城投公司财务核算范文1
[关键词]城投集团公司资金管理 问题 新模式
前言
安庆市城投集团公司是2003年成立的国有独资公司，注册资本10亿元。公司主要承担城市基础设施建设投融资和部分城建国有资产运营管理等任务，是政府建设城市、经营城市的平台和载体。下辖全资、控股和参股企业近8家，业务涉及市政基础设施、公用事业、房地产、金融典当等领域。在企业不断发展壮大的过程中，越来越认识到，要提高企业竞争力，必须提升财务管理水平，即提高资金的调控能力和使用效益，最大限度发挥集团协同效率，强化监督考核。为此，本文在借鉴其他行业集团公司成熟经验，结合自身实际情况，提出城投集团公司资金集中结算管理模式。
一、城投集团公司资金管理的问题。
随着企业规模不断扩张，众多城投集团公司出现资产多、规模大，子公司分散、现金流充足或参差不齐的特点，随之而来的却是集团公司内部财务资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在资金预算管理“虚”，结算管理“散”，使用效率“低”，运营成本“高”，和监督考核“弱”等问题。一般企业的资金管理模式、运作方式、监管手段等的弊端愈加凸显。主要体现在以下几个方面：
1.子公司多，控制力弱，收支缺乏统一的筹划和控制；资金的预算、存量及运行状况无法实施有效、及时的监管、跟踪。
2.资金分散、闲置、利用率低；信贷融资不统一、整体信用等级不高，融资渠道单一、成本过高；导致整个集团存、贷两高，资金不能形成规模效应；
3.资金综合盈利能力低，财务结算成本高；子公司担保、抵押等行为无法全面监控和掌握，给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素；
4.缺乏统一的信息平台，信息失真、滞后，共享不畅，信息化管理成本高，为决策提供的信息难以及时、准确、全面。
目前所面临问题，迫使我们必须创新管理机制，建立符合城投集团公司要求的资金管理模式，通过资金纽带加强财务管理，从而实现集团公司的跨越式全面发展。
二、城投集团公司建立资金结算中心模式
城投集团公司作为一个区域性的企业，主要从事城市基础及民生工程的开发及建设，可以充分利用融资方面的优势，整合内部金融资源，通过资金集中结算管理（即成立集团财务结算中心），实现对资金的统一调度、管理、运用和监控， 盘活了存量资金，提高了资金使用率；减少贷款规模，降低财务费用；以集团公司经济实力、社会影响以及政府的支持，扩大了集团公司的对外信用， 提高企业整体信贷信用等级，扩大信用的功能，丰富融资渠道。同时通过结算中心对各子公司进出资金的审查，从而进一步加强集团公司资金内部监控的功能。
建立和完善资金结算及管理体制，整合内部资源，充分利用外部资源，从资金集中结算、统一信贷融资及还款、资金预算与监控等方面入手，应用统一的资金集中管理软件系统建立资金集中结算机制。
1.集中结算：
资金集中结算就是资金收支两条线的运作模式，各子公司依旧是独立的核算主体，在集团公司建立财务结算中心，所有子公司的资金都通过结算中心与商业银行进行结算。先集中子公司的现金收入，再由结算中心根据各子公司上报的资金预算，向子公司拨付所需的资金，同时监控资金的流向和使用情况。子公司之间的内部往来结算由结算中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，富余的存款根据需求情况先偿还银行贷款，将大大减少银行贷款的额度，降低财务费用。
2.统贷统还：
统贷统还，即整个集团公司统一对外融资、担保及还款，子公司不单独与金融机构进行融资和还款，全部由集团公司实行统贷统还。通过集团公司存款和政府背景等资源优势与金融机构谈判，以降低融资成本、提高银行授信额度。统贷统还的办法有利于掌握集团和子公司对外信贷情况，通过整合集团的资源，形成统一的合同台帐分类管理和预测分析平台，把子公司的各自优势集中起来，降低风险和成本。对于内部子公司的资金拆借，采取有偿使用和授信管理的原则，借款使用商业银行贷款的授信评级管理办法，进行审查和借款资金使用跟踪。
3.预算与监控：
