薪酬绩效管理工作内容范文1
关键词：薪酬设计；绩效薪酬；评估技术；绩效评估；案例教学
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12009104
1 引言
薪酬是指员工为组织提供劳务所获得的各种形式的回报，包括货币报酬与非货币的服务和福利。薪酬设计是人力资源管理系统一个重要组成部分，是根据企业的经营战略和企业文化，全面系统科学的考虑员工的职位、绩效、技能和能力、经验、教育与培训、潜力及资历等各项因素，对员工贡献如何回报的一种制度安排。在教学方面，薪酬设计是薪酬管理课程的重点知识，每个薪酬管理学习者必须掌握的基本技能。
本文主要考察基于员工工作绩效的绩效薪酬制度。绩效薪酬是以员工对组织的工作贡献为基础所支付的报酬，旨在鼓励员工提高工作质量和效率。绩效薪酬制度是西方企业管理实践中普遍采用的一种薪酬制度（Gerhart，Rynes， & Fulmer，2009）。绩效薪酬制度通过激励和分选两条途径提高员工工作绩效、优化组织人力资源结构（Gerhart & Milkovich，1992），张勇和龙立荣（2013）发现绩效薪酬对创造力有倒U形影响，并且能激发团队的创新探索与利用能力。丁明智等（2014）发现绩效薪酬可能对不同心理特征员工的接受度与满意度造成较大差异，有利于对不同心理特征个体的分选。
评估就是对某一事物的估计、评价，是确定事物优点及价值的过程，从而为决策者提供各方面的客观信息，实事求是地作出正确、合适的决策。绩效评估是众多评估研究中的一种，是对员工工作行为及工作业绩的评价，用于判断员工行为是否符合组织的战略目标，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生激励和指导作用。
绩效评估目的主要包括评估目的和发展目的（Boswell&Boudreau 2000），评估目的是指将绩效评估用于薪酬管理、员工晋升与解聘决策、员工绩效识别等，发展目的是指绩效评估用于员工培训需求识别、绩效反馈、换岗和派遣决策等。许多研究都表明了绩效评级和薪酬变化相关，Heneman（1992）指出，将绩效评估作为薪酬决策的依据，会对员工的绩效起导向作用。另外，员工绩效评估对组织绩效也有显著影响，评估方法的不同对组织影响程度也不同（王炳成、丁浩2012）。对绩效评估方法的分析，有利于把握薪酬设计的环节，有利于学生理解和掌握薪酬管理课程的重点内容。
2 绩效薪酬设计中的评估分析
绩效薪酬体系以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成进程决定薪酬的高低，绩效评估是绩效薪酬设计中的重要环节，评估方法与技术的使用能帮助设计科学合理的绩效薪酬制度。以下部分是绩效薪酬设计的过程中评估技术的应用分析。
2.1 薪酬目标设定
设计绩效薪酬是为了达到公平、效率、合法的目标。公平主要包括纵向公平与横向公平，纵向公平就是确保所有员工在工资标准上保持一致，享有公平的待遇，横向公平就是保障工资的历史延续性，员工的贡献与其所得在任何时期均相对应，权利与义务对等；效率是指薪酬设计能够有效激励员工提高生产效率、改进产品质量，从而控制生产成本，得到客户满意；合法意味着薪酬设计合乎全国性及地方性法律法规。不同组织对薪酬目标有着不同的定义，但每一经营单位的薪酬目标必须与企业总体薪目标一致。
2.2 职位分析
职位分析是对既定职位的工作目的、工作内容、工作要求、任职资格的分析，最终形成职位说明书，方便管理者及员工理解薪酬差异，是绩效薪酬体系设计的一项基础性工作。
职位分析方法主要包括传统分析法与定量职位分析法。传统分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法：观察法是指通过分析人员的观察，记录一定时期内员工的工作内容、工作方式等信息，并在此基础上达到有关职位分析的目的；访谈法是指分析人员对任职者及主管进行访谈，来获取工作信息的方法；问卷调查法是指发放工作信息相关的调查问卷，达到职位分析的目的。定量职位分析方法通过对在线职位分析问卷调查的结果进行统计分析，建立职位说明书。
2.3 职位评价
职位评价是一种确定职位相对价值的过程，在职位说明书的基础上从工作内容、工作价值、与外部市场联系等角度对现有职位进行科学有效评价，形成一定绩效等级。
职位评价的方法主要有排序法、归类法、计点法：排序法是根据对在组织所取得的成就中各种职位的相对价值或贡献的总体界定，简单地对职位说明从高到低进行排列；归类法是通过职位说明将所有职位分成不同的类别，根据职位特征把职位名称纳入不同的类别中；计点法重点在于选取若干关键性的薪酬因素，并根据每个薪酬因素对于组织的重要程度赋予相应的权重，对应相应的点数，每种职位的总点数就决定了它在职位结构中的位置。
2.4 薪酬调查
薪酬调查旨在获得同行业组织的各职位的绩效考核和薪酬水平相关的信息，并对这些信息进行整理分析，可通过统计软件分析评估行业及竞争对手的薪酬水平高低、薪酬合理性，评价其劳动力成本，为本组织的薪酬设计提供一定的参考意见。组织的薪酬体系设计不是随意的，需要参考同行业、不同竞争者的薪酬标准，在此基础上，设计有利于为组织吸引、留住人才的薪酬体系。
2.5 绩效评估
绩效薪酬的核心在于绩效评估。绩效评估是对员工贡献的评价，通过绩效评估，将员工工作绩效指标化，成为薪酬设计的客观标准，是连接员工贡献与报酬的纽带。评估方法主要包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效评价法。这些绩效评估方法是薪酬管理相关课程的学生必须掌握的评估方法，对于薪酬设计的实践具有理论指导作用。
2.5.1 目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种程序过程，组织上下级员工协商一致，根据组织一定时期内的总体战略目标，制定各级部门和每位员工的小目标，作为组织考核个人和部门贡献的标准。目标管理用可观测的工作结果为标准衡量员工工作绩效，使得绩效结果评估更具体和科学，同时每位员工权责明确，能有效实现自我管理与自我控制。
