绩效管理系统范文1
关键词：绩效管理系统问题解析 Abstract: This paper is according to the practice of the author in the performance management in the enterprise for many years. It is common to the performance management system problems, clear performance management thinking, and puts forward some countermeasures.
Key words: performance management; system analysis;
中图分类号：C94 文献标识码：A文章编号：
科学有效的绩效管理能够激发员工的工作潜能和绩效，促进组织长短期目标的完成；而无效的绩效管理不仅不能导出良好的组织和个人绩效结果，还会带给企业很多负面影响。本文将对绩效管理在各个环节存在的主要问题和常见问题逐一进行解析。
一、绩效管理基础方面的问题
这类问题是最容易被忽视的问题,也是最难解决的问题。很多人在实施绩效管理之前往往忽视对绩效管理基础方面的评估工作，建立的绩效管理体系肯定不能与企业实际情况相匹配。即便是考核出现了很多问题，仍不没有意识到问题的所在，而是不断在考核方案上下工夫。可以说这种做法并没有找到问题的真正原因所在。
（一）组织内部的责任体系不健全
没有责任体系就谈不上对绩效的管理，组织内部是否形成了良好的责任体系是推行绩效考核的第一基础。这体现在部门职责划分是否清晰、岗位职责界定是否清晰完备、岗位纵向横向关系是否明确等方面。如果上述情况没有得到明确的话，将会严重影响绩效考核的科学性和公平性。
（二）评估能力与绩效管理体系不相匹配
评估能力包括两个方面：一是评估数据的管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析等。很多企业具有ERP系统，这对绩效考核是一个良好的支撑。一般而言，生成的业绩数据越有价值、评估能力越高，就越能够保证绩效考核的科学性；反之则绩效管理的效果就越差。如果数据管理能力不足，那么企业还需采用其他绩效考核的辅助手段，比如采用强制分布技术以避免考核结果过于趋中。二是各级管理者的业绩沟通技能是一项重要的评估能力。它是绩效管理体系对组织中人力资源要素的能力要求，它作用于绩效目标的形成、绩效辅导和绩效结果反馈等几个环节，还包括能否关注于业绩结果的原因追溯和未来业绩的提升和改善。
（三）绩效文化阻碍了绩效体系的运行
绩效文化与企业其他方面的文化不同，它对绩效管理体系运行的影响是相对比较明显的。员工和各级管理者对绩效考核是否认同、重视程度和认识是否科学等因素都会在绩效目标设定、绩效过程、考核结果形成以及绩效结果应用等考核环节产生影响。
二、考核模式选择方面的问题及其对策
绩效考核有两种模式，一是基于组织绩效；二是基于员工个人绩效。
选择基于员工绩效的管理模式往往会减弱对组织整体绩效的关注，即个人绩效可能不足以对组织绩效形成有力的支持；而选择组织绩效模式，关键在于各级管理者绩效责任的落实，同时，选择组织绩效模式对企业的管理基础的要求相对更高。
笔者认为，绩效管理体系可以实施分级搭建。公司高管团队承担组织层面的业绩，企业中层负责部门一级的业绩，员工承担岗位一级的个人绩效。这样可以使得两种模式都到一定程度的兼顾，这也是针对处在不同层级的员工采用与其相适应的考核方式，不仅是合理的，也是可行的。
三、绩效管理方案设计方面存在的问题及其对策
绩效管理方案设计是一项专业很强的工作，它要求在管理指标甄选、目标设定、考核方式及其考核技术等方面都要科学的予以设计。
（一）考核内容事无巨细
最初的绩效考核是以传统的德、能、勤、绩方式来设计的，现在有些企业仍在实施这种考核内容。毋庸置疑，绩效考核仅仅是众多管理工具中的一种，但在设计绩效考核方案时经常忘记了这一点。常见的问题是把公司要规范的员工行为一股脑地列入考核内容中去。这样的考核方案肯定抓不住考核重点，丧失了绩效考核的导向性。特别是中高层级人员的考核更要与组织业务战略紧密相关，突出考核重点。
（二）绩效目标设定的问题
众所周知，目标设定应遵循SMART原则，目标的设定要让员工跳一跳才能够着，既要可达，还要具有一定的挑战性。过低会失去考核意义，过高则会对考核人工作的积极性严重挫伤。处于中间层级的各级管理者既是上级的考核对象，还是下级的考核人。这往往会导致绩效目标设定偏低的现象发生。解决的对策是首先形成公司一级的目标，然后层层分解，用上一级目标框住下一级目标，而下一级指标要对上级指标形成有力支持。关于绩效目标设定过高问题，实践上的常用做法是设定两级目标，一级是保本目标，二级是争取目标。
（三）关于绩效强制分布技术应用的问题
实践中，强制分布产生的问题主要有两个：一是一刀切，没有对具体部门具体分析，对所有部门均采用同样的强制分布政策。这对团队业绩很好或者超额完成任务的团队产生严重打击；二是实施强制分布会给绩效结果面谈带来很大压力，很多团队领导不进行绩效沟通面谈。
解决上述两个问题的建议是区别对待：即重视团队整体业绩的考核，对于业绩优秀或者超额完成任务的团队不做员工不合格比例的强制要求，而对于业绩一般或者没有完成考核任务的团队实施强制分布要求。同样，为了加强激励，对业绩好和不好的团队，分配不同的优秀个人比例。
四、绩效管理在实施方面存在的问题及其对策
（一）人力资源部门在绩效管理中的地位和作用
很多人认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导也这么认为。很多企业的人力资源部门在绩效管理方面大包大揽往往是不得已而为之。笔者根据自己的管理实践，建议放开员工一级的绩效考核，让业务经理全面操控自己部门员工的绩效管理。人力资源部门把精力放在绩效管理的系统搭建和部门团队绩效管理方面，并通过制定规则确保业务经理们正确行使绩效管理责任。
（二）忽视绩效沟通是绩效管理不佳的重要原因
首先，绩效沟通表现为各级领导要和下属沟通绩效计划。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。只有和下属明确了这些内容，下属在工作中才有了方向和目标。
其次，绩效沟通表现为绩效辅导沟通。绩效辅导的目的在于管理者需要掌握员工工作进展状况，对员工难以克服的问题和障碍提供资源和智力支持。另外，在客观条件发生较大变化时，对员工的绩效计划及时予以调整。各级领导在这方面存在的主要问题是没有管理意识或时间管理不科学，对员工的绩效辅导不够充分。还有部分领导过度强调结果导向，这些因素都将使得各级管理者忽视过程管理。
最后，绩效沟通表现为绩效结果的反馈和改进建议沟通。大量的管理实践显示，各级管理者在这方面做的非常不够，特别是对于那些绩效表现不好的员工，更是难以克服心理障碍来进行必要的沟通。
解决上述三方面存在的问题，可以考虑三类对策：一是需要对各级管理者在理念方面不断予以培训和强化；二是形成绩效沟通的明确规定，考核结束后，人力资源部门可以进行情况摸查；三是通过部门业绩向部门领导传递管理压力，以促进其管理责任的落实。
五、绩效结果应用存在的问题及其对策
绩效考核刚步入中国时，很多推行绩效考核的人并没有把绩效结果应用到薪酬模块，这种做法遭到了业界的批评。后来绩效考核应用于薪酬模块得到了企业老板们的大力赞赏，现在似乎有过度应用的倾向。更有甚者，有的企业采用了末位淘汰制的做法，这种做法已经引起了社会的普遍关注，2008年1月1日开始实施的新劳动合同法对末尾淘汰辞退员工的做法已经定义为非法。
绩效考核最终的目的是激励和促进个人和组织绩效的提升，但过度的引用绩效结果，将会使得员工由关注绩效转换成关注奖罚结果。绩效考核应该以激励为主，以惩罚为辅；关注绩效结果，更要关注绩效管理的导向性作用。
六、结语
