城投企业转型发展篇1
[摘要]摘要：当前为适应国内外经济形势发展及国家经济领域改革要求，国有企业特别是地方政府投融资平台都在探索进行转型。相比一般的国有企业，以城投为代表的地方政府投融资平台类国有企业在探索转型过程中面临着更多的现实问题。
关键词：投融资平台；城投企业；转型；可持续发展
1地方政府投融资平台概述
上海城市建设投资开发总公司是20世纪90年代第一家政府城市投资建设平台公司。1997年亚洲金融危机开始后中国出台了经济刺激措施，即通过开展基础城市设施建设等，这些建设项目资金来源一部分是中央政府提供财政资金，更多是由地方政府需要补充剩余资金。在此背景下，地方政府融资平台成为地方政府解决资金来源的主要方式，得到了快速发展。在2007年国际金融危机爆发后，我国出台的4万亿元的刺激安排中，除去1.18万亿元外剩余的2.82万亿元需由地方政府筹集。2009年人民银行、银监局等部门专门的指导意见(《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较快发展的指导意见》)支持地方政府组建投融平台以作为投融资责任主体，便于通过企业债、中期票据等方式进行融资，获得建设配套资金，这个时期以城投为代表的地方政府融资平台发展到高峰期。2015年修订后的《预算法》生效后，从法律角度上剥离了地方政府融资平台为政府融资的功能，成为法律意义上的市场化主体，融资功能从显性转为隐性。地方政府融资平台的产生和快速大规模发展，虽然是城市基础设施建设和运营的主体，但更多的具备融资能，而且由于经营项目的公益性、特殊性，承担着较大的债务风险。自2014年来，不论是全国人大常委会通过的《预算法》、国务院和财政部门等出台的地方债务管理相关意见、通知，如2014年的《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》、2017年的《关于规范政府和社会资本合作(PPP)综合信息平台项目库管理的通知》等相关文件，都对城投公司等地方融资平台剥离政府融资功能等提出了要求和解决建议。在当前经济发展放缓、城镇化进度减慢、房地产调控严格等外部环境下，剥离了以政府信用为基础的投融资职能后，各地城投企业都开始了探索转型，提升创造经营效益能力，实现可持续发展。
2城投类地方政府投融资平台转型面临的问题
2.1资产管理效率不高，影响可持续发展能力
有些城投公司多数资产是收购或者为政府项目建设的保障房、自建的综合体等商业房地产资产，一方面城投公司无法及时回收为政府建设的项目资产，应收账款保持高位水平形成较大的债务风险；另一方面对自建的商业房地产项目管理能力弱，运营管理能力市场化、专业化不够，不能尽快投入使用并获得市场效益。此外，集团规模的城投公司不能有效加强对子公司的统筹管理，对子公司优势资源不能有效整合、分类利用。集团的各子公司经营范围跨度大的城投公司，由于行政管理色彩重，对子公司的管理按照统一管理思路，重视效益好的子公司经营管理，对亏损的子公司不深入挖掘亏损原因以加强管理。特别是近几年房地产领域的子公司获得逐渐重视，但是2019年以来房地产行业放慢增长速度，如何对房地产类子公司加强管理或者转型是集团公司需要重视的现状。
2.2人才使用行政化，创造活力不足
城投类国有公司管理层往往是地方政府部门委派的，对行政管理工作方式熟练，对企业的管理更多是采取政府管理方式，不利于彻底脱离投融资功能，而且市场化管理经验不足，不利于脱离投融资职能后开展市场化的管理活动。此外，地方政府部门对人员的人事管理方式也与政府管理类似，考核与薪酬管理、晋升机制等竞争性不够，这些都不利于公司充分调动人力资源工作的积极性，为公司长期的可持续发展提供智力支持。2.3市场化转型慢城投类国有公司长期以来因建设项目的公益性、地方政府的政策性导向等因素的影响，对进行市场化转型的行动力慢，起步晚。从多数城投类国有公司来看，经营的业务主要是城市基础设施建设，对地方政府的建设规划关联度高，经营自主性和战略性不强，长期发展空间不大，属于不可持续的经营发展方式。虽然随着投融资职能的剥离，越来越多的城投类地方政府融资平台开始提升市场经营意识，但意识提升得不够快，对市场环境适应能力还不强。