资金预算是实现资金良性循环的首要环节，是资金管理的基础。实行资金集中结算时，资金预算的授权、审批及考核都应集中在集团公司的财务预算管理部门，如财务预算管理委员会。资金预算管理部门根据集团公司的发展战略制定年度预算总目标，并层层分解至各子公司预算责任单位，根据实际情况各责任单位再进行调整并反馈到上级资金预算管理部门。最终资金管理部门将资金预算上报预算委员会审查通过后执行。这样把预算管理贯穿于生产经营的全过程，即将集团公司的全部收支都纳入预算管理，又发挥了预算对实现公司经营目标全过程的控制和协调作用。
因为资金的收付全部通过结算中心软件平成，该中心根据财务结算中心管理办法和相应的预算、合同，对各子公司资金流向及使用的合规性、安全性、效益性进行审核，确保资金合理使用，从而使集团内子公司的资金运作完全置于集团的监控之下，最终实现资金预算的事先预测、事中控制、事后分析和监控的管理功能。
4.信息技术：
企业信息化是最终实现科学管理的现代化的管理手段。资金集中结算管理信息化通过网络实现网上资金结算，各子公司可随时通过网络软件平台了解本单位资金运营情况，实现结算中心系统内部银行网上拨款、收款、对账、打印等业务。既提高了财务结算、资金预算、信贷管理等方面业务流程的速度，减少资金在途时间，降低了管理费用，又提高了资金安全运行和使用效益，保证整个集团公司运营的准确性、及时性、高效性。
5.决策支持：
公司领导的决策需要各种相关信息的支持。结算中心所掌握的资金信息将是最准确和最完整的，以资金集中结算、统贷统还、资金预算和监控等业务数据形成的数据库为基础，根据领导层的需要，通过信息技术的应用对各种信息进行分类，提供原始信息或者经过初步分析的财务信息，帮助集团公司及子公司中高层领导提高决策水平和质量。
三、结语
从城投集团公司长远发展角度，资金集中结算管理是必须的，资金集中结算管理带来的弊端通过优化管理程序，确定科学的管理体制，强化结算中心内部职能，提高管理部门的服务素质和管理水平，集团决策层从战略发展的眼光对其进行调控，这些问题就会迎刃而解。良好的资金运作，将为投融资和公司运营提供极其重要的决策基础和相关信息。
参考文献：
[1]管辉.2011.企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析，《沿海企业与科技》第4期
城投公司财务核算范文2
摘要：厦门轨道交通集团有限公司（以下简称“集团公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期确定的发展战略对初创期集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期建立全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及推行全面预算管理应关注的要点等方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。
关键词 ：初创期；发展战略；全面预算管理；集团公司
一、引言
企业发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排，是由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。厦门轨道交通集团有限公司成立初期确定的发展战略对集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期强化全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及应关注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。
二、集团公司推行全面预算管理面临的主要困难
1.集团公司成立初期的固有限制