综上所述，绩效管理是一项系统工程，它以组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等条件具备基本的合理性为运作基础，以持续提升组织和员工的能力和绩效为目的，是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈组成的循环系统。它是否能够有效科学的运行，不仅取决于管理方案的各环节的技术设计，还与企业文化、各级管理者的绩效理念和绩效沟通能力密切相关。本文对绩效管理系统常见的问题进行了剖析，并结合笔者的管理实践提出了相应的建议和对策。
参考文献：
（1）浅谈企业管理中的绩效评估代嘉惠
（2）业绩评估的困境与策略刘春鸣
（3）论企业发展型绩效评估模式及其主要特点 黄赤、王成全
绩效管理系统范文2
【关键词】 救捞；绩效管理；关键指标体系（KPI）
为响应国家对事业单位提出的新要求，推动救捞能力建设、提高工作效率和促进工作落实，救捞系统结合近年来开展的管理发展年活动、专业化建设和打捞单位经营业绩考核等经验，从2011年起，计划3年时间全面建成符合救捞特色的常态化、规范化综合绩效考核体系。以东海救助局、上海打捞局、东海第一救助飞行队作为试点单位，于2010年启动前期准备工作，形成经验后在救捞系统范围内全面推广和实施。
1 开展救捞绩效考核基本情况
救捞绩效考核的发展是理念创新的过程，也是理念实践的过程。通过思路创新，救捞系统逐步形成了科学合理、结构完整、条块结合、覆盖全面的综合绩效考核体系：考核内容包括单位考核、部门考核和个人考核等3个层次；考核指标涵盖综合管理、专项工作（救助、打捞、飞行）及安全管理等三大内容；考核对象覆盖陆上人员、水上人员和飞行特岗等三大类人员。救捞系统综合绩效考核体系的建成，有效促进了救助、打捞、飞行“三位一体”格局作用的发挥。
通过实施综合绩效考核，救捞单位、职能部门的执行力及个人工作积极性明显提高，精细化管理不断优化，科学救助水平和抢险打捞能力日益提升。
2 绩效考核在企事业单位的实施
为了解及借鉴相关行业绩效考核工作开展情况，开阔眼界和思路，查找自身存在的困难和问题，为救捞系统综合绩效考核工作注入新的活力，交通运输部救捞局组成调研组，于2013年8月开始着手准备绩效考核调研工作，并制定了详细的调研计划，制作了调研提纲和调查问卷，有针对性地选择救捞单位所在地的北京、上海、广州等地十余家政府部门、国企、事业单位（中国联通集团有限公司、上海市人力资源和社会保障局、广州航海学院等）开展了调研工作。
通过查阅相关材料、开展座谈、填写调查问卷等形式，调研组详细了解了调研单位绩效考核工作开展情况，并就相关问题与调研单位进行深入探讨。
2.1 现 状
2.1.1 普遍建立绩效考核体系
调研发现，各企事业单位均已结合自身实际情况进行岗位分析，形成岗位说明书，明确绩效考核的主体、内容、指标体系、考核方式等内容，建立健全了绩效考核规章制度，初步建立了绩效考核体系。
2.1.2 逐步加深绩效考核意识
通过座谈和问卷调查，78.8%的调查对象认为其所在单位很有必要开展绩效管理，其余的21.2%认为有必要开展绩效管理；基本了解所在单位绩效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“开展绩效管理后工作的氛围比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“绩效管理在领导决策时发挥了重要作用”的占67.5%。
2.1.3 绩效考核有待进一步完善
调查发现，绩效考核工作有时只停留在表面，还有较大的提升空间。超过85%的调查对象认为“现有的考核指标需要改进”，集中表现在考核内容不够合理、考核指标不够细化、有些工作绩效难以客观地进行衡量等方面；在考核主体的确定上，对应由员工本人、本部门所有人员、直接上级还是其他相关人员作为考核主体存在很大争议，大部分调研单位仍将直接上级作为考核主体。部分单位使用“360度绩效考核法”，设置多个考核主体，而各个考核主体的权重应该由谁分配、怎样分配也是实际工作中所面临的困难。67.3%的调查对象认为在考核过程中应加强“绩效面谈及申诉”，超过81.7%的调查对象认为“考核的公平公正”方面需要得到改进。
2.1.4 绩效管理需实现战略引领
调查显示，超过八成的调查对象能够基本理解“绩效管理是将组织与员工管理相结合的一种体系，也是一个包括系统思考和持续改进的综合管理过程”。然而，绩效管理体系的构建还处于初步阶段，许多单位的绩效考核工作尚未上升至绩效管理的高度，并且没有与其战略目标紧密结合。缺乏绩效计划的有效制定和实施，致使在绩效考核实施过程中存在“考核前重视、考核中忽视、考核后无视”等现象。
2.2 启 示
此次调研涉及对象既有从事顶层设计的政府部门，又有进行广泛实践的企事业单位；既有各级领导干部，又有具体工作人员，因此，具有一定的代表性。各单位开展绩效考核工作对救捞系统实施综合绩效考核带来有益启示。
2.2.1 提高绩效考核水平的有效措施
（1）强化岗位管理。认真做好岗位分析、岗位评价等工作。岗位分析是绩效管理的重要基础，包括岗位所需能力条件、资历条件、岗位职责等内容；岗位评价是评估本岗位在整个工作中的相对重要程度，是确定绩效工资等级的基础。做好岗位分析和岗位评价有助于理顺岗位关系，为有效实施绩效考核和根据岗位分配工作提供重要依据。
（2）突出核心指标。考核指标的制定需经历简繁简的过程，是科学制造差异的过程。既要平衡定量与定性的关系，又要做到统筹兼顾、突出重点，重视核心指标的引入，尤其是在考核履职情况的同时，将个人能力素质考核指标纳入其中。
（3）加强结果运用及反馈。扩大绩效工资比例，原则上应达到30%。同时，将绩效考核的结果与职称评聘、培训机会、晋升机会等挂钩，突出综合绩效考核的导向性和权威性；加强反馈机制，引起被考核者对绩效管理、绩效改进的重视。
（4）充分预估国家政策的影响。一方面是绩效工资制度的影响，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴、补贴的同时实施绩效工资，对于调动工作积极性、提高公益服务水平具有重要意义；另一方面是事业单位分类改革的影响，既要考虑各事业单位的不同性质（包括经费总量及划拨方式等），又要兼顾各自的实际承受能力。
（5）加快建设人力资源信息系统。调研发现，大型国企均已实现绩效考核的信息化管理，而事业单位多为传统人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推进绩效考核常态化的开展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于统一考核指标和评分标准的口径。
2.2.2 推动绩效管理体系转变
实践证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促进救捞系统认真履职的发动机，是提高职工综合素质和能力的助推器。在新形势下，开展综合绩效管理是加强和改进救捞工作的必然途径，是全局性重点工作，因此，加快推进绩效考核体系向绩效管理体系转变，具有重大意义和深远影响。
2.2.3 强化战略管理思维引导
在未来发展中，救捞系统要立足于“四个交通”的建设，坚定不移地强化“四项战略”的实施，研究制定救捞战略发展规划，加强顶层设计和长远规划，把战略管理与解决当前改革发展中不断出现的新情况、新问题相结合，以战略思维作为引领救捞系统科学发展的重要理念，进一步增强运用战略思维指导实践的自觉性和坚定性，提高工作的系统性、预见性和创造性。
绩效管理与战略管理相联系，凸显了近年来绩效管理的显著特点。绩效管理体系是战略管理体系中不可或缺的管理工作和手段。在绩效管理体系中，积极强化战略管理的引导作用，不仅有利于提高绩效管理水平，而且有利于实现救捞系统的战略目标。
3 建立救捞系统绩效管理体系的举措
为充分借鉴调研的成果，调研组提出了建立救捞系统绩效管理体系的工作举措，将救捞系统战略目标分解为部门和职工，形成绩效指标体系，并定期、全面地评价职工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励职工持续改进绩效以实现战略目标的过程。
