摘要：在我国城市化水平逐步提升过程中，轨道交通运营企业也在不断升级和优化，为人们提供更优良的出行服务。目前，越来越多的城市开始规划建设并运营轨道交通，这使得轨道交通运营企业面临更加繁重的财务管理工作，为了确保轨道交通运营企业健康可持续发展，需要高度重视企业财务管理工作的创新和优化，结合轨道交通运营企业实际经营管理状况，合理地选择财务管理模式，并科学设计财务管理模式方案，在此基础上充分提升企业财务管理水平。
关键词：轨道交通运营企业；财务管理；管理模式
引言
轨道交通运营企业主要的经营目标是为乘客提供安全准点、优质有序的交通服务，这一目标同样也是企业财务管理模式建立的重心，需要轨道交通运营企业财务管理部门结合这一核心选择合适的财务管理模式，并对管理模式和方案进行科学设计，帮助企业有效的控制运营成本，防范财务风险，提升资金配置效率，促进轨道交通运营企业的健康持续发展。基于此，本文着重对轨道交通运营企业财务管理模式进行分析探究，对财务管理模式及方案设计进行深层次分析，为相关部门及管理者提供一定参考。
一、轨道交通运营企业财务管理模式选择
在线网化运营持续发展过程中，越来越多的轨道交通运营企业选择根据运营线路进行多个运营分公司的划分设立，分别负责所管辖区域内的客运服务，同时依据业务需要进行多个维保分公司的设立，分别负责相应设备的维护保养工作。对这种运营模式分析，可以发现各个分公司均不具备独立性质的法人资格，而现实中各个分公司开展的多种业务活动均保持着十分密切的联系。综合轨道交通运营企业这一现状，比较适合选择集中财务管理模式。
二、轨道交通运营企业财务管理模式现状
从轨道交通运营企业现有运营模式分析，企业的财务管理权主要涉及业务操作权、信息集权、资源配置权、财务决策权。集中的财务管理权有助于提升财务管理效率和质量，而轨道交通企业具有一定运营特殊性，由于该企业会涉及多个分公司，不同公司会体现出差异化财务管理，导致企业整体财务管理权相对分散。而究其根源，轨道交通运营企业出现财务管理权分散的现状主要还是由于财务管理模式过于滞后，不够关注集中化管理。另外，轨道交通运营企业目前在开展财务管理工作期间，财务管理缺乏统一的规章制度。由于轨道交通运营企业涉及若干分公司，不同公司分布在不同区域，各分公司和总公司联系不够通畅，在财务管理制度制定期间，基本都是基于总部要求自行制定财务管理制度，但实际制定期间很多分公司并未严格按照总部要求进行规章制度的制定，导致管理制度不统一，财务管理质量难以有效提升。在分散的财务管理模式下，企业总部很难实时监管各分公司实际财务管理状况，对各分公司财务管理人员也无法实现有效管理，增加了企业财务风险发生概率。并且，在这种管理模式现状下，财务预算编制也难以统一，财务管理相关监督机制难以有效落实，无法保障各分公司财务管理质量。同时，在分散的财务管理模式下，无法统一集中管理企业资金，资金监控力度薄弱，容易发生资金风险。轨道交通运营企业在开展财务管理工作中缺乏创新型人才，导致既有财务管理模式不能紧跟时代步伐积极创新与优化，财务管理质量一直难以得到有效提升。轨道交通运营企业也不够关注在财务管理中引入现代化信息管理手段，很多信息化管理系统亟需更新却未能更新。
三、轨道交通运营企业集中财务管理模式方案设计
轨道交通运营企业选用的集中财务管理模式，主要是由总部对各分公司相关经济活动实现全过程控制，且总部拥有所有分公司的财务管理权、决策权以及控制权，对资金和财务人员进行集中化管理，对会计核算和预算管理实现统一化管理，并加强财务制度建设和信息化建设，为各项工作规范、有序开展提供保障。
（一）集中管理企业财务人员。轨道交通运营企业在对财务人员进行管理的时候，要注重实行财务机构派驻制，以此保证不同分公司之间各财务人员处于相互独立状态，在对总公司各种财务管理要求严格落实基础上，有效的监督被委派公司具体财务管理状态[1]。在这种制度下，能够促使总公司和分公司之间合理协调资源分配情况，保护公司综合利益。总公司直接在各个分公司设立财务机构，并由总部安排各驻地财务人员，这些财务人员均归总部财务部门管理，统一的实行考核奖惩。在这一制度下，总公司要定期组织分公司财务人员开展财务工作交流会，各个分公司设立的财务机构相关工作人员和总部各个财务专业处室要汇报重点工作进度，由总公司统一布置重点工作内容。各分公司的派驻财务主要负责人和重点岗位财务工作者要做述职工作，充分沟通并交流工作中存在的难点、重点和主要成果，并对下一步工作作出计划，最大限度的实现财务工作目标。同时，总部要结合财务管理目标，对相应的绩效考核指标体系进行科学设置，保证定性指标和定量指标的充分结合，比如纳入财务服务满意程度、公司成本排名、预算指标完成率等指标，全面考核与评价各派驻财务机构以及相应财务人员具体工作效果。在派驻人员中要注重培养与锻炼业务骨干，通过加强人才储备促进线网发展。
