采购成本控制范文1
采购成本控制的具体思路可以比作是整个控制活动的“大脑”，只有理解了主要控制思路的核心，企业才能够把握好采购成本控制的方向，顺利开展后续工作。
1、战略采购思路
战略采购管理实际上是要充分利用企业内外优势，以甲乙双方取得双赢为采购服务的宗旨，建立一种企业发展与原材料供应商之间的长期友好合作战略采购关系。该思路的精髓在于企业是站在核心竞争能力的角度来思考需求方与购买方之间利益链条的完美组合，达成初步的战略匹配。它是一种联盟关系，而不是肤浅的、简单化的买卖关系。这种思路适合运用在企业与供应商之间的合作之初，可以作为合作导向去分析市场。
2、供应链管理思路
供应链管理思路的本质是以企业成本为核心，通过对采购的物流、资金流以及信息流的整体控制，从采购原材料、生产、加工、制造成半成品、客户最终订购成品到最后的终端用户，连成一个整体的利益链结构模式。将供应链管理理论运用到采购成本控制过程当中，能够让原材料和产品在整个利益链条中以最低成本进行销售和生产，优化生产效率。
3、过程控制思路
过程控制思路的核心在于针对采购的每一环节开展成本控制活动。对于采购前期的成本控制，主要是靠建立完善的采购管理制度来完成，并且规范操作流程的执行。对于采购中期，则主要涉及到采购成本评估方法、供应商的选择与沟通、议价等，此过程与上述战略采购思路以及供应链思路都有着较强的联系。对于采购后期，则应当将公司内各个项目产品的质量管理与公司长期发展的质量控制相结合。因为，降低采购成本需要企业不断的控制不良质量成本，达到质量最优状态。
4、TOC控制思路
TOC实际上是总体拥有成本，它的核心在于它所关注的不仅仅是一次性的购买成本，而是物资购买以后的库存成本等多种因素。即我们要关注采购系统的整个生命周期，从采购所构成的资源、处理流程、技术以及人力方面的所有成本之和来衡量采购成本。实务中，它与价值链管理思路、过程控制思路等有着紧密的联系，通过与这些思路的结合来考虑采购价格、仓储成本、运输费用以及采购后的一系列不良问题等。综合上述几种采购成本的控制思路我们可以看出，这几种思路均强调企业采购过程中和上下游供应商之间的合作与联系以及采购成本在企业内部各环节所发挥的作用，而不是将采购成本的控制仅仅看作是价格的降低。同时，每一种采购成本控制思路之间并不是孤立的，而是相互联系、交叉使用的。
二、外部采购成本控制分析
在采购过程中，企业外部环境是影响采购成本高低的关键性因素。采购成本的几种控制思路向我们揭示了企业与外部供应商之间的战略性合作关系、议价、交易手段以及交易模式对于采购成本控制的重要作用。
1、战略合作伙伴供应商的管理
供应商选择对于企业采购成本控制的重要性是不言而喻的。结合实务管理经验来看，企业应当建立基于战略采购思路的供应商管理。以某有色金属企业石英砂采购为例，该企业在石英砂供应商的选择上，首先分析企业的内外部环境、制定战略供应商的选择规则，然后成立了选择小组，从供应商商品目录、行业期刊、商业介绍及商业统计数据、供应商的销售代表、因特网、企业内部人员等这些途径选择供应商，进一步开展市场调研与数据收集，运用供应商选择指标体系来选择合适的供应商。在整个过程中，企业特别关注的是供应商选择的指标体系，因为该体系的制定更能够将战略性体现的淋漓尽致。除了关注供应商的行业声誉、经济实力以及石英砂的价格、规格、质量等这些基本因素外，企业还关注是否能够与某些石英砂供应商之间形成业务上的长期互利。比如，企业所生产的某些有色金属产品或者一些边角料等能够为石英砂供应商所利用等。通过关注这些战略性的合作因素，进一步提高石英砂采购质量，降低石英砂采购成本，为后期成本控制奠定良好的基础。在选择了恰当的供应商之后，企业要针对供应商进行统一的管理，以形成长期合作关系或者及时更换不合指标体系的供应商。比如，建立与采购供应战略相适应的供应商管理组织结构；建立信息共享机制，实现企业与供应商之间的信息无缝对接；建立合作绩效与激励约束机制；努力实现合作供应商之间的企业文化融合等。
2、多角度提高议价能力
在众多合格的供应商之间，议价能力的高低是影响采购成本的重要因素，也是影响整个价值链条资金流的重要因素。实务中，议价能力的提高应当是多角度的，而不是仅仅局限于谈判人员谈判能力的提高。有些企业通过运用互联网来提高采购过程中的议价能力，进而降低采购成本。比如，采用网络竞标的方式确定供应商和采购价格，采用电子报账单将其中的利润空间予以清晰呈现等。有些企业在与供应商议价时引入下游的经销商、销售渠道等，运用供应链管理思路理清三方之间的利益关系与合作关系，采用软硬结合的战术将采购成本拉下来。除此以外，还有很多种议价方式，需要企业在具体采购过程中予以灵活应用。值得注意的是，所有的议价方式需要围绕着战略管理思路、价值管理思路以及TOC管理思路这三个思路来思考，以实现整个采购过程中各方的互利共赢以及采购成本周期的合理延长。
3、交易模式以及交易手段的多元化