3.1 基本思路
以战略思维为引导，以改革创新为动力，以优化顶层设计、提高执行力和加强制度保障为着力点，根据国家对事业单位开展绩效管理的有关政策要求，综合考虑救助、打捞、飞行等单位的特点和实际情况，不断完善救捞系统战略性绩效管理体系，全面落实“人才强救、管理强救、科技强救、文化强救”四大战略，加快推进“四个转变”，即：发展战略由行业战略向国家战略转变；待命制度由应对常态化突发事件向常态化与非常态化并重转变；防范服务区域由浅海向浅海与深海并重转变；救捞行动由近海向近海与远洋并重转变。
3.2 主要举措
建立救捞系统战略性绩效管理体系，主要包括建立目标体系、实施体系、制度体系和保障体系等。
3.2.1 目标体系
建立绩效管理目标体系主要包括制定和分解工作目标以及建立核心指标体系。
（1）工作目标制定和分解。明确工作目标是战略性绩效管理的起点。依据《国家水上交通安全监管和救助系统布局规划》《交通运输部关于加强救助打捞工作的意见》《我国救捞系统发展战略研究》《救捞系统干部队伍建设规划（20142020年）》《救捞系统中长期人才发展规划实施意见（20122020年）》和交通运输部“十二五”有关规划等有关文件以及近期重点工作，分析战略实施的关键因素，形成工作目标。通过战略目标的分解，制定救捞系统各单位、各部门、各岗位的工作目标，确保各项工作的“战略导向”。
（2）绩效指标体系构建。通过岗位分析建立关键指标体系（KPI），是战略性绩效管理的基础，是将战略目标分解为可操作目标的工具，是评估绩效的定量化或行为化的标准体系。
在救捞系统战略性绩效管理体系中，以救助工作、打捞工作、通用工作以及职工个人关键指标体系等为考核内容。救助工作的核心在于组织胜任力，主要落脚点为救助管理能力、完成能力、保障能力和发展能力等；打捞工作的核心在于价值链整合，即价值创造、价值评价和价值分配等，主要体现在指令性的公益工作、国有资产保值增值、利润完成和账款管理能力等方面；通用工作的核心在于组织执行力，即能够推动落实各项工作，并完成战略目标的能力，主要包括基础管理、党的建设、精神文明建设和安全工作等方面；职工个人关键指标体系主要包括职工KPI指标、贡献度、胜任度和公信度（职业道德）考核等部分。
3.2.2 实施体系
绩效管理实施体系是绩效管理体系有效运行的基础，包括绩效考核和绩效反馈及沟通。绩效实施是绩效管理体系的中心环节。在绩效考核过程中，各单位、各部门应通过定期的绩效评估反馈会议，对考核情况进行监督，及时调整和解决绩效管理体系运行中出现的问题，并通过绩效辅导和绩效改进手段，保证绩效考核工作顺利完成，使战略目标落到实处。
3.2.3 制度体系
绩效管理制度是绩效管理体系有序运行的有力支撑，能够体现公平、公正原则。建立与绩效管理相配套的包括绩效考核管理规定及实施细则、职工个人绩效申诉、绩效面谈、绩效辅导、绩效考核结果应用等管理制度，使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。
绩效管理系统范文3
由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。
1 绩效管理系统的目标
我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：
指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。
绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。
绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。
在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：
（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；
（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；
（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。
2 绩效管理系统总体框架
系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。
外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步
业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。
绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。
门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。
3 绩效管理业务分析
3.1 业务范围
绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：
（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；
（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；
（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；
（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。
3.2 业务特点
班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：
3.2.1 工作效率和工作质量并重
一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。
3.2.2 工作协作要求高
班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。
3.2.3 工作多样化、分工细致
不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。
3.2.4 有具体的作业规范要求
无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。
4 绩效管理体系
班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。
绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。
绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。
绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。
绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。
绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。
绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。
5 结束语
随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。
绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。
参考文献
[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.
