绩效考核个人小结范文1
关键字：海南；中小企业；绩效考评；对策
物流中小企业人力资源的绩效考核也称为成绩或者结果测评，是物流中小企业为了实现生产经营目标，运用特定的指标和标准体系，采取科学有效的科学方法对各个级别的管理人员或者一线工作人员完成任务的实绩或者效果做出的不同层次和性质的价值判断活动过程。
1 物流中小企业人力资源管理中的绩效管理现状
1.1 绩效考评的价值定位缺失
诚个然，在众多物流中小企业中，绩效考核与奖金等挂钩，但是对绩效管理认识偏狭隘，没有认识到人力资源的绩效考核是一种极为重要的管理手段，是管理组织不可或缺的途径之一。良性的绩效管理不仅仅具有极强的激励功能，让员工及各级管理人员不断提升自己的工作能力，增加工作实绩；而且具有很强的规范功能，让组织的所有人员，明白什么是应该做的，什么是不应该做的，什么是必须做的以及如何做，到达什么标准等等。同时，还具有整合功能，，能够促进物流中小企业整合力量，促进物流企业的良性和持续发展。因此，物流中小企业的人力资源中的的绩效考核是极为重要的关键环节。
1.2 绩效考评的标准缺乏针对性和体系化
虽然，都知道绩效考核有三大效标，即以品质、行为和结果为考核依据。然而在现实物流中小企业中，不同的岗位有着很强的自我特征，而考核具有普适性，很难突出岗位的特征和适应不同岗位的需要，没有体现人力资源的绩效管理要具有针对性。同时对任何员工的考核虽然要抓住各级员工工作的性质，建立考核标准，但是无论哪个层级的员工的考核标准和指标都具有自我的体系和科学性，而实际中，绩效考核的标准往往重视某个方面或者某几个方面，没有构建科学合理且能够有效反映岗位要求的指标体系。
1.3 绩效考核的配套制度缺乏系统化
绩效考核不是绩效考核或者人力资源管理的目的，绩效考核的目的在于通过对员工的工作实绩进行评估，不断的改进员工的工作绩效，提高工作质量和效率，实现人与工作的较完美结合。那么这就要求绩效考核有着系统的配套制度，诸如晋升、降级制度，奖金制度，辞退、辞职、任免制度，福利制度，培训制度等等，要建立系统的配套制度，充分的实现人力资源考核的目标。
1.4 绩效考核结果应用不充分和绩效评估总结不到位
正如上面提到的绩效管考核的不是简单的绩效考核一样，我们要对人力资源管理考核的结果进行充分利用。要利用人力资源的考核结果过对人力资源考核系统进行检验，要对用人系统进行检验，对人力资源管理的培训、薪酬、奖金、福利等制度进行检验，要对组织的战略规划的得当与否进行检验等等。而物流中小企业往往就考核而考核，没有对考核结果进行充分挖掘，有效的利用绩效考核的结果，实现人力资源或者企业重大的管理战略目标。
而且绩效评估的总结极不到位，绩效评估和总结绝不是人力资源部门自己的事情，也不是上级领导或者管理者自己的事情，而是全体工作人员必须有效参与的重大事项。而在现在的物流中小企业中人力资源管理的绩效考核的评估总结本身做的工作不到位，没有很好的额认识到评估总结对于人力资源管理的重要地位，只是草率的处理一下。另一方面，没有很好的发动各个部门的领导，更没有很好的调动各级员工，进行比较深入系统的绩效面谈，让员工从内心深处了解自己那些优势，有那些不足等等，真正的发挥到提高绩效，有效反馈，消除冲突的绩效考核管理。
1.5 绩效考核缺乏规避制度
绩效规避制度指的是绩效考核中，对避免人情、主观等因素影响到绩效考核的公正性，公平性和有效性的一系列措施。在现实的物流中小企业中，由于制度的缺乏，人情社会发挥着难以估量的影响，形成很多非正式的小团体，对绩效考核的公正性与公平性形成了巨大影响。因而必须建立相应的规避制度去实现克服主观，以客观的标准体系对让你的行为进行考评。
1.6 绩效考核的360度考评或者互评难以实现
在中小企业中，360考评或者互评难以实现的原因有以下几点，第一、家族式的运作模式。在这种模式下，用人为亲，人力资源管理人员无法利用自己的权限对其进行有效管理，其活动范围被严格的限制在极小的活动权限内；第二、权力的垂直体系明显。在中小物流企业中，人力资源管理考核所遵循的路线是企业的权力路线，通常物流中小企业的领导，对物流企业的各级工作人员进行监督评估，而对于领导者的绩效考核却不受员工的监督，这明显的说明他们的绩效考核没有很好的实现上下互通，从而没有实现有效的互评和360度考评，领导者可以主观的做出任何决断。
2 改善物流中小企业人力资源管理中绩效考核的对策
随着社会科学技术和市场经济的进一步发展，物流中小企业的发展机遇众多，然而，也面临的众多市场竞争。物流中小企业想在激烈的竞争中，拥有自己的一席之地，就需要不断的加强自身的人力资源管理建设，建立具有物流中小企业自我特征的就绩效考核系统。
