摘要：现在越来越多的企业都开始实行全面预算管理，但是很多时候难以制定合理的预算管理模型，在执行的过程中也容易将预算管理流为一种形式。究其原因，是没有将财务模型与运营实际相结合，在预算制定及评估的过程中也未将财务数据与运营数据相结合，往往出现拍脑门的情况，从而使预算与实际脱离。在预算执行的过程中也不能制定科学合理的绩效考核体系。如果在预算管理的过程中可以很好地与运营实际相结合，也即业财融合，运用管理会计的思维制定合理的预算模型、战略规划以及较为科学合理的考核机制等，全面预算管理方才可以高效地科学的执行。
关键词：中小企业;全面预算管理;业财融合
1中小企业全面预算管理的重要性
近年来，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。经营成本不断上升，产出利润逐渐下降。中小企业的生存环境甚至遇到了前所未有的“三荒两高”，即“钱荒、电荒、人荒”与“高成本、高税负”。在经济形势下行的情况下，中小企业应该适应经济形势，加强管理练内功，努力提升企业品质。全面预算管理，如果能够运用管理会计中业财融合的思维，则可以成为现代企业管理中科学而有效的管理手段之一，真正帮助企业加强管理练内功。
2中小企业全面预算管理存在的问题
2.1财务部门在预算管理过程中不能体现其管理职能及价值
财务部门作为预算管理的牵头部门，除了搭建公司整体预算管理的财务模型之外更应该做到对预算管理全流程的管理和控制。但是我们经常看到的却是在全面预算管理过程中财务部门只是简单地做数据的汇总与编制，既没有参与到战略的制定，也没有参与到后期的业绩评价与绩效考核，甚至在预算完成情况反馈环节也只是用简单的财务指标及基础财务报表来向报表使用者提供数据。整个全面预算管理过程中财务部虽然作为牵头部门，但是存在感却十分的弱，而且没有向公司董事会及管理层展示出全面预算管理所应该有的科学的管理措施和效果。
2.2搭建全面预算管理的模型脱离了业务根本，只是财务部门在自娱自乐
全面预算管理因为是财务部门牵头来做，所以很多中小企业的财务部门在搭建模型时，就充分运用了财务思维而忽略了业务需求。导致业务部门拿到预算编制的模板时，很多情况下并不了解需要填制数据背后的含义，只是机械的配合，从而完全偏离了全面预算管理的编制初衷。
2.3全面预算管理不能建立科学的绩效考核体系以及业绩评价系统，从而使全面预算管理流为一种形式
全面预算管理的核心是管理和控制，但是我们会发现很多企业，特别是中小企业，往往在预算制定的开始，就不能科学的评价业绩制定是否合理。预算执行过程中也没有科学的绩效考核体系。对于预算完成情况更是容易看总数，而不深挖细节数据背后的意义。所以，执行到最后就容易出现预算无法完成且无人重视的情况，最终流为一种形式。
2.4不注重现金流量的预算管理和控制
在市场经济条件下，企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展能力。即使企业有盈利能力，但若现金周转不畅、调度不灵，也将严重影响企业正常的生产经营，偿债能力的弱化直接影响企业的信誉，最终影响企业的生存。但是很多中小企业在做预算管理的过程中却很容易忽视现金流的管理，而是侧重于业绩与利润的管理和控制。
2.5小微企业死板教条地追求“全面”预算管理，却发现根本无从下手
我们所学到的全面预算管理一定是从战略规划开始的，甚至包括了愿景、使命、价值观。如果企业规模上去了，企业内部部门设置合理，岗位职责明确，内部控制规范，而且企业内人员素质达标，教科书式的做法一定是最科学最合理的。但是，目前很多小微企业面临的现实情况并非如此。为了节约人力成本，往往是一人多岗。部门及岗位的设置也并不符合内部控制的要求，甚至一些老板本人都不清楚企业未来的走向。可是财务人员依然用教科书上的方式死板地建立全面预算管理的模型，最后发现根本无法实行。不但不能帮助企业建立科学的管理模式，反而因此和老板闹得非常不愉快。
2.6财务人员的基本素质有待进一步提高
财务人员的综合素质良莠不齐，从专业的财务知识到工作中的沟通能力，很多财务人员都有待进一步的提高。
3全面预算管理的对策建议
3.1财务部门的职能转变
财务部门的职能应该从核算逐渐转变到管理。财务人员不应该只着眼于日常核算，更应该了解运营流程及市场情况。这样才能更好地评判财务数据背后的真实意义。(1)在战略规划环节，财务部门应该充分运用大数据为老板或董事会提供强有力的数据支撑，包括行业数据、对标企业经营数据等。从运营的角度关注大的外部环境与市场情况。(2)在预算执行的过程中，财务部门应该积极参与甚至主导绩效考核方案的制定与管控。(3)建立简洁有效的预算数据反馈模型，避免将单一的财务数据反馈至运营部门及高层领导。
