采购与供应管理范文1
由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。
采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。
采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。
1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键
供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企业对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。
在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键
2.采购管理信息化的第二阶段
制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。
MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。
3.采购管理信息化的第三阶段
企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。
4.采购管理信息化的第四阶段
ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。
这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。
5.采购管理信息化的第五阶段
采购与供应管理范文2
【关键词】采购供应商；开发；管理
引言：
近年来，随着企业间竞争的不断深化，如何降低生产成本，谋求长久发展，获得竞争的优势，关乎企业是否能够在激烈的竞争中生存，越来越多的企业把目光投入到了采购环节。企业已经普遍认识到采购环节的管理对降低企业成本的关键性作用，供应商的开发与管理又是采购管理的重要环节，通过对供应商的开发，为企业寻求到供应链核心企业的合作伙伴，有了稳定合作关系的可靠供应商，提升了供应商的质量，实现了供应链的整体绩效，保证了企业的供应环节不会受阻。通过对供应商的管理，形成、巩固和发展了战略伙伴关系，使得与供应商的合作能够维持下去，有利于合作的稳定和谐，形成各自的竞争优势，实现共赢的局面。然而，我国多数企业的采购管理工作还不完善，需要进一步探究，帮助企业做好对供应商的开发和管理。
一、供应商开发与管理
（一）供应商开发的含义
供应商开发，侧重于对具有长久合作潜力的可靠供应商的挖掘，与之建立长期的合作关系。要综合运用通信技术，互联网等资源，从多方面收集信息，对与企业业务相关的供应商进行考察、分析、评估等。广义上的供应商开发不仅仅包括对供应商的寻找、挖掘，还包括对企业现有供应网络的维护，为提升供应商能力做出的所有努力。
（二）供应商管理的含义
供应商的管理，侧重于对已经建立战略伙伴关系的供应商的关系维护，产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。供应商管理是一项综合性管理工作，包括对供应商的使用维护和控制等多方面。这是随着经济的发展提出的新型管理机制，提倡的是一种互利共赢的战略合作伙伴关系，而不是单纯的生产资料的短期供应关系。在供应商管理的过程中首先要最各个供应商展开调查，根据其信用度、资本水平的进行初步的选择。然后就要进入开发环节，将现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商。
二、选择采购供应商的考虑因素
选择采购供应商要综合考虑众多因素，权衡比较，做出最优的选择。
1、供应商的产品质量。企业最应该注重的就是产品的质量，从采购环节入手就要重视原料质量，没有好的原料就难以保证有好的产品。因此， 选择供应商时要特别注意考察供应商的产品质量，保证备选的潜在供应商的质量都能达到比较不错的水平。
2、供应商的供应能力。所选择的供应商必定要有很高的供应能力，为了保证生产的顺利进行必须选择供应能力强的供应商。保证供应能够及时，不耽误正常的生产活动。供应能力体现在方方面面，如供应商所占的市场份额，供应商的地位，供应商的商誉、财务状况等， 注重供应商的短期供应能力，更要注重对供应商的长期供应能力的分析。
3、供应商提供的价格。物美价廉是企业选择供应商的目标，以较低的价格采购到优质商品， 对企业的发展具有重要的意义，在保证质量的前提下，价格越低，企业的生产成本就越低，对提高企业的核心竞争力就越有优势。当然了，也不能一味的追求低价，性价比高的产品才是最佳选择。
4、地理位置。地理位置也是影响供应商开发的一个考虑因素，好的地理位置可以减少运输成本等，还要考虑地域优势，商圈优势等。
5、售后服务。售后是采购的最后一个环节，体现的是供应商的服务水平和商业素质，优秀的售后服务不仅会方便企业，也透露出供应商的商业素质。
6、资信水平。供应商的资信水平包含了资本资金和信用度两个方面。首先，合格的供应商必须有充足的资金作为支持，从而才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。其次，信用是一个企业生存的关键，也是能否实现良好合作的基础，为了合作的安全必须对供应商的信用度进行严格的评估。
三、供应商开发的基本步骤
（一）收集信息，市场调查