2.5.2 关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）通过选取关键经营领域的关键业绩指标体系，作为员工个人贡献的评价依据。关键绩效指标体系包括数据型的量化指标和描述性的定性指标。通常根据SMART原则选取关键绩效指标，即具体（specific）、可度量（measurable）、可实现（attainable）、关联性（relevant）、有时限（time bound）。
2.5.3 平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）从财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，将企业战略目标分解为各种具体的可操作的绩效考核指标，并在不同时期分别对这些指标的实现状况进行考核，从而为组织战略目标的实现程度建立可行的评估体系。平衡计分卡旨在实现组织的短期目标与长期目标、内部绩效和外部绩效、财务指标与非财务指标以及落后指标与领先指标之间的“平衡”。
2.5.4 360度绩效评价法
360度绩效评价法是指由被评价者有关联的人员，包括上级、下属、同事、客户及本人对被评价者绩效进行客观、公正、全面的评估，各个评价者的评价结果具有不同的权重。360度绩效评价法评价主体广泛，坚持用各种途径的信息来源来获取更加客观、正的评估结果，能使一切的利益相关的的群体共同参与管理，对被评价者进行全面定位，克服单一评估主体可能存在的偏见。
2.6 薪酬设计
绩效薪酬结构设计是在职位分析、职位评价和薪酬调查的基础上，根据绩效评估的结果，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，确定组织现有的薪酬水平以及薪酬组成部分和分配系数，从而形成系统的薪酬制度。
2.7 实施与再评估
绩效薪酬制度的实施与再评估是指将设计好的薪酬体系付诸实施，并在工作过程中，随着内外部环境的变化，薪酬策略也应作出相应调整，需要再次按照薪酬体系设计的步骤对已有薪酬体系进行评估，重新设计需要变动的环节，保证薪酬体系达到新的目标。
3 绩效薪酬案例分析
A公司是一家电脑销售服务公司，共有5个部门，分别为售后、销售、市场客服及财务和人力资源部门，前两个部门是公司利润的直接来源，后三个部门是与公司利润的获取密切相关的后勤保障部门。A公司共有员工95人，其中管理类15人，销售及专业类共30人，技术类50人。
3.1 薪酬目标
A公司的薪酬目标设定为：（1）关注客户，致力于客户满意；（2）吸引、激励并留住优秀人才；（3）控制成本。
3.2 职位分析
A公司的职位分析主要采取问卷调查法和访谈法相结合，形成包含职位说明和任职资格等内容的职位说明书。
3.3.2 销售类和技术类职位评价
采取计点法对销售类和技术类职位进行评价。根据职位说明书，选取技能要求、工作职责、工作强度为评价要素，并给每个要素划分成5个不同的等级，然后根据每个要素对职位总体价值的相对重要性，确定要素的权重，不同的权重反映了对各个要素重视程度的差异。
A公司的职位评价总分为100分，三个评价要素的权责分别为技能要求60%、工作职责30%、工作强度10%，职位评价分数如表3所示。
根据职位说明书和职位评价表对每个职位进行公正的评分，最终确定职位的等级。
3.4 薪酬调查
调查分析与A公司类似的电脑销售服务公司B的薪酬体系，发现B公司高层管理人员采取年薪制，销售人员采取工资=基本工资+工龄工资+提成工资+考核工资的形式，技术人员及其他员工采取工资=基本工资+工龄工资+技能工资+考核工资的形式。另外，B公司的基本工资比A公司高，不同员工的工资构成不同，且员工工资与绩效关联，浮动性较大。
3.5 绩效评估
以销售部门的绩效评估为例，A公司销售部门的绩效评估主要采用关键绩效指标法，绩效指标主要包括销售业绩指标、销售能力指标、客户满意度指标和部门业绩指标四个部分（每个部分另包含具体的关键绩效指标），四个考核维度都是百分制，最终合成分数时，业绩指标最重要占60%，销售能力占10%，客户满意度占10%，部门业绩占20%。
3.6 薪酬设计
对于直接创造利润的销售、售后两个业务部门，可以直接运用量化的指标计量其绩效，绩效薪酬为：
工资=提成工资×50%+考核工资
其中，考核工资=提成工资×60%×绩效考核分数/100，提成工资=销售提成+配件销售提成+其他奖励。
对于不为公司创造直接利润的市场客服、财务和人力资源三个后勤保障部门，绩效薪酬制度为：
工资=基本工资+岗位工资+绩效工资
按照绩效考核的分数划分不同的工资等级，员工根据绩效得分对应相应的工资等级，获得相应的绩效工资。
4 结论及课程教学建议
评估技术在薪酬设计中至关重要，并且这种采用评估技术设计薪酬制度，结合案例分析薪酬设计的模式在薪酬管理教学中具有诸多优点。
（1）设计良好的薪酬制度，既有利于实现组织的目标与发展，又能满足员工的发展需要，是现代企业管理必不可少的重要环节。在设计绩效薪酬制度方面，引入评估技术，从科学的角度分析薪酬制度、塑造薪酬制度，体现的薪酬设计的科学性、严谨性。同时这种科学、理性的评估技术，对于学生理解薪酬设计的内容实质具有引导作用。
（2）采用理论与案例相结合的方式，从具体的实际问题上分析理论问题，“理论+实践”的方法在教学中更有利于学生对薪酬设计理论的理解和把握，提高学生的学习能力及处理实际问题的能力。
（3）绩效薪酬制度是一种普遍采用的薪酬制度，是最能体现公平性和激励性的薪酬制度，本文以绩效薪酬为例，这一贴切的案例可以帮助学生理解课程内容。因此，在教学中应注意选取具有典型性的案例。
参考文献
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[3]丁明智，张正堂，王泓晓.心理行为特征、薪酬陈述框架与个体目标绩效薪酬选择[J].南京大学学报（哲学・人文科学・社会科学），2014，（04）：6777.
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[10]张勇，龙立荣.绩效薪酬对团队成员探索行为和利用行为的影响[J].管理科学，2013，（03）：918.
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[12]赫尔曼・阿吉斯.绩效管理[M].刘昕等译.北京：中国人民大学出版社，2008.
薪酬绩效管理工作内容范文2
【关键词】绩效管理 薪酬管理 绩效考评
一、绩效管理与薪酬管理的内容
绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。
企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。
薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。
二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。
三、绩效管理和薪酬管理的有机结合
为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：
（一）A企业的基本情况
A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。
（二）A企业的绩效管理内容
1.绩效体系的设置与沟通
为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。
2.绩效实施过程的监控和绩效评价
年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。
3.绩效反馈和结果的应用
岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。
（三）A企业的薪酬体系
A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。
（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合
基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。
岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。
参考文献
[1]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
薪酬绩效管理工作内容范文3
关键词：企业薪酬；管理体系；现状；优化
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、我国企业薪酬现状
（一）现状
目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。
（二）存在的问题
第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。
第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。
第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。
第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。
总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。
二、企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。
薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。
薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。
三、优化企业薪酬管理体系的对策
企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。
（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系
工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。
（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督
通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。
（四）努力实现薪酬的全方位考核评价
薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。
要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用：政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。
四、企业薪酬方案设计的原则
国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。
企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：
一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。
二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。
三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。
四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。
薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：
（一）职位与能力是薪酬的基础
现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。
（二）充分考虑职位与人才的特点
薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。
（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配
为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。
五、结语
在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]吴芳.浅谈企业薪酬机制与管理[J].企业家天地，2008（1）：41.