交易模式对于企业采购成本控制的影响主要体现在质上。除了以“一手交钱，一手交货”的方式以外，企业还可以结合采购物资的性质以及具体的经营状况来选择诸如以物易物、以所要采购的物资投资入股等形式。比如，对于具有长期战略合作关系的供应商，如果双方在物资采购上各有所需，那么就可以采用“以物易物”的交易模式，尽可能的降低交易成本；对于需要转型、出现经营危机或者处于破产重整中等情况，则可以考虑“投资入股”模式。可见，合理的交易模式能够在降低采购成本的同时，实现供应链上的多方利益，甚至改变企业的整个经营状况。在交易手段上，推荐采用“供应链协同”的方式。即建立以供应链管理为基础的信息化平台，运用网络、电子商务、微信、短信等手段，缩短企业与供应商之间的距离，实现供应商与企业融为一体的效果。将采购人员从复杂的文书中解脱出来，运用信息系统整理大量采购成本数据，降低人工成本的同时也加强了采购成本控制的效率效果。
三、内部采购成本控制分析
内部采购成本的控制主要体现在企业内部管理制度上，以过程控制思路为指导，价值控制思路、TOC控制思路贯穿于整个内部采购成本控制中。
1、优化采购流程
对于采购流程，首先应当注意其规范性，其次应当注意其精细化。以某有色金属企业为例，该企业在国家相关法律法规的基础之上，结合企业自身情况，依照整个采购过程建立了相应的规章制度，并将制度的执行与企业绩效考核制度相结合，以保障已有规章制度的执行力度。在整体框架的基础上，结合采购管理过程中的细节，进一步优化采购流程。比如，在完善某冶金产成品的资料档案上，企业生产部门在每个月末都会确认本月物料的使用情况，与实际生产用料情况和计划用料情况相比较，遵循TOC的控制思路，分析采购成本周期以及成本差异。在加强订单管理上，企业要运用信息管理系统，将检验结果按照程序予以录入，避免出现不合理的损耗。在合同管理上，要关注采购合同的签订内容、签订程序以及审批程序等。
2、优化库存成本控制
库存成本控制是企业内部采购成本控制中的一个重要环节。除了要有系统的方法以外，依旧需要有全面细致的精细化管理理念。比如，在采购物资入库以后，要按照材料的性质分类，并堆放整齐，避免材料混淆带来了非正常损耗。对于周转率较低的原材料，应当放置离过道较远的地方；对于较轻的材料可以选择高处存放，节约仓储空间，进而降低仓储成本。发放材料时，应当严格按照发料原则发放物资，避免出现大材小用、优材劣用等差错，导致材料成本增高。此外，从供应链角度来看，对于所采购的各项物资要根据材料属性等因素区别管理。比如，有的企业按照战略性物资、重要物资、瓶颈物资以及一般物资来进行区别管理。总之，对于库存成本的控制主要应该依照过程管理思路，采用精细化的管理理念，以“降低采购整体成本”为原则，安排各项工作。
3、优化采购审计工作
企业物资采购部门的权限往往较大，很容易滋生腐败，造成采购成本的增加。针对此现象，企业应当优化采购审计工作，尽可能防止舞弊现象的发生。比如，在诸如石英砂、办公设备等采购时，应当先对采购的必要性进行论证；规范采购的各种手续，完善订购、验收以及审批等程序；在对采购专员的培训中，要注重对其职业操守的培养；建立相关惩罚和索赔制度等。此外，企业还可以将内部控制制度纳入到采购成本控制当中，通过各项风险评估制度以及内部控制活动来降低腐败现象的发生概率。
四、结语
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【关键词】电气 采购 成本 控制
1前言
作为电气工程中的一项重要工作，电气采购及其成本的控制在近期得到了长足的发展和进步。该项课题的研究，将会更好地提升电气采购和成本控制的实践水平，从而有效优化电气工程成本控制的最终整体效果。本文从概述电气采购的相关内容着手本课题的研究。
2电气采购概述
2.1采购的涵义
电气采购是指企业或个人在产品流通的过程中对所需的产品进行预测，从产品的质量、价格、渠道以及数量上进行进一步选择，采购的方式包括很多种，有批发、零售、网上电子采购，还可以是供需双方面对面的交易，主要是指需求方为获得物资、信息、技术等进行的一种交易行为，在市场经济的交易工程中当物资、信息、技术的所有权发生转移时意味着采购的交易过程完成了。
2.2采购的重要性
电气采购是企业供应链的源头，是全部企业出产经营活动的起点，企业要求完成赢利最大化，最直接的有用的方法即是降低成本，而原材料成本在企业销售收入中所占的比重平均为45.3%，位居各种成本之首，格外关于一些制作企业，采购费用在总费用中所占的比重更高，关于企业来说，采购活动无疑是一项很重要的行为和活动，采购过程中的任何一个环节出现误差，都会影响到采购预期方针的完成，然后影响到企业赢利方针的完成。
3电气采购和成本控制的有效对策
3.1完善供应商管理
