的出现
医联体是医改道路上的重要探索，它以医改取得的成绩为基石，以一种全新的形式继续探索并深入推进医改。换个角度看，医改进程也需要医联体的出现。不断推进的医改，在理念不断创新的同时，也需要以形式上的变化来表达其价值。
要搞清医联体如何“破局”医改，搞清医联体的推行过程、发展前景及其面临的挑战，就要从医联体出台的背景去探究。
2009年，原卫生部会同发改委启动了健全基层医疗卫生服务体系规划建设，规划总投资约1000亿元，这些资金将用于基础设施建设和医疗设备购置，其中中央财政补助达481亿元。在原卫生部的《县医院等5个基层医疗卫生机构建设指导意见》中，对县医院、县中医院、中心乡镇卫生院、村卫生室和社区卫生服务中心等的医疗设备配备做出了明确规定。以县医院为例，要配有X光机、CT机、超声诊断仪、彩超机等18类设备；社区卫生服务中心要求配备心电图机、B超机等设备。
2011年，时任财政部副部长王军在十一届全国人大四次会议新闻中心举行的记者会上表示，这几年政府对基层医疗卫生机构建设的投入逐步加大，包括发改委安排的基建、中央财政安排的设备购置补助共达530亿元之多。
面对医改当中“看病难，看病贵”的难题，政府给出的破题方案是，加大对基层医疗卫生机构建设的投入，提高基层医院的硬件水平，解决让患者到基层医疗卫生机构建设就医的基本障碍。
然而巨额的投入并未带来预期效果，患者仍然选择到软硬件俱佳的三级医院，特别是三级甲等医院就医，无序就医的情况并未得到有效缓解。与此同时，基层医疗机构购置的大量设备处于闲置状态，造成了医疗资源的浪费。
从原卫生部“2009年～2011年卫生统计年鉴”的数据来看，社区卫生院人均诊疗人次和床位利用率下降与三级医院人均诊疗人次上升的反差，佐证了“三级医院挤破门槛，基层医院门可罗雀”的现实。面对这种仍未改变的局面，政府逐渐意识到，用资金解决硬件设备不是解决困局的“全套解决方案”，这只是在破解医改难题道路上迈出的一小步而已，想要达到医改目标，还有很长的路要走。
医改在坚定地继续前进着，亟待新的破局利剑“闪耀出鞘”。
破局利剑――医联体挑战医改难题
任何一个行业的发展和变革，资金投入只是推动力之一，政策和机制的推动才是转变的根本。
2012年10月，国务院印发了《卫生事业发展“十二五”规划》（以下简称“《规划》”）。《规划》提出了“加快医药卫生体系建设，提高医疗卫生服务能力”的四项重要工作，其中两项工作分别对公共卫生服务能力和健全医疗服务体系建设提出了明确要求：
加强公共卫生服务体系建设。加强重大疾病防控体系建设，完善卫生监督体系。加强妇幼卫生和健康教育能力建设，加快突发公共事件卫生应急体系建设，加强采供血服务能力建设。到2015年，基本建立分工明确、信息互通、资源共享、协调互动的公共卫生服务体系，促进城乡居民享有均等化的基本公共卫生服务。
加强医疗服务体系建设。优化配置医疗资源，大力发展非公立医疗机构。完善基层医疗卫生服务体系。加强农村三级卫生服务网络建设，优先建设发展县级医院。完善以社区卫生服务为基础的城市医疗卫生服务体系。加强城乡医院对口支援。建立医疗联合体等分工协作机制，促进医疗资源纵向流动，推动大医院与基层医疗卫生机构、县级医院与乡村医疗卫生机构的协作联动。到2015年，基本建立规范有序、结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系，为群众提供安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务。
《规范》指出，要按照“四个分开”的要求，全面推进县级公立医院改革，深化城市公立医院改革。巩固完善基层医疗卫生机构运行新机制，优先发展基层医疗卫生机构，逐步形成基层首诊、分级医疗、上下联动、双向转诊的诊疗模式。
“建立医疗联合体等分工协作机制，促进医疗资源纵向流动，推动大医院与基层医疗卫生机构、县级医院与乡村医疗卫生机构的协作联动。”
政府把医改的破局重任落在了“通过医联体实现纵向整合资源，实现患者的分级诊疗”上，希望“以三级医院为核心，带着几个二级医院，辐射一片社区和乡镇医疗机构”。
从结构上来分析，医联体中各级医疗机构的功能定位大致可分为：三级医疗机构作为区域内急危重症和疑难病症的诊疗中心，以提供住院服务、急诊服务和转诊服务为主。二级医疗机构主要负责辖区内基本医疗服务及危重急症患者的抢救。一级医疗卫生机构以维护和促进居民健康为主要职责。