薪酬绩效管理工作内容范文4
论文摘要:在分析我国现行公务员薪酬制度弊端的基础上，介绍宽带薪酬的内涵及优势，并探讨公务员薪酬管理引入宽带薪酬的适用性，认为只有在条件成熟的情况下引入宽带薪酬才能起到理想的效果，现有条件下我国公务员薪酬管理引入宽带薪酬要慎行。
一、现行公务员薪酬制度的弊端
2005年颁布的《中华人民共和国公务员法》规定公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度，公务员工资制度的确定遵循按劳分配原则、正常增资原则、比较平衡原则、足额发放原则。该薪酬制度与1993年颁布的《国家公务员暂行条例》里的工资规定在表述上有一定的变化，但仍然是传统意义上的职级工资制，其构建基础符合德国社会学家马克斯·韦伯提出的理想行政组织理论。该理论主张官员按明确规定的职位等级组织起来，并根据职位等级领取固定的薪金报酬。与理想行政组织理论相联系的职级工资制有其特定的优点:(1)与职位等级对应的工资级别，具有非人格化特征;(2)按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低;(3)公务员可以凭借资历或通过等级制度获得稳定的升迁来获取较高的报酬，并以此提升对部门和公共服务的忠诚度;(4)晋升和薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身能力进而追求晋升的动力。然而上世纪80年代以来，人类社会已经开始迈向后工业化阶段，社会的发展变化迫使各国政府把提高效率降低治理成本放在首位，职级工资制本身的缺陷日益显示出来。
1.“彼得高地”陷阱。在职级制中员工们要获得收人的增长就必须不遗余力地追求晋升，直至到某职位上力不胜任时才有可能停止晋升的追求。同时组织体制也假设:在现有职位上胜任的员工，在高一级职位必然也会干得很出色。于是出现了劳伦斯·彼得在《彼得原理》中所述情况:在层级组织的各个岗位上很容易出现大量力不胜任的人员。
2.激励作用有限。自公务员制度产生以来，公务员便始终处在一种层级管理的组织构架中。为保证权力等级和职位秩序，与职务、级别相对应的职数通常呈现出头尖脚宽的金字塔形状。其中，高职务者享有高级别，工资报酬也相应较高。但是高职务者的数量是有限的。公务员要获得较高的工资，只有通过晋升到更高的职务，但职位数量有限，这严重挫伤了公务员的积极性。
3.平均主义严重。我国公务员的职级工资制中，基础工资和工龄工资不分职务高低和级别大小均采用统一的工资标准，平均主义严重。另外还存在处于同一职级的不同部门、系统的公务员在工作投人方面差异较大而薪酬收人却趋同的现象，按劳分配的原则往往难以得到公平贯彻。有些公务员业务技能不突出，但只要熬到一定的年限就可以享受高薪，这严重挫伤了核心公务员尤其是一些年轻核心公务员的积极性。
4.不利于加强团队合作。在职级工资制中，职务或级别越高，相应薪酬越高。由于较高级别职位的有限，往往会强化同级公务员为获得晋升职位的激烈竞争。在这种薪酬制度下，公务员所受的激励就是不遗余力地“往上爬”，而不考虑最终取得的职位自己是否有兴趣，是否适合自己，容易形成“千军万马走独木桥”的组织氛围。一些公务员为自身利益而会选择故意控制信息，使其转化为对自身有价值的资源，这样会导致个人与群体间缺乏协调与合作，服务型政府绩效难以达到最优。
5.不能有效支持组织发展战略。组织的薪酬可以是一股强大的导向力量，这是由于通过薪酬激励可以传达有关组织发展战略的信息。职级工资制却不能利用这股力量，原因在于其既不能传达组织战略方向，也不能鼓励对组织目标的成功实现起重要作用的行为，因而不能有效支持组织发展战略。
二、宽带薪酬的内涵及优势
宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，其实质是绩效比岗位重要，薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%〕而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一50%。宽带薪酬突破了传统行政职务与薪酬的联系，传达着一种绩效比岗位更重要的薪酬价值观念。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下优势:
1.有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。宽带薪酬结构最大的特点就是打破了传统薪酬结构的严格等级制，使员工职级概念淡化，他们在这种薪酬制的引导下，更关注对组织贡献的大小。员工可以根据组织战略的需要组成灵活的工作团队，减少因等级制形成的分工偏见与合作屏障。这种制度的实施，有利于增强凝聚力，提高组织整体工作效率，有助于组织保持灵活性和外部环境适应性，同时也有利于引导员工重视个人技能增长和能力提高。
2.有利于树立传导绩效优先的理念。因为宽带薪酬制将薪酬与员工的能力和绩效紧密地结合在一起，它传导着以绩效和能力为导向的组织文化，衡量薪酬的最终标准和尺度是绩效和能力而不是职位等级。这样就有利于组织引导员工将注意力从职级的晋升转移到在本岗位尽职尽责，发展组织所需要的技术和能力方面。 3.有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下浮动相对容易了许多。在传统薪酬体系中，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度也可能更高。由于处于同一薪酬等级而不能受到薪酬奖励，这样容易挫伤员工的工作积极性，阻碍内部员工的岗位或职位调动。在宽带薪酬体系中，员工横向调动甚至向下浮动时，企业根据个人绩效可以进行薪酬激励，从而有利于企业内部员工职位的轮换。
4.有利于管理者的角色转变。在宽带薪酬制中，基层管理者在不涉及员工职级的薪酬决策方面拥有了更多的权力和责任，这有利于管理人员充分利用薪酬这一杠杆来引导员工，提升组织业绩。而人力资源管理人员则可以由于职级调整的减少而摆脱一些事务性工作，转而更多地扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
5.有利于抑制薪酬的刚性增长。在传统薪酬制度下，薪酬只能上涨且上涨之后很难再降下来，也就是说薪酬具有向上的刚性。而在宽带薪酬体系下，每一个宽带薪酬变化的幅度较大，员工所得薪酬按绩效支付，这就使得员工的薪酬按其贡献值在所处宽带之中上下波动，绩效好薪酬就高，绩效不好薪酬也随之降低。这种浮动的薪酬体系既有效地提高员工的积极性，又避免了员工薪酬只涨不跌致使企业成本过重的局面。将传统“只上不下”的工资转变为以绩效评估为依据的工资，提高了工资的激励效用。
三、公务员工资制度引入宽带薪酬的适用性分析
尽管与传统职级制工资相比，宽带薪酬对我国的公务员工资制度改革具有很大的现实指导意义。而且，部分国家的政府与我国香港特区政府都在积极引进宽带薪酬的理念，以强化规范绩效管理和扩大职级内部薪酬浮动范围作为公务员薪酬制度改革主要内容。但由于各国政府机构的设置以及公务员工资结构存在差异，对于是否能将宽带薪酬引进公务员工资设计还要取决于我国的公共部门组织是否具备以下条件:
1.扁平化的组织结构。宽带薪酬的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，简化了过于细致的职位等级分割，适用于扁平型组织结构。由于宽带薪酬制的主要优点是以绩效为导向和具有较大的薪酬浮动空间，如果组织内职级层次过多将会造成确定薪酬浮动区间和定薪考核的繁杂与操作困难。因此，薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。如果组织本身专业性很强，层级复杂，级别森严，组织内部不太需要进行横向交流，那么这样的组织就不太适合使用宽带薪酬模式，或说至少在这类组织进行扁平化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。