供应商在供货之前，应该利用互联网对各种资质和资格进行审查，从而确保供货公司各方面都符合公司所要求货物的要求。同时，还需要具备丰富发展经验，在行业内具备相应的知名度与良好的信誉；其次是应该根据实际发展情况，构建公平合理的考核机制，注重对各种要求的考核和评价。通过各种数据的比较来评价供应商综合发展情况的优劣，最后选择发展较好的供应商；再次是应该构建良好的合作伙伴关系，对众多的供应商进行有效的管理，从而确保所采购设备材料的质量；最后，对供应商进行评估和动态管理，来检查是否适应公司将来设备采购的需求。按照评估标准对供应商在一个周期内的提品的质量、按时交货的几率、履行合约率、产品合格率、价格以及态度，还有售后服务等多方面进行综合考评，通过评估提出指标量化及备案对供应商是否合格实施相应的动态管理。
3.2科学衡量采购价格
在衡量设备材料采购价格的时候应该着重注意财物风险，其主要是因为各种财物风险都集中体现在价格上面，从而直接影响到整个公司财务的经营情况。同时，公司在集中进行采购业务的时候，应该从多方面进行综合考虑，尽可能的了解材料供应情况，材料价格的波动和历史采购价格等，按照项目建设的整体预算和每个季度工程项目资金的分项预算科学预测电气设备采购进行中的价格走向。在公开招投标供应商价格时，需要对电气设备的原材料价格及工程项目资金进行预算，对价格差异较大的供应商进行询问，充分了解投标方的价格构成，若该供应商的价差主要是由于技术含量及企业资质时，就需要以工程项目长时间持续稳定运行为前提，而不是只是用价格来衡量供应商。
3.3善于利用EPC管理模式
EPC管理模式包括了项目设计、采购、建设各个层面，大多数使用“强矩阵”管理方式，合理调整内外部部门关系，也需要各个部门无条件的配合才能实现高效的采购，对电气设备采购过程中出现的问题，采用多种解决方案，有助于确保项目顺利的建设。利用EPC管理模式能够用降低采购风险，大大降低采购人员少、工作量大的矛盾，使得采购程序更加规范。采购过程公开透明，杜绝了腐败现象的出现。
4 电气采购工作需要注意的问题
4.1采购人员的专业知识储备
企业确定一个项目开始启动的时候，就需要组建专业的团队，聘请专业人士对团队工作人员进行专业知识培训，重点对电气设备的专业知识进行强化训练，同时兼顾培训企业的各项规章制度。企业要积极鼓励采购人员重点考察一些同类或相似产品。例如参加电气设备的相关展会，聆听相关的专业技术讲座等等，收集整理一些材料，为设备采购做好准备工作。
4.2采购文件整理
为了有效提高设备采购工作的效率和质量，采购人员在进行采购之前要整理好相关的而文件，包括采购规定、相关电气设备的资料信息等等。
其中，采购规定包括规范及更改、包装、供货范围等条款。电气设备信息是指依据工艺流程的特点和操作控制的要求，将设备的类型、数量、技术要求等确定下来，然后为采购部门编制相应的说明书等技术文件，这些技术文件要能保证制造商能理解并提供符合质量要求的电气设备。这样做，生产过程的操作、控制要求就得到了相当程度的满足，从而避免在采购中出现错定、漏订的问题。
4.3请购
请购就是指根据生产需要，某人或某部门将一种或几种物料确定下来，同时依据相关规定的格式，将一份要求获得这些物料的单子填写出来的过程。请购是电气设备采购环节上的前提和基础。买方的基层单位往往是请购的主体，在请购单中必须填写订购量、供货商、发生购货订单的时间三个方面，同时也可以将电气设备的到货期限规定出来。
5 结语
通过对电气采购和成本控制的相关研究，我们可以发现，该项工作的顺利开展，有赖于对其多项影响环节与因素的充分掌控，有关人员应该从电气工程的客观实际要求出发，利用既有优势，研究制定最为优化可行的成本控制实施策略。
参考文献：
[1]于义辉.浅谈采购分析在企业成本管理中的作用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（01）：88-89.
采购成本控制范文3
一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。二、降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种（我公司外币存款为美元），从而降低了设备成本。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的价格为2.8美元／公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元／公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6、充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
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摘要：加工制造型企业采购成本在运营成本中的比重非常高，而中小型制造企业由于规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强。在分析影响采购成本的因素的基础上，结合A公司采购成本控制的策略，总结出制造企业采购成本控制的方法，提出了有效控制采购成本的方法，对与A公司类似的制造型企业采购成本控制有一定的参考与借鉴价值。
