品牌授权范文1
国际品牌声势浩大
据悉，今年参展的国际品牌占比达80%，美泰、迪士尼、孩之宝等品牌授权界中的龙头企业齐聚在此，迪士尼系列形象、海绵宝宝、芭比、爱探险的朵拉、小马宝莉、忍者龟等国际热门动漫形象全线亮相，其中广州艺洲人文化传播有限公司所管理的品牌――“忍者龟”首次亮相上海授权展。忍者龟是美国维亚康姆旗下的明星动漫品牌，2014年由美国知名导演Michael Bay执导的忍者龟真人电影将与观众见面。至今，“忍者龟”已连续5年占领超级英雄人形玩偶品牌第一名，平均市场占有率达34%，全球衍生品零售额已超过30亿美金。
美国玩具巨头孩之宝旗下的“小马宝莉”凭借可爱的卡通形象、美丽的动画场景自上世纪80年代以来虏获了不少观众的心，而其强调的“友情”主题以及独特的教育方式，成为家长心目中首选的教育品牌。这个全球知名度高达90%以上，市场价值15亿美元的动漫品牌，也将借此次展会涉足中国授权业。
国内授权蓄势待发
品牌授权范文2
关键词:品牌授权纵向规制理论独占交易模型政府规制
问题的提出
2005年4月1日起,商务部、发改委、国家工商总局联合了《汽车品牌销售管理实施办法》(以下简称《办法》),并将从10月1日起正式施行。《办法》规定,今后汽车销售都要经过生产商的品牌授权。汽车品牌销售的核心内容是授权销售。经营者只要得到汽车供应商的品牌销售授权,并符合《办法》有关规定,取得工商部门的营业执照,即可经营该品牌汽车。《办法》并没有限定经营业态,即不限定经销商成为品牌专营店或是多品牌商。其次,品牌销售不仅是4s店的模式,在满足售后服务要求的前提下,采取什么样的销售模式由企业自己决定。
对于汽车生产商和经销商这种通过契约形成的上下游产业链关系,《办法》作为一种政府对市场的规制行为,往往很容易影响博弈双方的力量对比,对任意一方的鼓励或限制,都可能造成另外一方垄断力量的增强。因此,政府对产业链上下游作出规制之后,伴随着政府期望的市场结果而出现的很可能有很多政府不想看到的“副产品”。经历了这段过程,销售商的数量是否会大幅度的减少?汽车制造商是否仍然在产业链中占据优势?而消费者究竟是从中获利,还是受制于产业链条的垄断?对于以上这些规制行为所带来的市场结果的预测,以及对消费者福利由此产生的变化等一系列研究,都是有着很强的实际意义的。本文拟借助产业组织理论相关原理对《办法》的实施做一模拟分析,并给出对市场情况的个人预测,以及对《办法》的实施作出评价和进一步的建议。
对于《办法》实施作用的评价概述
对于《办法》的实施,业界表现出两种明显相反的态度。一种是赞成派,认为《办法》有利于规范市场,汽车厂家或者汽车总经销商可以对下游商家进行很好的控制,改变目前汽车销售商散乱、游离的状态,有利于规范市场,统一汽车的品牌形象。另一种是反对派,认为易形成市场垄断,因为《办法》限制了汽车商的发展空间,让经销商完全听命于汽车厂家或总经销商,让厂商关系不平等;此外品牌销售管理让目前很多车商需要向有权的车商申请授权,容易形成有品牌授权车商的垄断,不利于市场竞争。
汽车品牌特许经营是指汽车生产企业通过签订合同,授权汽车经销商在一定的区域从事特定品牌汽车的销售活动。其目的是达到汽车生产企业营销体系的统一运营,实现规模效应和品牌效应。
汽车品牌特许经营方式兴起于20世纪初,曾是西方国家汽车销售的主流模式。在此之前大多数汽车厂家还是在工厂里将产品装配完以后直接卖给顾客。目前,我国汽车经销市场呈现以下三个特点。第一,经销商数目巨大,我国有汽车经销商两万多家,数量远远超过汽车制造企业。第二,存在相当一批经营规模较大的经销商,年销售额在十亿以上,他们的共同特点是多品牌、跨区域、集团化、独立自主发展。第三,中国的汽车特许经营还是汽车营销的主流模式。国内主要的汽车生产企业如一汽大众、上海大众等公司均采用这种营销方式。但同时出现了一大批以3s、4s品牌店群为核心的经销商集团,经销商多品牌销售,多品牌,多网点销售已经形成一种新的发展趋势。
现代产业组织理论对纵向一体化(verticalintegration)的研究较为深入,而有关纵向限制的研究相对薄弱,同时充满着争议。从理论上讲,纵向限制是纵向一体化的替代形式,所不同的是,前者是一种契约形式的一体化,而后者是一种永久所有权的一体化,纵向限制也可以称为是“半纵向一体化”。在现实经济当中,纵向限制往往与零售业有关,它是指生产厂家与零售商通过契约形式来互相限制各自的行为。纵向限制的行为主要有四类,即零售价格维持(reaslepricemaintenance)、独占区域(exclusiveterritories)、独占交易(exclusivedealing)、搭配销售(tying)。现在汽车销售市场上的4s店,其实就是一种独占交易形式,也就是,汽车制造商通过契约的形式来禁止销售商销售其他竞争性制造商的同类商品。
政府出台的《办法》,使得博弈双方—厂商和销售商分别面临新的决策:一方面,对厂商而言,在具备了颁发授权的权利之后,要做出的决策便是将授权颁给哪些经销商。换而言之,在近似于完全竞争结构的汽车经销商市场上,具备何种资质的经销商才能获得授权。众多的销售商来争夺有限数目的授权,因此会将一部分销售商逐出市场。
另一方面,有能力拿到授权的经销商也要作出决策:是只单一品牌,成为4s店,还是争取多个授权多种品牌。如果留在市场上的大部分销售商都选择了多品牌,将会形成类似于欧洲市场推行的“汽车超市”的形式,则授权无疑是起到了规范竞争和售后服务的作用,而且会使得销售商获得了一定的话语权。但是,如果大部分销售商选择了做4s店,那么无疑厂商会对同一品牌的销售商起到领导作用,甚至会强化生产商的垄断地位。另外一种不太可能出现但是也会存在的可能结果是,厂商按照现在的销售市场状况进行授权,即全部销售商变动不大,仅仅是多获得了一个授权而以,那么这种情况下,政府的规制无异于形同虚设。
博弈双方所面临的决策,也就是本文所要回答的两个问题:厂商颁发授权会否将一部分经销商逐出市场?如留存在市场上的经销商会选择独家还是共同?下文将给出模型和答案。