[2]时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2005.
绩效管理系统范文4
关键词：绩效管理；环境诊断；系统设计
0、引言
在绩效管理实践中，组织的绩效考核方案的不足往往严重影响到绩效管理的实施。大多数有问题的组织经常只是仅仅根据工作任务要求列举一些考核指标，将员工工作绩效与员工工作报酬相结合，忽视绩效考核的其他功能和作用，忽视考核指标与考核流程设计的合理性与科学性，忽视绩效考核与绩效管理的关系及绩效管理的系统性。在一个适合组织特定情况的绩效管理系统中，才可能开发出一个适合组织运行的绩效考核系统。要开发设计出一个有效的绩效考核方案，组织首先必须开发和设计一个动态的、能适应外部环境变化的绩效管理系统。
1、组织环境的分析与诊断
组织开发一个合适的绩效管理系统，组织环境的分析与诊断是首要环节。通过组织环境的分析与诊断，明确组织的远景、目标和战略。组织的目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。分析和诊断组织的环境主要包括组织的战略和目标、组织的规模、组织文化、利益相关者、竞争对手和可比较的绩效标杆等因素。
1.1组织的战略与目标
目标是一个体系，是组织宗旨和使命的具体化。组织建立目标体系的目的是将宗旨和使命转化成明确具体的业绩目标，从而使得组织发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员工的作用。
组织制定战略是为了满足两个迫切的要求：一是组织必须积极的规划出业务的未来经营之路；二是组织必须将各部门、各层次的员工做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及整个组织的策略规划。组织缺乏战略，组织的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成一个整体，就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成一种团队的力量。不同的组织有不同的战略和战略组合，同一组织在不同的发展阶段，其战略也不同。因此，分析组织的战略对于制定正确的绩效管理系统具有至关重要的意义。
1.2组织规模
在不同规模的组织，绩效管理系统发挥作用不完全相同。在大中型企业，组织结构较复杂，组织层次较多，对此，绩效管理主要用于提高整体绩效水平和对员工进行甄选、区分。在小型企业，组织结构简单、单一，绩效管理的主要目的在于系统的保障业绩目标的实现。因此，在开发绩效管理系统时，必须考虑不同规模组织的不同特点。
1.3组织文化
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务是努力创造这些共同的价值观念体系、共同的行为准则。价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。因此，在开发绩效管理系统时，分析和诊断组织现有的组织文化和价值观非常必要。仔细斟酌和鉴别开发的绩效管理系统是否与本组织的文化相协调。如果现有的组织文化适合与组织的发展，那么，通过绩效管理系统来强化组织文化将提高组织运行的有效性。若是二者不相兼容，那企业做好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会出现事倍功半的效果。
1.4利益相关者
利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者(股东和公司资本的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。每个利益相关者群体都希望组织在制订决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。公司不得不采用系统的观点根据对利益相关者的依赖程度作出权衡，优先考虑某些关键的利益相关者。对于企业而言，关键的利益相关者不止一个，而是多个。通常，客户、股东和员工是企业的关键的利益相关者。平衡计分卡作为一种绩效管理工具体现了这一观点。分析组织的利益相关者的特点，找出其中的关键的利益相关者，对于我们制定出符合利益相关者的利益的绩效管理系统具有现实的意义。
1.5竞争对手、可比较的绩效标杆
在某种意义上，竞争对手也是企业的利益相关者，但由于绩效标杆大部分是同行业的绩效优秀者，是企业的竞争对手，我们把它和可比较的绩效标杆共同作为外界的环境因素进行分析。
对竞争对手的分析，主要包括主要的竞争对手的目标、战略假设、现行战略、资源和能力四个方面，借鉴其成功做法，或者戒其不足之处，不断改进自身的管理水平。
所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。通过客户意见反馈、行业报告等途径辨别和确认同业可比较的绩效杠杆，参照行业绩效杠杆，分析企业的绩效差距，建立企业绩效努力的目标。
2、绩效目标的建立
绩效目标为评估者和被评估者提供基本的绩效衡量标准，制定和建立组织的绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。它是组织的战略目标与绩效管理实践相联接的纽带。建立一个明确的、与组织战略目标相一致的绩效目标具有重要意义。首先为衡量和确定员工的绩效提供基本的依据；其次也有利于员工明确自己的对组织的贡献程度：另外也有利于员工增强自我管理和自我发展的意识。
2.1绩效目标的建立过程
绩效目标的建立过程就是将组织的战略目标或蓝图分解转化为绩效评估中的具有操作性的明确的绩效目标的过程，也就是从“soft”转化为“shar”的过程。soft(some other future time)指的是面向未来的某个时间而不是现在要实现的目标，因此是一个比较宽泛的、模糊的目标。 sharp(specific，hard，actionable，realistic，plansl指的是具体的、硬性的、具有可行性的、现实的计划。例如，一个企业希望在未来5年内成为同行业之首，这就是企业的发展目标，也是一个较宽泛的目标。为了实现这一目标，需要确立一些具体可行的目标，把这些目标作为员工工作努力的方向，也就是员工的工作绩效目标，实现了员工的工作绩效目标，就可以推动公司总体目标的实现。