2.1 加强思想纠偏，明确绩效考核管理的价值，建立目标体系
人力资源绩效管理之初，最为重要的是明确人力的价值，建立目标体系。这能够为物流中小企业的建设奠定坚实的基础。而这一切必须做好以下几个工作：第一、加强人力资源管理人员的思想培训，明确绩效管理的重要地位；第二、加强组织上下的反馈，让每一个工作人员意识到自己的绩效管理，对于自己的重要作用；第三、与关员工在互动中将组织战略目标层层下分到每个员工的工作中，并让每个员工明确自己的任务完成对于组织目标实现的重要性；第三、制定好适时的沟通监控反馈制度，保证每个员工目标完成的进步和质量，保证每个员工目标前进的方向和完成的质量，保证每位员工及时准确的了解到自己工作被认可的程度等等，实现目标体系的全程监控。
2.2 对工作岗位进行科学分组，建立各自的考核指标体系
绩效考核指标的体系化建设不够完善，是导致绩效考核管理盲区存在的重要原因之一。对于此，物流中小企业必须很好的结合自身的岗位设置，将岗位进行科学分类，对与每类岗位制定出符合其特点和要求的考评体系，保证考评体系能够很好的发挥其规范作用、整合作用和激励作用，很好的反映每个岗位的工作实绩、能力技能的要求，素质的提高。
2.3 加强人力资源的结果的综合应用
综合应用绩效的考评结果要求物流中小企业从不同的战略目标审视、年度目标计划制定、人力资源管理、制度建设及企业文化等方面系统地运用，不是单一地运用于工资扣罚或奖金分配而浪费掉企业耗费大量人力物力而产生的绩效考评结果。
那么如何才能综合运用绩效考评结果？
首先是战略目标审视：根据年度企业绩效考评结果，对照企业战略目标的年度分解标准值，审视企业战略目标的实现程度，分析其关键原因，作为企业战略质询及战略调整的重要信息输入，也是企业年度目标计划制定的重要依据。尤其是战略地图中的各个关键成功因素及其所对应的战略主题，是否需要进行重新筛选与定位，并将结果就应用于下一年度战略目标、战略主题、关键成功因素的确定。
其次是人力资源管理运用：绩效考评结果主要运用于人力资源规划、薪酬管理（奖金分配、薪酬级档调整）、员工激励、培训与发展、素质模型、绩效考评指标变动及其岗位调整等方面。
人力资源规划方面。根据结果的不同，对的后备人才中的人选进行调整，并对人力资源质量的结构性调整提供参考；连续几年业绩优秀，将其列为重点后备人才，相应对接班人计划、人力资源配置与接替计划进行调整。
员工激励方面。根据结果的不同，在原有员工激励需求明确的基础上，可以对员工激励的程度进行相应调整。
培训与发展方面。根据结果的不同，在原有员工培训与发展需求明确的基础上，可以对员工培训内容、培训进度及培训预算进行相应调整。连续几个业绩优秀人员，可以考虑对其职业生涯设计进行调整，列入后备人才库。
素质模型方面。业绩优秀者所具备的素质本身就是企业素质模型建立的依据。每年还需要定期根据绩效考评结果对素质模型进行反馈与调整。
绩效考评指标变动方面。根据结果的不同，需要对各个层面的绩效考评指标进行调整，已经连续考评良好的一些指标，可以淘汰一些指标结果不良的方面，需要增加一些前置性指标。同时，还要根据企业内外部情况及绩效考评结果而对目标值进行相应的调整。
岗位调整方面。根据劳动合同及相应岗位管理制度，对结果优秀者进行晋升、增加工作内容或轮换其他重要岗位，对结果较差者给予转岗、培训、待岗、辞退等处理。
第三是制度建设及企业文化建设方面的应用。企业需要定期根据全部绩效考评结果及考评实施过程遇到的问题，对企业相应的管理制度，尤其是绩效管理制度进行重新审视并做出相应的调整。企业绩效与企业文化是相辅相成的关系，所以也需要根据企业绩效结果及各层次绩效考评结果对企业文化建设的成果进行检测与反省，以评估企业文化建设的实际效果。
当然，除了以上提及三大方面的结果运用，一些企业还可以根据自身特点及一些特殊需要，而对绩效考评结果进行创造性地运用。
2.4 加强经营模式的转变，实现制度化管理
中小物流企业应该改变传统的家族式经营模式，促进实现制度管理。这能够很好的避免任人唯亲，裙带关系等等，保证人力资源管理权限的充分发挥。对于物流中小企业的制度建设主要是做好以下几个方面：第一、建立与人力资源考核的晋升、免职、降级、奖励、薪资、福利制度；第二、建立人力资源绩效管理的信息反馈制度，如绩效面谈等，保证员工知道做什么、如何做、做到了什么水平，还需要改进的方面等等。第三、加强绩效分档制度建设，绩效分档制度能够很好的调动工作人员的热情。
参考文献
绩效考核个人小结范文2
（一）中小制药企业普遍缺乏完善的绩效管理制度