独占交易模型及预测
为了回答以上两个问题,笔者首先建立了上游垄断、下游竞争的“授权争夺”模型,分析了一部分经销商在授权过程中是如何被逐出市场的,继而引用了b.douglasbernheim和michaeld.whinston的独占交易模型,分析了在获得授权之后,存活在市场上的经销商的发展前景,并给出了对《办法》的评价。
“授权争夺”模型
第一个问题,从直观上看,并不难回答。由于我国汽车销售行业之前不够规范,从高标准化的4s店到各种三级、四级经销商参差不齐。很多小规模经销商在某品牌畅销的时候哄抬车价,并根本不提供售后服务,造成很多负面影响。这种经销商多是不具备获得授权的资格和能力的,从制造商的角度而言,授权发放过多,就可能会造成同品牌产品在不同经销商之间的恶性竞争,授权发放过少,则可能会造成产品的营销能力不足。因此厂商的品牌授权数目肯定是有限的,归根到底还是取决于市场需求。通过授权,制造商必将规范自己的品牌销售,选择真正具备实力的经销商,建立合理的经销网络。笔者对此建立了“授权争夺”模型,来模拟这一过程。
假设上游只有一家汽车制造商a,生产一种品牌的汽车。下游汽车销售市场有两家经销商(经销商1,经销商2)。在《办法》实施后,两家经销商针对此品牌的授权展开竞争,假设他们都希望获得独家授权,最终没有取得授权的经销商则被逐出市场。而且我们假设,只有经销商掌握市场需求信息,市场总需求函数为,厂商不能获知市场信息。经销商i(i=1,2)的单位销售成本为si,且两家经销商之间不能获知对方的成本信息。博弈过程如下:
[阶段1]生产商首先向下游经销商提出购买授权的支付k,以及汽车批发价格p0。
[阶段2]两家经销商在观察到授权价格和批发价后,根据自己掌握的市场需求信息以及自身成本,假定自己将会独家,做出最大化决策,确定预期销售量,并向生产商投标,表明如果自己获得独家授权,将承诺销售qi。但是经销商彼此之间不能观测或预见对手的标的。
[阶段3]厂商根据两家经销商的投标,选择经销商颁发授权。
我们以经销商1为例,看一家经销商的承诺销售量决策过程。根据需求函数和经销商1的单位销售成本,经销商1的利润函数为:
我们不难得出:
首先如果经销商1能够盈利,则其单位销售成本一定要满足如下条件:
把这一条件变形一下,可以得到如下表达式:
条件(4)和(5)说明,只有厂商所制定的授权价格小于一定的值的时候,经销商才有竞标的可能,实质上授权价格k相当于经销商的一个固定成本。换而言之,这也就证明了《办法》的实施实际上是给予了汽车制造商一定的权利,可以通过调整授权价格k将一部分甚至是绝大部分的经销商逐出市场。
假设经销商1,2都满足条件(4),即有能力进行竞标,则如果经销商1能够得到独家授权,确定价格和销量为:
同理,经销商2的最大化决策将是:
我们假设q1≥q2,亦即s12,厂商在得到经销商信息后,最初最大化决策,有两种可能的结果:选择让经销商1独家,此时经销商2被逐出市场;如果生产商错误的认为两家经销商在决策承诺销售量时考虑了竞争对手的存在,则有可能同时授权于两家经销商,期望销量是q1+q2,这样则有可能会引发两家经销商的竞争,然而市场需求量并没有制造商期望的那么大,从而导致契约失效。
独占交易模型
回答了第一个问题,我们的第二个问题则可以建立在市场上不具竞争授权实力的销售商都已退出市场的假设之上,我们要回答的问题是,在这些可能是大量却已经是有限数量的销售商中,授权结果将是4s店居多,还是“汽车超市”居多。商的决策结果,则是下文研究的重点。
b.douglasbernheim和michaeld.whinston在1998年发表了exclusivedealing一文,对于独占交易问题作了理论综述。虽然他们的主旨是从厂商的角度考察独占交易的动机及均衡结果,但是,对于我们研究经销商在博弈中的决策,有很大的借鉴作用。作者引用其中一个基本的三阶段博弈模型,应用于汽车经销授权事实,用以探讨在授权过程中,生产商和销售商之间的博弈以及可能出现的结果。
首先,由于汽车制造市场上主导的汽车品牌是十分有限的,所以,我们近似的把上游生产上看作是寡头垄断的,我们可以假设市场上只有两家厂商生产的两个汽车品牌,且两品牌之间存在着一定的替代性。在逐出了大量不规范的经销商后,相对于汽车品牌而言,汽车销售市场可以看作是垄断竞争的。但是,为了便于研究一家代表销售商的决策,我们将目光局限在一个区域内,可以假设,再此区域内,有能力获得授权的只有一家厂商,这种假设尤其在偏远地区,是合理的。即便不是在偏远地区,我们不难设想,在一地区范围内,最终留在市场上竞争的几家销售商可以看作是寡头垄断的,本文中假设只有一家销售商,对可能造成的市场结果做一预测。
根据bernheim和whinston的模型,假设仅存在a、b两家生产商,分别生产一种品牌的汽车。在该地区只有一家经销商。笔者对其模型做一改进,在博弈过程中加入了“授权价格”这一因素,意在模拟生产商在《办法》的要求下进行授权的过程。博弈过程如下:
[阶段1]a、b两家厂商同时提出条件,条件包括一组变量(pej,pcj。其中pej是经销商选择独家该品牌时给与厂商的支付,pcj是经销商作为“汽车超市”,即共同时,给与该品牌厂商的支付。每个支付都是汽车销售量xj的函数,这就相当于汽车生产商向经销商提出了一份销售支付计划表,对应于不同的销量,经销商的获利也不同。但是,这份计划于对手品牌的销量无关。
[阶段2]经销商根据厂商提出的决策,最大化自身利润,做出决策,与生产商签订合约。此时,经销商就有可能成为某品牌的4s店,也有可能成为汽车超市。
[阶段3]经销商选择汽车的销售水平(xa,xb),(如果某品牌没有被,则销量为0),获得收益为r(xa,xb),然后按照契约向厂商支付。
并且假设在生产xj的产品,厂商j花费成本cj(xj),其中cj(0)=0。