由于集团公司处于初创期，各项制度和组织框架还不完善，需积极推进企业内部规范化管理进程，建立有效的内部控制措施，以满足公司经营业务发展的需要。其中，推行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统是集团强化内部控制，防范风险，贯彻、监控集团公司战略目标和经营目标实施的重要举措。但是和其他处于初创期的企业一样，集团公司的全面预算管理工作的推行也面临着公司成立初期的人力、物力、组织不健全等方面所导致的固有限制。
2.全面预算管理执行力度弱
随着公司资产规模的不断增长，建设项目的不断增加，造成了公司资本链条长、管理层级多、管理跨度大等问题，再加上各建设项目存在一定的差异，这都给建设初期的预算管理工作提出了新挑战，加大了全面预算管理推行的难度，特别是有些项目的负责人存在着“重建设、轻预算”的思想，对预算管理工作存在着一定的抵触情绪，也使得全面预算工作的难度增加。
3.缺乏全面预算管理的专业人才
轨道建设项目涉及领域广泛，项目类型繁多，投资数额巨大，这就使得城轨企业的全面预算管理工作具有一定的复杂性和特殊性，也就对城轨企业的全面预算管理工作提出了更高的要求。城轨企业不仅需要实施全面预算管理工作的专业人员，也需要各种技术和管理人才，这些人才是集团公司全面预算管理工作的实际参与者、执行者。他们素质的高低在很大程度上都影响着全面预算管理的成功与否。然而公司目前缺乏高素质专业人员，员工整体素质较低，全面预算管理的参与意识也不强，这些都给全面预算的推行增加了难度。
三、集团公司推行全面预算管理采取的具体措施
1.重视相关规章制度的建立健全工作
在推行全面预算管理工作之初，集团公司的领导就十分重视相关规章制度的建立健全工作，在不断建立健全这些规章制度的基础上，力争在推行过程中不断修订和完善这些规章制度。针对集团公司尚处于初创期，各项规章制度还不太完善的现状，集团公司组织相关部门，进行跨职能团队合作，陆续建立健全了推行全面预算管理的相关规章制度。
2.完善全面预算组织框架
根据《厦门轨道交通集团有限公司全面预算管理办法》，集团公司将全面预算的决策机构设定为“预算管理委员会”，由董事长担任主任，委员包括其他高管人员、主要职能部门（财务部、办公室、总工办、综合开发部）等；设立预算办公室负责全面预算管理的具体工作，根据集团组织框架现况，将预算办公室设在集团财务部，工作人员由财务部人员以及各职能部门指定预算专员参加；集团公司各职能部门为全面预算责任单位。
3.强化全面预算管理信息系统的建设
为了推行全面预算管理信息系统，集团公司财务、人事、工程等相关部门的人员，从基础工作抓起，强化信息系统建设的各项基础工作：（1）努力做好系统实施前和各项准备工作，比如，系统测试、实施方案讨论与修改；制订全面预算实施方案，主要包括预算编制说明、预算编制步骤、编报时间要求、编制责任单位等内容；做好宣传培训工作，组织相关预算人员对全面预算信息系统进行上线培训，并宣传预算管理系列知识；（2 ）设计预算基础表格。针对集团的业务特点并有针对性地对预算编制涉及的相关表格进行了个性化设计，在预算表格设计上既体现统一性，又体现了差异性；（3 ）规划与设计全面预算管理的信息系统。集团公司经过多方比较与权衡，最终选用金蝶EAS 预算管理系统，并制订预算管理业务蓝图，蓝图主要内容包括：预算管理目标、预算编制组织、预算管理报表、预算编制方法、预算管理模式、预算业务流程、预算分析等。建立起一套组织严密、流程顺畅、制度完善、权责明确、管理目标清晰的全面预算管理体系；（4 ）预算系统的运行。通过预算过程与业务过程的集成，将业务计划、计划审核、计划执行与控制、计划调整、经营绩效考核等过程通过信息集成与预算编制、预算审核、预算执行与控制、预算调整、预算分析与考核连接，对业务进行优化，实现业务过程和预算过程的资源共享和应用协作。
四、推行全面预算管理工作的主要成果
在城轨企业推行全面预算管理工作，不仅有利于落实集团公司发展战略，而且大大促进了城轨企业的投资、融资、开发建设、运营、维护和经营管理等各项经济活动的顺利开展，取得了一些可喜的成果：
主要成果一：细化并落实了集团公司的发展战略