采购部门要充分利用一切公开的信息资源，结合媒体、互联网等公开渠道，还可以寻求供应商的专业介绍，对供应商进行实地考察等多种途径，对供应商进行调查分析。通过制定合适的统计指标体系，对供应商的数据进行综合分析，预选出潜在的供应商名单，做好对供应商的初选工作是供应商开发的基础。
（二）搞好供应商考察及审定
采购部门要对前期收集的真实数据，根据自身的业务需要，对潜在供应商进行专业的、有针对性的考察和审定。评估和考察的指标选取可以从供应商的主要产品、产品质量、生产能力、供货能力、服务水平、管理制度及信誉等方面入手，对供应商的评估要重视实地考察，派专业人员进行考察，出具考核报告。
（三）做出选择，选定供应商
在对供应商进行考察和审定后，结合专业人员的考核报告，采购部门要对信息进行综合汇总，做出最后的策略分析，充分考虑多方面因素后，权衡比较，选定供应商。然后要做好后续的合同谈判，签订协议等步骤，合法化供应关系，履行伙伴关系职能。
四、有效进行供应商管理的方法
（一）改善供需双方的关系
1、积极进行沟通和交流。沟通是管理的有效途径，它能够及时解决双方矛盾，保证双方信息及时准确的交换。通过不断的沟通和交流可以建立起供需双方之间信任的桥梁，缓解传统的供需双方那种紧张对立的关系。从而降低采购成本、提高采购质量，实现一个双赢的局面。
2、优化供应商评估结构。供应商的产品质量、供货能力、技术水平等都是采购商应当考虑的问题，在对供应商进行绩效评估的过程中也是从这几个方面入手的，因此优化供应商绩效评估结构也能够有效的改善双方的关系。首先，采购商应严格的按照评估标准进行考核工作，为供需双方的不断发展进步提供动力。其次，采购商可以适当的授权给供应商，给供应商一定的自。
（二）建立相应的保证制度
1、通过制度赋予供需双方基本的权利保障，例如参与权、知情权、质疑权等。采购商应该给每一个供应商平等的参与机会，并在不泄漏商业机密的基础上为供应商介绍相关的采购信息，面对供应商提出的合理的疑问也应当及时的进行解答。
2、建立监督保障制度。建立专门的相关部门对采购的各个环节实行实时的监督，防止行为的发生。同时要求供需双方实现采购过程透明化，方便调动社会各界参与到监督中去。另外，建立相应的投诉系统也能够强化监督体系，能够为采购过程中的正义提供一个合法的解决途径。
结语
综上所述，本文已经了解了供应商的开发和供应商的管理含义、实施步骤等方面的知识，意识到采购供应商的开发与管理对企业的重要战略意义，为了实现企业的持续健康发展，克服传统的采购关系，为企业提供可靠的物资供应，做好对供应商的开发和管理工作是一项必须长期坚持的工作，在今后一段时间需要引起足够的重视。
参考文献
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采购与供应管理范文3
随着技术的进步与革新、经济的快速发展和工业化水平的不断提高，人们需求的个性化越显著。如何在最短的时间内满足客户的个性化需求是企业之间以及供应链之间新的竞争焦点，促使竞争模式从基于价格、质量、品种的竞争转移到基于时间的竞争，在满足价格、质量、品种这些因素的前提下即时响应顾客的需要。1988年，Stalk GJ发表了具有里程碑意义的文章《时间：下一个竞争优势资源》，提出了基于时间的竞争TBC（Time-Based Competition）这一概念[1]。1998年，Raymond T. Yeh和 Keri E.Pearlson发表了题为“零时间：21世纪企业的概念结构”的论文，提出了零时间（Zero Time）概念。2000年， Raymond T.Yeh、 Keri E.Pearlson和George kozmetsky出版了“Zero Time：ProvidingInstant Customer Value-Every Time，A1l the Time !”专著，从概念框架上对零时间哲理、零时间5项法则等进行了系统阐述[2]。
Raymond T.Yeh等虽然提炼了零时间概念框架和零时间企业法则，但未对企业若干具体业务层面零时间点的概念进行系统阐述。笔者试图在他们的理论基础上，从采购与供应管理业务层面入手进行研究，通过理论角度和实务角度的分析，找出零时间企业的采购与供应管理业务的零时间点，将采购与供应业务流程重组和优化，提出基于时间竞争的采购与供应管理模式。以使更多的工作在负时间内完成，将零时间点向右端移动，不仅为企业赢得更多的负时间，同时也提高企业负时间的利用率，即时地满足客户需求，拥有时间竞争优势。
2零时间与零时间企业的内涵
2.1零时间基本概念
零时间意味着企业对市场变化和顾客需求的一种响应时间的极限[3]。此定义是零时间的绝对含义，是企业行动的哲理或理念，这是一个永远都不可能实现的目标。笔者给出零时间的相对含义，即指在顾客可以接受的时间之内满足其需求，也就是说只要没有超过客户的预期的时间就对顾客的需求做出了响应。零时间相对含义的提出开阔了基于时间竞争研究的视角，带给企业新的运作思路，使零时间企业的实现成为可能。
2.2零时间企业的基本概念
零时间企业是指按零时间理念运作的企业。“在组织内部，每一项业务处理都应响应客户的需要而即时执行。在需要时自动学习，经理和雇员具有即时做决策（决定）的知识和能力，并且供应商能立即供给所需的部件和服务”[4]。其最大特征在于能够即时响应顾客的个性化需求。所以零时间企业是应即时顾客化定制的要求而诞生的企业。零时间企业是一种全新的经营哲理和管理模式，它致力于周转时间的减少，同时关注发挥创造能力和实施组织革新，通过不断发现和把握新的市场空间并采取即时行动，以达到在现有市场及有待明确的未来市场中占据永久的支配地位的最终目标。