在bernheim和whinston给出的结论中指出,任何博弈的占优均衡中,经销商的最终选择都是将生产商和经销商的整体利益最大化的,不仅如此,除非是完全替代的产品,否则,总会是共同的结果来达到此均衡。这就意味着,经销商极会选择多品牌的授权来达到收益最大化。即使是厂商只能向经销商提供一种支付方案(不区分独占交易或共同),经销商仍会选择共同。
虽然这个模型的主旨是研究期望通过纵向一体化来达到排他目的的厂商行为,但是我们仍然可以看到经销商的选择倾向于共同。这从事实上也不难理解。政府规定汽车销售必须通过授权,汽车经销商无疑会借此契机进行销售网络的调整。在与经销商博弈的过程中,汽车生产商极有可能表现出纵向一体化的倾向,即希望有实力的经销商能成为自己的4s店,这样便可以加强自己市场能力,并在一定程度上取得排他的效果。众所周知,汽车生产商对于4s店要求非常严格,要成为4s店本身的成本很高,不仅如此,成为品牌专卖店还存在着丧失多样性的机会成本,因此,即使生产商会在博弈中弥补经销商由于丧失多样性而遭受的损失,经销商也很难愿意把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。
结论及建议
根据上面的分析,笔者认为,这次授权风波尽管给生产商带来了一定的主动权,但是,真正的销售信息是掌握在直接面对消费者的经销商手中;在逐出了一大部分不及格的经销商之后,留存在市场上的这些有实力的经销商的地位自然提升,争取多品牌授权,降低风险。因此,今后市场的走向极有可能向着“汽车超市”的模式发展。更进一步,可能会有某些最具实力的经销商脱颖而出,建立自身的经销商品牌,类似于家电行业的国美电器这一类具有良好品牌的经销商。将来,随着这样的经销商由于自身地位的提高,还可能具备和厂商进一步讨价还价的能力,扭转现在生产商严格控价的现状。那么,无疑此次政府颁发的《办法》不仅起到了规范市场的作用,而且有利于促进汽车销售市场的进一步成熟。当然,经济利益驱动下的个体经销商最终会做出决策,以检验政府规制的效率。
品牌授权范文3
中国作为世界生产基地，能够生产出高质量、低成本的产品，是中国发展授权业的优势。因为不了解授权经营，国内有的企业未经授权就借用国际品牌生产商品，实际上就是盗版行为。想要长期从授权业的大金矿中掘金，中国企业必须了解授权经营的模式。
何谓品牌授权？
一、基本概念
品牌授权又称品牌许可，是指授权者（版权商或商）将自己所拥有或的商标或品牌等，以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定，从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用——权利金；同时授权者给予被授权者人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。
二、相关名词解释
品牌授权商：拥有授权品牌版权的公司，如迪士尼公司
品牌商：品牌授权商指定的，全权某一地区授权业务的公司，如英属维京群岛商英佩德实业有限公司是华纳兄弟公司消费品部门在台湾地区的授权商。
被授权商：获得品牌授权商授权使用其品牌在合同约定范围内的公司。如立鼎国际企业有限公司，获得迪士尼公司的授权生产销售小熊维尼品牌的玩具、糖果产品。
品牌授权业与传统产业的区别
一、品牌行销的方式不同
传统产业想要在市场上成功建立起品牌、拥有较高的知名度，投入重金做广告是必要但有不见得有预期效果的办法之一。
在品牌授权业中，制造商在付出一定的权利金给授权商之后，便可以使用在品牌在自己的商品上或设计新的商品，从而搭上该品牌知名度的顺风车，商品的销售状况也与市场对这个品牌的支持度而成正比反应，有助于提升商品销售额和利润率。比如在全美经济不景气时，一家已向法院申请破产的制造电动玩具火车的企业赖恩公司，由于一个非常偶然的机会，获得迪斯尼公司授权后生产米老鼠造型的火车玩具，投入市场4个月就卖了25万部，这家公司也因此奇迹般地起死回生。
二、商品种类的族群不同
在传统行业特别是制造业中，产品从研发、生产、分销，再到消费者手中，制造商全凭一己之力。制造商从市场调查、研发、设计到制造出成品，生产出来的产品种类是相对有限的，一家厂商的个别品牌再怎么扩充也无法跨越南辕北辙的商品类别。
而品牌授权业，可以动辄推出某一品牌的全系列授权商品，服饰、文具、玩具、礼品、家用品、电脑桌面、屏幕保护程序、手机图案下载等，可以说种类多到要什么有什么。通过同一品牌繁多种类授权商品在市场密集渗透，易于造成的消费者族群效应。授权业经常集体举办商品发表会或造势活动，在卖场集体陈列系列商品。这是传统行业的品牌无法比拟的。
授权品牌的种类
目前，市场上的授权商（Licensor）大致有七大类：
一、企业品牌授权
1、食品饮料品牌：如可口可乐CocaCola、麦当劳Mckids、百事可乐Pepsi等。
2、服饰品牌/服装设计师品牌：如赫迪雅曼Hardy Amies、Jony Lord、Contraire、Chipie、Pierre Cardin、Montagut、诺贝达Roberta di Camerino、Feraud、Daniel Hechter、Christian Lacroix、Daks等。
3、汽车品牌：如Jeep、Benz、Jaguar、Chrysler等。
4、杂志书刊品牌：如Playboy、Elle等。
5、地标/建筑品牌：如加州大学洛衫矶分校、UCLA、Greenwich、伦敦地下铁Underground等。
二、卡通造型授权
1、电影/电视/卡通动画娱乐类：迪士尼公主系列Disney Princess、飞天小女警Powerpuff Girls、哈利波特Harry Potter、天线宝宝Teletubbies、Looney Tunes、大嘴鸟、哈姆太郎、原子小金刚等。
2、网络动画类：流氓兔MashiMaro、普卡Pucca等
3、Post Pet：如Sony的Mome、Toro猫和早期的Fin Fin。