2，科学、合理的绩效考核体系。宽带薪酬强调的是绩效概念，强调员工的薪酬与绩效紧密相连。实施宽带薪酬后员工薪酬的多少主要根据员工对组织的贡献大小即绩效决定，绩效考核在组织管理中的地位就更加重要。如果绩效考核不到位、不合理，导致员工工资浮动大起大落，或者员工工资没有绩效区分度，会给员工的心理造成极大的不稳定感，既会影响员工日后的工作态度，又会使员工对宽带薪酬模式产生不信任感和排斥感，致使宽带薪酬无法再顺利实施下去，并失去激励作用，也容易造成组织内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，导致组织整体效率低下。‘’]因此，拥有一套科学、公正、完善的绩效考核评价系统，能够客观、公正地衡量员工的工作业绩，是实施宽带薪酬的关键点。
3.易于衡量的岗位绩效。实行宽带薪酬制的组织其大部分工作岗位的绩效必须易于衡量，过于模糊与严重滞后的绩效成果将造成对该岗位绩效考核的困难。同样，当某些岗位的工作绩效并不主要取决于员工本人的努力时也将造成绩效管理的困难。在无法有效进行绩效考核的情况下难以实行宽带薪酬制。
4.规范的市场大环境。大范围的实施宽带薪酬制需要比较规范的市场大环境，即经济活动合法有序、人们的收人公开透明、很少有行业垄断与岗位暴利。这是由于当某些工作岗位灰色收人占较大比例时，其正常收人的影响将会被削弱;当人们的收人水平主要不是取决于努力而取决于是否占有资源垄断和权力垄断时，必然会引导人们努力获取垄断地位而不再是努力提高绩效;当公务员收人的差距主要源于地区、系统与机构的差别时，就会严重破坏实施宽带薪酬制绩效导向的效果。
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【关键词】薪酬管理 问题 关系 策略
一、传统薪酬管理中的问题
常见的中国传统企业主要是国有企业，民营企业，合资企业的形式，这是体现在国有企业尤为突出，主要存在五大问题：
（一）薪酬管理缺乏战略规划
管理者往往是薪酬管理作为人力资源管理系统的一个端部，这是作为一个独立的问题的思考。许多企业发现，尽管他们花费了大量的人力，在薪酬管理物质资源和金融资源，结果没有什么影响，实现企业战略并没有发挥很大的作用。
（二）不合理的工资制度
在国有企业中，基本工资通常是按照行政级别而不是位置或技巧来确定，在这样的背景下，行政责任，程度，服务名称和长度等因素对工资水平有决定性的影响，在企业员工工资增长的位置的变化取决于而不是业务能力完善，所以在国有企业中普遍存在的重和轻技能提升的改进思路，特别是一大批专业技术人员。因此，传统的薪酬体系的实施将给企业带来双重的损失：一是因为杰出的技术专家失去的损失；二是由于接受“坏”的管理人员损失。
（三）薪酬水平缺乏外部竞争力
在中国的国有企业，特别是一些所谓的“行业”，如银行，电力，金融等行业，表面的整体薪酬水平很高，但往往是内部收入差距过小：即高技能人工资少，低技能工资太高的“一高一低”现象的形成。
（四）绩效考核流于形式，缺乏规范
在国有企业中，虽然有短期或长期的表现，但是大多数企业使用的传统，为绩效考核的主要手段的经验，存在不同程度的平均主义。因此，目前大多数企业奖金在相当大的程度上，已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资”，员工认为所有的奖金，他是理所当然应该得到的，缺乏激励作用的正式评估系统。
（五）福利模式过于简单
在国有企业中的福利制度，主要是传统的工作方式和家庭模式，很少考虑员工的实际需求和个性化需求，在许多情况下，虽然支付成本高的企业，但员工的价值不大，因此，福利是起到激励的作用很难。
二、当代薪酬管理要考虑的问题
（一）分析薪酬管理和工作之间的关系
工作分析是薪酬设计的基础，特别是对岗位工资制，是建立内部公平性的薪酬体系的基本前提。工作分析工作的形成是确定薪酬等级的依据岗位评价，主要是从工作描述内容评价信息。即使在新的技能工资制，岗位分析仍然是有意义的，因为员工的技能的评价，还希望自己的工作为基础。
（二）薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与人力资源规划之间的关系主要体现在平衡人力资源供给与需求方面，薪酬政策的变化是改变内部人力资源供给的重要手段，如增加加班工资的数额，可以激励员工增加加班，从而增加人力资源的供给数量，当然它需要工作正常、工作时间应严格控制。
（三）薪酬管理、招聘之间的关系
薪酬管理对招聘工作的重要影响，工资是工作人员选择时考虑的重要因素之一，更高的薪水来吸引大量的候选人，以提高招聘的影响。此外，招聘也会影响薪酬管理，就业人员的数量和结构是决定薪酬总额的主要因素增加的组织。