集团公司通过全面预算管理工作细化并落实了集团公司的发展战略，有效地推动了各项工作的有序开展。集团公司根据国家发改委2012年5月11日印发的《厦门轨道交通近期建设规划（2011-2020 年）的通知》，制订了集团发展战略规划，为了能落实集团公司发展战略，公司领导与各预算执行部门一致认为应将发展战略细化并制定具体的落实措施。全面预算管理的推行有利于完善财务管理体系，加强资金、成本等的管理控制；细化工作安排，使财务各项工作及时、有序、自动进行并保质保量完成。通过全面预算管理，大大促进了集团公司战略规划的实施，优化了资源配置，大大节约了费用。
主要成果二：强化了集团公司的资金管理
集团公司通过全面预算管理体系来强化资金管理。公司承担着轨道交通设施的投资、开发建设与运营，轨道建设项目项目投资数额巨大，项目类型繁多，资金投入量大，仅1 号线一期工程造价就达231 亿元，资金一旦投入后，在较短时期内很难对投入资金的金额与使用方向进行调整。另外，轨道交通项目建设工期长，一般要5年，涉及环节多，各种利益关系错综复杂。所以对资金进行财务管理，有效控制地铁建设资金，显得尤为重要。集团公司在创立初期，正是凭借着全面预算管理体系，有效地加强了资金控制，提高了资金使用效率，实现了对资金的集中管理。资金管理上，既保证了工程建设的资金需求，又控制了资金成本。
主要成果三：形成了建设资金的立体式监管模式
集团公司正通过全面预算管理体系实现了对建设资金使用的过程控制，逐步形成政府职能部门对城轨企业的资金监管、城轨企业和银行对承包商的资金监管、城轨企业内部资金管理的立体式资金监管模式：（1）加强政府审计部门对轨道交通建设项目的跟踪审计，实行过程控制；（2 ）加强财政和国资委对工程资金使用的监管作用，发挥财政审核中心的审核职能；（3 ）建立第三方资金监管机制，由发包方、承包方和银行三方签订资金监管协议，充分发挥金融机构在资金管理上的专业优势和技术优势；（4 ）加强企业货币资金的内部控制管理，包括对下属公司的资金管理。要在资金的预算管理、计划管理的基础上，建立资金内控体系和财务工作定期检查制度，防范财务风险。
主要成果四：建立了强有效的投融资体制
建设初期，尤其是1 号线的建设，面临的投融资工作压力极大：一方面要积极争取各项政策支持，尽快落实沿线土地出让、物业开发等政策，做好土地综合开发和利用；另一方面要协调项目资本金的到位，保证资本金按工程进度与银团贷款资金同比例到位。只有通过全面预算管理体系来形成强有效的投融资体制，才能保证轨道交通的投融资、建设、运营几项工作的协调一致，相互促进。推行全面预算管理不仅保证了既定建设目标的完成，也有利于在项目建设期内集中力量，完成大规模、高强度的投资、建设、运营任务，适应了城轨企业的业务特点并有效地降低了建设与运营成本。全面预算管理体系的建立健全促进了城轨企业内外部多元化的投融资体制的形成，使轨道交通建设的投融资体制和运营模式形成一种相互促进的良性循环的局面，既保证了建设所需要的巨额资金，又提高了地铁企业的运营效率和盈利能力。
主要成果五：完善了轨道建设项目的全过程管理
集团公司通过全面预算管理体系的建设，运用预算控制手段，融入轨道建设项目的过程管理，严格遵守建设程序，把握工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等各个环节的关键控制点，实现了地铁建设项目的全过程管理。工程建设项目全过程包括项目决策、设计准备、设计、施工、动用前准备、质量保修六个阶段。必须严格按照建设程序执行，只有在完成上一环节工作后方可转入下一环节，循序渐进，扎实推进，才能真正控制工程建设风险。即保证工程建设质量，加快建设进度，节省投资，又保证安全，以获得最大经济效益、环境效益和社会效益。
主要成果六：建立健全各项规章制度，强化工作计划管理
为了保障集团公司发展战略能按进度及时实施，集团公司在制定全面预算管理工作计划时就对好各项工作的计划都作了安排，制定了一系列的规章制度，具体如下：《经营计划管理制度》、《地铁工程建设资金计划管理办法》、《财政投融资项目资金申拨管理办法》、《采购管理办法》、《部门绩效考核管理制度》、《内部审计制度》、《经营授权管理办法》等等。目前，集团公司管理制度体系分为公司法人治理制度、党工团、纪检制度、企业管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、经营管理制度、行政后勤管理制度、技术管理规定、综合开发管理制度、安全生产管理制度、工程管理制度、运营筹备管理制度、过程控制标准化制度、安全文明标准示范图册等15 大类。制度体系的制定，基础管理制度的出台，保证了公司起步期间各项工作的顺利实施，也为公司提升管理水平奠定了基础。