2.3采购与供应业务的零时间点
零时间点是零时间企业研究中的一个重点，它和正时间、负时间等构成零时间企业的概念框架[5]。如果将企业的运作过程按照特定信息抵达的时间点划分为正时间和负时间，那么正时间是指在特定信息抵达之后按照信息的要求进行工作的这段时间；在特定信息抵达之前已经进行的准备工作所耗费的时间便是负时间。正时间和负时间是相对而言的，以零时间点为分界点。
在采购与供应管理业务中，特定信息是指顾客或零部件使用部门（以下简称顾客）对零部件或服务（以下简称零部件）产生个性化需求。正时间是从顾客对零部件产生需求到该零部件交付给顾客生产使用的这段时间，负时间就是从采购与供应部门对零部件市场调研开始到顾客下达零部件需求信息的这段时间。负时间内，采购与供应部门开拓或者维持供应源，正时间内，采购与供应部门在顾客的需求弹性时间内将新产品交付给顾客，实现即时响应。综上所述所述，采购与供应业务零时间点就是负时间和正时间的分界点，正时间和负时间的区分取决于零部件需求信息流抵达采购与供应部门的时间点。
3采购与供应业务零时间点分析
将采购与供应业务划分为零部件市场调研、供应商资料搜集、询价和谈判、库存报表分析、编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送10个业务模块[6]，其对应的业务操作时间分别为T1、T2……T10。根据零时间企业的零时间点概念，可以建立采购与供应业务零时间点示意图，如图1所示。
图1中，水平直线NT表示零时间企业的时间的方向：点N为企业开始为零部件采购做准备的时间点；点O为顾客向采购与供应部门下达零部件需求的时间点；点P为零部件抵达顾客的时间点；点D为顾客期望零部件交付的时间点，此点分布在OT时间轴上。顾客即时化需求越高，D点越趋近O点；顾客即时化需求越低，D点越远离O点。
图 1采购与供应业务零时间点示意图
根据零时间企业的概念，采购与供应业务零时间点就是图1中的O点。根据零时间点的确定可知，从顾客下达零部件需求到零部件抵达顾客的这段时间是采购与供应业务的正时间，如图l中线段OP所示；而从采购与供应部门进行零部件市场调研到顾客下达零部件需求的这段时间是采购与供应业务的负时间，如图1中线段NO所示。
采购与供应业务在正时间内正对顾客明确的需求信息，完成零部件的采购、检验、仓储和配送，将顾客所需的零部件运抵顾客；而在负时间内，由于顾客没有明确下达零部件需求信息，采购与供应部门只能根据相关经验预测市场需求，并积极为零部件采购做准备。所以，采购与供应过程是跨越负时间和正时间的。在负时间中，采购与供应部门进行顾客需求中的通用工作，而在正时间中，采购与供应部门则进行顾客需求中的个性化工作，以最快的速度采购和供应所需零部件。
正时间是衡量采购与供应部门距离零时间这个目标远近的一个指标。若零部件抵达顾客的时间点小于顾客期望零部件交付的时间点，即P点在D点的左侧，则采购和供应业务就达到了零时间。反之，零部件抵达顾客的时间点大于顾客期望零部件交付的时间点，即P点在D点的右侧，采购和供应业务就不是零时间，如果P点偏离D点的距离越大，该企业就越远离零时间企业的目标，其顾客响应速度就越慢。
4零时间企业的协同采购管理模式
零时间企业要求采购与供应部门即时满足顾客的零部件需求，必须将采购和供应业务流程重组。由图1可知，采购与供应部门如实现对顾客需求的即时相应，可采用的策略是缩短正时间或将更多的工作提前到负时间内完成，即缩短编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送等业务操作时间，或者将这些业务模块提前到负时间来完成。采购与供应部门在缩短正时间或在负时间里行动的同时，也需要考虑实施成本等因素。即要求采购与供应部门保持低成本的同时，做到响应时间为零。协同采购是实现即时满足顾客需求的有效模式。所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。
4.1采购与供应部门与企业内部其它部门协同
如果为采购与供应部门设定的目标是以最低价格获得供应，那么可能会大大增加供应成本。低价可能带来质量和交货等问题，从而增加组织的供应成本。要达到最低供应成本，采购和供应部门要按照“材料管理”的方法与其它职能部门密切联系[8]。长期以来，随着企业规模扩大，不少企业内部各职能部门之间的壁垒越来越严重，采购与供应部门与产品研发设计、制造、销售、质量检验部门之间缺乏协调沟通，常常只关注本部门的利益，将精力集中于个别零部件的成本节省，并没有将企业的整体利益放在首位，导致所采购零部件不能即时满足顾客的需求，致使最终产品丧失竞争力。订单生产模式下传统采购流程如图2所示。
图2订单生产模式下传统采购流程
由图2可知，销售部门的业务订单处理、生产部门的物料评审及设计部门的物料清单维护是采购与供应部门编制采购订单的前序工作，这些前序的工作花费较多的时间，会延迟采购与供应部门编制采购订单的时间点。同样采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业和零部件生产配送也会影响采购与供应部门对需求的响应速度。