3城投类地方政府投融资平台转型实现可持续发展的建议
城投类地方政府投融资平台要想实现市场化转型，提高可持续发展能力，首先要梳理好与地方政府的关系，尽管城投公司无法摆脱国有企业的性质，但是对地方政府的投融资职能应厘清关系，政府应履行出资人的角色和作用，不对城投公司的具体经营管理进行干预。城投类公司必须进行市场化运行，特别是对政府推出的公益性建设项目，应采取市场竞争机制，城投公司以独立市场主体的身份参与竞标、竞拍等。即使城投公司通过竞争胜出具有财政补贴的公益性项目，政府事前应对建设项目规定亏损、收益自行负责，不再进行干涉。在进行具体转型增加可持续发展能力时，城投公司需要着重优化公司治理结构、化解存量债务，激发人才的创造活力等，并借鉴市场化转型比较成功的案例，吸取有价值的经验。
3.1加强内部管控，优化治理结构
从董事会、监事会、职工代表大会等方面完善履职机制，建立真正的各司其职、有效履职的治理机制。为实现可持续发展，可以在董事会下设相应的战略发展部门，对公司战略发展目标、经营绩效考核、人员薪资等进行专门规划，树立可持续发展目标、步骤、保证机制等。加强董监事的作用，加强内部管控，提高市场化经营意识，以市场化发展目标要求加强对管理层的考核和监督。充分发挥职工代表大会的作用，在保障员工合法权利外，向员工征集改进公司经营管理的意见。充实管理团队，摆脱所属政府的行政控制，引进专业的、高水平的职业经理人加入到经营管理的队伍中，并赋予足够的薪酬绩效激励，调动其工作积极性，留住优秀管理人员。
3.2提高资产管理效率，加强经营风险控制
在剥离投融资职能前，城投类公司为地方政府承担了大量的债务，具体表现为应收账款，为了避免以后应收账款长期难以回收影响资产质量，在转型时必须加强对应收账款的管理，对未来无法回收的账款提前进行处置，保证资产质量合理可控。完善公司内部控制制度，提高资产管理效率。特别是要完善投资项目相关的流程和要求，通过事前分析评价、事中监督、事后评价等确保投资的有效性，增加对收益率高的项目的投资比例。加强债务风险防范，从管理负责人做起，熟知国家政策，合理、合规负债，根据转型需要合理筹资和使用债务杠杆，避免盲目大规模举债形成潜在的大风险。要充分发挥审计部门的作用，为了客观公正，应多发挥外部审计的作用，定期聘用会计师事务所或者接受主管部门的审计，通过审计发现被忽视的管理缺陷和经营风险。
3.3逐步解决存量债务，轻装转型
虽然2014年政府和投融资平台公司进行职务责任划分后，城投公司的部分债务通过地方政府置换债券的方式进行了一定程度上的解决存量债务问题，但经过后续几年地方政府基础城市建设对房地产领域的建设需求，城投公司的债务风险又得到了大量积累，成为政府的隐性债务，导致城投公司负债率较高，影响了可持续发展能力。对新积累的债务应分类处置，对纯公益项目，可以由归属地方政府采取一定方式进行处理，或是政府进行直接购买的方式进行剥离，或是政府设立专门公司进行收购；对准公益项目，可以建议政府进行财政补贴或者通过合理合规的收费机制进行解决，符合条件的项目可以进入社会资本，以PPP方式补充建设资金且增加管理运行效率，减少城投企业的债务负担；对经营性项目，城投公司可以挖掘项目的市场潜力，增加运行管理能力以提高经营收益，对紧急的资金需求可以采取出售方式获得现金流入。
3.4激发人才的创造活力