五、推行全面预算管理工作过程中应关注的要点
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。从目前预算执行的总体效果来看，全面预算对集团整体发展战略的实施起到了良好的推动作用，但是在推行全面预算管理工作过程中也应关注以下几个方面：
1.要正确处理好发展战略与全面预算的关系
全面预算管理是以企业发展战略为指引的，是落实企业发展战略的一种有效手段。发展战略是为了企业的生存和长期利益，全面预算是为了实现某一时期的经营活动目标。发展战略决定全面预算，全面预算又支持和修正发展战略。通过全面预算管理，使预算的执行与企业发展战略的实现成为同一过程，预算管理过程其实就是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。
2.要充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性
全面预算管理作为一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，涉及到集团公司内各级责任部门和个人，只有得到全体员工的认可和支持才能取得实效。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要他们的参与。为此，集团公司注重充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到全面预算管理中来，保证预算管理目标的全面达成。同时，将全面预算管理与公司“勇于承担、永无止境”的企业精神相结合，增强员工主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。通过企业文化引领全面预算管理，大大激发员工参与预算管理的积极性，促进了全面预算管理水平的提升。
3.要善于抓住全面预算管理的核心点
城轨企业建设期的全面预算管理有两大核心点，一是以现金流量为核心，二是以概预算为核心。所以，要围绕以现金流量为核心和以概预算为核心建立全面预算管理体系。
（1）建立以现金流量为核心的全面预算管理。地铁建设项目资金需求巨大，适合采用以现金流量为核心的全面预算管理模式，根据地铁建设项目的现金支出预算合理安排资金的筹集和使用，提高资金使用效率，减少资金占用，达到节约成本目的。财务部门根据各个责任部门编制的年度、季度、月度资金支出预算，汇总审核资金支出预算，并将经批准的预算下发给各责任部门执行，同时，根据资金支出预算统筹安排，适时筹集资金，最大限度的减少资金占用。在现金预算执行过程中，预算内支出的，按有关审批流程办理；对于预算外支出或超出现金预算范围的，需由经办人员详细说明原因，按照预算外审批程序，报预算管理委员会批准后方可办理执行。
（2）建立以概预算投资为核心的全面预算管理。为了严格地铁工程的投资管理，及时掌握地铁工程概算投资的支出完成情况，需要对工程建设的概算执行按年度计划与预算进行控制，通过各个责任部门对年度计划与预算的有效控制，对项目的实施状态进行周密、全面的监控，及时纠偏，并重点核查工程量变更鉴证，把投资的发生控制在批准的概算总额之内，保证项目投资管理目标的实现。
六、结论
自集团公司成立以来，通过全面预算管理系统的建设，有力地推动了集团公司各项建设项目与工作的开展，取得了良好的经济效益与社会效益。实践证明：通过全面预算管理，将更有效落实集团公司轨道交通项目的开发建设等各项工作计划的完成，为集团公司发展战略的实施奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]李兰香.国有企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国内部审计，2013（1）：82-84．