中小制药企业由于管理人员素质相对较低，使得其在管理方面缺乏正规性，管理人员的管理意识较低，管理能力也相对较弱，企业也不愿意花费时间和资金去建立一个完善的绩效管理制度，甚至有部分中高层管理人员认为绩效管理是对企业发展的一个阻碍，不愿意去建立绩效管理制度。有的企业则是简单的照抄其他企业的绩效考核制度，不能有效的结合本企业的实际情况，导致在考核过程中出现问题时，制度上没有对应的处理办法，执行人也不知道该如何处理，最终只能有公司领导拍脑袋决定，加大了考核的随意性。中小制药企业由于人力资源管理方面从业人员的自身素质，本身对绩效管理就不能很好的理解，也就谈不上创造性的建立合适的绩效管理制度并予以推广执行了。
（二）绩效管理流于形式，主观性强
有些中小制药企业虽然通过各种形式建立绩效管理制度，但是基本的管理能力是企业绩效管理的可靠保证，由于受到人力资源从业人员素质和数量的限制，绩效管理制度不能得到很好的执行。在员工看来，企业所开展的绩效考核只是做做样子，与他们没有多少关系，自己只要把工作做好就行，绩效考核只要不扣自己的工资，其他的一概不管。在很多中层管理人员眼里，企业开展所谓的绩效考核就是上级给他们安排的一项工作任务，每个月按时填几张表上交就算完成任务了，在考核前不与员工沟通本期考核的内容，考核结束后也不给员工反馈考核的结果。所以在这样的绩效管理面前，随意性就很大，上级想怎么考核就怎么考核，员工也会想办法与领导搞好关系，遇到什么问题都能通融解决，即使是那些工作能力不强的人也可以在绩效考核中得到好的成绩；有的企业则是领导与员工一起商量，让大家轮流得到好成绩。由此得出的绩效考核结果不但不能作为员工工作成果的评判依据，企业也很难根据考核的结果采取对应的激励措施，最终使得考核流于形式，员工的工作积极性和创造性不能得到有效的激励，甚至还会给工作能力突出的员工造成一定的心里负担，造成工作积极性下降，阻碍企业的顺利发展。
（三）企业上下对绩效管理认识不足
目前，很多中小制药企业对绩效管理存在错误认知，相当一部分企业的人力资管理部门、企业管理层认识不到做好绩效管理对于达成企业战略目标的重要作用。人力资源部门缺乏与其他部门良好的沟通、关于绩效管理工作培训不到位，导致其他各部门员工对绩效管理缺乏合理的认识，有的员工认为绩效考核没有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企业的管理者是拿自己没有办法的，有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束，认为企业是故意在找各种理由来压迫他们，使他们产生不喜欢绩效考核的心理。这些错误的认识都容易使员工抵触企业开展的绩效管理工作，使绩效管理工作流于形式，最终导致无法顺利开展考核工作。另外，企业内部对绩效管理的定位不准确、管理层不能准确的认识到绩效管理的目的、绩效管理对企业发展的重要作用等，把绩效管理当成是惩罚员工的一种工作，单纯的希望依靠绩效考核来督促员工完成工作任务。由于管理层的错误认识及人力资源从业人员的素质及人数缺乏，导致很多时候绩效管理只是做做样子，同时他们也不知道采用哪种考核方法更好、更科学合理，在绩效考核结果中的评价也没有很明确的标准，上级会依据对员工的印象好坏进行评分，不能准确地反映被考核者的实际情况，企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。
（四）考核结果缺乏反馈
绩效管理作为一个系统完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果反馈以及绩效结果应用等。但由于中小制药企业规模较小、管理水平普遍不高等因素，导致其无法建立完善的绩效管理体系，不能很好的完成绩效管理的整个流程，特别是在绩效反馈环节，在很多企业都没有得到重视，在绩效管理流程中，大多中小制药企业只做到了考核实施这一步。但是员工只有知道自己的绩效考核结果，才能够发现自己在工作中所存在的不足，才能够及时的、有针对性的进行改正。在很多中小制药企业，企业的管理者因担心考核结果引起部分员工对考核结果的不满，所以不想让员工知道考核结果，刻意地回避对绩效考核结果的反馈，只在小范围公布考核结果，达不到考核的最终目的。也存在部分中小制药由于绩效管理制度的设计上存在缺陷，导致绩效考核过程中存在很多主观影响，使考核结果不能客观准确的反映员工的工作表现，员工不能从考核结果中得到正确的信息反馈，不知道自己在工作中的长处及不足，更不清楚如何提升自己的工作绩效。