在2013年1月召开的“全国卫生工作会”上，时任卫生部部长陈竺称，“要积极探索和大力推广上下联动的医疗联合体制机制。”随后，在2013年1月中旬的“医改专题媒体通气会”上，时任卫生部医改办副主任梁万年表示，在今后一段时间内，医联体模式应是让患者就近享受优质医疗服务的重要途径。在2013年1月21日召开的全国医疗管理工作电视电话会议上，时任卫生部副部长马晓伟表示，2013年将通过建设医联体推动分级诊疗格局的形成，同时形成倒逼机制，促进相关部门完善管理、补偿、运行、监管等配套政策。
2013年，全国各地形成了医联体建设的大潮。
2013年1月11日，上海市第六人民医院东院医疗联合体签约仪式举行，上海市第六人民医院东院和临港新城以及周边地区的10家医疗机构共同签署了合作协议。
2013年2月，湖北省武汉市提出2013年要建设25个医联体。
2013年2月4日，北京世纪坛医院医疗联合体成立，北京世纪坛医院与北京市海淀区卫生局签订医疗卫生合作协议，与2家二级医院，8家社区卫生服务中心，签订了“医疗联合协议书”。
2013年7月，福建省福州市成立了一个由23家市县乡级医疗机构组成的医联体。该医联体由福州市第一医院牵头，共包括2家市级医院、7家县级医院、3家乡镇卫生院、11个社区卫生服务中心。
2013年11月，空军总医院成立北京市首个军地医疗联合体。首批合作医疗机构包括羊坊店医院和8家社区卫生服务中心。
2013年11月22日，以湖南省脑科医院为龙头，由长沙市精神病医院等13家地市级精神卫生防治机构首批合作加盟的湖南“精神卫生医疗联合体”正式成立，该医联体将通过成员医院“双向挂职”、开通转诊“绿色通道”等方式，提高全省精神卫生机构的医疗技术水平和服务能力的发展。这是湖南省首次成立精神卫生防治医疗联合体。
海南省计划2014年在全省组建6个医联体，引导患者分层次就医，形成城乡医院分工协作机制。
目前出现的医联体，无论是各级医疗机构的医疗全面联合还是单病种的联合，均以临床诊疗为核心的，各级医疗机构之间不存在隶属关系，按照“让患者分级诊疗”的思路充分发挥各级医疗机构本身的价值和作用。
特别值得一提的是，医联体的建设强调了基层医疗卫生机构在患者康复和居民健康方面发挥的重要作用，凸显了公共卫生和健康管理的内容，这是之前的医疗卫生服务体系中比较缺乏但又十分重要的范畴。
国家卫生和计划生育委员会主任李斌曾表示：建立分级诊疗机制，关键是要强化区域卫生规划，建立公立医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制，鼓励共建共享，努力构建基层首诊、分级诊疗、双向转诊的就医秩序，促进医疗卫生资源的合理使用。医联体提出的两个目标，叫做“小病在社区，大病进医院”、“治疗在医院，康复回社区”。
以人为本――以患者为主的分级诊疗
从各地医联体的探索模式来看，目前医联体建设大致有两种模式：松耦合的医联体和紧耦合的医联体。
所谓松耦合，是指医联体内的每个医院完全独立运行，医联体内各医院间可通过信息化平台实现远程预约挂号、远程会诊，远程预约医疗检查、双向转诊等，是大医院和中小医院医疗业务的相互延伸。
所谓紧耦合，是指医联体内所有医院实行统一管理，基于信息化平台实现医疗资源的统一调配，将大医院的医疗水平和管理水平尽可能地延伸和应用到医联体的中小医院内。
两种模式虽各有特点――松耦合是以医疗业务为核心构建的，紧耦合是基于医院整体管理思路构建的，但其核心思想都是实现患者的分级诊疗，通过合理分配和利用医疗资源，解决“看病难，看病贵”的医改难题。在这样的初衷之下，医联体的信息化建设必须要在保证以患者为主线的前提下进行顶层设计和逐级建设。
以患者主线，解决患者分级诊疗的问题，要求我们厘清当前患者无序就医的症结所在。对三级医院诊疗服务的认可，对大医院专家诊疗水平的信服，对基层医疗机构的不信任――这是患者再“艰难”也要到三级医院就诊的原因。
北京市卫生局局长方来英在2013年“两会”期间接受采访时曾表示：“即使在北京这样优质医疗资源相当丰富的地区，也难以消化无序就医的患者群体，更别说其他地区了，而且正是由于这一现状和趋势，才导致大医院无度扩张、基层医疗萎缩和前期建设成果的浪费。”
空喊“改变患者就诊观念”是不符合患者心理的，也是没有任何意义的，提高基层医疗机构的医疗服务水平，充分发挥各级医疗机构本身的价值，让患者真正看到二级医院和社区卫生服务中心存在的意义，这才是“良方”，也是医联体能否顺利发展的关键。