在绩效管理系统中，绩效管理目标一旦确立，则成为正式的文案，需要书面化。正式的、书面化的绩效目标要符合SMART原则，其具体含义如下：
S-Specific，明确具体的。用最容易理解的语言对应该完成的任 务限定清楚。
M-Measurable，可量化的。根据数量或质量的标准进行度量。例如，“对客户的订单应尽快下到生产”就缺乏可操作性，而修改成“对客户下的订单在30分钟内下到生产”就具有衡量和操作性。
A-Attainable，具有可实现性。适当的绩效目标是具有一定的难度，并能保证经过努力是可以达到的。
R-Relevent，与工作职责相关。绩效目标强调业绩的完成，目标的制定不应该脱离工作职责。
T-Time-bounded，有时间界限。绩效目标完成的时间不是无限期的，应需要表明明确的时间。
2.2设立绩效目标注意事项：
作为管理者在设立员工绩效目标时必须注意那些做法是正确的，那些做法是错误的，表1是在绩效管理实践过程中的一些总结。
3、绩效管理系统的设计
绩效管理系统的设计是在组织战略目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行的，同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。设计绩效管理系统的前提是明确组织的战略目标，并且分析和识别组织文化、利益相关者的构成、管理制度和政策等。绩效管理系统由一系列的事件和实践活动构成。绩效管理是一个系统管理，设计绩效管理系统是一个较复杂的过程。
3.1明确关键作用者在绩效管理系统中所扮演的角色
设计绩效管理系统的第一步是确定参与该任务的人员及其在这个系统中所扮演的角色。一项任务或者一个项目，一般都要具有三个要素：目标、流程、执行人。执行人的选择是其成功的要素。
一般的，绩效管理系统的关键人员包括高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工。他们在绩效管理系统中分别承担不同的角色、起着不同的作用。管理者除了要对被评估者的工作进行指导和监督外，最重要的要认识到管理者在绩效管理系统中，和员工是平等的，是对员工工作的服务和支持，要尊重员工，在实现目标过程中为员工清除各方面的障碍，可以说，员工绩效的好坏，很大程度上取决于领导者的绩效水平。人力资源经理应是企业的顾问和咨询师，应全面掌握绩效管理的理念、技能和方法，帮助和引导组织树立正确的绩效管理理念。一般管理者作为组织的直线管理者，他们直接面对员工和部门的绩效，也最了解本部门的实际状况，在绩效管理过程中往往最有发言权。员工既是被考评者，也是考评者，因此在设计绩效管理系统过程中，要多听取员工意见，让他们参与进来。
3.2建立绩效管理系统的目标
绩效管理系统的目标主要有三个：战略目标、管理目标和开发目标。其中战略目标是最重要的目标，其他两个目标都是为战略目标服务的。绩效管理系统应将员工的工作活动与组织的目标联系起来，组织战略目标的实现首先确定战略目标的结果、行为和为实现结果所需员工的个人特征，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出自己的个人特征、从事这些行为并会产生出需要的结果。绩效管理系统的管理目标是将绩效管理信息与相应的管理环节相衔接，主要有以下具体的目标：员工的招聘和选择、薪酬和奖金的分配、职务的调整、培训等。绩效管理系统还用于对员工进一步开发，以使他们能更有效的完成工作任务。员工能力的不断提高和绩效的持续改进是现代绩效管理的根本目的。
3.3设计绩效管理系统流程
绩效管理系统设计首先要依据组织的战略目标和绩效管理目标展开，绩效计划、绩效实施、绩效考核及绩效反馈是其中的主要部分，这四个部分通常被看作是一个循环。最后得到的绩效管理的结果可作为其他管理环节的接口。
3.3.1绩效计划
组织的战略要落到实处，首先必须将战略分解为具体的任务或目标，落实到每个岗位上；然后再对每个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格分析；最后，管理者和员工共同讨论，搞清楚计划期内员工该做哪些工作，这些工作的标准是什么，做这些工作的原因，员工的决策权限及完成工作的时间等，形成绩效计划的书面报告，共三份，管理者和员工各持一份，另一份提交人力资源部备案。
3.3.2绩效实施
制定绩效计划后，就要按照计划开展工作。在开展工作的过程中，要明确管理者和员工各自的职责。管理者要对员工的工作进行指导和监督，收集员工绩效进展的数据并作必要的文字记录。另外，随着工作的开展，绩效计划要不断的调整，在这个过程中，需要管理者不断地对员工进行持续的绩效沟通。同样，员工也承担相应的职责。员工要致力于绩效目标的实现，从管理者的指导和沟通中获得收益，了解自己的绩效成果，为绩效评价做好准备。
3.3.3绩效考核
绩效考核可以根据组织的具体情况和实际需要进行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核开始时要签订绩效合同，绩效合同是进行考核的依据。绩效合同一般包括：工作内容、员工认可的工作目标、工作指标的衡量标准。
3.3.4绩效反馈
绩效考核后，被考核人员得到自己的绩效考核的结果，管理人员要与员工进行沟通和交流，使员工了解组织对自己的期望，认识到自己有待改进的方面；同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上级主管的帮助。
3.4绩效管理系统的试点实施与评估
绩效管理系统是一个复杂的管理信息系统，涉及组织内的方方面面，一旦实施失败，将对组织的运作产生不良的影响，因此绩效管理系统设计好之后不能立即在整个组织内正式实施，而是首先进行试点性实施。具体可以选择在某个或某几个部门试点，也可以选择在整体组织层面试点。在试点基础上评估和总结实施的效果，然后改进推广实施。
3.5评估绩效管理系统
绩效管理系统范文5