二、改进中小制药企业绩效管理存在问题的措施
针对中小制药企业在绩效管理中存在的问题，综合前人的研究成果及笔者本人在工作中的切身体会，笔者提出如下改进建议：
（一）根据企业实际，完善绩效管理制度
由于大多数中小制药企业发展的时间相对较短，管理人员特别是中层管理人员的管理经验和管理水平都还相对欠缺。基于此实际情况，中小制药企业一方面需要加强对中层管理人员管理知识的培训，提升管理人员的管理水平。另一方面人力资源管理部门的专业从业人员要主动学习相关理论知识，提升自身的专业素养，做好人力资源的基础管理工作，根据企业实际制定规范合理的岗位说明书作为企业开展绩效管理的基础依据，进而建立相对规范、合理的绩效管理体系。在建立绩效管理体系时，应以企业战略目标为导向，从企业战略逐级分解到部门任务、个人任务，制定出能够明确企业战略目标、各部门工作重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核指标与标准。中小制药企业只有建立完善、合理的绩效管理体系，绩效考核才能够在企业中很好地得到执行实施，最终激发员工的工作积极性。
（二）制定合理的绩效考核指标，克服考核过程中的主观影响
针对在考核中存在的主观性强、考核流于形式等问题，中小制药企业要从制定考核指标入手，加强对绩效管理知识的宣贯，严格依照绩效管理制度执行绩效考核。因不同岗位的员工，在工作性质和工作内容方面存在差异，因此在制定考核指标时，要根据不同的部门、不同的岗位制定与之相适应的考核指标，同时可参考平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理理论，采用定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的岗位性质设计出与之相适应的绩效考核指标，尽量把考核指标具体化。为全面反应员工的工作能力，考核指标不仅要有针对工作内容的考核，同时也要考虑到员工的品德、团队协作、工作态度、对企业的认同感等方面，工作业绩与员工素质两手抓，做到“有德有才，重点使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用”，这样才能尽可能的说明一个员工是否能够适应企业文化、真正的融入到企业中来。为减少考核过程中的主观影响，企业在制定考核指标的同时也要制定好考核标准，明确规定员工达到什么程度能算的上优秀、良好，哪些工作没做好会被评为及格、不及格等。
（三）加强宣贯，提高认识
绩效管理作为实现企业战略的重要工具，是整个企业都应该参与的工作。中小制药企业应当在建立完善的绩效管理制度的基础上，加强对员工的培训宣贯，使企业从上至下都认识到绩效管理的重要性和必要性。首先，中小制药企业的高层管理人员要加强自身对绩效管理的学习，认识到企业实行绩效管理是为了通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈等工作帮助员工、部门、企业提高工作绩效，为企业管理提供沟通交流的渠道，有效的解决工作的问题，更好地达成企业目标，而不是形式性的走走流程，浪费企业的人力物力，从而有效地支持绩效管理在企业内部的实施。其次，人力资源管理部门要通过对部门管理人员及员工的培训，使其认识到绩效管理是为了通过绩效计划的执行，在过程中监控员工的工作，及时地帮助工作绩效低的员工提高工作绩效，最终完成企业下达的工作任务，进而提高部门和员工个人的工作绩效，使其从心理上接受绩效管理工作，让员工能以一颗平常心去面对绩效考核，把绩效考核作为自己工作能力快速提升重要途径。
（四）注重结果反馈
绩效考核个人小结范文3
关键词：中小企业；绩效考核；问题与对策
1中小企业绩效考核的特点
(1)可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。
(2)人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，企业较多地采用人性化的解决方法，做到全员的考核以达到公平、公正的绩效考核。
(3)灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性，将员工的目标统一到公司的目标体系中。
2中小企业绩效考核的现状问题分析
(1)人力资源机构设置不完善。
中小企业的组织结构内部层次性不够分明，只是一种对外的形式而已，组织机构特别是人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。中小企业虽然不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。