综合图1可知，要实施高效的采购行为，对顾客的需求做出即时响应就需要对正时间内的业务作业时间进行压缩，或将这些业务提前到负时间内完成，而编制采购订单、采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业、零部件生产配送业务刚好处在正时间区间内。实施协同采购，通过采购与供应部门同销售部门、生产部门、设计部门的协同配合，可以将采购编制采购订单的工作时间点提前。通过和质检部门的协同配合，可以将采购检验的时间点由现在的在采购方检验提前至在供应商仓库检验。同理，通过和仓储部门和生产部门的协同，可以实行零部件现场送货的方式，即将检验合格的零部件直接配送到生产线，减少入库、在库、出库的业务环节，实现正时间的缩短，实现采购与供应的即时响应。
4.2采购与供应部门与外部的协同
采购与供应不仅需要企业内部各职能部门间的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面实现信息的共享，与供应商建立并保持良好的合作关系，帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件，以降低企业在质量、交货期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险。采购与供应部门可以根据供应链的供应情况调整计划及执行。同时，供应商可以根据采购方的库存、计划等信息调整供应计划。对于双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。 好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。
采购与供应管理范文4
关键词：建筑施工；供应链；采购管理
一、建筑工程施工企业供应链管理分析
当前，我国的建筑施工领域竞争非常激烈，如何在激烈的市场竞争中取得一席之地是建筑施工企业的一个永恒课题，而供应链越来越被认为是事关建筑企业工程施工进度、施工工程质量、和企业市场竞争力的重要因素之一。企业供应链管理是现代施工企业保证施工过程中各项内容管理的主要工作，其工作内容涵盖设备材料、工程技术与施工、劳动力供应等管理工作。建筑企业供应链是指在工程建设中围绕总承包企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，直至工程竣工交付，将材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁企业连成一个整体的功能网链结构模式。
（一）建筑施工中企业供应链管理的现状
众所周知，我国建筑工程施工企业对供应链的认识和学习比较晚，在发展中受收到施工企业、相关上下游企业传统观念的限制，其供应链管理存在弊端和不足。首先，对供应链管理工作认识的不足，在供应链的管理构架和组织体系上也不完善。其次，供应链管理没有明确的归属部门，通常都是非常片面的依靠采购部门来进行管理，不能充分发挥供应链管理的作用，单纯的管理手段还有可能影响工程施工进度和工程质量。另外，受到建筑材料供应市场供求关系的不对称影响，许多建筑施工企业对材料供应问题没有引起充分重视，加之建筑市场大环境的影响，很多企业都面临着物料、劳动力紧缺的问题。
（二）提升施工企业供应链管理的对策
对于建筑工程施工企业而言，必须对建筑工程施工行业的现状有直观和清晰地认识，从而针对建筑企业的供应链管理形成有效的对策。首先，要对建筑材料市场、设备物料市场、劳动力市场有清晰的认识，这样才能把握好工程施工过程中各种因素的供应链的现实状况，从根本上杜绝供应链断裂的可能性。建筑工程施工企业必须不断提高供应链管理的学习和实践，建立起完整的供应链管理体系、完善供应链相关岗位的职责，从机制上保障供应链管理工作的顺利开展。其次，人力资源也是供应链的主要环节，建筑工程施工企业必须建立完备的人力资源储备系统，以此来避免因为人力资源而引发的供应链断裂。另外，采购是现代企业供应链上的关键一环，由于单一的采购渠道极有可能造成供应链断裂，影响施工进度和工程质量，因此针对建筑工程施工材料供应需求，施工企业应针对工程材料的需求状况，建立多渠道的采购供应系统，加强采购管理，从根本上避免工程施工风险。最后，施工企业还要努力增强设备供应链的控制。要建立可靠的施工设备供应，在此基础上在完备备用设备供应体系，通过完整、丰富的供应链预备系统，保障施工进度，降低施工设备故障风险。最简单的例子，在混凝土浇筑工程中，为避免混凝土输送泵故障影响浇筑施工的工程质量，要提前做好两套混凝土输送泵车的准备。
二、做好建筑施工企业的采购管理
当前，建筑企业和建筑市场竞争都非常激烈，建立和优化企业供应链已成为建筑施工企业发展的共识。在供应链管理中，不可否认施工采购管理在其中的重要性。采购管理是建筑企业供应链管理的重要组成部分也是企业项目增值的起点，对建筑企业有着重要的影响。众所周知，建筑工程直接成本的构成包括劳务费、材料费和机械费，而材料费用的占比是最大的，通常能占到总额的一半以上，无疑，采购已成为建筑企业成本管理中最有节约潜力的部分。降低采购成本，可以降低工程总成本，使得项目工程造价得以下降，最终也提高了企业的利润，企业的对外服务水平也会提升。采购在有效的供应链运作中，扮演着相当重要的角色。可见，良好的采购管理，能够实现企业供应链的无缝衔接，还能有效提升供应链的协调运作效率。
（一）扎实做好建筑材料的计划管理工作
为获取供应备料的依据，在建筑工程项目开始之前，要向企业的材料部门提出一次性的计划；为了保证施工中正常的动态供料，在工程施工过程当中，必须把施工预算调整和工程变更结合起来，及时向材料部门提出供料调整的月计划；另外，为得到供应部门组织加工以及向现场送货的依据，必须做好完备的进度计划和与此相应的加工制品计划。
（二）供应商的选择