关键词：采购；成本控制；供应商管理
中图分类号：F276.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0038－02
经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。
一、采购成本控制概述
采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。
后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企业利润将增加7.5%。制造企业在日益激烈的竞争环境中，面临着产品生命周期逐渐缩短、消费者产品需求多样化等不确定性，如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。
二、A公司采购成本控制现状与问题分析
（一）A公司简介
A公司创建于1998年，公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。A公司在广州、上海及成都设有销售部，同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各类添加剂。A公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。
（二）A公司采购成本控制现状
1.采购成本居高不下。A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。
2.库存水平高，货损率高。A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。
3.供应商管理困难，难以长期协作。A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。
（三）A公司采购成本控制问题分析
A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采购基础薄弱，采购制度不健全。A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。
2.供应商的管理存在问题。由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是最优的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次易，导致采购成本上升。
3.采购计划不准导致库存量不合理。A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。
三、A公司采购成本控制方法
上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。经过近一年的努力，取得了一定的成绩。
（一）建立供应商分级管理制度
A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。
供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。最后，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。
在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。
（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障
A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。
（三）构建信息化平台，采用电子采购
A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。
（四）构建共赢的供应商伙伴关系
A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。
结语
传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保证采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。
参考文献：
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[2] 钱有华.现代企业控制采购成本的策略分析[J].中国商贸，2010，（25）.
[3] 吴戈.降低采购成本是提高企业经济效益的前提[J].中国流通经济，2006，（8）.