4、造型图案类：如日本的大头狗The Dog、趴趴熊Tarepanda、凯蒂猫Hello Kitty、Q比娃娃Kewpie、豆豆Dough、Smiley、茶犬等
三、影片娱乐授权：包括所有与娱乐相关的智慧产品、娱乐界知名人士相关的授权：
1、电影movies
迪士尼Disney Consumer Products——海底总动员Finding Namo、星际宝贝Lilo and Stitch、小熊维尼Winnie the Pooh、等
华纳Warner Bros，Consumer Products——哈利波特Harry Potter、飞天小女警Powerpuff Girls、黑客帝国重装上阵The Matrix Relosded等
梦工厂Dream Wodks Consumer Products——辛巴达七海传奇(Sinbad，Legend of the Seven Seas)、史瑞克Shrek等
环球影片Uneversal——绿巨人浩克Hulk、外星人ET(E.T. The Extra-T)等
新力Sony Pictures Consumer Products——蜘蛛人The Spider-Man2、霹雳娇娃Charlie’s Angels2等
米高梅MGM Consumer Products——粉红豹Berth of the Pink Panther
2、电视电动游戏Videogames：如谁想成为大富翁Who Wants To Be A Millionaire、不可能的任务2Mission:Impossible2、日本SEGA樱花大战、音速小子、太空战士Final Fantasy RPG等
3、家用录影带Home Video：如迪士尼的白雪公主Snow White and the Seven Dwarfs、Kipper、口袋怪兽Pokemon3等
4、影艺偶像：如奥黛丽赫本Auday Hepburn Movies、披头士The Beatles/Yellow Submarine、猫王Elvis Presley等
四、运动品牌授权：如NBA、NASCAR、NIKE、Michael Jordan
五、休闲品牌授权：如Arnold Palmer、Nautica等
六、艺术授权：
1、艺术画作：Keith Haring、刘其伟、故宫名画、两岸艺术名家画作、毕加索Picasso
2、图书/漫画：彼得兔Peter Rabbit/Beatrix Potter、原子小金刚Astro Boy、噜噜米Moonin、Snoopy、加菲猫Garfield、格林童话等
3、卡片/纸品/印刷品：Hallmark
七、网络游戏：如少林寺。活动竞赛：如2002世界杯足球赛（2002 FIFA World Cup Korea/Japan）
资料来源：2003年7月号〈商流世界.品牌授权年鉴〉
品牌授权商品种类
品牌授权的经营范围非常广泛，不仅仅在卡通形象、运动、玩具、服装、电子游戏、食品、文具等领域，甚至发展到文化、娱乐、影视类产品、大专院校、名人形象、艺术品等领域。品牌授权的商品种类视授权品牌的特点而有不同，一般服饰、文具、玩具、礼品等是最受授权品牌欢迎的产品。授权产品种类的开发也是越来越丰富。
案例：富尔特数位影像股份有限公司的图片授权经营范围 授权图片名称 图片简介 适合对象 适合商品可爱动物系列 包括小狗、猫咪、兔子、小鸭等一系列可爱的造型 儿童、青少年、女性 文具类、玩具、服饰、碗盘、咖啡杯、家饰、手表、婴儿用品、沐浴用品等插画系列 国内外插画家的画作 儿童、青少年、女性 文具类、笔记本、服饰、纺织类、提袋、手表、电脑用品、电话卡等艺术国画系列 泼墨山水、古木、窈窕仕女、吉祥动物、花鸟工笔等 上班族、成年男女 各式精致商品或代表中国文化的各式礼品等
品牌授权的方式
品牌授权的方式一般有商品授权、促销授权等，被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获取品牌授权。
1、商品授权（merchandising licensing）
被授权商可以运用授权品牌的商标(Logo)、人物(Character)及造型图案(Design)在商品的设计开发上，并取得销售权。
例如:迪士尼公司授权天利玩具有限公司生产销售小熊维尼的室内飞行玩具。
2、促销授权（promotion licensing）
①促销赠品授权：被授权商可以运用授权品牌的商标(Logo)、人物(Character)及造型图案(Design)，与自己的促销活动结合，规划赠品，促进公司产品销售。
例如：购买麦当劳套餐赠送天线宝宝玩具。
②图案形象授权：被授权商可以运用授权品牌的商标(Logo)、人物(Character)及造型图案(Design)，与促销活动结合，规划主体广告、创意主题活动，达到促销目的。
例如：噜噜米Moomin经常现身在大型百货公司、信用卡等促销活动中。哆啦A梦、茶犬、蜡笔小新等图案授权给台湾大哥大做手机图案下载活动等。
3、主题授权（subject licensing）
被授权商可运用所授权品牌之所属商标、人物及造型图案为主题，策划并经营主题项目
4、通路授权（place licensing）
被授权商可加入做授权品牌的连锁专卖店和连锁专卖专柜，统一销售授权品牌的商品。 例如：腾讯QQ的Q－Gen品牌专卖店
除以上四种通用授权方式外，不同的品牌授权商/商根据品牌特点的不同还有各自独特的授权方式。
案例：英佩德公司品牌授权方式 授权方式 授权内容商品授权 各类商品，如玩具、手表、服饰、文具等，将授权的商标或各种图像造型与商品结合，增加商品附加值进口商品经销授权 直接由国外授权厂商进口各式商品出版授权 以各地语言出版各类的书籍，如动画书、有声书、故事书、杂志等食品及个人用品授权 包括各种饮料、食品以及个人用品，如牙刷、沐浴用品等商品促销授权 搭配于各式产品的平面、电子广告等，或商品形象、包装等。如信用卡、礼品、赠品零售点授权 专卖店、零售点、店中店等形式的授权、以多元化、完整的商品呈现，提升品牌整体质感与形象学校授权 包括学校的命名及设计，或将其融入学校课程和教材