首先，对于各个供应商企业的的诚信度、生产规模、经营状况、服务情况等进行充分的调查研究；其次，对于各个材料供应单位分门别类的各种生产经营手续，必须进行充分完整的市场调研、核查；再次，要重点考察供应商企业的质量控制体系是否得到国家及行业的相关认证；最后，还要和业界同行多进行交流沟通，充分获取供应商企业详实、全面的信息。
（三）材料价格管理
在材料价格方面，首先，必须对材料市场信息进行充分把握。市场信息的掌握源于材料市场价格的收集，这个过程就是对建筑材料市场和建筑材料产地等对材料的价格信息进行搜集和整理调研的过程。必须结合市场的实际情况科学的进行价格采集，这样才能客观的反映出材料价格的真实水平。其次，要充分利用市场对材料运输进行合理的安排。毋庸置疑，在材料采购费用中，运费支出是很大的一部分，运输费用能节约多少就决定了材料采购成本能够得到何种程度的降低。运输费用的节约要充分考虑以下方面：一是订货之前就要将材料的运输距离考虑进去，在满足材料质量、性能、价格等要求的基础上，要尽量选择距离施工现场最近的材料供应点进行采购；二是材料的运输尽量保证一次到位，避免和减少二次倒运以及装卸费用。
（四）材料的存储与发放管理
在建筑施工过程当中，由于施工周期的不同，不同周期所需要的材料也不同，这就需要考虑到未使用材料的存放成本以及施工后期所需要使用的材料等，因此，材料的存储与发放管理就显得尤为重要。集中储存是储备管理中最佳的方式之一，如果材料存储过多就会造成浪费，而存量不足又会影响建筑施工的进度，可见，材料存储中必须对材料数量和结构进行良好的控制。
首先，对于建筑材料的存放必须建立专门的存放地点，这样才能避免露天放置而出现的钢筋锈蚀、水泥硬化等状况，延长建筑材料的质量和使用寿命。而对于不同型号、种类的材料，必须分类存放并明确的标示，避免材料使用混淆带来材料浪费或者材料选用的不达标情况。
其次，为避免材料的不良使用情况出现，材料管理过程中需要进行合理的材料控制。而在发放管理当中，要明确建立发放管理制度，对规定定额进行使用的材料，就必须遵循领料的制度规定，并且在发放的时候按照分批次的方式来进行。如果材料使用中出现损耗或者是需要维修，就需要严格遵循以旧换新制度，如果原先使用的旧材料出现了丢失或者是严重的损坏的时候，就需要严格的按照折价之后的金额进行相应的赔偿，尽最大可能的降低材料使用的消耗。对于已经发放的材料，也必须对其去向和使用情况进行跟踪，同样，对于剩余的材料也需要做好及时的处理。
另外，还有几个事项需要引起特别重视。一是要加强钢材用量的控制。如钢筋使用中普遍存在超量问题，由于班组结算时按吨位结算，多放钢筋对班组有利，为了应付验收钢筋，不懂规范的钢筋工只知道多放钢筋，从而造成超规范放置。针对这种超标浪费现象，就必须要求钢筋工严格按照规范施工，按规范及图纸进行检查，对于钢筋多放形成浪费要制定处罚措施。另外，要合理利用钢筋的各类技术性能。如线材可进行工厂冷拔加工，以增加长度和强度，现浇板采用冷轧扭钢筋。加强加工管理，合理配料。进料的长度，可根据配料单确定，减少钢筋损耗。二是要做好模板的控制。现场要加强模板的进货数量、规格尺寸控制，模板的配置要根据房屋类型以及进度等进行，不能对班组言听计从，班组想要多少就进多少。模板规格根据结构模数定，要进行模板翻样的审核工作。考虑周转利用，可将旧模板制作成定型模板进而重复利用。要及时清理拆模后的模板，模板安装与拆模要掌握好技巧，控制好模板拆模损耗。
参考文献：
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采购与供应管理范文5
关键词：高职；采购与供应链；人才培养模式；人才需求
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）06-0031-03
全球经济一体化的步伐不断加快，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，生产和销售活动在全球范围内的分布直接推动了采购和供应链的全球化，对采购与供应链管理人才的需求与日俱增，对采购人员的能力和素质也提出了更高的要求。当前，我国高等教育和职业培训在采购与供应管理人才培养方面存在数量和质量上的不足，严重滞后于产业发展和市场需求，制约了采购与供应管理战略地位的提升。因此，探索满足市场需求的采购与供应链管理人才培养机制势在必行。
采购与供应链管理人才供需的结构性矛盾
随着经济全球化的加速，国际贸易日益活跃，中国正在成为全球制造业中心和国际供应链系统的重要环节，成为许多跨国企业的全球采购基地。国际采购、工商企业采购、政府采购这三大需求，已经促使采购管理队伍的迅速壮大，并由原来的区域性向全球性扩展。一方面，大批外资、合资企业涌入，他们对具有专业知识、技能和行业经验的采购人员的需求量与日俱增；另一方面，众多国内企业逐步认识到采购成本节约对企业经营的重要价值，必须迅速提高自身采购人员的素质和技能，以更好地应对市场竞争。同时，采购与供应管理岗位涉及面广，无论何种性质的企业、行政事业单位和政府部门都有采购行为，都需要采购与供应管理方面的人才。
随着政府财政资金使用的规范化，政府机构加强了对采购行为的规范管理。《中华人民共和国政府采购法》自实施以来得到快速推广，在节约财政资金、加强廉政建设方面成效显著。通过规范的符合国际市场运行准则的采购行为增加营销价值、获取政府订单、进入国际市场已成为企业提升核心价值的有效手段。改革及有序开放政府采购市场，对加速培养专业化和复合型政府采购人才、加强政府采购学科建设提出了新的要求。