目前来看，联合体内的医院普遍采用全方位医疗合作的方式――三级医院派本院大专家到二级医院和社区卫生服务中心出诊；三级医院派骨干医生到二级医院开辟病区甚至担任科主任；组织联合体内医护人员的定期培训；以信息平台为依托，在医联体内建立双向转诊制度。
中日友好医院医联体
2013年12月26日，在北京市朝阳区卫生局的统一协调和领导下，朝阳区东部医联体――中日友好医院医联体正式成立。中日友好医院医联体由核心医院与合作医院（包括三级医院、二级医院、社区卫生服务中心）组成，包括核心医院――中日友好医院、5家合作医院和11家社区卫生服务中心。医联体成立后，各成员单位都将统一悬挂“中日友好医院医联体成员单位”标志。
医改和医疗发展部主任贾存波在接受本刊采访时说：“医联体是医改的重要部分。卫计委主任李斌针对医改提出了三个方面的改革方向，其中包括建立城乡一体化的分级诊疗模式。分级诊疗模式是要基于患者的有效就医引导形成患者的有序就医。医联体是非常好的一种实现模式。”
中日友好医院医联体通过业务、信息、管理、机制4条纽带，建立起了紧密、务实的医疗联合体。医联体启动后，将主要开展以下五个方面的工作：
一是做好专科对口帮扶工作。按照各成员单位的业务特点和具体需求，选择部分科室，形成一对一对口帮扶关系，通过专家出诊、查房、病例讨论、带教、培训等方式，提升成员单位的业务水平。
二是推动双向转诊顺利开展。以患者自愿、医保政策允许、合理配置医疗资源、连续服务、健康管理为原则，在医联体间建立转诊患者绿色通道，使患者在医联体内合理流动。
三是开展远程会诊。建立医联体影像诊断中心，通过远程医学教育培训平台，开展放射检查远程会诊工作。
四是加强人才培养。制定面向医联体成员单位的人才培训计划，开展全科医师培训、专科技能（专项技术）、护理三基三严等各类培训班，开展中西医专家导师带教基层医师工作。
五是加大信息支持。利用远程医学教育培训平台，建立网络信息共享机制，在保证成员单位各自信息系统独立、稳定、安全的基础上，建立居民医疗健康数据库和远程会诊医疗平台，使集团内所有医院均可共享医疗相关资料。
当然，对医联体的探索不是“千人一面”。下面我们就来看一下首都医科大学附属北京天坛医院（以下简称“天坛医院”）的另一种破解之策。
天坛医院医联体
天坛医院在医联体的建设中尝试的是“单病种医联体”模式的探索。天坛医院与普仁医院、方庄医院之间建立起了脑血管病的医联体，着力实现各自医院在保持原有管理模式不变的情况下脑血管病患者的分级诊疗。
天坛医院医联体的建设思路是，三家医院以患者为主线，通过建立统一的数据中心或者利用CDR的方式把患者在三个医院甚至在家中采集的数据进行集中管理、统一指挥，由天坛医院制定规范和标准的诊疗指南，指导下级医院的医疗活动。天坛医院信息中心主任王韬在接受本刊采访时说：“患者不去基层医疗机构就医的症结就是对他们诊疗水平的不信任，如果只有单纯的‘转诊模式’，把患者转到天坛医院来，还是没有解决提高二级医院和社区医院诊疗水平的问题。天坛医院并没有打破行政上的隶属关系，兼并这两家医院，而是通过信息系统追踪、指导二级医院、社区医院的诊疗，并给予行为指南。二级医院可以在信息系统中看到患者的追踪情况，然后按照规范的流程做后续工作。”
除此之外，根据天坛医院的规划，利用数据库或者CDR还可以继续追踪患者是否需要复查、根据身体情况判断需要去哪一家医院复查。“这种方式可以对患者的分级诊疗进行有效的指导，让患者自己认同分级诊疗的结果。避免患者盲目流动，随意就诊。也可以减少大量不合理医疗费用的支出。这种模式探索成功后，我们将继续在其他病种上推开。”王韬还表示，天坛医院的这种模式可以让三级医院的诊疗水平下沉到基层医疗机构，让患者在各级医疗机构都能获得高品质的医疗服务是分级诊疗的现实前提。
天坛医院医联体建设呈现了以下三个特点：
1.不打破医院原有的管理体制，容易实施。
2.以病种为基础，统一诊疗标准和规范，确保患者在不同医疗机构之间享受同等医疗水平服务；统一检查和化验数据的质控标准，确保各医院之间数据可整合利用。
3.利用云平台技术，为患者提供从医院到社区家庭的连续追踪服务；针对不同医院的优势与特点，指导患者合理就诊，避免盲目流动；减少不合理医疗费用的支出。
无论是怎样的尝试和探索，“以三级医院为龙头，带动医联体内所有医院的诊疗水平和服务水平，让患者自觉、有序流动”是医联体不变的核心。