生态文明建设是一项复杂的系统工程，包括生态经济、生态环境、生态人居、生态制度、生态文化等方面，结合绩效管理中存在的问题，生态文明绩效管理信息系统的设计重点包括3方面。首先，与其他信息网络平台相连，收集经济、环境、人居、制度、文化等方面的资料并建立基础数据库，实现数据的共享，减少收集的时间、人力与物力，并持续有效地更新数据，为回顾性评价奠定基础;其次，信息系统中有各类绩效的模型，可以让决策者通过简单的操作获得相应的数据分析结果，跨越学科专业等障碍从不同层面快速了解生态文明建设情况，为决策的科学性提供保证;此外，信息系统向用户展示生态文明建设相关信息，实现信息的公开化与共享化，并且为用户提供交流监督的平台，增加管理的透明度，促进各利益相关方的参与。总之，生态文明绩效管理信息系统是集信息收集与管理、模型管理、信息与数据处理、综合评价等各方面于一体的综合系统。
1.1信息系统功能需求分析生态文明绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，构成一个有效的循环程，如图1显示，生态文明绩效管理信息系统设计理念是要全面体现生态文明绩效管理全过程思想。(1)制定合理的绩效计划将建设生态文明的战略目标分解为具体的任务以及指标，并结合生态文明分区模式的设定，以及该地区的实际情况，确定本次绩效周期内地区所要达到的工作目标是什么(量化和非量化)，即明确绩效指标和权重。绩效计划要重点阐述各地区的发展方向以及重点方面。(2)持续有效的绩效实施在建设过程中，评估方可以收集地区的工作数据、信息、资料并分析，给予该地区一定的指导意见;地区可以将生态文明建设中遇到的障碍问题咨询评估方或是相关专家，有效地沟通，共同促进绩效实施。(3)科学合理的绩效考核考核绩效包括3方面，如图2，一是努力程度的考核，反映该地区通过实践努力在往年的基础上，进步的程度;二是水平差距的考核，反映该地区在同一模式下，与其他地区间的差异程度;三是投入水平的考核，反映该地区在实施生态文明建设期的投入情况。前两者是在投入上的结果体现，投入考核反映的是隐形绩效，政府在科教文卫事业、环保事业等方面的投入与生态文明意识的树立、受教育程度和健康程度的提高，以及生态环境质量的改善间存在着滞后现象，投入考核是对政府持续有效投入的肯定。(4)建立有效的绩效反馈根据绩效考核的结果，对各地区进行分析，归纳总结各地区的可取之处与不足之处，并及时与各地区进行沟通，调整绩效计划。此外，将绩效考核的结果与其他接口相连，比如建设生态文明的规划政策以及生态文明实践活动等。为了满足生态文明绩效管理的全过程，如图3，信息系统至少要包括数据采集、管理和查询模块，构建生态文明指标体系的指标库，依据基于分区模式的生态文明绩效评估体系、评估指数和权重计算方法构建系统的方法库(模型库)，绩效评估结果显示模块等，数据更新和维护模块数学模块。
1.2信息系统主体需求分析生态文明绩效管理信息系统是一个面向多主体的信息交流窗口。基于中国自上而下的管理体制，政府组织是城市管理的代表和主导，处于生态文明建设系统的中心位置，是城市管理不可替代的组织者和指挥者，它引导社会各界力量共同建设，结合西方自下而上的管理体制，社会各界对政府管理起到积极推进、监督的作用，因此生态文明绩效管理信息系统参与主体主要有3类，见图4，第一类是各级政府，各级政府可以在生态文明绩效管理信息系统的平台上自评，了解该地区发展的薄弱之处以及可取之处，是一个自我提升，自我发展的途径，得到的结果可以公开或是不公开;第二类是上级政府，上级政府可以在生态文明绩效管理信息系统的平台上对下级政府考核，了解各个地区的发展状况，从宏观上约束和引导，是一个自上而下的管理过程，得到的结果公开;第三类是公众、企业或是第三方组织(非营利性组织和非政府组织)，了解生态文明建设的最新动态并反映实际情况，此外，第三方组织可以收集公布的数据进行分析、评估，给政府一定的反馈意见，是一个自下而上的监督反馈过程，得到的结果公开。
2生态文明绩效管理信息系统设计框架
2.1生态文明绩效管理信息系统设计目标生态文明绩效管理信息系统设计的目的是对海量信息进行收集整理并加以处理和选择，并结合地理信息系统从三维空间上展示出来，利用生态文明评价体系更清晰的了解生态文明建设中各阶段各部分的资源环境、经济、社会、制度和文化意识的变化，寻找生态文明建设中的不足和偏差，以便使城市生态化进程中的各种决策方案能够不断调整和实施，最终达到高效建设生态文明的目的。具体表现为几下几方面:(1)整合生态文明建设中的资源环境、社会、经济、制度、文化意识和投入等信息，开发生态文明绩效管理的基础信息库，以实现信息的规范化、标准化和数字化，并通过信息网络来及时更新、更正各种信息，提高管理者在决策工作中的时效性。同时以信息库为平台，方便各部门之间相互沟通和联系。(2)整合并利用评估指数模型、权重计算模型来构筑面向生态文明绩效管理的模型库及其管理系统，在收集各部门各方面信息的基础上，计算地区的努力程度、水平差距、投入水平等，并将计算结果用于生态文明绩效评价系统，对整个生态文明状况和发展潜力进行更全面、更深入的评估，从而为城市管理者的决策行为提供良好的支持。(3)利用地理信息系统GIS技术对城市的社会经济信息和生态环境信息进行空间的可视化表达并通过空间分析，将生态文明管理系统中的空间数据与属性数据紧密结合，使各种属性数据能够明确的显示在GIS技术支持的空间构架中，同时构架中的各要素点的属性数据能够实时的自由的进行更新。这样，就将生态文明绩效管理信息系统中的各种数据元素化并灵活的展现出来，并将各元素通过模型计算出的结果，以图、表等形式表示出来供决策或是参考。为管理者进行空间决策和管理(如生态功能区划、产业布局等)提供决策支持。(4)利用日益发达的互联网络，将整个生态文明绩效管理信息系统中所掌握的信息共享和出去，既可以使管理体系中各部门之间的数据交流和决策相互协调提供方便，又可以使整个管理体系中除政府之外的其他要素参与生态文明建设成为可能。同时也作为平台来方便和促进企业、第三方组织等管理要素与政府之间的信息交流和互相合作，而政府的各项决策也能更多的为公众了解并接受公众监督，使公众的意见能够为政府所接受和采纳。