我国采购职业人员需求巨大，高级采购职业人员短缺尤为严重。既具有专业理论知识，又具有丰富实践经验的人才，尤其是采购计划、采购项目管理、招标投标、谈判签约、物料监控、成本控制等方面的专业采购人员是非常稀缺的。
高校毕业生是采购专业人才的主要来源，但我国高校的采购专业建设已经严重滞后于人才市场的需求。教育部1998年公布的本科专业目录中没有列入采购专业，2004年教育部印发了《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录（试行）》，在财经大类里也没有列入采购专业。虽然一些高校尝试在其他专业下开设采购管理方向，或者被批准为目录外新专业，但数量不多，其所培养的毕业生的数量和质量都不能满足人才市场的需求；全国自学考试涉及采购与供应管理专业，但覆盖的范围和影响力比较有限；职业培训主要以职业资格认证为主，而职业资格证书种类较多，认证费用高昂，良莠不齐。上述因素交汇在一起，影响了采购人才市场的规模和质量，制约了我国采购职业的发展和采购管理水平的提高。一方面，采购人才需求的猛增，另一方面，教育滞后导致的人才供给不足以及人才职业素质和能力的不足，由此产生了采购与供应链管理人才供需的结构性矛盾。
高职院校培养采购与供应链管理人才的必要性
企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。专业人才与团队的开发是采购与供应管理发展的基础。转型期的采购与供应管理，其不确定性和复杂性的增加对人才素质的开创性、主动性和应变性提出了更高的要求。目前，我国采购方面的人才总体素质普遍很低，没有接受过专业培训，知识覆盖面和专业能力比较欠缺，先进的管理理念和模式在国内没有得到广泛的应用和推广。
2009年《中国采购发展报告》显示，我国采购管理的总体水平仍不高，表现为一些采购绩效指标不高；采购绩效与公司目标设计的结合不够紧密；采购部门在组织中的战略作用并未充分显现；采购管理与供应商管理的规范化、精细化程度不高等等。成本控制是采购对企业最重要的战略贡献，商品质量、原材料市场和人才问题则是采购管理面临的三大主要挑战。
基于采购与供应对企业成本的节约效用，高层领导应更加重视采购与供应管理的战略性特征，以更加开放的眼光和创新的思路，加快培养和储备具有战略思考能力的采购与供应专业人才，构筑更具全球性的供应链管理体系。为解决采购与供应链管理人才的供需矛盾，必须通过政府、企业和高校的共同努力，构建多途径、全方位、多层次的人才培养体系，以适应全球化背景下采购与供应管理向供应链和价值链升级的需要。
高职院校服务于区域经济和产业发展，应以市场需求为导向，及时调整专业及培养方向，依据职业能力和素质构建匹配的人才培养模式，培养符合市场需求的专业人才。高职院校作为高等教育的重要组成部分，有必要进行采购与供应链管理人才培养模式的探索与实践，以弥补高等教育对采购专业人才培养的短板，推动高职院校需求导向的人才培养模式的创新。
需求驱动的高职院校采购与
供应链管理人才培养模式
专业定位和建设理念 （1）专业定位。以供应链中的采购与供应活动为工作内容，以完成采购与物资供应为任务，为工商企业、政府机构和外资企业培养采购与供应链管理人才，以提高采购与供应效率，发挥采购利润杠杆效应，降低企业成本，提升企业竞争力。（2）建设理念。以市场需求和职业资格为导向，以典型采购与供应流程（工作过程）为主线，按照任务驱动模块化设计理念，设计7个任务模块，并提炼每个模块对应的职业能力，构建融理论知识、工作任务、职业能力于一体的“工作任务驱动教学与实践实境耦合”的人才培养模式。
人才培养目标 主要培养掌握现代采购与供应管理的最新理论知识和技术，熟悉采购相关业务环境及采购与供应业务运作流程，具有供应商开发、采购与供应、库存控制等核心职业能力，并具有良好的沟通能力、组织能力、解决问题能力、计算机应用能力及英语应用能力，在工商企业、政府机构和跨国企业从事需求分析、采购计划、采购谈判与招标、供应商管理、库存管理、物料供应等工作的复合型、应用型、技能型专业人才。
职业范围和职业发展 在工商企业、政府机构和跨国企业从事需求分析、采购计划、采购谈判与招标、供应商管理、库存管理、物料供应等工作，起步岗位是从事基层操作的采购员、采购助理。随着经验的积累和自身素质的提高，可以按照采购职业的职业发展规划向管理级和规划级岗位晋升，具体如表1所示。
工作任务与职业能力分析 具体如表2所示。
基于工作过程的课程体系 以典型的采购与供应流程为主线，按照任务驱动模块化教学设计理念，对7个流程环节对应的工作任务进行细化和提炼，确定每个工作任务对应的职业能力，并依据工作任务及其职业能力，设计了相匹配的12个任务模块与课程以及相对应的实训、实践课程。为了加强对采购与供应基础理论的理解，还设置了4门基础课程。由于政府采购、工商企业采购和国际采购在许多方面存在着差别，因此应根据不同采购类型的特点设置相应的特色课程，有针对性地开展教学和实践活动。具体如图1所示。