城投类公司要充分激发人才的创造活力，建立市场化的引才育才机制，建立“能者上、庸者下、劣者汰”的员工选拔任用制度，把绩效考核落实到位，绝不能流于形式，杜绝干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样的不良现象，形成有利于转型发展的用人导向。
3.5实行市场化经营，谋划上市
长久以来，城投类公司习惯了政府行政管理方式，企业内部管理行政色彩浓厚，未采取完全的市场化经营管理方式，市场导向未能深入到具体经营管理中。城投公司要想顺利转型实现可持续发展，必须实行市场化的经营管理方式，设置符合市场化的系列管理目标。在战略管理目标上，改变重视投资投入轻视经营管理的现象，增加行业占比或市场份额排名等指标，以此促进对经营绩效的重视。在具体管理目标上，要根据子、分公司的经营范围，分阶段增加经营指标考核要求，对盈利能力、资产管理效率、现金流量、偿债能力、成本管理控制等方面合理设置考核权重，促进子、分公司根据自己的经营特点加强对重点指标的考核，重视重点指标反映的经营管理情况。在对外投资管理上，一是应增加盈利性项目的比例，增加公司现金流，为生产经营和各期限的负债提供合理的现金流保障；二是扩大经营领域，除传统的房地产等城市基础设施建设外，城投公司应扩大开发建设领域。任何行业都有发展周期，单纯投入一个行业不利于风险分散，当投资项目类似时可能出现同时处于衰退期的情况，不利于适应市场环境的发展。因此，应根据市场情况实施“多元化战略”，开拓具有发展潜力的经济业态，向新能源、绿色产业、智能产业等前景广阔的领域发展，如发展绿色建材并与现有房地产领域项目结合增强企业竞争优势。另外，城投类公司要按照上市公司的标准加强运营管理，充分利用国家出台的鼓励上市融资的各种优惠政策，进行资产重组优化，谋划上市融资，增强造血能力，实现可持续发展。
4结语
只要地方政府投融资平台公司采取加强内部管控，优化治理结构，提高资产管理效率，加强经营风险控制，妥善解决债务问题，激发人才的创造活力，加快市场化转型及谋划上市的措施，定可转型成功实现可持续发展。近年来，各地的地方政府投融资平台转型实践中有许多比较成功的案例，如杭州市城投公司借助PPP项目进行转型、上海城投集团以资产重组和资本运作两种主要方式完成转型等，正在进行转型的城投公司可以借鉴这些转型成功的经验，在比较中选择适合自身的方式，提高转型效率和效果，以实现可持续发展。明显高于对照组，差异均有统计学意义（t分别=2.03、2.84，P均＜0.05）；两组的基础理论部分成绩比较，差异无统计学意义（t=0.83，P＞0.05）。结论OBE教学模式可提高内科学教学质量。
作者：陈德贤 单位：海南省洋浦开发建设控股有限公司
城投企业转型发展篇2
城投类企业是上世纪90年代初期政府为有效筹集城市基础设施建设资金而专门成立的投融资平台类国有企业。这类企业能整合资源、拓宽融资渠道、统一代政府行使城市基础设施建设和管理等职能。自2008年6月国家投资政策刺激下，各地的城投企业得到了较大发展。
但是随着我国经济发展进入新常态，发展速度从高速增长转向中高速发展，发展方式从粗放型增长转向集约型增长，经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的供给侧改革，经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点转变。特别是严厉的房地产调控政策实施之后，过去主要依赖土地发展的城投类企业发展状况不容乐观。这种情况下，城投类企业如何明确发展方向，实现企业转型升级，是当前面临的问题，本文从四方面对城投企业提出以下建议：
一、以政府引导，市场化经营为原则导向
城投类企业中目前发展势头较好的企业在依托于政府的同时，已经逐步向市场化发展方向上进行转变，在经营管理上市场化操作程度越来越高，政府与企业的职能权责分配越来越清晰。如天津泰达，它的成功离不开规范和科学的政企关系，政企分开和管委会充分放权，使泰达控股能以股东身份依法享有资产收益权、重大决策权、选择管理者和转让股权等的权益，同时又不妨碍其承担国有资产保值增值责任资本经营型控股公司。