特别值得一提的是，医联体的体系构架是要实现让患者在一个医联体内实现疾病的就诊和康复，社区卫生服务中心完善了患者的康复环节，在医联体中社区卫生服务中心的加入是对加强疾病康复、人口健康管理的有效落实。
医疗集团是近几年三级医院发展的模式之一，有些医院甚至除了有医联体，自己本身还是医院集团（如盛京医院）。如果不科学分析，有些人会混淆医联体和医院集团的概念。医院集团是医院整合一切可以整合的资源优势、在市场的推动下形成的一种模式，这种以市场为主导形成的联合模式更像是对“龙头”医院的一种“企业化运营”，与政府希望通过分级诊疗模式为患者提供优质医疗服务而建立的医联体并不一样。
上海市卫计委医改办主任付晨认为，医联体是对医疗集团的一种深化，是在医改背景下，以政府为主导，把二级、三级医院和社区联系在一起，通过区域内的协调合作，引导百姓层级就诊。
资深医疗卫生行业专家徐春华就“如何区分医联体和医疗集团”这一问题接受本刊采访时表示：“医疗集团不是为服务于区域卫生目标而发展的。没有带社区卫生服务机构或者乡镇卫生院等基层机构的医疗集团，是不能称之为‘医联体’的。其实，医联体可以说是一种特殊的医疗集团的形态。”
内忧外困――医联体的发展瓶颈
虽然有了政策推动，各级医疗机构自身也有一定的发展动力，但是医联体在发展中面对的困难依然非常棘手，问题主要有两个，简单总结可以称之为“内忧外困”――“内忧”来源于“医联体中各医疗机构的利益如何分配”，“外困”则来自“医保”。
按照设想，医联体中的三级医院可以通过“双向转诊”在缩短平均住院日的同时收治更多患者，以此获得更大收益；二级医院和社区卫生服务中心在三级医院的帮助下提高诊疗水平的同时，通过“双向转诊”接收到了更多转诊来的患者，也会得到不小的收益。这样的推理有一定的道理，但情况如何，还要事实说话，否则“双向转诊”和“分级诊疗”将是一纸空谈。
有些省市在医联体的探索过程中意识到了“双向转诊”的重要意义和价值，因此出台了强制规定：到三级医院住院必须要持有二级医院的转诊单，否则不能享受医保报销。然而此类简单粗暴的政策只会让患者觉得不明就里――看病找好医生，有什么错吗？如此一来，“双向转诊”只会变得更加流于形式。
各地在探索和建设医联体的过程中，医联体的“数量”和“热度”一定会对政策形成倒逼局面，给行政管理部门施加足够的压力，促进新政策的出台，保障各级医院和患者都能获利，保持各方的积极性，使医联体成为一个新的经济利益和社会效益的增长点。
我国的基本医疗保障制度在“服务项目管理”项目中包括基本医疗保险药品目录、诊疗项目、医疗服务实施标准，简称“3个目录”。参保人员在“3个目录”规定范围内发生的医疗费用，有基本医疗保险基金按规定支付。以二级医院和社区卫生服务中心在基本药物报销种类上与三级医院的差距为例，目前，医联体中存在各级医院医保药品目录不同、医保检查目录不同、报销比例不同、医保起付线不能累计等问题，这成为实操层面许多患者不愿“向下”转诊的重要原因之一。
“医保制度将如何调整，以满足医联体发展要求”是所有人都关注的核心话题。医保制度决定了医联体能否继续在制度的有效保障下发展，更是解决医联体“患者分级诊疗问题”的 “价格杠杆”和“指挥棒”。
针对医保问题，时任卫生部部长陈竺曾在2013年的“两会”上指出，医保是建设医联体面临的重要问题之一，如果医保能按照基层、二级、三级医院这样一个总包体系去报销，自然会促进医院资源的下沉。时任卫生部副部长马晓伟也曾提出，要提高基本医保统筹层级，使医保统筹层级和医联体建立层级相统一。实行医保分级支付，配合基层服务能力的提升，推动分级诊疗格局，使分级财政与分级办医制紧密相连。
医保政策对医联体的影响之大、之重，各地的认识都很深刻，纷纷出台相关办法为医联体“呐喊助威”。面对“到2016年底，北京市将建成50个左右的区域医疗联合体”的规划，北京市卫生局表示，按照设想，未来每个医联体最理想的运行方式是，转诊限制在医联体内部的各成员医院之间，医联体内转诊将不会受医保报销目录限制，每个医联体的成员医院之间医保互认。在北京市医联体推进方案中，人力社保部门将完善政策，引导医联体落实医保要求，向患者提供连续医疗服务，并引导参保人员到社区就医。
医联体的探索模式有很多，在没有固定模式的情况下，医保制度如何保证每个医联体模式的顺畅实施，是更大难题。如何破解，考验着行政管理部门的智慧与决心。