（四）薪酬管理和绩效管理的关系
薪酬管理和绩效管理是一种互动的关系。另一方面，绩效管理是一个基本的薪酬管理，激励补偿的实现需要对员工绩效做出准确的评价；另一方面，员工的绩效及时不同的激励，也有助于加强激励作用，确保绩效管理的约束。
（五）薪酬管理和员工关系管理的关系
在劳动关系中的组织，补偿是最重要的问题之一，劳动争议往往是以补偿问题引起的，因此，有效的薪酬管理可以减少劳动争议，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理将有助于塑造良好的组织文化，维护劳动关系的稳定性。
三、当代薪酬管理建设的策略
（一）企业战略和基于战略的薪酬文化的建立
企业需要一个良好的薪酬战略为导向的薪酬管理，并制定策略显然不能从企业发展战略和企业文化的分离，可以说是提供了一个方向。
（二）工作分析，岗位评价
在薪酬管理，薪酬设计是非常重要的内容，和工作分析和工作评价是薪酬设计的一部分，其主要目的是确保内部公平性的薪酬设计。
（三）确定薪酬分配，绩效，岗位能力和市场基准的概念
对于薪酬分配的业务，显然不是盲目的，它涉及到许多因素的综合评价，否则容易导致员工满意度下降，这些因素主要包括岗位价值，员工绩效，个人能力和市场价格。
（四）确定合理的薪酬结构
所谓补偿结构实际上是指补偿元件，这是利益和员工分布直接相关，而且在薪酬管理公平性和激励性。
（五）外部薪酬调查
企业的主要目的是参加调查的内部是一致的，外部竞争的薪酬管理，激励与企业活力。通过薪酬调查，可以让企业的薪酬在市场的竞争力，使企业能够更容易吸引最优秀的人才。
（六）绩效管理体系的建立
薪酬管理，绩效管理是企业人力资源管理是企业的一个重要组成部分，可以通过科学的绩效管理体系的建立，员工工作绩效及工作表现会好的，一起付，可以发挥薪酬管理和绩效管理的联动效应。
（七）定期调薪
经过一段时间运行的企业的薪酬体系，它可能不再适应企业的发展，薪酬调整可以使企业薪酬体系适应企业发展的步伐，并定期合理的薪酬调整本身是好的员工。
参考文献
[1]杨金凤.关于加速我国城镇化建设的几点思考[J]. 中国建设教育， 2006（05） .
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一、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的现状
（一）薪酬管理方面
很多电力企业薪酬管理制度就是主要将固定工资作为管理，薪酬制度太稳定，就无法调动员工的工资积极性。供电公司中的薪酬管理体系不健全，在考核方面也很单一。比如，绩效考核中除了工作之外，主要的考核内容就是考勤，对于员工工作能力的考核内容却没有具体要求。人力资源管理人员一般考核的都是员工的工作结果，但是在工作过程方面却缺乏考核，这就无法保证员工工作的积极性以及工作效率，减少了薪酬考核对员工的激励作用。很多供电公司中还有薪酬分配不公平的情况，企业中存在绩效优良、能力强的员工比工作能力不强员工工资低的情况，不利于企业留住人才。
（二）绩效管理方面
全面、正确的认识绩效管理，是有效开展人力资源管理的前提。然而，实际中有很多供电公司的管理者对其都缺乏全面、正确的认识，管理工作也只是到绩效考核方面，在管理过程中没有绩效计划及改进内容。在员工考核方面，还是传统的方式，即在年末或者是月末评价以及核对员工的工作情况。很多供电公司在人力资源管理工作中都没有将企业发展战略目标分层，这就会让很多员工在工作中无法准确把握工作的方向性，没有有效落实员工的考核及职责。
二、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用
（一）薪酬管理作用
人力资源在供电公司中非常重要，具有较大的影响力，只有科学合理的配置人员，才能充分发挥出员工的潜能，促进公司更好的发展。薪酬管理可以有效激励员工，帮助企业留下人才。同时，薪酬也是员工最关注的内容，是员工的生存需求。有效的薪酬管理可以帮助公司建立良好的企业文化，提升其绩效，让企业获得更好的发展。
（二）绩效管理作用
