摘要：随着市场经济的不断发展，企业竞争的压力与机会并存。要想实现成本领先战略，就要打开企业组织，打开成本管理的边界，从价值链的视角搭建创新的成本管理体系。本文在对价值链视角下的企业采购成本管理进行分析的基础上，提出了相应的改善措施，以供业界参考。
关键词：价值链；采购成本；成本管理
一、价值链理论对企业采购成本管理的影响
波特在《竞争优势》中提出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进项各种活动的集合体。这些活动构成了企业的价值链”。企业就是研发、设计、生产、营销、售后一系列价值活动的集合。从形成过程来看，价值链就是从货币和价值的角度，反映相关活动形成动态价值的过程。传统成本分析只使用产量作为单一成本的动因，而基于价值链的成本管理开放性、整体性、长远性，实质上是战略成本管理。
1.价值链的三个特征
（1）企业价值链上的每项活动理论上都能创造价值。价值链上的每项活动都对企业利润有所贡献。我们将其分为基本活动和辅助活动。基本活动包括进货作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务等。辅助活动包括：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。但由于资源、技术、效率等原因，相同价值的活动有可能创造的价值不同。因此，价值链分析的基础是作业成本动因的准确定位。（2）企业的各项价值活动都应是密切相关的，相互依存。任何一项活动都会对其他活动产生影响。研究表明，构成成本的因素中，有80%来自产品研发设计阶段就被决定的约束成本。又如，生产工艺流程的设计对原材料利用率、不良品率都将产生影响。（3）企业的价值创造是企业内部和外部活动的动态过程。企业的价值创造是通过互不相同且相互关联活动构成的动态过程。这些价值链在经济活动中无处不在，除了包括内部价值活动，还包括上下游的价值链接，企业与供应商、客户之间的价值联系活动。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。
2.围绕客户价值的价值链成本管理
提升综合竞争力能帮助企业实现价值最大化，因此关系到企业的长远发展。综合竞争力表现为整个价值链的竞争。因而，基于价值链的成本管理应从战略的高度，根据企业内外部环境变化，实施全面的成本管理，从时间维度拓展到产品的整个生命周期，从空间拓展到整个价值链，包括内外部价值链。通过成本动因分析、投入产出比分析等多种手段，找到价值创造过程中的关键点，在关键点上投入更多资源以保证其优势。价值链成本管理活动应以发现客户需求为起点、围绕顾客价值创造和提升展开，关注整个生命周期、整个经济活动。顾客的需求拉动整个价值链的运行和发展，企业生产什么、如何生产、采购怎样的材料、如何安排物流和售后，都由客户的需求拉动。同时，企业需求也将拉动上游企业的经营运行。整个价值链战略成本管理就是围绕客户的价值展开并实施。
二、价值链视角下企业采购成本管理存在的主要问题
1.信息化建设无法支持采购链上成本的管理和评价
第一，信息化水平不高，物料采购相关信息无法及时获取。一些企业尤其是传统制造业，从产品需求、产品设计、原材料采购、生产制造到物流、销售流程长，生产工艺复杂。由于整体信息化水平不高，难以及时精确地提供生产需求的相关信息与数据。而采购环节成本管理对供应商物料的供给、物流、仓储等信息更加需要及时获取、协同处理。任何信息的错配，都将增加成本，影响对供应商及采购成本的管理和评价，且会带来经营风险。第二，作业成本分析，需要按照资源消耗建立成本池，按照成本动因准确分摊成本。信息化水平影响价值链作业成本分析的准确和实效。而传统的成本核算是按产品进行归集和分摊成本，难以将成本信息与作业活动一一对应。反应在采购链条的管理和评价上，采购环节有多少作业，哪些作业是消耗资源较多的，这些作业消耗了多少资源，各类产品使用了多少作业，这些数据很难通过现有的信息系统获取。没有信息和数据的支撑，采购环节的价值链分析与评价就无法真正实施。
2.忽略了供应商及物流管理对采购成本的影响
一些企业依赖传统的成本管理系统，习惯于按制度、流程和计划安排生产，重心放在生产环节，需要投入多少物料，则采购多少物料，成本管理还停留在固有的模式上。一方面，因为对物料采购缺乏计划，经常因为临时采购而打乱了生产的节奏，这严重影响了制造业成本核算的准确性以及成本数据的可用性，偏离了成本管控的方向，导致成本控制力度和管理制度执行力不强。另一方面，缺乏对供应商、物资采购、物流的科学管理，导致运营效率、效益降低，在很大程度上增加了采购成本的显性、隐形成本。