除此之外，值得引起思考的是，医联体的建设不是卫计委的“家里事儿”，只有人社部、财政部、发改委、物价局等多部门协同发力，从人事、社保、财政等方面推出配套政策，医联体的建设才能得到更好的保障。
善其事，利其器――医联体的信息化建设
无论是松耦合还是紧耦合，医联体都需要通过信息化建设来实现医联体内各医疗机构之间信息的互联互通和数据的共享利用。因此，如何做好不同级别医疗机构之间信息系统的“对位”，进而实现管理理念的植入和延伸，是CIO们面临的挑战。
在精细化管理的思路下，三级医院各个关键环节都有信息系统在把控；而二级医院和社区卫生服务中心则因其相对粗放式的管理模式，没有在关键节点上全部实现信息化。如何梳理各自医院的信息化构架，找到对应点之后应如何衔接，如何在包含各自医院管理理念的系统中找到相同的质控结点……这是正在进行医联体建设的CIO们都会遇到的问题，每项工作都非常繁复。
无论医联体将怎样发展，院级的信息平台建设都将是未来重要的建设内容。详细分析各医院之间信息系统的架构以及功能模块间的关系是用接口方式连接各个医院的重要一步。松耦合的医联体聚焦在医疗业务的延伸上，医院之间并没有管理上的交集，而在紧耦合的医联体中，由于各医院之间将实现统一管理，那么“步调一致”的信息系统将为管理理念的植入和延伸起到决定性的作用，因此建议此种模式下的医联体信息化建设采用统一信息系统的方式。
医联体的信息化建设不是一蹴而就的，因此要按医院的整体规划从管理和业务两个角度进行整体规划，建设步骤是需要CIO们提前谋划的。建设医联体信息化的过程也是对自己医院信息系统进行梳理的过程，很好地利用这一契机对医院的系统进行一次全面的体检，可以让信息化建设实现事半功倍的效果。
一旦各个医联体都建设好了，会不会出现一个个更大的信息孤岛呢？如果您在看过这一切之后产生了这样的疑问。那么请将思绪拉回到2009年。
当新医改中将卫生信息化建设设为支柱之一时，原卫生部相继了《健康档案基本框架与数据标准（试行）》和《基于区域卫生信息平台建设指南（试行）》等规范文件，将区域卫生信息平台列为建设的重中之重。
区域医疗信息化平台是连接规划区域内（医疗卫生机构、行政业务管理单位及各相关卫生机构）各机构的基本业务信息系统的数据交换和共享平台，是让区域内各信息化系统之间进行有效的信息整合的基础和载体，多元化子系统整合的一个综合业务平台。从业务角度看，平台可支撑多种业务，而非仅服务于特定应用层面的系统平台。区域协同医疗是医疗信息化的重点内容，通过不同规模、不同地域的医疗机构在医疗服务上的协同，充分利用大型医院的丰富资源和先进技术，同时发挥中小型医院贴近患者服务便捷的优势，为区域内的患者提供最优服务，有效缓解“看病难，看病贵”的问题，并同时兼顾中心医院与社区医院间的利益，实现多方共赢，为医疗改革带来新的转机。
虽然区域医疗协同已经提出多年，但是一直没有一个可以得到有效落实的契机。从要解决的问题来看，均由政府推动的医联体与区域医疗协同，其方向非常一致，我们可以将医联体理解为区域医疗协同落地的有效机制。
基于健康档案的区域卫生信息平台是要在技术上实现业务流程整合、跨系统的医疗信息及基本病历资料的信息共享，以及医生处方、检验结果的互认机制和信息共享。医联体模式很好地解决了之前区域内各级医疗机构之间没有信息共享落实机制的问题，而区域卫生信息平台建设取得的成就为医联体模式探索及其信息化建设也奠定了坚实的基础。
目前，医联体通过区域卫生信息平台可实现以下功能：
一是医疗设备共享。区域内集中在大医院的大型医疗设备可以在医联体内共享，基于信息化平台，可以实现远程预约，这样可以充分提高大型医疗设备的利用率，减轻大医院和中小医院双方的投资压力，患者也能够得到高端设备的服务，是一种多赢的模式。
二是医疗专家共享。区域内的专家是有限的，基于信息化平台，可以实现远程预约挂号、远程会诊，在不改变患者和医生时间和空间的条件下，实现了医疗专家的区域内共享，让专家看更多疑难病症，让患者得到更多的医疗专家服务。
医院对联范文5
2015年12月16日，在第二届世界互联网大会开幕式主旨演讲中提到，“去年，首届世界互联网大会在这里举行，推动了网络创客、网上医院、智慧旅游等新业态的快速发展，让这个白墙黛瓦的千年古镇焕发出了新的魅力”。
这家得到点赞的网上医院，就是在2015年12月7日开业运营的中国第一家互联网医院――乌镇互联网医院。
足不出户就能问诊拿药