2.2生态文明绩效管理信息系统总体框架依据生态文明绩效管理系统的需求分析、设计目标，以及国内外的信息系统实际应用实践，将面向生态文明绩效管理信息系统的组成部分相应的划分为数据库及其管理系统、模型库及其管理系统和人机接口。另外还要考虑空间信息和非空间信息在整个系统中的相互融合，信息的传递、交换、共享、安全和统一管理等，综合各种因素和需求，构造出了生态文明绩效管理系统的体系结构。具体结构见图4。生态文明绩效管理信息系统框架采用的是二库三单元结构，二库指的是数据库和模型库，三单元由数据库单元、模型库单元及人机对话系统单元组成。(1)数据库单元包括属性数据和空间数据两大类，其中属性数据可以由目前比较成熟的数据库管理软件进行管理;对于空间数据则由专业的GIS软件如MapInfo、ArcGIS等进行管理。数据库的特点:①数据的来源涉及到社会、经济、环境资源、文化意识各个方面，大量的数据通过数据库管理软件(如Access等)的强大功能，按照所属部门、种类等要素进行分类，每个大类一张数据表的形式来分开储存，以方便查找和使用。②数据库的设置必须满足各种层次、各种类型、不同使用者的使用要求。③数据库的数据必须考虑到与有关模型的匹配问题。④数据更新要及时方便，基础信息的来源与其他端口相连，比如中国年鉴、省市统计、社会经济、地方志、行业数据等。数据库单元为绩效管理提供初级支持。(2)模型库单元包括字典库、文件库以及模型库管理系统组成。①模型字典库存放模型的描述信息(限制条件、约束、参数规模等)和模型的数据抽象(即模型关于数据存取的说明)，主要是为用户提供模型的查询、修改和选择等功能提供方便。②模型文件库是模型库的主体，包括源程序文件、执行程序文件以及说明文件，按照模型的分类存储于不同的文件目录中。③模型库管理系统主要用于对模型的建立、维护、调用、查询、运行、检查和评价进行有效的控制。模型库为数据的分析与整理提供途径。数据库单元和模型库单元是设计生态文明绩效管理信息系统的基础组成部分，为了信息系统操作的方便性、有效性，数据库和模型库向操作模块提供相应的数据与模型，为绩效管理提供进一步支持。(3)人机对话系统是人与系统的共同完成生态文明绩效管理过程，系统在数据库和模型库的基础上，进行生态文明绩效评价向人展示生态文明建设的各个方面以及地区的绩效评价结果，而人利用系统提供的信息分析、判断、预测、调节方案。通过人机互动模式，使生态文明绩效管理信息系统更加完善、实用并具有高效性。
2.3生态文明绩效管理信息系统功能模块在实践操作中，生态文明绩效管理信息系统被简单的看作是一系列模块的集成，模块指的是具有输入和输出、逻辑功能、运行程序、内部数据四种属性的一组程序语句［5］。其中，输入输出和逻辑功能是其外部属性，反映功能，是可见的;运行程序、内部数据是其内部属性，反映具体实现途径，是不可见的。模块化的运行模式易于理解、设计、测试和维护，往往可以将较为复杂的问题转化成一个个简单问题的集合，将工作量分散到各个工作组以集中力量解决各个问题。根据生态文明绩效管理的具体需求，可以将整个生态文明绩效管理信息系统划分为以下几个大的功能模块，见图5。(1)数据管理模块。根据操作命令的需求，调用数据库中的基础信息进行编辑、输出与更新。编辑后的数据供绩效评估模块、系统管理模块使用。(2)查询检索模块。对有关城市基本状况、环境保护、社会经济文化等信息的查询，同时结合GIS技术可以进行空间上的各种信息查询，如受保护区域、绿化面积、产业布局等，信息的调用来自数据库。(3)图层控制模块。对城市的各种栅格地图、遥感影像及矢量图层的显示进行控制，如放大、缩小、平移以及对图层的修改编辑等，数据的调用来自数据库。(4)信息交换模块。一方面汇总生态文明建设各个方面的政策、消息，供政府各部门有效地指导生态文明建设，为公众了解最新进展提供必要的信息平台，另一方面反映公众对生态文明建设过程中的建议、看法，对于公众的疑问以及意见，相关部门给予回应，同时为了了解公众的意愿以及对生态文明落实的满意度，在网上进行的无记名、自愿的投票调查。(5)模型管理模块。根据操作命令的需求，通过模型字典库调用模型库中的相关模型进行储存、编辑与更新。(6)绩效评估模块。根据生态文明三维评价指标体系，调用数据管理模块中的相应的数据与模型管理模块中的相应评价模型，从3个方面绩效考核评价分析，一是构建由衡量同级不同地区间生态文明建设水平的差距指数，二是衡量同一地区不同时间生态文明建设程度的进步指数，三是衡量同一地区一年间生态文明建设投入水平的投入指数，最后汇总不同地区的绩效分数，即差距绩效、进步绩效、投入绩效，并分别将同一发展模式的各地区进行排名，对生态文明绩效评价的结果做一个全面的分析，并指出将来发展的途径与重点。为管理者做出各种决策提供必要的支持，也为公众提供进一步了解生态文明绩效管理的途径。(7)系统管理模块。进行维护和用户管理，系统维护由管理员来进行更新和管理系统，用户管理功能将用户按不同使用级别分为普通用户和管理员用户，普通用户只具有系统信息的浏览、查询和使用功能，而管理员则负责系统日常的数据更新、维护和二次开发。
3结论与展望
绩效管理系统范文6
关键词：创新；绩效管理；系统
中图分类号：F630.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-02
随着知识经济来临和国际全球化的竞争加剧，企业的创新已成为企业立足的根本。当前，绩效管理是企业人力资源管理系统的重要支撑体系，也是很多企业管理中的难点与重点。通过绩效管理体系的建立来逐步引导组织的创新已成为很多企业管理研究者和实践者的兴趣。
一、创新与绩效管理系统
熊彼特认为，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。而企业中的员工是创新的主体，只有充分的发挥他们的聪明才智，企业才能不断有活力。为了更好的调动员工积极性和创造性，现代企业在加强内部管理与体系建设，其中绩效管理体系建设往往成为很企业组织实施的难点与重点。一是因为绩效管理体系对员工的行为具有导向性，即企业组织考评什么，员工往往会重视什么；二是因为在绩效管理体系建设中，究竟应该关心的是员工做了什么，做了多少，还是应该关心员工创造性的做了什么，创造性的做了多少，这往往成为企业管理者难以平衡的焦点。因此，如何把创新思想、创新理念融入绩效管理体系成了很多人力资源管理研究者和工作者关注的热点。
绩效管理的过程往往是一个循环系统，通常由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、绩效结果应用五个阶段组成。
二、创新导向的绩效管理系统分析