获得品牌授权的好处
对于被授权商而言，通过专业化的品牌授权途径，购买一个被消费者所认知的知名品牌，凭借该品牌的知名度和良好的品牌形象、经营理念，能够以较低的成本，较快的速度，较低的风险，使自身产品进入市场并被市场接受，从而可以使企业及产品快速的走向成功。具体有以下利益点：
1.可以通过品牌使企业的产品即时获得消费者认知。产品本身的质量当然很重要，但若再和原本就已很有名气的品牌结合，更能迅速获得消费者的接受。
2.提高企业的利润水平。同样的产品，结合著名的品牌可以带来比原来高的价格和高的销售额，给企业带来更多的利润。
3.由品牌授权者的巨型推广活动直接得益。品牌授权者为了维持品牌的地位和知名度必须不断的培育品牌角色，提醒消费者这些品牌的存在。这些品牌推广会直接给被授权商带来更好的销售业绩。
4.获得零售商（销售渠道）即时的兴趣及接纳。知名品牌会比不知名品牌更容易进入分销渠道。被授权商借助授权品牌的力量可以迅速进入绵密的通路，更广泛的与消费者接触。
5.对出口企业来说，可凭借国际知名授权品牌的影响力增加企业基本产品的贸易认可。
6.可以最有效地学习知名品牌的经营模式来带动企业自有品牌的发展。
品牌授权范文4
目前，全世界授权商品一年的销售额大约为2000亿美元，中国占有的份额却不足 0.5%；美国每年有1100亿美元的授权商品销售，占全世界授权商品的50%。在美国，各种品牌授权产品已占零售市场的1/3，其中，迪斯尼主要的授权形象米奇(Mickey mouse)和小熊维尼(Winnie the pooh)的零售额高达50亿美元，华纳兄弟授权商品的零售额为60亿美元。而中国形象授权业务尚不足零售市场的1%。近几年来，授权服务在亚洲迅速开展，其重点逐渐从日本扩展到亚洲各地。
虽然市场潜力巨大，但这并不是一门容易做的生意。形象授权在国内才刚刚起步，很多网游、动漫企业对授权业务不太看重，很多生产商并不了解形象授权业务，更不了解获得品牌授权对于自己拓展市场的意义。事实上，对于OEM 企业来说，如果能够成为被授权厂商，就意味着获得了更多的市场机会。
当你去买面巾纸时，也许会发现，同样一款面巾纸，只因为包装上有几米漫画的图案，便比相同的产品贵几毛钱，虽然质量相同，但是购买者甚多。这款恒安心相印纸巾在获得几米漫画品牌授权之前，单品的年销售额只有3000万元左右，然而在获得授权之后第一年的销售额就达到了1亿元，第三年更是突破了3亿元。
这是天络行文化传播有限公司（以下简称天络行）创始人张丽华经手的一个案例。
在发现了品牌授权的巨大价值之后，张丽华于2005年6月创办了天络行。这家“形象品牌授权”公司了盛大、久游、腾讯QQ等众多形象品牌，通过把这些形象授权给生产制造商，获得授权费用。
这一路走来并非一帆风顺，因为国内的品牌授权市场还处于起步阶段，没有成熟的模式可供参考，而国外的品牌授权由于市场环境不同，又无法照搬到国内。天络行用了近一年时间才与盛大签订“非独家、分成制，且需每年续签的授权合同”。就是这样一项得来不易的授权合同，在尚未产出价值的时候便被韩国版权方叫停，天络行不得不赔偿被授权企业的合同损失。
张丽华发现，只有拿到独家权，才能从源头上避免这种中断合同的风险。2007年3月，天络行获得香港招商局和韩国ATventure 300万美元的注资。此后，天络行将融得的资金大部分用于独家品牌形象。如今，天络行已经成为迪士尼、FOX在中国的授权公司，同时是PUMA内衣唯一的中国区授权公司，在中国有近200家企业从天络行得到授权后进入零售市场。去年天络行授权商品在中国市场零售额接近人民币30亿元。
品牌授权管理模式
《新营销》：你刚开始创办天络行时，国内的品牌授权行业发展情况如何？天络行如今在其中占到多少份额？
张丽华：当年国内的品牌授权行业处于初级状态，很多人都不懂什么是品牌授权。目前，卡通品牌我们占的份额比较大，差不多35%。近几年天络行增长挺快的，每年都是30%以上的增长。
《新营销》：目前天络行的授权客户有多少家？下游厂商有多少家？
张丽华：上游版权方有十家左右，下游厂商有200家左右，积累了越来越多的下游厂商资源，这样我们既能按照上游的形象需要找到合适的厂商，也能根据下游厂商对品牌的二次消费需求提出品牌组合解决方案。最近我们做的最成功的项目是协助华为手机获得DISCOVERY手机品类的独家全球授权，其产品已在全球上市。
《新营销》：天络行的品牌授权管理模式是怎样的？
张丽华：当我们拿下一个品牌，首先是分析这个品牌的定位，对它的目标受众进行分层，比如年龄分层等。然后根据受众分层进行产品、渠道和厂家规划，这是品牌策略。当品牌策略出来之后，再把品牌下到授权部。天络行的授权部分为几个部分：第一部分是服装，第二部分是家居用品，第三部分是文具玩具，第四部分是快速消费品。由此对应被授权商，也就是厂家开始生产。同时，我们还和授权商开品牌授权会，举办一些大的活动，邀请他们参加，共同举办品牌活动。
《新营销》：天络行与品牌、厂家、渠道如何分成？
张丽华：我们的盈利模式很简单。比如我们授权一个玩具客户做冰河世纪的毛绒玩具，他支付品牌使用费。这是一个三方关系：一个是版权拥有者，FOX拥有冰河世纪形象及商标权，我们是FOX中国区的商，而下游是被授权商，被授权商拿到冰河世纪授权后，生产产品进入零售渠道卖给消费者。每销售一个冰河世纪的毛绒玩具，都必须按一定比例给我们品牌使用费，我们与版权方分成。
我们一直把自己定位为零售公司，关注品牌、产品、渠道，与我们的授权商一起探讨有创意的商品，协助授权商进入渠道，这是我们经常做的事情。在这两个板块，我们有非常优秀的团队为被授权商提供支持，比如我们商品团队的负责人，以前是Hello Kitty公司设计部部长，是日本人，叫中田。我们渠道部与沃尔玛等有着良好的关系，协助授权商品进入这些渠道。