采购成本控制范文5
一、工程设备采购概述
（一）工程设备采购特点
不同的工程项目有着不同的特点，这也就决定了其对于工程设备的需求是不尽相同的，因此工程设备的采购不同于工程原材料的采购那样标准化，其有着自身的独特之处，具体体现在以下几个方面：首选是采购的非标准性，简单的来说在工程项目建设期间除了一些大型的通用的设备，还有许多根据工程建设需要针对性进行采购的中小型设备，这些设备都属于非标准设备，甚至部分设备需要专门定制；其次是设备采购的多样性，工程设备是一个综合性概念，其涵盖了机械设备、电气设备、仪表设备、控制设备等诸多内容，采购的品种相当繁多；然后是设备采购无库存性，一方面工程设备的体积决定了难以进行事先采购保管，进行使用，另一方面工程设备采购的非标准性决定了只有在需要的时候才能够根据工程建设需要进行针对性的采购；最后是工程设备采购的服务性，工程设备的采购不仅仅是简单的购买设备，还包括现场安装指导、设备调试、培训服务等诸多服务性内容。
（二）工程设备采购目标
工程设备采购的根本目标是为完成工程建设项目服务，而其具体目标则主要包括以下三个方面：一是保障供应，工程设备是服务于工程建设项目的，因此其最为基本的一个目标就是保障供应，即在规定的时间内将工程项目建设所需要的设备供应到施工现场；二是保证质量，设备质量对于工程项目质量有着直接的影响，因此在采购的过程中就要采取各种有效措施来保证设备质量，例如对于一些十分重要的工程设备，技术人员应当前往制造厂进行监督，将设备牛产的实际状况反馈给用户，在采购时技术人员和用户要对设备进行进一步的检杳等；三是降低成本，之前工程项目建设的巨大盈利空间使得很多企业没有给予设备采购成本控制以足够的重视，但随着行业竞争的不断加剧，设备采购成本控制对于企业盈利提高有着越来越大的影响，因此在采购过程中如何降低成本成为亟待解决的问题，用有限的资金获取尽可能多的资源是工程设备采购的基本目标之一。
二、工程设备全过程采购成本控制的实现
（一）制定采购预算
一直以来企业在工程设备的采购上都普遍存在着即买即用的现象，缺少科学的前期预算过程，从而导致了工程设备采购经费远远的超出预料。对此制定采购预算是一种较为理想的选择，采购预算的制定不仅仅为项目建设采购资金的使用进行合理的配置，更为重要的是能够通过科学的、标准的采购预算来对采购经费的使用进行随时的检杳和控制，从而有效的避免了资金的浪费，提高了资金的使用效率。值得注意的是在制定采购预算时由于工程项目建设的不确定性，因此应当给予预算一个较大的弹性空间，然后在设备采购过程中灵活的对预算进行调整。
（二）供应商的选择
供应商作为工程设备采购的关键一环，质优价廉的供应商对于成本控制目标的实现毫无疑问有着重要的积极意义。对此笔者认为在供应商的选择过程中需要注意以下几个方面：首先是供应商的数量，一方面供应商的数量不能够过多，以免造成单个供应商采购数量较少，无法获取优惠政策，另一方面供应商数量也不能过少，避免工程设备的采购受制于人，出现涨价现象，一般来说供应商的数量在4家左右最佳；其次是供应商的选择方式，对此根据设备类型灵活的采用公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、议价采购等方式，利用供应商之间的竞争拉低设备价格；最后是做好工程设备采购的保密工作，避免供应商之间串标导致成本大幅度上涨现象的出现。
（三）反馈式成本控制
所谓的反馈式采购成本控制指的就是通过最终结果产牛的偏差来指导未来的采购行动，其基本实现过程为：以采购预算为标准——衡量实际米购成本将米购成与标准相比较确定偏差价格分析偏差的形成原因——确定纠正方案。由此可见，反馈式成本控制是成本预算和实际采购的结合产物，其对于采购行为有着重要的指导意义，而这一方式实现的关键在于反馈信息的有效性，对此笔者建议采用现代信息技术来避免时间和空间对信息的干扰，提高反馈信息的灵敏性、准确性和迅速性。
（四）合理成本控制激励与奖罚措施