绩效管理系统是一个较为完备的系统，按照绩效管理系统实施的时间序列，可分为：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效应用五个阶段，循环往复，不断促进组织和个人绩效的提高与发展。
1.创新与绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，企业组织的战略、目标、任务等的实施首先从绩效计划开始。绩效计划通过绩效计划表的形式明确界定了部门或岗位的目标、标准、周期、权重等等，然而创新型的绩效计划应包括以下几个方面。第一、绩效任务中，不仅仅要关注员工完成了多少，完成的质量怎么样等，还应该更加关注员工完成的任务是否具有创新性。如，衡量销售员的绩效任务一方面关注员工销售了多少产品，还要重视销售员拓展了多少新客户，这种指标对员工创新特征的激励具有很好的启发性。第二、绩效计划一般从行为、结果、潜质三个维度分解组织的目标并落实相关的指标，创新性的绩效计划除了要求员工按常规要求完成工作以往，员工在工作中，是否具有创新性的行为、创新性的结果、创新性的潜质，这些在绩效计划中都应该有所体现，从而更有利于激发员工的创造性。第三、绩效任务的衡量标准一般是从任务的数量、质量、时间、成本四个角度展开的，创新性的绩效计划中的任务衡量标准应该加上绩效任务的创新性。
2.创新与绩效实施
绩效实施阶段，管理者要对员工在绩效周期期间的工作进行指导、协调、监督，对其中的困难与问题应及时帮助指导与解决。创新性绩效实施阶段要求管理者与被管理者注意以下几个方面：第一，在工作过程中，如何更好的优化流程，提高效率与效益始终是绩效实施中的重要责职，不管在管理岗位上、技术岗位上、操作岗位上，均应该存在IE的思路与习惯。第二，在整个绩效实施中，需要管理者和被管理者持续沟通，不断碰撞智慧的火花，双方共同探讨员工工作中的路径与方法，创造性的去解决问题。
3.创新与绩效评价
绩效考评是一个按事先确定的目标或标准进行周期性的考查员工绩效的过程，主要包括行为和结果的评价，可以是月、季、半年或年等周期的评价。一般来说，创新性的绩效评价有以下几个特点：一是创新性的绩效评价不仅关注员工做出了什么，还要关注员工如何去做的，采用了什么新方法、新工艺、新路径。如果员工采用了新方法、新工艺等，即使工作的结果不理想，在创新性绩效评价中也应该给予充分的肯定与鼓励，因为创新具有风险性和不确定性。二是对有一些创新性的绩效指标或项目，评价周期宜长不宜短，因为创新的结果具有不确定性和周期长的特点。三是创新性的绩效评价方法更多的提倡多维度评价，如360度评价，这种多角度评价能够集思广益，相互之间取长补短，更有利于新思想、新方法的交流与碰撞。
4.创新与绩效反馈
绩效反馈是通过考核者与被考核者就绩效考评的结果等进行的双向之间的反馈沟通，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。
绩效反馈是组织中常用的一种激励策略，创新性的绩效反馈有利于员工创新和创造力的发挥。第一，从绩效反馈的内容上来说，绩效反馈可以分为信息性反馈和控制性反馈，信息性的反馈没有约束性和限制性，也不把反馈提供者的意图强加给反馈接受者，而是让接收者感受到具有支配自身行为的自由，这种信息性的反馈有利于员工创新和创造力的提升。第二，从绩效反馈的对象上来说，绩效反馈可以分为任务聚焦和个体聚焦。任务聚焦是个体更多地把注意力放在任务本身上，而不是自已在任务中的表现如何反映自已的个体能力水平。个体聚集是指个体认为他们的表现是比较自已与他人能力的一种工具。由于任务聚焦的反馈会维持或者加强内在动机，有利于员工创新动机和创造力的发挥，而自我聚焦或者个体聚焦的反馈往往会削弱内在动机进而降低创造力，因此创造性的绩效反馈应聚焦于任务而不是个体。
5.创新与绩效应用
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，绩效结果常用在工资提升、绩效奖金、职业发展等方面。其实绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。创新性的绩效应用应该注意以下几个方面：一是物质奖励与精神奖励相结合，尤其是精神奖励为主。一般创新型员工大都把对工作、职业的兴趣作为自已的使命和责职，他们更乐于从工作中找到快乐和成就感，因此对他们的绩效应用更多的要从精神层面多考虑。二是在职业发展中，给这些创新型的员工提供更多的专业、技能的发展空间也许是最适合他们的需要，如委以行业或系统内的专家称号，未必要实行管理职位的奖励。三是对于那些获得创新性绩效结果或过程的员工，给他们提供学习与培训的机会也会是对他们激励的最好的方式，一方面能进一步促进他们持续创新，另一方面，学习与培训也能满足这些员工的成就感需求。
三、创新导向的绩效管理体系实施要点
创新导向的绩效管理体系是一个完善的系统与循环，从绩效计划的开展、绩效过程的管理与实施、绩效评价、绩效反馈、绩效结果的应用等均贯穿了组织和员工的创新思想，在应用和实施有效的创新导向绩效管理体系时，需要注意以下几点。
1.创新导向的绩效管理是一个系统
创新导向的绩效管理体系是一个整体的系统，从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效应用的五个阶段均需要全面落实创新的思想，而不是只在其中的某一阶段体现创新思路，只有整体发挥作用，才能体现1+1大于2的系统效果。
2.创新导向的绩效管理与职位或行业无关
创新导向的绩效管理体系不是只建立在知识或技术密集型企业，传统制造企业、劳动密集型企业也需要创新，也存在大量的创新机会，因而其体系的运行是适用于各类组织或企事业单位。此外，创新导向的绩效管理系统也不是仅仅面对着技术性的岗位，操作性岗位、管理性岗位也需要创新、优化与提高，也需要全面实施这种体系。
3.创新导向的绩效管理是员工创新的风向标
在绩效管理体系建设中，明确提出希望员工创造性的工作、组织或领导重视员工创新、企业组织奖励员工创新的过程或成果，在这样一个完整体系的运行下，员工必然会不断思考与学习，他们不仅仅满足于完成工作，而且更乐于创造性的工作，从而得到了组织的认可与奖励。
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