品牌妥协程度
《新营销》：在品牌与厂家结合的过程中，要注意哪些问题，才能保证最大的贴合度，使双方都获得利润？
张丽华：我们将这个叫做品牌妥帖程度，每个卡通形象都有自己的调性，比如，小熊维尼很憨厚，米老鼠比较机灵，哆啦A梦比较聪明等等。
首先，对于被授权方来说，比如快速消费品伊利儿童奶，就讲究一个“聪明”在里面，那就要抓住“聪明”做文章，比如锁定哆啦A梦、喜羊羊、柯南三个“聪明”的卡通形象，同时伊利的渠道在二、三线城市比较强，根据产品受众的年龄段分层，最终确定哆啦A梦更合适。产品调性一定要与品牌调性相匹配，如果不匹配，合作的成功率就比较低。
其次，产品要和品牌相调和。比如产品包装，要与品牌调性和谐。产品力本身一定要发挥版权方品牌的影响力。
最后，要懂得授权行业的操作规则。很多厂家越过品牌授权管理机构与版权方谈，但是又不懂，就会出现很多问题。
我们会向厂家推荐最适合的品牌。产品销量和品牌影响力、美誉度没有太多关联，最重要的是产品和品牌的贴合度，比如糖果厂家做授权，Hello Kitty品牌就比变形金刚更合适。如果授权公司不专业，或者只做一个品牌，就没法选择。
《新营销》：可以举几个天络行品牌授权运作的经典案例吗？
张丽华：喜羊羊与灰太狼是我们运作比较成功的案例，2009年7月我们拿下广州原创动力的授权合同后，根据双方的协议，原创动力继续维护原有的授权商，新授权商的开拓则交给天络行。我们重新梳理了喜羊羊授权商品的分类，以前分类太粗，服装类产品一次性授权给了一个厂家，如此走红的品牌形象这样分类，影响了收入。现在90%的喜羊羊授权都是我们做的。
《新营销》：你对中国品牌授权市场发展有着怎样的判断？
张丽华：相对来说，中国是一个品牌稀缺国，大部分是外国进来的品牌，中国市场正面临转型。品牌授权市场在中国未来发展的潜力还是比较大的。
品牌授权范文5
美驰图总经理梁峰表示，一直以来美驰图都坚持不断提高自身研发设计水平，升级生产设备，注重产品质量，提高产品附加值，走适合自己的产品授权路。
据了解，美驰图由香港美昌集团于1985年在东莞投资创立，以生产比例合金车模而闻名于行业内，款式超过8000种，几乎囊括了所有国际知名汽车品牌，法拉利在全球仅授权两间制造商生产合金仿真车，美驰图则居之一。美驰图产品在全球市场占有率位居前列，2006年之前主要销往欧美市场，之后开始经营国内市场，业绩逐年稳步上升，目前采取实体网销双线结合的模式进行运作。
实力赢得“玉兔”独家授权
2013年12月2日，“嫦娥三号”月球探测器在四川西昌被成功送往太空，作为探月工程“绕、落、回”三步走中的关键一步，无疑受到国内外的集体关注，而中国首辆月球车“玉兔号”更是成为众人瞩目的焦点。获独家授权生产“玉兔号”模型的美驰图，品牌知名度也因此进一步提高，内销市场有望得到更好地提升。
“嫦娥三号探月作为国家科研项目，各项工作有着严格的时间计划表，两年前模型授权已经提上日程。”梁峰告诉记者，国家国防科技工业局探月与航天工程中心、嫦娥奔月航天科技（北京）有限责任公司为了选择可靠的企业进行授权，两年内曾多次对10余家企业进行现场考察，最终美驰图凭借多年来在模型领域的技术优势和产品质量，以及选材上的安全环保从中脱颖而出，成为“玉兔号”及“嫦娥三号”着陆器模型独家制造企业。
据了解，美驰图多年来和法拉利、兰博基尼、奔驰、宝马等国际知名汽车品牌进行合作，严格按照原车比例生产相关仿真合金车模，在模型制造领域积累了丰富的经验，品牌实力业内有目共睹。2008年奥运会期间，更是被授权生产组委会礼品盒中的“福娃”印章。
几经实验确定模型方案
梁峰介绍，2013年6月与授权官方签署保密协议后，根据对方提供的图纸数据，开始进行模型开发。经过20多天的无数次制模实验，反复与授权方推敲探讨，7月模型方案正式确定――按原型1：8比例进行生产，长18.2厘米，宽30厘米，高21厘米。“因为这个比例不仅在视觉上而且在功能展示上都更为合适。”车轮采用可制作防弹背心的材质，其余部位为合金材料，表层电镀金。
据悉，美驰图生产的“玉兔号”模型有电动和静态两种，内外部仿真度分别接近90%、100%。模型包括定向天线、太阳传感器、太阳翼、尾部天线组、导航相机、全景相机、移动装置、红外成像光谱仪、粒子激光X射线谱仪、避障相机，机械臂、激光点阵器等200多个零部件，工序非常复杂。动态版内置红外感应装置，遇障碍物可自动绕行，市场售价2980元。静态版近阶段主要作为礼品馈赠，暂不对外销售。
此外，为了科普，比例更小、用料不同的“玉兔号”儿童版、遥控版也已纳入美驰图下一步的产品规划当中。
环环把控造就优质产品
美驰图产品长期出口欧美市场，而该市场对产品质量的要求极为严苛，为了达到相关入市门槛要求，美驰图层层严把质量关，从研发设计到原材料采购再到生产加工及包装运输等各个环节，环环把关毫不松懈。
梁峰介绍，为了保证原材料的安全性，美驰图要求供应商每年至少提供一次第三方有效检测报告，对油漆等高风险原料则要求供应商每批次都提供检测报告及质量保证函。同时企业内部实验室会定期或不定期对各种原材料进行化学测试，如发现异常马上送往外部第三方知名机构进行确认，杜绝风险原材料流入下一环节。
在生产环节，美驰图要求必须先对样品进行内部检测，合格才能正式批量投产。通过工模制造部、压炼部、压铸部、电镀部、手喷部、静电喷油部、移印部、装配部、包装部等部门层层加工出来的成品，出货前则须先取得第三方检测合格报告，确保到达消费者手中的产品安全无患。
据悉，美驰图的精密真空电镀机可确保产品电镀面均匀平整，看上去美观舒适：从意大利引进的真车静电喷漆流水线，则不仅能满足大批量生产的需要，而且能保持喷漆质量稳定。
面对“山寨”依然坚持自我