(z)绩效考核过程形式化。
这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
(3)绩效考核结果无反馈。
绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。
(4)缺少绩效管理思想。
绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。
绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，很多中小企业割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。
(5)绩效考评与激励机制结合不够。
目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。这是因为我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西，所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。这显然是对人力资源管理是极为不利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。
3中小企业绩效考核的问题的对策
(1)员工参与考核方案的制定。
好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。
(2)关注规范性和可操作性。
理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。
中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
(3)正确利用绩效考核的结果。
绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。
通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
(4)从绩效考核上升到绩效管理。
在人力资源管理各领域中，绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接主管)之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。新晨
我国中小企业在管理中应该以人为本，对员工的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
(5)将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
绩效考核个人小结范文4
关键词 绩效考核 人力资源管理 考核机制 对策
一、中小型企业绩效考核存在的主要问题
1、没有意识到职务分析的重要性在很多中小型企业中的作用，职务分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性，就不可能确定某一工作的任务和性质是什么， 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司， 他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位， 结果这位工程师做得一塌糊涂。通常在没有明确的职务分析的情况下， 绩效考核标准很难科学地设计， 考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学许多中小型企业的绩效考核标准设计不科学， 一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准， 只能凭主管人员的主观的印象或感觉， 这就很难得到客观的工作绩效评价结果， 二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率， 而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标