（二）集中管理企业资金。一方面，要贯彻落实收支两条线策略。各分公司的运营收入都要存至总公司收入户，分公司按照资金需求向总公司提出资金额度的划拨申请，不能单独对外担保和融资。所有分公司对于资金的使用计划和安排，都要符合总公司的成本费用开支标准和范围。总公司要加强监控和考核，避免因为资金计划缺乏准确性引发资金被大量占用或者断档现象发生。另一方面，要对银行账户和现金流加强管理.所有分公司必须经过总部审批之后才能开立零余额的基本账户，提升资金使用效率，强化财务监控力度，降低资金风险发生率[2]。
（三）实现统一的预算管理。对各分公司实行统一的预算管理，能够横向对比不同分公司经营中体现的各项经济指标，有助于提升各个分公司经营管理目标制定的合理性，进而增强预算管理效果。各分公司需要在预算管理期间，实行统一的预算管理流程和体系，确保预算目标、预算编制方案、预算编制原则、预算编制范围、预算审核标准以及预算控制策略等均保持统一性[3]。同时，轨道交通运营企业需要结合不同分公司各自特点，遵循公平和效率原则，对预算进行分级管理。也就是按照公司每年的经营管理目标，在支出类项目当中进行重点项目目录的设置，严格管理纳入重点项目目录的相关预算，在没有经过批准的情况下严禁超预算开支，针对重点项目目录之外的相关项目预算实现总额控制，每个分公司基于自身需求确定管理条件，实施分级管理。
（四）实现统一的会计核算管理。轨道交通运营企业要对各分公司进行统一的会计核算管理，需要统一地构建核算体系，总公司财务管理部门要为各分公司制定统一的财务会计政策，保证各分公司账套体系的统一、会计科目与具体使用规范的统一、报表格式和报表报送时间的统一、核算划分标准的统一、会计核算信息系统的统一，在此基础上准确记录会计信息，保证会计核算质量，提升核算效率，为财务信息使用者决策提供科学依据。近年来，轨道交通运营企业不断加大了业务规模，并且设立的分公司数量也逐渐增多，企业各项经济活动的开展经常会使分公司、外部企业以及个人等形成一定债务债权关系，涉及一定往来款项，需要总公司安排专人管理往来项目，并定期对账，对往来款项加强清理。另外，总公司财务部门需要基于业务实际，遵循会计准则，进一步规范和细化会计科目具体使用标准，保证财务数据高度一致和准确[4]。
（五）健全财务制度体系。轨道交通运营企业需要完整的制定财务制度，制度范围要涵盖所有分公司及总公司各项财务行为，保证各项财务行为均有规范与制度依据。对于一些现有财务制度没有明确或者需要多部门协作开展的财务事项，需要由企业财务联席会进行深入研究做出决定，或者制定明确方案。同时，要在财务工作会上研究公司预算、核算、资金以及各分公司重大财务事项等，以此统筹协调需要多部门协助的财务事项。为了充分加强企业财务管理成效，需要在总公司充分研究各项业务基础上，对各分公司开展经济活动业务期间涉及的职责权限进行合理划分。企业还要贯彻落实监督管理制度，专门组织会计稽核人员，对公司制度落实情况进行定期或者不定期的检查，通过全面排查财务业务全过程，认真分析并树立各项制度执行问题，及时完善和修改操作性不佳的制度条款，提升财务制度合理性和完整性。
（六）采用信息化的管理手段。一方面，轨道交通运营企业要积极的建立财务信息系统，并对此系统做好试用和需求提报工作，积极地与人力、合约、生产等业务系统建立接口，保证前端数据源和后端财务数据之间的高度一致。另一方面，信息管理部门需要结合财务业务需求，合理调整和设计系统模块，保证财务信息系统与企业财务业务需求相适应，从而实现数据共享，提高工作效率。结语轨道交通运营企业作为城市基础建设设施重点企业，其运营状况直接关系到城市基础建设与城市发展，而财务管理工作是企业内部管理的核心，需要充分加强轨道交通运营企业的财务管理成效，建立科学的财务管理模式。根据轨道交通运营企业实际情况，科学、合理地选用集中的财务管理模式，为了最大限度地发挥集中财务管理模式在企业中的价值和作用，需要企业财务管理部门充分结合企业财务现实需求，合理设计财务管理模式方案，在此基础上推动轨道交通运营企业的良性发展。
参考文献
[1]李志成.轨道交通企业财务风险的管理与控制[J].财会学习，2019（17）：66+92.
[2]葛伟.浅析轨道交通运营企业财务精细化管理[J].纳税，2019，13（14）：97+99.
[3]胡淑华.新经济常态下企业财务管理体制创新路径探讨[J].商情，2019（22）：10.
[4]陈娟娟.试论轨道交通运营企业财务管理中存在的问题及对策[J].今日财富，2019（6）：95.
作者:施思 单位:徐州市城市轨道交通有限责任公司