在获得“玉兔号”模型独家授权的同时，美驰图也遭遇了少数厂商的“山寨”行为，在淘宝网络各种比例不同价位的“玉兔号”四处“奔走”。对此梁峰表示，市面上现有10多家厂商在模仿，但质量上不可相提并论。“美驰图和授权官方签署了保密协议，除了机密部位外均高度完美再现。对于跟风的企业，探月与航天工程中心和相关工商部门已经开始着手处理。玉兔号模型作为部级别的授权产品，这些仿冒厂商可能会遭遇较大麻烦。”
梁峰指出，前些年，汽车品牌授权产品还相又寸较少，近两年来，市场上许多质量很差却自称获得授权的山寨产品也越来越多。一旦市场上出现一款E匕较热销的授权车模，企业就会一哄而上，不管有没有获得品牌商授权都试图分一杯羹。而单款授权车模爱好者有限，如此一来不但容易造成消费者审美疲劳，而且因品质参差不齐导致价格战。
“因为被授权方需要使用授权方的品牌和外观设计，所以真正获得授权的产品成本肯定会较高，质量较好，价格也会相应较高。在国外，市场相对规范，厂商一般不敢铤而走险，侵权跟风模仿。但在国内，目前市场规范并不太好，授权与非授权产品往往鱼龙混杂，很容易就把产品做滥，既侵害了被授权厂家的利益也损害了消费者权益。”
跟风模仿可以说在任何行业的发展前进道路中都会碰到，但就企业个体而言切不可使之成为自身经营中的常态。正如梁峰所言，企业应根据自身的强项来选择授权产品，实行差异化经营。
品牌授权范文6
2011年，苏悦被日本蚂蚁基金告上法庭。
2003年，他与“贝儿多爸爸泡芙工房”的母公司麦之穗在中国建立合资公司，经过蚂蚁基金对麦之穗的收购，获得了该品牌在中国5年的品牌资产和经营权，又因为对方不愿续约、自己创办了新泡芙品牌而对簿公堂。
这原本是一个中外品牌授权的合作范本：贝儿多爸爸泡芙工房（下简称“贝儿多”）与苏悦联手发掘中国市场的消费潜力；苏悦借助这个品牌拥有了一个直营和加盟体系，截至2011年共有100余家门店，加盟店超过80家。
如今双方却要以一个不甚愉快的方式被迫分手。这场官司涉及日本、香港和内地，至今都没有完全结束。在媒体报道与双方官网的声明中，言辞犀利，互不相让。贝儿多又在中国展开直营，原来的门店中很多被迫“翻牌”。这个曾经顾客络绎不绝的品牌，在一场争端之后显得有些混乱。
这是一个有些无奈的故事。“我曾经为此很痛苦。但对于这之中的经历我也没有那么多避讳，可能我的优点就是愿意分享。”苏悦说。
开始创业
杭州人苏悦高中毕业后到日本留学。为了节省开支，他在一个国立师范学院就读，又自学考上研究生。毕业后他决定到薪水更高的银行工作，日本是终身雇佣制，工资跟着资历成长，为了摆脱日本企业的升迁限制，还特意挑了外资银行摩根大通。4年后他准备回国，与很多在外赚了点钱的中国人一样，想回杭州做生意。
苏悦看中了贝儿多，找到了麦之穗集团。这个只卖泡芙的品牌在4年时间扩张到200家店，在2002年被日本经济新闻社评为日本当年度最有影响力的社会现象，同时上榜的是“世界杯”“等离子彩电”这些大事件。
苏悦向贝儿多创始人、麦之穗老板描述了中国市场的潜力，并表示自己希望到中国开贝儿多的加盟店。后者的兴趣被点燃，两人一拍即合，决定投资设立中国分公司。
苏悦很有信心，他觉得反正泡芙好吃，开店不成问题。他对品牌方没有任何顾虑，而对方对他也没什么考量，尽管他之前只是一个银行交易员。“麦之穗老板是个暴发户，我是个金融行业的小年轻。我到中国开公司的唯一优势是会说中文。以前做外汇期货只需要观察宏观经济，我连企业报表都看不懂。”
到中国开公司的注册资金是1000多万元人民币，通过注册香港公司来转入，麦之穗出资90%以上，苏悦拿出50多万元的积蓄投进去。当时他还属于麦之穗的管理层，领取日本发来的薪水。2003年开店，亏得出乎意料。他拿到了武林广场的银泰百货二层，但这个位置不在商场里，是“挂”在银泰外面，需要顾客走消防梯上来，银泰二层左边是贝儿多，右边“挂”的是星巴克，两家用的还是两个消防梯。
“开店是很奇妙的事，一转角或者只差5米，生意就千差万别。”尽管贝儿多的黄色标识在当时显得鲜明和洋气，但仍然没人光顾。
比起蛋挞这样的国民级西点，泡芙在中国市场上一直显得稀少，而且会像蛋糕那样论斤称。贝儿多开创性的做法是论个卖，2003年，原味泡芙就是8元一个，“比肉包子贵太多了”；那时的贝儿多像作坊一样专注于泡芙，饮料等一概不卖；冷冻面团运到店中，现场灌进去馅料再烘烤，营造一种现做现卖的新鲜感。上述这些都是在日本市场声名鹊起的关键，在中国市场却没人买账。
杭州不行，他就转战上海。第一年杭州、上海各两家店，北京还有一家，且不说回收，储备金倒是全部花光了。注册资金中只有400万元可以进入内地，其中220万元购置设备，余下的180万元除了开店还要租写字楼。由于选址在商场和购物中心，账期很长，需要开增值税发票，再搭上原料供应商的账款，苏悦经常惨到账上连10万元都不到。2004年他把总部搬到上海，杭州的员工不愿意跟来，不得不清算、重新招人。
后来日本总部发来通知，薪水不能从日本打过来，只能从中国本地拿。苏悦考虑到自己一个人的薪水相当于所有员工的工资，开始零月薪度日。这让他的父母极为不理解，还爆发了一段时间的家庭战争。
不过，苏悦在当时有自己的信念。麦之穗老板在一炮走红之后忙着上电视、盖豪宅，在美国运通推出黑卡之后立刻申请了一张。“他对我说，如果你不创业，可能一辈子都拿不到这样的卡。我当时被他鼓动了，而且我觉得自己是在创业。”
博弈与官司
贝儿多的店铺一边开、一边关，2006年发展到40家店，公司终于略有盈余。
但在这一年，贝儿多创始人决定将麦之穗全资卖给蚂蚁基金。苏悦迅速意识到，自己的老板已经变成了蚂蚁基金，而基金的特点是认钱不认人。与此同时，他也很佩服贝儿多创始人的审时度势，当时麦之穗的势头在下跌，推出的几个子品牌都不成功，在全球其他地区的发展也不好，除了已经开始有顾客在店外排队的中国区。
苏悦做出了一个在家人看来更“过分”的决定，把中国区的麦之穗买下来。“即使东拼西凑我也得买，因为一旦有利益冲突，我会被无情地干掉。如果它不卖给我，我就去做餐饮或者卖其他食品。我（在这个行业）投入了这么多，开店的年头比在银行还长，已经不想回到金融业了。”