绩效管理实际上是一种动态的管理控制系统，绩效计划将组织目标层层分解，并落实到每个岗位上，让绩效管理具备清楚的目标。绩效管理是激励员工的有效手段，可以促进员工个人职业生涯的发展。
三、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的有效对策
（一）推动岗位评估系统的科学性与合理性
供电公司的员工岗位评估系统需要根据员工的实际情况进行评价，注重薪酬管理的基本工作，提高管理的有效性及科学性。首先，薪酬级别的确定需要结合员工的岗位性质差异及岗位作用来进行，确保工资的机密性。即使是在同一个工作位置的员工，也需要根据每位员工的工作实际表现和轻重来科学划分工资。其次，需要根据员工的岗位类型差异，科学分配其工作类型以及级别，在分值上每个员工都存在差异，进而提高岗位及薪酬的科学性及合理性。最后，需要合理提升有较高技术难度以及较为复杂的岗位工资。需要注意的是，这不是让个别岗位工资很高，而是要将岗位的工资可以和福利待遇进行有机结合。因此，需要建立有效的工资管理制度，内容中要做到较为全面，包括福利待遇、薪资总额的分发方法等。考核体制需要是公平的、容易评价的，可以与其他内容相结合，如定期学习、工作规划、工资分配以及岗位调动，为每位员工提供一个有效、科学的工作平台，让员工可以获得更大的发展。在绩效考核时，考核人员需要避免将个人的主观性加入到工作中，要尽量控制人为因素对工作的影响。同时，还需要注意控制和减少一些主管的偏好，提高管理制度的客观性、公平性、有效性。供电公司还需要建立有效的激励体制。这就需要公司可以了解及掌握员工的实际需求，在此基础上制定多元化的激励机制，能够通过多样的方式奖励标准，满足员工的个性化需求以及发展。还需要将奖罚制度有机结合，相互促进，根据员工的实际工作情况和能力进行合理的奖惩，规范及激励员工，确保企业可以获得更好的发展。另外，还需要结合员工的实际需求，采取多元化的奖惩方式，如物质上的、精神上的，充分发挥出它们的作用。
（二）改革完善薪酬激励体系
薪酬激励是人力资源管理中很重要的一个部分，其可以促进公司核心竞争力的提升。因此，供电公司需要改革以及完善现有的薪酬激励体系。第一，规范收入分配制度，统一薪酬分配体系。这需要以员工的工作能力、岗位情况以及业绩作为主要的参数，结合国家电网公司的岗位技能工资制度，建立一个统一的薪酬分配政策，有效规范员工的收入分配制度。当前，岗位薪点工资制度需要在岗位的基础上，以员工的业绩以及工资能力作为导向。公司中各部门需要清楚自己的职责，清楚每个岗位的要求，科学配置人员，让其工资可以和其能力素质、业绩、岗位相联系，建立有效的分配激励机制，让员工各方面发展都可以相适应。同时，要提高部分岗位的薪酬上涨空间，如骨干员工、关键岗位，进而有效激发他们的工作热情和积极性，提高他们对公司的归属感。通过将员工业绩和薪酬增长进行紧密联系，可以让专业人才不断发展，不断提升自己，对公司的发展也具有积极作用。第二，理顺收入分配关系，加强薪酬激励效应。公司需要理顺所有人员的收入分配关系。改善收入分配机制，需要将重点向创新型人才、关键岗位以及一线员工倾斜，加大机制对这些员工的激励作用，提高收入分配的竞争力及调控力，建立有效的收入分配秩序，培养出更多的优秀员工。
（三）建立科学的绩效考核体系
绩效考核的体系建设非常重要，关系考核工作的开展以及效果。因此，考核指标一定要是科学、有效的，进而充分发挥出绩效考核工作的作用。通过用科学、合理的绩效考核体系为考核工作提供规范及指导，让公司所有人员都能够按照定下的目标共同努力，让供电公司可以实现可持续发展。如果工作中没有科学的体系，就会影响员工的工资积极性，让他们不能完全投入到工作中，不利于企业的发展。因此，在制定考核指标时需要做到集中民意，掌握基层员工的想法，进而科学制定出指标，确保考核工作的科学性、合理性和可行性。
（四）明确绩效考核体系的关键指标
供电公司需要清楚了解绩效考核体系中的关键指标，加强绩效考核的科学性，有利于企业长远、稳定的发展。制定核心指标这一工作，在绩效考核体系中有难度，特别是在供电企业中，制定核心指标难度更大，这就需要对公司的工作进行合理、全面地分析。需要结合绩效考核的标准，整合工作的类别及性质，进而有针对性地进行指标设计。
四、结语