“根据你在线上提供的检查化验资料来看，你的病情很稳定，可以继续按原来的方案吃药治疗。”2015年12月10日，浙江大学医学院附属第二医院院长、心血管内科主任医师王建安通过乌镇互联网医院平台，对身在桐乡家中的黄女士进行了一次远程复诊。
“两年前，我在做胃镜的时候，突然感到胸口剧痛，是王院长把我从鬼门关前拉回来了。”黄女士说，突发心梗的她经过紧急心肺复苏以及急诊介入手术转危为安，尽管身体恢复得不错，但她还需要定期去医院复诊和开药。
“每次一想到要去医院拿药我就心情压抑，满眼都是望不到头的队伍。”感慨挂号太难的黄女士如今在家上网就可以轻松复诊，甚至足不出户就能拿到药物。
目前，浙江省食药监局已将乌镇互联网医院作为电子处方的试点。医生在线诊断后，为患者开具电子处方和医嘱，患者可凭借电子处方获得药品。
乌镇互联网医院已经和中国最大的药品生产流通企业国药集团签订了药品配送协议，患者可以到离家最近的国药药房自行取药，或等待配送上门。
在线诊疗结束后，王建安在办公室用鼠标按下保存键，便开出了全国首张电子处方；而黄女士在手机上完成付款后，2015年12月12日一早，两盒治疗心绞痛、心梗的药物便被配送到黄女士手中。
预约―在线诊疗―在线处方―在线医嘱―付费―药品配送，这一系列环节的完成，让王建安和黄女士成为乌镇互联网医院正式运营后首次体验诊疗全流程的医生与患者。
“在远程视频会诊系统下，医生与患者在线就医的全流程首次实现闭环，这是中国互联网医疗一个重大突破。”中国社会科学院公共政策研究中心主任朱恒鹏认为，这一行为相当于第一次推开了互联网与医疗之间的“玻璃窗”。
为确保在线诊疗的医疗质量与患者安全，乌镇互联网医院平台目前主要为常见病和慢性病患者提供在线咨询和复诊服务。患者在实体医院取得检查检验报告并获得初步诊断，或者与医生已经有过线下面诊，就可以在乌镇互联网医院平台上提出复诊请求。
“中国目前的心血管病患者人数正呈现上升趋势，平均每5个成人中有1名患心血管病。因此我们尝试互联网诊疗，对于医患双方都有很大意义。”王建安说，尤其是在一些慢病患者的复诊方面，互联网平台对于医生效率、患者就医便捷以及医患匹配度都能起到提升作用。
分级诊疗“样板间”
30多年来，我国医疗改革始终希望在保证公平的前提下，富有效率地满足人们日益增长的医疗卫生需求。然而，对于各国政府来说，这都是一项非常艰巨的工程。
导致百姓看病难的关键问题在于信息不对称和医疗资源配置失衡，而解决之道就是要优化资源配置，建立“上下联动、分工协作”的分级诊疗体制，按照疾病的轻重缓急和治疗难易程度，让不同级别的医疗机构承担不同的治疗工作。
为有效推进分级诊疗相关政策落地，国家卫计委于2014年12月1日下发《关于做好高血压、糖尿病分级诊疗试点工作的通知》，提出未来已经确诊的高血压和糖尿病患者不能直接到大医院看病，必须先经基层医疗机构诊治，只有在病情控制不理想或达到转诊标准时，方可上转到二级及以上医院治疗。
虽然分级诊疗已是大势所趋，且这两种慢性疾病已经拥有了较为成熟的治疗方式，但仍有不少人担心，基层医疗机构能够胜任如此庞大的慢病管理工作吗？如果基层医生不能完全满足治疗需求，病人该如何快速有效得到进一步治疗建议？
如果说解决公众看病难的核心在于构建分级诊疗制度，那么建立分级诊疗制度的核心便在于提升基层医疗机构服务能力，培育众多可供信任的基层医生。
那么如何才能让广大患者“足不出县”也可获得具有专家支持的治疗建议？怎样帮助广大基层医生得到“面对面”的专业培训机会？一个联通全国医疗机构的互联网医院可能是个有效途径。
乌镇互联网医院就是这样一间国家分级诊疗“样板间”――它是桐乡市政府主导的“互联网+”项目，也是乌镇互联网“创新发展试验区的重大项目”，并拿到了国家卫计委正式批文。
相关政策规定，一切医疗行为必须依托于实体医疗机构。因此，乌镇互联网医院也无例外地挂靠于当地一所二级乙等医院――桐乡市第三人民医院。
作为中国首家互联网医院，乌镇互联网医院虽然坐落桐乡，但它却可以通过互联网联通全国各级医院的医生与患者，形成一个辐射全国的医疗服务平台。
在采访中记者了解到，乌镇互联网医院的医生主要来自于由挂号网搭建的微医集团。2015年3月，挂号网宣布启动微医集团项目，当时包括获得国家最高科学奖的吴孟超院士和国医大师P国维在内的一大批学科带头人，在互联网平台上率先组建专家团，以团队协作的方式服务患者，辅导团队成员。