蚂蚁基金是个本土化基金，涉足的项目多数都在日本境内，对中国市场潜力的评估不够，每两个月他们双方都要进行交涉。2008年3月，日方作价1430万港元将当初注册在香港的中国区麦之穗卖给苏悦。签署协议后，苏悦获得5年之内贝儿多在中国区的品牌资产和经营权，但品牌所有权还在日本麦之穗，也就是在蚂蚁基金的手中。
获得经营权之后反而更不自由，每次促销苏悦都要向日本麦之穗申请批准。有一次对方说要把店铺的门头做调整，将黄色的底色改为蓝色，苏悦坚决抵抗，最后只有中国区破例不变。“你不能指望一个基金公司把一个品牌从低谷里救出来。当然它也有自己的规划。”
蚂蚁基金的规划是把贝儿多再次倒手卖掉。贝儿多在全球的业务萎缩，唯有中国区势头不错。另一个背景是金融危机后中国公司频频赴海外投资，有几家日本公司被中国公司收购了。
在中国的品牌经营权在2013年年底到期前，对方明确表示不愿意续约，有消息称蚂蚁基金正在同中国食品巨头接洽。苏悦很警惕。“中国这个杠杆绷起了贝儿多的整个盘子，如果不续约，它有机会卖到很高的估值。但假如人家发现它已经给我特许权益了，哪能卖出高价？基金公司的逻辑是有奶便是娘。”
苏悦主动提出对赌，如果续约自己可以努力再开400家店，做不到就解约。而对方开始不理会他的提议。
2010年，在双方胶着的情况下，风险投资商“世铭投资”找到苏悦。负责这个项目的是现任投资合伙人任重。在他提出投资意向时，苏悦直接摊牌：自己和日本方面可能没法续约了。
任重后来还是主导了世铭对其的A轮投资。他认同苏悦对市场的判断：获得贝儿多的经营权之后，苏悦为了避免单一品类且泡芙容易被替代的经营风险，涉足了摩提、蛋挞等新产品。这几款产品的业态介乎于餐饮、烘焙、食品零售之间，任重认为是消费升级大潮中很有趣的机会。
苏悦无法接受可能会在一夜之间失去品牌，眼看希望越来越渺茫，他创立了用来自保的“西树泡芙”。2011年几款产品贡献了几千万元收入。蚂蚁基金反戈一击，状告他违反竞业禁止。在日本仲裁后判定苏悦在香港的麦之穗中国不得销售泡芙。双方各自在官网上声明，语气严苛，让外人感到扑朔迷离。
2011年一整年，苏悦说自己过得“很窝囊”。官司需要在中国继续打下去，既然在香港的公司被严令禁止，他又在上海注册了“麦海”公司，继续自己的生意。由于官司涉及面很广，他要接触日本、香港、上海与青岛的律师（品牌在青岛也存在纠纷），在这方面花了至少1000万元。
“我需要反省，当时只签约5年。我应该签一个强势合同，像味千拉面那样。味千给日本总部的品牌使用费很低，授权时间很长。如果我们最后像王老吉和加多宝那样，真的很没意思。”
在第一次签约之前，他咨询了贝儿多创始人。后者早已在日本过上了悠闲的富豪生活，每天打打高尔夫球，皮肤晒得很黑，他与苏悦还是很好的朋友。他对苏悦说，自己想不到日本方有什么不续约的理由，“但我们都没料到事情开始变得不可调和。”
苏悦觉得压力很难卸下，“每次和律师交涉，都相当于把当年拿来品牌、打算施展拳脚，后来买下中国经营权，又和对方翻脸的过程回顾一遍，很痛苦”。
另一个麻烦在于，他已经拥有了一个加盟体系，突然间品牌不能使用了，不知如何向70多位加盟商交代。“我曾经恨过日本麦之穗，有一次梦到自己痛哭流涕，起来发现自己根本没哭。我这个人的性格比较乐观，只要看到第二天的阳光，心情就好一些。我在银行做过交易员，如果不会控制心理会疯掉的。”
一部分加盟商决定跟随苏悦，翻牌子做“西树泡芙”；一部分坚持做贝儿多，与日本方面合作；还有一部分在犹豫。消费者并不清楚这桩品牌争端，贝儿多门前络绎不绝，苏悦的西树泡芙反而要重新开始。苏悦劝那些犹豫中的加盟商：从生意的角度，继续做贝儿多很明智。
“他们那段时间都不好意思和我交流。其实在‘摩提工房’或其他项目上，我还愿意和他们合作。如果看成生意，很多东西没有必要太较真，我从不认为敌人的朋友也是敌人。”
梦想变了
苏悦反省过自己的性格。“我这个人就是比较好说话，对人不犀利、太宽容，谈判能力不行，也不爱砍价。而且我也不会根据不同场合说不同的话，我今天和你说的所有内容，都可以全盘对其他任何合作伙伴来讲。”
他承认，自己的不善谈判与不爱砍价，让自己在与蚂蚁基金的对峙中失去过机会。“我现在挖人主要看性格。我不犀利，所以公司需要犀利的人，我们这儿的高管都比较严肃、严厉。出去谈判我会请他们代劳，我在电话里旁听。”
但苏悦心里憋着一口气。经过了2011年的窝囊，2012年他打算反攻，拉上投资人任重一起思考新模式。他将“摩提工房”作为名称，打造了一个品牌平台：对于一些拥有作坊式产品和品牌的创始人来说，开店是很麻烦的事情，而自己拥有10年的开店与加盟体系运营经验，可以帮对方开店、培训员工、把控生产物流等环节。
截至2013年10月，摩提工房已经拥有8个品牌，其中和米堂、清潭洞等几个做甜品、章鱼烧的品牌是合作得来的，门店总共近800家。为此，麦海专门开发了用于巡店的App，将几个品牌组织在一起，进行大规模员工入职培训并筛选，降低离职率。“摩提工房就像一个培养基，别人的品牌到我们这里来培养，App、培训系统都是共用的。”此外，他还可以与购物中心协商出更便宜的租金，“团购”到几个好位置。
明眼人能够看出，摩提工房做的都是“开店”环节的基本功。曾经在品牌上吃过苦头的苏悦特意选择绕开了品牌经营。“与这几家合作，我要求收购或者控股。如果能够收购，品牌所有权就在我们共同的公司，不存在品牌矛盾。即使有一天双方分开，我曾经帮助他们增加店铺规模，品牌也会增值，他们也不吃亏。”
不过泡芙还是苏悦的心结，贝儿多翻牌为西树泡芙之后，会让很多老顾客莫名其妙，生意有过下滑。苏悦研发了一种不同于贝儿多“酥皮泡芙”的“曲奇泡芙”，包了一层糖浆在外面，烘烤后会融化并覆盖在表面，定价10元，比贝儿多贵两元。他还把门头和底色设置为暗咖啡色，希望显得高端一些。
为了提高品牌知名度，他在社交媒体、团购网站做了一些推广。“餐饮行业不适合打广告，顾客看到广告也未必能找到店，只有肯德基、麦当劳才打广告。但我没办法了，我下面还有那么多加盟店。这些推广方法都是救命稻草。”