三、价值链管理视角下改善采购成本管理的建议
1.加强信息化建设，建立采购环节的风险防范体系
加强信息化建设，打通各环节的信息壁垒，提高协同管理能力，不仅能为企业价值链成本管控打造创新环境，还能创造有利的条件优化成本和成本绩效评价的流程，提高管理效率和精度。对于信息化建设，除了内部信息的真实完整，还要关注外部信息的交换与共享。一方面，信息的完全性与确定性，能有效降低交易费用；另一方面，加强企业信息化的同时，要建立风险防范体系，落实风险控制责任，确实保护好信息在外部价值链上共享与交换过程中的安全。
2.牢固树立采购环节价值链流程设计的原则
采购环节价值链设计时应考虑以下几个问题：一是要有高度的柔性和快速响应能力，配置缓冲。对不可测的需求快速反应，技术革新重新制定新的物资技术标准。采购环节价值链流程设计要求满足企业现实和潜在需求，在供应商的选择和管理时，应考虑供应商的快速响应能力。二是定位要清晰。企业不可能包揽物料采购、服务采购的所有环节，必须明确自身在整个链条中的定位优势。根据自身优势确认链条中的定位，取长补短，寻求最优资源整合和利用方案，从而制定相关的发展战略。三是在设计中还要考虑各种不确定性因素产生的影响，并针对不同的风险制定相应的防范措施。通常在采购流程的设计时，需要重点防范的常见风险包括：对部分供应商的依赖、采购材料品质不稳定、价格不具有竞争优势、技术指标不能满足企业技术革新的新需求、未考虑交期缓冲量、未对响应速度作评估、仓储成本的承担、商业秘密泄露等。因此，企业应当建立科学的供应商管理、物资采购管理、物流的管理等长效管理机制，与供应商、第三方物流公司建立战略合作关系及协同机制，获取稳定的采购渠道，使采购环节更加顺畅，最大程度降低库存成本、物流成本、仓储成本，提高效率，真正做到有效地管控采购成本。
3.严格遵循供应商选择与管理的原则
首先，在选择供应商时，应区别物资性质分类管理，建立完善的供应商管理评价体系，分类评估入库。通常根据企业的现实情况，将采购的物资和服务分为：战略性物资、瓶颈物资、重要物资、一般物资等。针对不同物资制定不同的管理模式、评价标准和相关的程序。其次，供应商的考评指标从以下几个维度进行设定：（1）质量指标，包括质量体系认证、合格率、抽检缺陷率、报废率等。（2）供应指标，主要包括交货准时率、交货周期、订单柔性的接受程度等。（3）经济指标，报价合理、透明、付款条件、方式、发票等。（4）合作服务指标，如，参与企业项目、改进、售后时的合作、支持意愿及态度。另外，建立协助机制。对于战略合作关系、长期合作关系的重点优质供应商，通过渗透参与，加强互动及信息分享，甚至派驻指导。如此一来，除共同减低成本外，还能在新材料研发、质量控制、检验前移方面实现最优效果，实现双赢。
4.加强物资采购的管理
首先，应加强产品生命周期意识，从研发设计环节开始即关注材料、设备等资源的采购渠道、投入成本。一些材料适配问题，可适当前置，安排在上游供应商或者下游客户处进行初始预测。这样一来，不仅能降低信息传递的成本，更能有效提高订单的准确性。其次，应准确计算经济订货量，降低采购和储存成本。将库存放在源头，用多少补多少。根据计划按需采购，减少客户或自身的供应链库存，提高交货的业绩表现。最后，还要注重采购方式多元化，以实现保质保量、降本增效。根据物资类别分别采用不同形式的采购方式：集中采购、网络采购、直销、拼团、外包、OEM、ODM等。总之，在加强信息化建设的基础上，实现物流、资金流和信息流的有效管理和控制，整合销售、库存、生产与物流信息，在外部价值链的伙伴中实现共享。以期提升市场竞争力，加快对市场的响应速度。
5.加强物流与仓储的管理
打破信息化屏障，加大信息化程度，适时生产计划、库存情况、需求周期等数据。减少不必要的运输、移动，降低材料库存，通过信息共享、质量检验前移，由供应商根据生产计划补充库存，甚至直接配货到生产线。必须通过物流配送的，选择物流方式，包括内外部物流供应商的甄选、物流路径的规划。
四、结论
综上所述，在市场经济发展的过程中，为了获得更大的经济效益，谋求长期的发展，基于价值链战略成本管理的研究与策略是企业发展主要方向。作为重要环节之一的物资采购，以精细化、多样化为原则的采购管理，必定能降低企业的生产成本，增强企业在市场发展中的竞争力，从而提高企业的经济和社会效益。
参考文献
[1]仪秀琴，白雪.价值链视角下制造业企业成本管理研究[J].现代商业，2019（29）：125-126.
[2]张洁.基于价值链视角的企业成本管理问题研究[J].纳税，2019（14）：264-265.
[3]王琳.全生命周期视角下的战略采购成本管理[J].全国流通经济，2019（17）：69-71.
作者:操晓岚 单位:浙江春华教育科技有限公司