在成为乌镇互联网医院的合建方之后，微医集团上活跃着的5000个跨区域、同学科医生协作组织，将继续以多点执业的方式面向全国患者提供服务。甚至连这家互联网医院的院长都是由复旦大学附属华山医院普外科副主任张群华兼任的。
“在我们这个平台上，有数千只‘同病种、跨区域’的专家团队，大家通过团队医疗的方式彼此相连。”张群华介绍说，每个团队由一个顶尖专家做首席带头人，通过组建一个跨医院、跨区域的队伍，打造分级诊疗的“互联网模式”。
平台为每个专家团队配有分诊组，一旦收到患者的对症需求，分诊组会依病情疑难程度和地域特点，安排专家组中不同级别的医生提供医疗服务，实现有效精准的导诊和分诊。“这种模式是通过学科带头人到团队专家再到基层责任医生，组成一个协同的服务组织，为亿万家庭提供‘健康看门人’的服务。”张群华表示。
除了可以实现医生们的在线讨论与远程辅导，这个平台还可以在对症分诊的前提下，帮助患者就近找到医生，实现基层首诊；而当基层医生遇到疑难病症时，他们可以随时申请团队成员进行远程指导，如果病情超出自身医疗服务能力，还可一键转诊，交给团队中的大专家来进行诊断与治疗。
智慧城市代表作
在第二届世界互联网大会“互联网之光”博览会上，乌镇互联网医院被作为“智慧乌镇”的典型代表推荐亮相。
谈到打造乌镇互联网医院的初衷，桐乡市市长盛勇军表示，2014年世界首届互联网大会召开后，乌镇作为大会永久举办地蜚声国际，桐乡市政府也开始谋划互联网与行业结合的创新发展。
自“互联网+”上升为国家战略以来，如何借助互联网改变中国医疗难题成为全社会的关注焦点。
国务院在2015年7月4日和9月11日先后出台的《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》和《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》中，均明确提出发展基于互联网的医疗卫生服务，积极探索互联网延伸医嘱、电子处方等网络医疗健康服务应用。
于是，一直致力打造“智慧城市”的桐乡市政府便将“互联网+医疗”视为一项民生工程。
“从国务院提出实施‘互联网+’行动计划，到中央‘十三五’规划建议中提出实行网络强国战略，如何借力互联网实现‘健康中国梦’已成为一个时代主题。”盛勇军告诉记者，先行先试的乌镇互联网医院，便是利用互联网创造性改善传统诊疗与就医方式的一次大胆探索。
“当前医疗面临着如资源分配不均等明显问题，我们的目的是通过互联网推动医疗资源的整合，让百姓看病少些周折、多些便捷。”盛勇军说。
能否打通医保是关键
实际上，在乌镇互联网医院成立之前，已经有很多类似的“互联网+医院”的案例。
2015年3月，宁波云医院正式启动；同年6月，贵州启动了互联网医院试点。嗅觉灵敏的互联网巨头在这个领域的发力则要更早。腾讯和阿里分别在2014年推出“智慧医疗”和“未来医院”的概念。
和乌镇互联网医院一样，优化流程、预约挂号、网络支付，分级诊疗、家庭医生、慢病管理也是这些“互联网+医院”的主要卖点。可惜的是，相当一部分概念医院的运行情况并不理想。
以最早接入支付宝未来医院平台的浙江大学医学院附属邵逸夫医院为例，过去一年中，使用过支付宝“未来医院”服务进行挂号的患者仅为13%，而通过这一服务进行结算的患者仅占2.6%。这在很大程度上是因为通过这种渠道无法实现医保实时结算。该院党政办副主任林辉曾对媒体表示，尽管很多用户反馈“未来医院”方便了大家的就医行为，但这些用户大多是自费患者。
北京鼎臣医药咨询负责人史立臣认为，此前国内的互联网医院一直处于同质化探索阶段，大多以预约、挂号等周边服务为主，一旦真正进入诊疗环节，就要面临政策限制以及医院间的利益分配问题。
“国家政策规定远程医疗必须由医疗机构来做，所以互联网医院的主体只能是医院。”史立臣表示，远程医疗会涉及利益分配问题，一旦分不清上级医院和基层医院的管理与利益，医院和医生不可能有动力打造并加入互联网医院，另外如果能否实现医保实时结算也是互联网医院的巨大掣肘。
在他看来，互联网医院要想真正落地，必须由政府牵头，形成一个区域的医疗资源共同体；或是让民营资本收购三甲医院，通过对接基层医院资源形成自己的医疗集团。
医院对联范文6
关键词：出院人数灰色关联分析影响因素