[2]辛歆.基于信息化平台的公司全面预算管理体系建设研究[J].商业时代，2013（2）：96-97．
城投公司财务核算范文3
一、指导思想、基本原则及总体思路
（一）指导思想。全面落实科学发展观，进一步解放思想，创新思路，积极推进政府行政管理体制改革，深化城市市政公用事业改革，加快推进城镇化进程。促进城市资源、资产的有效整合和合理流动，建立政府主导、政企分开、社会参与、市场化运作的新型城市建设投融资体制，为我县城市建设又好又快发展提供有力保障。
（二）基本原则。投融资体系建设按照“积极稳妥、分步实施”的原则进行。要立足我县实际，规范投融资公司启动运营，融资规模既考虑满足城市建设资金需求，又控制在县财政可承受限度之内，实现城市建设的可持续发展；要先把投融资公司做大，解决融资问题，再扩大经营范围，增加主营业务，做强投融资公司。
（三）总体思路。按照“政府主导、政企分开、市场运作”的模式，以县国有资产经营有限责任公司和城市经营投资有限公司作为投融资平台，通过注入资本金、增加有效资产、现金流量等措施，先做大公司，再逐步赋予公司土地开发经营、城市资产经营等职能，通过履行职能，实现国有资产保值增值和公司自身的发展壮大，使公司逐步发展成为资产规模大、资产质量优、投融资能力强、偿债能力佳的综合性投融资机构，形成融资—投入—收益—再融资—再投入—再收益的良性循环机制，走出一条以城建城、以城养城、以城兴城的市场化路子，形成资金“借、用、管、还”一体化长效机制。
二、搭建投融资平台
（一）公司组建。以县国有资产经营有限责任公司和城市经营投资有限公司为基础，组建投融资公司，作为政府主导的城建投融资主体。
（二）公司性质。投融资公司为国有独资公司，领导成员由县政府提名。
（三）公司职能
1、围绕县委、县政府的工作部署，针对县政府下达的城市项目建设计划，加强与各金融机构的联系和沟通，依法进行融资、建设、管理以及部分项目的运营。
2、投融资公司作为项目法人，承担城市基础设施和社会事业等公益性项目的开发建设和经营管理，并享受国家相关财政、税收的政策优惠。
3、建立城市规划与土地储备相结合的联动机制，在公司设立土地储备分中心，通过项目合资、合作等多种方式，引进社会资本，推进城镇土地储备、整理和开发工作。
4、受县政府委托，参与旧城、旧村拆迁改造，形成的储备土地，通过招拍挂形式注入投融资公司，实现土地增值，获得收益。
5、运营管理分散在各部门的城建资产和其他政府性资产。
（四）公司管理。依据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中华人民共和国企业国有资产法》等有关规定，进一步完善公司章程、企业法人治理结构，运用市场机制，加强企业内部科学管理与决策，建立健全公司的劳动人事、统计、财务、投资管理及公司议事规则等内部制度，形成规范的权限、决策、执行、监督体系。
三、公司的运作
根据公司职能，通过整合各类政府资源，把现有能够利用的分散在各部门的城建资产和其他政府性资产全部划转到投融资公司。
1、对已划转到投融资公司的企事业单位资产，根据有关政策规定，理顺产权关系；由国资局牵头，摸清拟划转的国有资产情况，完成清产核资，确定有效资产，尽早实现划转。
结合我县实际，企业资产划转，目前保持原管理体制不变，即人事管理、重大经营决策、资产处置等仍按体制由相关部门审核、审批，但通过投融资公司履行手续。财务方面，在管理权限不变的前提下，账务上实行合并报表，以形成银行认可的有效资产。
2、选择部分县直行政事业单位，对其占有使用的土地、房产以及所属经营性资产进行整合，从原单位剥离划入投融资公司。
3、将城市规划区内已拆迁开发的部分土地和已完成项目竣工财务决算的道路、管网、绿地、公园等城市资产注入投融资公司。今后，根据建设发展情况，逐步将其他城市资产和资源划入投融资公司。
4、把重大城市基础设施项目周边和旧城、旧村改造形成的储备土地，通过招拍挂形式注入投融资公司。
四、建立健全各项机制