引入职业资格认证 为加快采购人才的技能培训，规范采购行为，统一操作标准，提高采购人员的职业素质，必须对从事采购行业的人员实行资格化管理。采购职业资格认证有利于提高采购人员的业务素质水平，同时应按照采购职业资格标准整顿现有的采购队伍，进一步规范采购管理，使采购人员的操作技术与技能更加趋于正规化、规范化。为了培养符合市场需求的采购专业人才，高职院校要做好采购职业资格的认证和对接，鼓励学生获取采购职业资格，将有助于毕业生职业素质的提高，为进入采购职业奠定基础；高校学历教育与职业资格认证的对接，可使毕业生能顺利地向采购职业人员转变，而采购职业资格的知识和能力要求是构建采购专业人才培养模式和课程体系的重要基础。目前采购职业资格认证有三种国外证书和三种国内证书，国外证书包括：英国皇家采购与供应学会的CIPS认证；美国采购供应协会的 CPM（注册采购经理）认证；国际贸易中心（ITC）的采购与供应链管理国际资格认证。国内证书包括：国家人力资源和社会保障部的国家采购师职业认证；中国交通运输协会和教育部考试中心联合颁发的CPS证书；中国物流与采购联合会的采购师认证。这些证书各具特色和适合范围，有的还有实际工作经验和学历方面的要求，对在校学生是一个严峻的挑战。高职院校可以根据学校资源和特色选择符合条件的证书，并实现证书与教学的对接，在教学实施过程中培养学生的采购知识和能力，为将来的认证奠定基础。
纵观采购与供应的战略作用和发展趋势，国际采购、工商企业采购和政府采购具有各自的特点和内涵，要分别研究其运作流程和管理模式以及相匹配的职业能力和素质。因此，做好采购与供应链管理人才的培养，加强学历教育、职业培训和职业资格认证的统一协调，构建多层次、优势互补的人才培养体系非常重要，这也是未来采购专业人才培养模式探索的方向。
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采购与供应管理范文6
Abstract： Based on the requirements of higher vocational education and the higher vocational students learning ability present situation and try the application of the situational teaching method in logistics management specialty in higher vocational colleges in the purchasing and supply management course teaching. Through practical application of two class teaching， combined with the teachers in the teaching process， students' learning effect and enterprise's employing feedback， confirmed that the situational teaching in the purchasing and supply management course teaching reform is effective.
Key words： higher vocational education； situation； teaching reform
高等职业教育是以适应社会需要为目标和以培养技术应用能力为主线设计学生的知识、能力、素质结构和培养方案，毕业生应具有基础理论知识适度、技术应用能力强、知识面较宽、素质高等特点的一种高等教育形式。由于高职教育发展的历史原因和当前高职教育迅猛发展的态势，加之高职教育本身性质、特点及条件要求，不免出现难以与实际工作岗位需求相融合的窘境。一方面学生在校学习失去主动性和兴趣性，另一方面毕业生很难尽快与工作岗位融合接轨，这些现状严重影响了高职教育的教学质量和阻碍了高职教育的良性发展。情境教学法是一种基于情感和认知相互作用情绪心理学的基础上，在教学过程中，教师有目的地引入或设计具有一定情绪色彩的、以形象为主题的生动具体的场景，以引起学生一定的态度体验，从而帮助学生理解教材，并使学生的心理机能得到发展的教学方法。情境教学法要求再现或塑造的教学情境，要使学生感到轻松愉快、喜闻乐见、愿意主动思考、乐于接受，促进学生心理活动的展开和深入进行课堂知识的学习及专业技能的练习。情境教学法的核心在于将实际生产工作中的各个工作岗位、工作过程中各个具体工作环节的真实情境再现或塑造于教学课堂中。通过学生参与真实或类似真实的工作情境来激发学生的学习情感，从而帮助和引导学生掌握所学知识和相关的专业技能。
1 《采购与供应管理》课程采用情境化教学的必要性
随着我国社会经济的发展和改革开放的进一步深化，农产品等原材料流通量和产品流通量陡增，物流管理人才成为推动和促进商品流通的紧缺型人才。通过调查和统计，当前我国高职院校物流管理专业根据自己所处的区域及行业特色有着鲜明的办学特点，如侧重于农产品流通、企业物流管理、特殊商品物流、国际货运、物流市场开发等，但无一例外地开设了诸如《采购管理》、《采购管理实务》或《采购与供应管理》等相关课程。
采购与供应管理课程一般在第一或第二学期开设，是物流管理专业学生接触较早的一门专业核心课。对于绝大多数高职学生而言，在学习专业课程之前对该专业、行业、企业或某个具体工作岗位缺乏感性认知。即便有的学校开设了物流企业认知等课程，但也很难在学生脑海中镌刻对该工作流程的烙印，从而影响学生对采购及供应管理课程的学习。第一，采购及采购管理能力是高职物流管理专业的核心专业技能，同时该课程也是运输管理实务、仓储管理实务、配送管理实务等后续专业课学习的基础。第二，不能忽视当前高职学生在学习理论知识方面的被动性。斯滕伯格认为：实践性智力是能使一个人产生解决实际工作和生活中问题的能力。高职学生更喜欢实践的学习方式而不是抽象的学习方式。斯帝特?高德斯采用“坎菲尔德学习风格量表”对商业学校学生学习方式进行研究，发现商业学校学生更喜欢“直接经验”这种学习方式，而不喜欢听讲、阅读等其他学习方式。第三，当前我国高职教育理论学习与实践训练融为一体还存在着相当的困难，很难实现“学中做、做中学”的教学，尤其是采购与供应管理课程表现的更为突出，使得学生所学和企业所需出现严重的脱节。