灰色关联分析方法，是根据因素之间发展趋势的相似或相异程度，亦即“灰色关联度”，作为衡量因素间关联程度的一种方法。灰色系统理论提出了对各子系统进行灰色关联度分析的概念，意图透过一定的方法，去寻求系统中各因素之间的数值关系。因此，灰色关联度分析对于一个系统发展变化态势提供了量化的度量，非常适合动态历程分析。灰色系统理论是由武汉华中大学教授邓聚龙于20世纪70年代末、80年代初提出的，该理论已广泛应用于众多领域，在医学领域也得到了逐步的应用。
出院人数是医院一项既反映医院医疗质量和管理水平、同时又能体现医院运行效率和经济效益的统计指标，它受到医疗市场竞争和医院内部管理等诸多因素的影响。本文应用灰色关联分析法，对出院人数产生影响的反映医疗质量和效率的部分指标进行关联分析，通过分析、评价，定量地反映出它们对出院人数的影响程度，为医院管理者决策提供科学依据。
1资料来源
本文资料来源于某院信息科2000～2007年医院工作年报。
2方法与步骤
2.1选取出院人数(X0)为参考数列;选取统计报表中具有代表性的指标作为比较数列病床周转率(X1)、病床使用率（X2）、平均住院日（X3）、平均开放床位数（X4）、治愈好转率（X5）、入出诊断符合率（X6）、医护人员数（X7）见表1。表12000～2007年出院人数及相关指标值
2.2原始数据初始化处理即将同一数列的所有数据均除以第一数据，其初始化计算公式为：
X′i=Xi（K）Xi（I）（i=0，1…7；k=1,2,…8）
初始化数据见表2。表2各指标初始化数据
2.3计算比较序列与参考序列的绝对差Δi（k）=|Xi′(K)-X0′(K)|
(i=0,1,…7;k=1,2,…8)
结果见表3。表3比较序列与参考序列的绝对差值注：最小绝对差值Δmin=0.000最大绝对差值Δmax=1.2552】
2.4计算关联系数
ξi(k)=Δmin+βΔmaxΔi(k)+βΔmax(i=0,1,…7;k=1,2,…8)
其中，β是分辩系数，取0.5。结果见表4。表4关联系数
2.5计算关联度
ri=1N∑NK=1ξi(K)(i=0,1,…7;k=1,2,…8)
结果见表5。表5各指标的关联度与关联序
病床周转率病床使用率平均住院日平均开放床位数治愈好转率入出诊断符合率医务人员数
关联度0.60760.58130.56300.65680.57730.58730.6385
关联序3571642
3讨论
应用灰色关联分析计算结果表明，影响医院出院人数的主要因素是平均开放床位数、医务人员数、病床周转率；其次入出诊断符合率、病床使用率也是影响医院出院人数比较重要的因素；而治愈好转率、平均住院日对出院人数影响较小，这与医院的实际情况相符。近几年来，医院的平均开放床位不断增加，病床周转率不断加快，医务人员也相应有所增加，这是近年该院出院人数持续上升的主要因素。8年来医院出院人数累积增长了113.77%,与之密切相关的开放床位数、医务人员数和病床周转率也分别增长了39.65%、25.27%和21.51%。
通过灰色关联分析计算得出结论，平均住院日的关联度最低，即对医院出院人数影响最小，这与姚炯、陈美分析结果一致［1,2］。平均住院日的长短，直接影响到病床周转率和病床使用率，在病人多，床位固定的情况下，平均住院日缩短，病床周转率就会加快，出院病人就会增多［3～5］。但该院近几年平均开放床位数不断增加，平均住院日没有持续下降，因此出院人数的持续增加与平均住院日的关联度较小。
作为二级甲等医院，该院地处市中心，周围三级医院林立，但该院找准自己的定位，坚持“以病人为中心”，以“优质、价廉、便捷”的办医模式，抓住机遇不断适应医疗市场变化的需求，及时调整科室布局，增加开放病床数，在提高医疗质量和服务态度上下工夫，给病人营造温馨舒适的就医环境,吸引了源源不断的病人;同时要求临床各科室缩短病人住院天数,加快病床周转,提高床位利用率,满足病人的住院需求。近几年，该院医疗运作保持良好的发展势头，出院病人数、手术人数不断增加，业务总收入呈逐年上升趋势，有效地提高了医院的社会效益和经济效益。但也可以看出，该院的平均住院天数仍有下降的空间，病床的周转率有望进一步加快，作为二级甲等医院在发挥自身优势的同时，为缓解百姓看病难、看病贵作出自己的贡献。
【参考文献】
1姚炯.影响住院人次的因素分析.中国卫生统计，2004，21（4）：228-229.
2陈美.应用灰色关联法对影响住院病人收治因素的探讨.中国医院统计，2006，13（4）：305-307.
3黄建军.医疗费用影响因素的灰色关联分析.科技情报开发与经济，2007，17（23）：163-164.