（一）建立规范的决策机制。成立由县长任组长，建设、规划、国土、财政等有关部门为成员的县政府投融资管理领导小组，增强宏观调控能力，提高政府投融资决策的科学化、民主化水平。每年年初，根据全县经济发展和财力情况，制定投资和融资计划，确定融资方案和投向，按照法定程序审批后，下达给投融资公司执行。在不影响既定项目建设资金需求的情况下，经县政府投融资管理领导小组研究，所融资金可以在不同项目之间进行统筹调剂使用。
城投公司财务核算范文4
第一条为切实加强市城公共租赁住房项目贷款资金的管理,确保资金安全和项目建设工作的顺利推进,根据《市城公共租赁住房项目BT协议》、《市城市基础设施建设投资有限公司关于公共租赁房项目建设授权委托书》及相关规定，制定本办法。
第二条市城公租住房项目贷款资金是指由市城市基础设施建设投资有限公司（下称市城司）为借款人，市城投房地产开发有限公司（下称市城投房地产公司）为建设主体，向国家开发银行融资，用于市城公共租赁住房项目建设的贷款资金。
第三条市城公共租赁住房项目建设的内容为：总建筑面积946130平方米，建成公租房约11206套，以及配套商业用房、小区内的电力、供热、给排水工程、场地绿化、硬化等。
第二章融资管理
第四条市城司作为市城公共租赁住房项目借款人，向国家开发银行融资并签订《借款合同》，统一归还贷款。市城投房地产公司作为市城公共租赁住房项目建设主体，负责项目的招标、建设管理等工作。
第五条市直各相关部门负责办理项目可研、规划、用地、环评等审批手续。
第六条市城公共租赁住房项目资本金87339万元，由市财政出资。资本金由市城司拨付到市城投房地产公司开立的市城公共租赁住房项目资金专用账户。资本金专项用于项目建设，不得挪作他用，并及时投入项目建设。
第七条市城司在开发银行分行开立贷款资金账户,集中办理市城公共租赁住房项目贷款事项，开发银行分行在审核并确认项目符合《借款合同》约定的贷款条件后，将贷款发放到其资金账户，用于办理项目贷款资金的支付和还本付息资金的归集。
第八条市城投房地产公司按照项目的形象进度，向市城司提交审核确认的资金支付审批表、各次资金支付明细汇总表、项目进度结算书、施工合同等商务合同、监理合同及相应中标通知书。市城司审核汇总后向开行分行提交上述支付材料，经开行分行审核确认后拨付贷款资金至该项目商务合同交易对手。
第九条依据《市建设领域农民工工资支付管理办法》，将应予拨付施工合同交易对手的资金分别拨付至其劳务费专用账户和一般存款账户。若当地人民政府的农民工工资支付政策发生变化，此支付方式相应调整。
第十条市直各有关部门、市城司、市城投房地产公司要强化项目施工、预算管理,确保项目建设按照规划进行,避免资金浪费,切实提高资金效益，保证工程质量。
第十一条项目完工后，市城司、市城投房地产公司要及时提请有关部门竣工验收，编制竣工财务决算，报同级审计部门审批。
第三章贷款本息偿还
第十二条市城司作为项目借款人，负责偿还国家开发银行贷款本息。
第十三条项目建成后，项目的公共租赁住房的租金收入、配套商业用房的租售收入归市人民政府所有。市城司应负责依据其与市人民政府签订的《市城公共租赁住房项目BT协议》,及时将市财政拨付的回购资金划入市城司在开行开立的偿债资金账户。
市人民政府每年将回购资金列入年度财政预算，确保项目贷款本息偿还。
第十四条作为回购资金组成部分的公共租赁住房租金收入及配套商业用房的租售收入提前实现时，可提前归还贷款本息，具体按借款合同的约定程序办理提前还款。
第四章监督检查
第十五条市城投房地产公司作为项目建设主体应该严格执行项目法人责任制、工程招投标制、工程监理制。市财政、建设、审计等部门要加强对项目建设及资金使用情况的跟踪检查。
第十六条项目贷款资金必须实行专户管理、单独核算,确保专款专用。如经检查发现有挤占、挪用、滞留项目资金,造成工程资金损失、浪费,影响工程建设进度的,按照有关法律法规进行处理处罚，并追究相关人员的责任。
第五章附则
第十七条市城司作为项目借款人，其它单位作为建设主体的贷款项目，可参照此办法施行。
城投公司财务核算范文5
根据《国务院办公厅关于规范国有土地使用权出让收支管理的通知》（〔*〕100号）和省、市有关文件精神，坚持以土地储备中心为主体、区及相关国有公司相配合的原则，按照“政府主导，部门配合，发挥优势，市场运作”的方式，现就进一步规范市区土地储备运作方式，提出如下意见：