根据采购与供应管理课程的课程标准、教学要求和特点，结合学生初学专业课程存在感性认识困难的现状，尝试采用情境化教学模式开展采购与供应管理课程教学，有利于满足当前高职物流管理专业教学需求，有利于培养同学们掌握采购及采购管理的专业核心技能，有利于提高同学们的学习兴趣，进一步提高学习能力和强化专业意识。
2 《采购与供应管理》课程情境化教学设计实例
采购与供应管理是一门工作流程清晰、工作逻辑性强、工作环节相互影响和制约的专业实操性极强的课程。依据职业能力目标，以任务驱动、项目导向的教学模式要求按采购作业流程和采购管理模块进行如下情境化教学设计。
2.1 基于角色扮演的“采购流程”情境设计
各个企业的采购流程会因为企业性质、生产经营规模、岗位职责不同而不完全一致，但其基本流程大致为：需求确认、需求说明、供应商预选、价格洽谈、下订单、订单跟催、交货验收、退货处理、结案和存档及维护等10个环节。该情境设计先将全班同学按10名同学一组进行分组，剩余同学可以当选为评委；再将采购流程中的10个环节的工作内容分别写在10块纸板上，但不能出现采购流程环节名称。活动开始，每位同学抽出一张纸片，要求学生根据自己所抽出纸片上描述的工作内容说出环节名称以及本环节的前一环节下一环节名称；再要求该组10名同学按照自己所抽出的环节内容依据采购流程程序排队；评委评分（主要评分点为各组排序所用时间和排序的正确性及个人回答问题的正确性）；最后由老师对情景活动进行点评。
2.2 基于招标采购的“采购方式”情境设计
采购方式的种类很多，其中招标采购方式在实际工作中运用的比较广泛，且具有一定的代表性。通过招标采购模拟情境的设计，帮助学生对招标采购方法、步骤和关键点注意事项等有深刻的了解，达到教学的目的。投标采购流程如图1所示。
首先布置好工作情境能满足实现招投标、开标、唱标、评标、决标和谈判、信息公布等基本要求，然后根据招标采购工作流程需要将全班同学分好组，其中投标人不得少于3人，评标人员要具备技术、工程、经济、法律、商务等方面的知识，且由不得少于5人以上的单数人员组成。根据实际情况，假设各投标单位都通过资格预审，直接进入投标阶段。
投标人在课前根据招标要求做好投标书，上课后待活动宣布开始时即提交经封装签章好的投标书。唱标人公开投标人标底，评标人按照招标文件确定的评标标准和方法对投标文件进行比较并综合评审，唱标人根据评标人评标情况公布评标结果，公示中标单位并简单接受未中标单位的提问和解答，组织中标单位进行采购合同的签订。
2.3 基于采购谈判的“模拟谈判”情境设计
采购谈判是在确定供应商之后企业就商品的品种、规格、质量、数量、包装、价格、交货日期、运输方式、付款条件及方式、售后服务等具体事项与供应商进行反复洽谈，最终达成合作协议的过程。采购谈判是采购过程中的重要一环，决定着采购物品的质量及质量保证、成交价格、交货日期、交货方式、付款方式等重要内容。通过模拟谈判，培养学生具备采购谈判方案的制定、谈判目标的确定、谈判资料的准备、谈判策略的运用、谈判过程中突发情况所需紧急预案的制定及应用等专业技能。
根据采购谈判要求的基本原则，将全班同学分成4个小组，每个小组5～7名学生，其余的学生为观摩团成员（将在采购谈判结束后对谈判过程和结果进行评析）。4个小组中，其中1组为采购方，另外3组为确定邀请参加采购谈判的供应商，所有参加采购模拟谈判的学生要按事先分工准备好模拟技术、工程、商务、法律、财务、书记员、谈判首席代表等角色。首先，谈判小组事先制定好谈判方案，方案中要明确采购谈判的程序、内容、合同草案条款等。然后谈判双方就满足标的物的技术要求、质量指标、商定合同条款、采购价格、付款方式、交货方式等具体内容进行谈判。最后根据符合采购需求、质量和服务相等的报价最低的原则确定供应商。
3 情境化教学改革实效
依据情境化教学改革的要求和方法，还可以将采购与供应管理课程中的采购需求确定、采购计划编制、（上接第138页）采购合同签订、供应商选择及考核、采购绩效评估等采购流程或管理模块进行情境化设计，应用于实际的教学当中。
笔者在湖南商务职业技术学院2013、2014级物流管理专业4个班级的采购与供应管理课程教学实践中采用了情境化方式教学，虽然在教学实践过程中还存在着许多需要继续改进的地方，但还是收到了较大的实效。
3.1 教学相长，提高教师教学水平
过去纯粹的“理论+实践”教学靠老师语言讲解、设计案例分析等方式将知识点和技能点传授给学生或指导学生练习、提高专业技能。长此以往，使教师停留在一本教案讲几年，一个案例重复用的应付式教学的层面上，不利于提高教师的教学水平和教学能力。通过基于情境化教学的方式，督促教师深入企业一线工作岗位，了解并掌握各企业、各岗位的职业能力要求，再此基础上设置模拟的工作情境，才能更接近真实的工作岗位要求，进而有助于教学质量提高的同时，提高教师教学水平和教学能力。
3.2 情境模拟，提高学生学习兴趣
情境教学的最大优势在于将学生引入到模拟成实际的工作岗位上去学习，使学生有身临其境的感受去主动学习。通过情境的模拟，一个个真实的工作岗位角色让学生充当，在学习的过程中联系实际工作岗位的要求掌握知识点和技能点。一改过去脱离实际的纯理论宣讲、陈旧实训项目训练的状况，通过生动、真实的情境模拟，进一步提高学生的学习兴趣。