采购成本控制范文6
关键词：采购成本；控制；策略；有效性
成本和收益，是现代社会经济组织尤其是企业所考虑的核心和关键要素。降低企业成本和提高企业利润，是企业发展追求的最主要目标。加强成本控制是现代企业管理的核心内容，对于企业健康可持续发展具有重要意义和价值。根据相关学者的调查研究，采购成本在企业各种成本中占据着“半壁江山”的地位，因此通过采购成本控制来降低企业的采购成本是降低企I整体成本的重要诀窍。在经济发展新常态下，如何有效地进行采购成本控制，已成为降低企业整体发展成本、提高企业生产经营效率与效益、增强企业综合发展能力和核心竞争力的重要经济和管理课题。
一、采购成本控制概述
（一）采购成本控制的含义
采购成本，是指企业等社会经济组织为提供社会所需要的各种商品和服务，以便实现生产经营需要，从而需要对机械设备、原材料等进行购置而花费的可用货币形式计量的成本费用。采购成本控制是成本控制的一种，是成本控制在采购工作领域和工作环节中的具体表现。因此，采购成本，是指企业等社会经济组织，结合自身组织机构和管理制度流程，为了实现物资采购过程中成本的最小化，从而采取科学合理的控制措施和办法，进行有效的管理控制行为及其过程。
（二）采购成本控制的构成
狭义的采购成本主要指采购中的交易成本，一般包括物资采购价格、物资运输费用、存储费用、验收检查费用等。而广义上来看，人们常常根据采购流程和具体环节，将采购成本分为交易前成本（也即采购前准备成本）、交易成本（也即物资采购价格及相关费用）、交易后成本（后续维修费用及相关损失等）。采购成本控制是围绕企业所有采购行为进行的管理和控制行为，因此，从广义上来看，采购成本控制由三部分构成：一是交易前成本控制，包括制定采购成本计划、加强企业采购经费预算管理、企业供应商管理等内容；二是交易成本控制，主要包括制定完善采购制度和采购规范化流程、采购成本核算与分析、采购支出控制等；三是交易后成本控制，主要包括预防成本和损失成本控制、采购成本控制绩效考评、采购成本控制制度建设等。
（三）采购成本控制的过程及方法
采购成本控制是伴随采购过程而进行的科学管理和控制，由采购前期控制过程、采购中控制过程、采购后续控制过程等三个过程和环节构成，具体包括编制采购申请计划、进行部门审核或授权审核、信息反馈和采购计划修改完善、比对筛选供应商、签订采购合同书、执行采购合同计划、检查验收采购物资、物资清点登记入库、退货与换货、物资管理分配等。就采购成本控制的方法而言，根据相关研究者的梳理和归纳，既包括招标询价法、成本核算法、规模效应法、国产物资替代法等传统的采购成本控制方法，又包括协同采购成本控制法、第三方采购法、集权与分权相结合采购法、全球网络采购法等现代新兴的成本控制采购方法。
二、当前采购成本控制中存在的问题
（一）采购工作效率有待提高
当前，随着现代管理制度不断朝着从严从实的方向发展，人们对采购工作的管理越来越严格。这就使得当前的采购工作中，存在一个普遍而突出的现象，那就是无论采购物资的数量多少和金额高低，都需要层层审批，由于采购审批涉及到的部门和人员过多，上至企业高管，下至经办人员，有的需要近十个部门和人员审签，使得采购流程太多，采购审批花费的时间和成本过大，采购工作整体效率有待大大提高。
（二）选择供应商的成本居高不下
企业采购的商品和服务由供应商提供，因此在采购工作尤其是招投标采购工作中，需要对大量不特定的供应商“撒大网”，要求供应商来积极投标，以达到招投标采购的相关要求。但是，由于信息不对称，使得采购人员对众多供应商的信息了解不够，难以进行完全准确的综合性分析评价，只能够通过查看供应商资料、简单询问等方式进行，为了确保采购质量，不得不多次、反复地对供应商信息进行评估和筛选，使得选择供应商的成本居高不下。
（三）采购价格大多由单方面决定
由于受传统观念的影响，采购人员在对比选择采购价格时，大多只会注重产品和服务采购价格、运输费用等直接的价格，而忽视采购前后期的差旅费、试验费、考察费等成本，这就使得采购价格大多由供应商单方面提供的报价决定，常常出现在表面上看采购价格很“低”、但实际上的采购成本却远远超出预期的情况发生，从而违背了采购成本控制的初衷。