3、绩效考核的执行者选择失误绩效考核的执行者， 最常见的就是每一员工的直接上级向其分配工作任务并监督、指导员工的工作。因此也是最经常来执行考核的人。但由于单个人不可能完全得知考核对象的信息， 在信息不对称的情况下， 单个考核者很难得出客观可靠的结果。比如， 作为销售人员， 他的上级一般只能够了解他的销售额， 他的回款情况， 以及一些对他工作的印象， 而这些印象是否正确也很难说。绩效考核的执行者选择失误的另一种情况是一个员工有多个绩效考核执行者给其评价， 造成分工不清。
4、绩效考核没有反馈一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥， 在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分中小型企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响， 从事的考核工作成为走过场， 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
二、适合中小企业的绩效考核的对策
（一）实现绩效考核的人性化、灵活性
由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法，应做到全员的考核，不能只考核基层员工，还需对高层员工进行考核，以达到公平、公正的人性化考核。中小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。
（二）实现绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变
绩效管理强调组织目标的传递和实现，强调过程中与员工的充分沟通，以及组织整体绩效的持续改善。在绩效考核方面，可以说是Y 理论和人本思想的结合与体现。中小软件企业员工既然更符合Y 理论，在管理中应该以人为本，那么对他们的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，通过绩效激励，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
（三）必须关注规范性和可操作性
理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小型企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。所以要掌握绩效考核的内涵和精髓，还要跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。
（四）将绩效考核与其他企业管理模块结合起来
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
参考文献：
[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论， 2005（1）.
[2]魏玉梅.绩效管理[J].人力资源管理的核心.中国人力资源开发网，2006.
绩效考核个人小结范文5
为了建立健全科学合理的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，规范绩效工作运行机制。根据渭源县人民政府办公室《关于印发渭源县其他事业单位绩效工资实施方案的通知》（渭政办发〔〕64号）文件精神，结合我局实际，制定本实施方案及考核办法（试行）。
一、基本原则
（一）实施绩效工资与规范津贴补贴相结合，完善岗位绩效工资制度，严肃分配纪律，规范收入分配秩序。
统筹事业单位的收入分配关系，合理确定事业单位绩效工资水平，建立科学有效的绩效工资水平决定机制。
（三）适应事业单位分类改革方向和要求，不断完善绩效工资政策，建立科学合理的绩效工资分配制度。
（四）坚持统筹兼顾，充分发挥绩效工资的杠杆作用，全面调动广大干部职工的工作积极性。
二、实施范围
畜牧系统内在编在岗全额拨款的正式工作人员（不含参管人员）。
三、执行时间
从6月1日起实施绩效工资。
四、绩效工资构成
绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成：基础性绩效工资占绩效工资总量的70%（固定部分），基础性绩效工资体现本县经济发展、物价水平、岗位职责和社会公益目标任务完成情况等因素，按月发放；奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%（考核部分），主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果按季度发放。