由此可见，责权明晰的政企关系有利于企业更加合理和高效管理。在制定发展战略时，企业要依靠政府的政策引导，充分利用政府资源，不断调整和优化资产结构的，同时，在企业的运营和管理上要坚持市场化运作，以市场化手段配置资源，充分挖掘现有资产价值，实现资产价值最大化，这是城投类企业在新常态背景下实现发展的重要基础。
二、以整合资源，业务多元协同化为发展方向
对企业内部资产进行高效整合，以形成具有竞争力的核心业务，围绕核心业务向相关多元化和专业化的业务单元聚焦发展，各板块的业务之间形成协同发展的联动模式，使得优势资源能够集中发挥、资产效率实现最大化。如上海城投作为城市资源开发商、专营商，以土地为核心要素，以城市资源经营为核心业务板块，用这条主线将不同业务单元串联起来协同作战，形成了集投资、运营、建设、服务和资金保障为主线的城市一体化运营模式，各业务板块之间独立发展，但是在功能上相互补充，联动合作。通过这种方式进行大规模的城市开发和基础设施建设，带来了土地升值，也推动城市各方面的发展。
三、以城市运营，产融结合化为推进方式
作为依托于政府的城市资源开发商和运营商，以资源经营为主营业务，以城市运营为主要业务板块。政府和城市运营商在充分认识城市资源基础上，运用政策、市场和法律等手段对城市资源进行整合、优化、创新，进而取得城市资源的增值和城市发展最大化。城市资源不仅包括如土地、道路、建筑物等自然资源，还包含涉及历史文化遗产、社会文化习俗等人文资源。通过城市运营，把城市的自然资源和人文资源有效推向市场，使城市综合竞争力得到提高，城市财富得到增加，城市居民生活质量和幸福感得到提升，增加了城市精神内涵，这是城市运营问题的关键，也是城市运营的终极目的。
在城市运营过程中，要提升资本运作能力，运用金融工具积极探索多元化的融资途径和融资模式，充分利用多种融资手段和融资工具，发挥资本杠杆作用撬动项目，依靠公司在融资创新方面的优势，为公司项目提供资金保障。在产业和资本运作能力协同发展的情况下，共同推进城市建设的发展。
四、以规范化管理，专业化运作为经营模式
城投类企业作为以城市资源运营为主，多产业开发的现代企业，其经营离不开规范化的管理方式。首先要利用现代企业管理的观念、方法和手段，使企业的管理制定不断健全和完善，增强企业解决问题的能力，强化企业抵御风险的能力，提高企业对市场的应变能力，从而提升企业市场竞争力。其次，城投类企业需要加强企业文化建设，形成企业凝聚力和向心力，引导企业良性发展。第三，建立公开公正的用人、分配和考核制度，积极引进具有现代管理理念的管理型人才。
而高效的城市运营商治理结构不但要求管理的规范化，更要求运作的专业化。专业化运作要求在公司全面运营的基础上，对业务进行具体划分，不同类型业务的运营和管理模式不尽相同。如上海城投，独特的“三分法”业务管理模式，将政府项目、公用事业和经营性产业分开经营，分级管理，比如项目类做项目周期考核，运营类进行市民行风评议考核，经营性的交给市场去检验；分类指导，强调专业化。
总之，城投类企业在经济新常态的背景下要实现良性的转型升级，必须形成利用两条腿走路的机制，其一是向市场化发展转型，盘活企业现有的经营性存量资产，形成自身的核心竞争力，其二继续履行建设、管理、运营城市基础设施的职能和承担政府发债主体的功能。这样才能在未来的发展道路上走得稳，走得远。
参考文献：
[1]吕韬.城司发展模式研究――以云南城投为例[D].云南大学，2012
[2]刘洋.论市级城司运营模式转型[J].中外企业家.2015，26：14
[3]王铮.变与不变上海城投20年的坚守与蜕变[J].上海国资， 2012，07：31-34
[4]郑三明.城司“委托”转型模式的思考[J].当代会计， 2015，12：59