三、加强企业采购成本控制的对策思考
（一）通过加强采购经费预算来实现采购成本控制
一是要制定科学完善的企业采购成本控制体系，努力从整体战略上提高企业采购管理的整体效率和综合效益；二是要充分利用不同行业、领域采购项目的特殊性，根据随行就市的原则，采取灵活多样的办法，加强对采购方案、采购数量等进行成本控制；三是要坚持“先核算、后采购”的原则，及时将拟采购物资及开支情况弄清楚，明确不同岗位的权、责、利关系，从而通过规范采购成本核算来降低企业的采购成本；四是要积极建立赏罚分明的采购成本控制激励制度，让每一名采购工作人员都成为采购成本控制的“利益相关者”，并在各自的工作中努力争做降低采购成本、提升采购效益的积极分子。
（二）通过节约所要采购物资设备的开支来实现采购成本控制
一是要采取“货比三家”的方式，认真做好价格、产品和服务比选竞价工作，努力降低物资设备采购价格、就近采购降低运输费用、严格把关降低额外浪费等方式和手段来控制物资设备的综合采购成本；二是要通过优化采购组人力资源配置、减少无效劳动、提高采购工作相关人员工作效率等办法来努力降低采购中所需的人工成本；三是要根据所要采购的产品和服务特点及其管理使用规律，选择最适宜、最便利使用者的物资、设备和服务，努力提高采购物品和服务的使用寿命和使用价值；四是要结合采购者所在的行业、领域、岗位等具体特点和所需条件，坚持经济、高效的原则选择和采购所需要的机械设备，并提前做好采购先后工作衔接、采购物资发放等过程中的平衡协调，努力降低采购前后的各种费用。
（三）通过优化采购控制环境来实现采购成本控制
一方面，要结合企业自身情况和采购需要，不断制定完善物资管理制度、招标专利制度、供应商管理制度、物资库存管理制度等采购管理制度，实现采购工作的科学化、制度化、规范化开展；另一方面，要积极优化采购流程，建立严格有序、精简高效、科学适用综合的采购工作规则和相关流程，不断提高采购工作效率和效能。同时，要积极建立奖惩合理的采购绩效考核机制，营造良好的采购成本控制环境和氛围，积极为采购工作人员降低采购成本、提高采购工作效率创造良好条件。
（四）通过加强对供应商和采购人员管理来实现采购成本控制
实施采购成本控制，离不开具有先进效能意识、管理意识、管理经验和管理能力的专业性采购人才。因此，要现采购成本控制向着更高目标和方向发展，就需要培养一支具有相关学科和专业背景知识、具有较高素质的采购人才队伍。一方面，要积极选聘和吸收具有经济学、会计学、统计学、法学、管理学等专业知识背景的人才从事采购工作；另一方面，更重要的是要注重对现有采购工作人员进行定期或不定期的采购法律法规和相关知识的普及和在职在岗培训，努力提升存量采购人员的整体素质与能力。同时，要加强采购人员的内外部岗位置换和内部审计，科学有效地对采购人员进行监督，这样既能够防止采购人员利用岗位职权谋取私利和胡乱作为，又能够实现科学合理分工和企业人力资源的优化配置，降低采购工作中的矛盾，从而降低企业采购成本。
四、结语
在日益激烈的市场竞争环境下，采购成本的高低，直接关系着企业产品市场份额的大小，关系着企业生产利润水平的高低，关系着企业能否在同行业的市场竞争中发挥自己的优势。因此，加强企业采购成本控制，既有利于企业综合成本的降低和企业生产经营效益的提高，又有利于改革完善企业经营管理绩效；既有利于提高物资设备采购的工作效率和经济效益，还有利于促进企业生产管理水平的稳步提升和市场竞争力的持续增强，必须引起高度重视。
参考文献：
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[3]颜冬.论企业采购成本控制的方法和策略[J].当代经济，2012（24）.
[4]陈昕.浅析采购成本控制策略[J].现代经济信息，2014（04）.