五、考核办法
（一）考核内容
考核内容主要是德、能、勤、绩、廉、学六个方面按季度进行考核。
（二）考核程序
考核在每季度最后一个月的20日至25日进行。
1、个人总结：被考核人填写《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》（双面打印），进行自我总结，于每季度末25日前完成上交考核小组办公室。
2、公开述职：召开考核人员述职会议，每位被考核者进行述职。
3、民主测评：全体职工要在述职评议的基础上，对每位被考核者按照评分标准以无记名方法打分，然后计算出平均得分，将考核得分结果上报局考核小组。
4、考核小组综合评定：由考核小组成员对被考核者按照评分标准进行打分，再计算出平均得分。
5、考核得分计算：被考核者每季度绩效考核得分=民主测评得分+考核小组测评得分+加分项目得分。
6、考核结果公示：局考核小组将考核结果公示5～7天，接受民主监督。凡对考核结果有异议者，可以直接以口头或书面形式向局考核小组反映。考核小组要对反映的情况和问题进行调查核实、复议处理，形成最终考核结果。
（三）、考核等次及标准划分
考核等次：分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。
90分以上可推荐为优秀，70—89分确定为合格，60—69分确定为基本合格，60分以下确定为不合格。
（四）、考核绩效工资分配方式
1、季度考核为优秀等次的人员除兑现全额奖励性绩效工资外，根据扣发的奖励性绩效工资总额进行分配奖励。
2、季度考核为合格等次的人员兑现全额奖励性绩效工资。
3、季度考核为基本合格等次的，从69分（含69分）开始，每低一分扣发奖励性绩效工资的20%，扣完为止。
4、季考核为不合格等次的人员，不再享受当季奖励性绩效工资。
（五）其它事宜
1、工作人员按照国家及我县相关规定休年休假、产假、婚假、丧假、探亲假期间的基础性绩效工资和奖励性绩效工资正常发放。
2、工作人员岗位发生变动的，从岗位变动的次月起按变动后的岗位执行基础性绩效工资。因调动、聘用、安置等原因，新进入本系统的正式工作人员，从起薪当月起按本人执行岗位工资对应的岗位执行基础性绩效工资。
3、新参加工作且执行见习期工资的人员，执行见习期的基础性绩效工资，其奖励性绩效工资由单位在核定的总量内，根据实际情况确定。
4、绩效考核结果将作为工作人员职务职称晋升、续聘与解聘的重要依据。
5、当年到龄退休、正常流动人员的奖励性绩效工资，根据考核结果按实际工作月发放。
6、有下列情况之一的人员，不得享受每季度奖励性绩效工资。
（1）因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的；
（2）在工作中不负责任发生责任事故，造成严重后果，影响全局利益或声誉的；
（3）被解除聘用合同的；
（4）一季度内无故旷工连续3个（含3个）或累计达到7个（含7个）工作日以上、事假连续超过10天（含10天）以上或累计达到20天（含20天）、病假超过1个月的（政策规定的法定休假、婚假、丧假、产假时限，以及县级以上医院证明病休和工伤治疗期间的除外）。
六、组织保障
1、成立领导机构，确保组织到位。成立由局长田建民任组长，支部书记田永仓、纪检员陈小荣任副组长，副局长、办公室、疫控中心、监督所、畜牧站、种草站、渔业站负责人为成员的畜牧兽医局工作人员绩效考核工作领导小组。，负责畜牧系统全体职工绩效考核工作。由办公室、财务室相关工作人员，负责考核具体工作的落实。严肃考核工作纪律，严禁编造、篡改考核资 料，严禁利用考核谋取个人利益，严禁查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。
2、健全考核制度，确保落实到位。在充分发扬民主，广泛征求干部职工意见的基础上，制定绩效工资考核分配实施方案，规范绩效考核程序，合理分配奖励性绩效工资，切实提高机关工作效能与管理水平，促进各项工作任务的圆满完成。
绩效考核个人小结范文6
关键词：绩效工资 小学音乐教师 绩效考核 有效性
针对小学音乐教师的绩效考核不是一次的简单的任务完成，而是一个管理过程，是一个循序渐进的过程，主要包括五个部分：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和绩效改进。绩效考核的核心思想是以人为本，不断的提高教师的绩效水平，重视教师的个人发展和存在价值，能够让教师和团队，个人目标和学校目标相一致。但是，在具体的实践过程中，很多小学音乐教师对绩效考核并不是十分满意。那么，究竟如何提高小学音乐教师对绩效考核的满意度呢？下面，我谈谈自己的几点看法。