作者：周尔蘅
城投企业转型发展篇3
城投公司作为现阶段社会发展中的重要组成部分，在其公司发展中，由于经济发展的形式出现了改变，所以城投公司发展的格局也出现了相应的转型。因而为了能够提高城投公司转型发展质量，需要就城投公司现有发展中面临的问题分析，然后及时的完善转型对策，从而提高城投公司发展水平。
一、城投公司发展现状
城投公司是在现有经济发展中形成的一种企业形式，是在我国城镇化建设进程演进过程中，一种带有政府性质的特殊市场经营体。对于城投公司发展而言，科学的发展规划是提高城投公司自身发展质量的关键性因素，因而需要针对城投公司发展管理对策作出科学的探讨。就现有城投公司发展来看，我国城投公司发展已经得到了明显的增速，并且城投公司发展中已经形成了完善的发展体系，以2018年为例，我国城投公司注册商家19863家，各个城投公司在发展过程中，为城市化建设进程演变提供了帮助，并且为市场化经济发展贡献了宝贵的力量。
二、城投公司发展面临的问题
(一)业务方面
城投公司发展工作开展中，对于业务建设工作的开展是非常关键的，只有科学的管控城投公司业务，这样才能展示出现有城投公司发展特色。但是通过本文的研究和分析后得出，在城投公司发展过程中对于业务建设工作的开展还存有一定的问题，且大部分城投公司自身业务拓展力度不够，因而出现了业务欠缺现象，久而久之就造成了公司盈利能力欠缺。
(二)财务方面
财务也是造成城投公司自身发展建设问题的重要因素，在现有城投公司发展过程中，由于财务管理工作实施的方式和要点存有差异，因而造成了公司发展的制约性有所现象。如果城投公司财务管理出现了漏洞，城投公司自身的发展建设就会受到阻碍，不利于公司的可持续发展。
(三)管理方面
管理作为公司发展中的重要组成部分，要想提高公司发展质量，就需要在管理工作实施上作出科学的改进。但是通过本文的研究和分析后得出，在现有城投公司发展中，对于管理工作的开展并不够重视，所以出现了公司发展管理欠缺现象。
三、城投公司发展转型对策
(一)规范企业内部治理
为了提高城投公司发展质量，需要就企业企业内部治理工作实施作出科学的分析，只有城投公司内部治理管理工作实施得到了保障，这样才能更为有效的为公司转型发展提供帮助。所以作为城投公司管理人员，在现有公司发展建设中，应该以完善企业内部治理为原则，科学的整合企业内部资源，为城投公司的业务发展转型提供帮助。
(二)布局金融投资业务
城投公司发展中，为了能够更为有效的展示出城投公司发展效果，需要在金融业务发展建设中，将金融业务发展布局投资工作完善。对于现有城投公司发展而言，金融投资业务布局构成是影响公司建设和发展的重要因素，只有按照公司发展建设中的要求，将金融业务投资管理工作落实，这样才能为城投公司整体发展能力提升奠定基础。
(三)参与城市运营开发
城投公司建设和发展的最终目的就是为城镇化建设贡献力量，因而这种状况下的城投公司发展工作开展中，需要将参与城市运营开发作为公司发展的主要战略进行拓展。只有城投公司在日常发展中，能够参与到城市运营和发展中，这样才能为城市化建设提供帮助，展示出现有城市化发展质量，提高城投公司自身发展实力。
四、结束语
综上所述，在城投公司转型发展建设中，为了能够提高城投公司发展质量，需要针对城投公司发展的问题分析，并且需要就城投公司发展转型对策作出改进。通过本文的研究和探讨后，将城投公司发展转型对策归纳为以下几点：即规范企业内部治理、布局金融投资业务和参与城市运营开发等三点对策，只有完善了以上三点对策实施，这样才能为城投公司发展转型提供帮助。
参考文献：
[1]韩雪燕.浅谈城投企业转型中的融资问题[J].成功营销,2018.
[2]胡琳琳.中小城市城投公司发展的现状及存在问题——以J市城投公司为例[J].管理观察,2017.
作者：刘伟 单位：德阳经开区发展(控股)集团有限公司