3.2利用管理会计的思维将财务数据与运营数据相结合
(1)搭建预算管理的模型时，应该从运营的思维出发，最终着眼于财务数据。例如，把财务数据中广义的成本，运用运营的思维分为前台成本(市场部、招商部、渠道部)、中台成本(运营部、客服部、采购部、供应链)、后台成本(总裁办、人事部、财务部、品牌部)、产研成本(产品部、研发部)，使财务数据可以更形象更直观地体现在运营管理中。(2)建立简洁有效的预算数据反馈模型，避免将单一的财务数据反馈至运营部门及高层领导。反馈数据除了财务常规的三张报表之外，一定结合公司实际运营情况，分产品、部门、地区、客户来分析销售预算执行情况及现金、利润贡献情况；按照当前经济形势，公司的资源正常情况下应该侧重于现金牛的商品或者部门、区域。及时准确地反馈应收账款管理情况；基于人工成本占运营成本较大比重，应该反馈人均销售收入、人均利润贡献情况等。同时，反馈报表不应该局限于EXCEL报表模式，可以建立灵活有效的图表模式，可以让对财务数据不敏感的报表使用人使用起来更直观更简单。
3.3建立科学的绩效考核体系以及业绩评价系统，深挖数据背后的真实含义
预算管理如果只编制不考核，一定会失去其管控的有效性，从而使预算管理流为一种形式。而预算管理又贯穿于公司的整个运营链，所以应该采用一些科学的工具或方法来进行绩效考核。例如“平衡积分卡”，根据不同部门不同岗位，分别从财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度设立考核方案。但是设立考核方案时要注重其合理性与实用性。如：销售部门在考核指标中经济指标的考核比重应该较大，而后勤保障部门的经济考核指标的比重应该较小；高管在考核指标中经济指标的考核比重应该较大，而普通员工的经济考核比重应该较小。普通员工的考核应该更侧重于学习和成长。同时，财务部门后续应该根据制定好的绩效考核方案持续及时准确地提供数据支持。在整体的预算管理过程中，不能只关注整体的预算数据完成情况，更应该关注细节数据透漏出的信息。例如，全年销售预算为10000万元，A客户预算为5000万元，B客户预算为5000万元。全年实际销售额为10000万元，A客户为3000万元，B客户为7000万元。此时，整体预算金额较为准确，但是单一客户实际发生金额与预算金额差异较大，那我们不能视为预算数据准确率较高，而应该透彻地分析单一客户超额成交与未按预期成交背后的实际原因。是业务部门对客户的预判失误？还是预算编制错误？还是销售部门后期人员管理出现较大的问题？应该深刻剖析，发现管理漏洞。
3.4加强现金流量的管理与控制
现金如企业生存的血液，无论多大规模的企业，一定得遵循现金为王的策略，所以一定要重视现金流量的测算与后期管理。同时在绩效考核的经济项目设置上应该侧重于应收账款的回款率及应收账款周转率等经济指标。在资源分配上也应该侧重于现金牛的项目、商品、客户或区域上。
3.5小微企业可以灵活使用预算管理，而不应该拘泥于“全”
可以用盈亏平衡点的方法来帮企业做预算管理，而非必须从战略规划开始。可以按照以下几步来操作：(1)预算管理可以从费用预算开始，使用零基预算的方法，建立适合本公司的费用预算模型，先行测算本公司预算年度的固定费用和必不可少的变动费用，此处的变动费用包括但不限于必不可少的人员支出等。由此可以测算出预算年度盈亏平衡点上的销售毛利总额。(2)多渠道取得同类商品市场销售价格，重新审视本公司销售成本，重新制定具有竞争力的销售价格。(3)根据盈亏平衡点上的销售毛利总额、新的市场定价、单位变动成本测算出预算年度可允许的最低销售量。(4)在预测出盈亏平衡点后，按照公司的预期，相应的绩效考核的基础经济值即可以制定。
3.6提升财务人员的基本素质
提升财务部门内员工的职业素质，学习沟通技巧，在与财务部之外其他部门同事沟通时尽量有原则但不失灵活性，千万不要用人称的“会计脸”及死板的财务数据与人沟通从而让业务部门的人避之不及。
4结语
现代企业管理中，经济环境日益复杂，竞争日趋激烈。企业管理者只有不断地完善预算管理制度，加强管理和控制，才能使企业在不断变化的环境中得以发展，足够适应激烈的社会环境，使企业获得更多的利益。
参考文献
[1]李桂设.关于中小企业预算管理的困境与对策的思考[J].财会学习,2019(28).
[2]陈代琳.试论中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税,2019(23).
[3]余仕卿.中小企业全面预算管理体制建设及存在的问题[J].现代商业,2019(17).
作者:陈媛 单位:内蒙古显鸿科技股份有限公司