一、注重提高小学音乐教师考核指标值的适度性
对小学音乐教师进行绩效考核所设定的指标应该是符合实际的、积极的。即这些绩效考核指标通过小学音乐教师的努力是完全可以实现的。绩效考核指标的设定切勿不符合实际，以免打击小学音乐教师的工作积极性。所以在对小学音乐教师进行绩效考核指标设定的时候需要对指标的难易程度进行考量。如果指标的完成对于小学音乐教师来说过于轻松的话，则很难体现出不同小学音乐教师在教学工作中努力程度的差别，也就不能很好的显现出激励作用。除此之外，建议对小学音乐教师的绩效考核指标不能是一层不变的，需要与时俱进，充分体现出小学音乐教师绩效考核指标的先进性。
二、应用360度绩效反馈法对小学音乐教师进行绩效考核
360度反馈评估主要包括直属上级对被考核小学音乐教师的考评、学生对被考核小学音乐教师的考评、同事对被考核小学音乐教师的考评以及小学音乐教师的自我考评等四个方面。360绩效反馈法应用于对小学音乐教师的绩效考核，不仅可以提高对小学音乐教师绩效考核的水平，更可以让小学音乐教师全方位的对自己进行认知，从而为小学音乐教师的下一步工作计划提供认知基础。无论对小学音乐教师自身还是对学校的教学质量提高都具有重要的意义。（1）360度绩效反馈法对小学音乐教师参与绩效考核的积极性有一定影响。实施360度反馈法之后，小学音乐教师更愿意参与学校的绩效考核，这样的参与热情可以很好的提高小学音乐教师对学校的满意度，进而提高小学音乐教师自身的工作绩效，降低小学音乐教师的离职或流转意愿；（2）360度绩效反馈法在实施的过程中包括被考核小学音乐教师的自我考评，在小学音乐教师进行自我考评的过程中可以对自己的工作业绩进行直观的表述，这样可以免除全部由别人对小学音乐教师进行绩效考核而产生的误判。有利于提高被考核小学音乐教师的职业自我实现感，激发被考核小学音乐教师的工作积极性和创新性 。
三、完善对小学音乐教师绩效考核结果的反馈
对小学音乐教师实施360度绩效反馈法，可以让小学音乐教师对自身的工作绩效进行一个全方位的了解。但是需要注意的是：在把绩效评估结果反馈给小学音乐教师的过程中可能会涉及到一些敏感的内容，还可能与随后对小学音乐教师的奖惩有着密切联系。所以考核者与小学音乐教师进行反馈面谈的时候考核者需要注意好以下几点内容：
（1）谈具体，避一般。考核者在与被考核小学音乐教师进行反馈面谈的时候，切记不要对小学音乐教师的工作绩效进行泛泛的、一般性的评论。要切实做到针对小学音乐教师的具体工作行为和绩效进行反馈。模糊的评论和反馈只会让小学音乐教师更加的摸不着头脑，从而在小学音乐教师心中产生一种不安全感和不确定感。
（2）对事不对人的原则。考核者在与被考核小学音乐教师的绩效反馈面谈当中，尽量要尊重事实，不要对小学音乐教师的工作绩效妄加评论。考核者要把反馈的焦点集中在对被考核小学音乐教师的考评结果上，尽量不要谈及小学音乐教师的过错。
（3）尽量与被考核小学音乐教师分享经验与信息，应该少做指导或对小学音乐教师进行命令。要尽量与被考核小学音乐教师分享让成功的经验，而不能以命令的口吻和被考核小学音乐教师谈话，指责的话语也要少说为妙。
（4）帮助被考核小学音乐教师制定绩效改进计划。考核者在与被考核小学音乐教师进行绩效考核结果反馈面谈的时候，要根据绩效考评结果与被考核小学音乐教师一起建立未来的绩效改进计划。帮助被考核小学音乐教师寻找到在工作中的不足，提出解决办法。这样对小学音乐教师来说无疑是一种理想的方式。
（5）注意倾听的艺术。考核者在与被考核小学音乐教师进行沟通的时候，要多倾听小学音乐教师的倾诉，在小学音乐教师倾诉的过程中考核者切勿随意打断。于此同时考核者还要极力避免做出带有消极情绪的动作。
四、结语
对小学音乐教师的绩效考核结果在一定程度上会影响到他们工作的积极性，进而则会影响到他们的教学质量。小学音乐是一门重要的学科，其教学质量在某种程度上会影响到学校的综合素质教育。因此，必须要审慎待之。采取各种办法提高小学音乐教师绩效考核的有效性。
参考文献：
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[2] 邓成华. 绩效考核不能孤立对待[J]. 科技智囊， 2008，（08） ：27
[3] 王康. 绩效考核如何才能见效？[J]. 视听界， 2009，（06） ：98