一、完善储备资金运转体系市土地储备资金的筹集，以财政返还收储成本和土地收益基金提取为主渠道，以银行贷款融资等其他方式筹措为辅助渠道，建立运转高效、机制完善的资金循环体系。
（一）国土部门于每年四季度，根据政府批准的年度土地储备计划，编制下一年度储备资金使用计划，报财政部门审核；每年年终，编制土地储备资金收支决算，报财政部门审核。
（二）规范收储成本返还机制。财政部门会同国土部门，进一步完善土地储备成本核算制度，建立宗地储备成本核算台账。储备土地出让合同签订后5日内，由国土部门将核算的土地储备成本报审计部门审核。审计部门在收到报审材料10日内，对土地储备成本进行审核确认，并将审核后的成本抄送财政部门。财政部门根据土地出让金收缴进度返还土地储备成本。
（三）提取土地收益基金。按照《江苏省国有土地储备办法》和《*市市区国有土地储备办法》规定，国土部门按季度报送宗地成本清算表，财政部门及时进行核算，按季度从缴入地方国库的招标、拍卖、挂牌和协议方式出让国有土地使用权取得的总成交价款中划出5%用于建立国有土地收益基金，专项用于地方政府国有土地收购储备。
（四）建立以授信贷款和抵押贷款相结合的融资体系，降低储备资金使用成本。市政府牵头，国土部门每年根据经批准的储备资金使用计划与相关金融机构协调，争取金融机构最大授信额度。国土部门根据土地储备的需要分次从合作金融机构取得授信资金；在授信贷款不足的情况下，国土部门可将暂不具备出让条件的储备土地向相关银行办理抵押贷款。
（五）土地储备业务费。根据上级文件规定，按土地收储成本的一定比例提取土地储备业务费，主要用于市土地储备管理办公室的日常办公经费及其他业务活动。土地储备业务费列入地方财政部门预算专项经费，由市财政部门根据土地收储及出让情况，按期核算拨付。
二、完善企业土地收储机制
（一）破产改制和“退城入区”国有企业搬迁退让土地，由国土部门作为收储主体，按照土地的取得方式和现用途的土地评估价格实施收购储备。对于收购资金不能满足破产改制需要的，政府从土地变现的出让收入中支付不足部分。
（二）国有投资公司先期收购补偿，国土部门净地储备。根据政府批准的土地储备计划，部分企业退让土地，可由国土部门委托政府指定的国有投资公司自行融资，先期收购补偿。国有投资公司应将企业的土地及地面附着物的补偿方案报政府审批后，用于企业搬迁及职工安置。企业补偿到位后，国土部门可将企业退让土地在不改变原用途的前提下，划拨给国有投资公司。待土地拆迁为净地后，国有投资公司将土地收储成本报审计部门审核认定，国土部门按审定的收储成本上浮5%－10%实施地块储备，以缓解土地储备资金筹集压力。
三、完善土地拆迁整理机制
（一）市区旧城改造项目涉及的土地，以所属行政区政府为拆迁主体。拆迁资金由区政府先行垫付，拆迁总费用（含区政府垫付资金及同期银行贷款利息）由审计部门审核确认。待土地出让后，从土地出让收入中优先返还，并按《市政府关于实行拆迁工作属地负责制的意见》（徐政发〔*〕21号）有关规定，支付相关费用及实施奖惩，费用一并列作宗地成本。
（二）市区旧城改造项目涉及的部分土地，可以国土部门为主体，区政府协调，国有投资公司具体负责，共同实施净地拆迁。拆迁资金根据“利益共享、风险共担、资金共筹”的原则，由国有投资公司自行融资。土地出让后，从土地出让收益中先行返还国有投资公司融资部分及同期银行贷款利息，并按《市政府关于实行拆迁工作属地负责制的意见》有关规定，支付相关费用及实施奖惩，费用一并列作宗地成本。
城投公司财务核算范文6
但如何加强对这些政府投融资公司的运作管理，发挥最大效能，促进国有资产保值和增值，防范财政风险，成为当前财政工作的一项重要内容。
融资平台公司现状
新昌县16家政府融资平台公司中融资性公司15家、投资性公司1家，都为国有单一出资方式组建的国有独资有限公司，其中：3家为县国有资产投资经营有限公司出资组建，4家为政府授权财政出资组建，其余为相关主管部门出资组建。从经营范围和职能分析，经营城市、加强基础设施建设和旧城改造的公司有6家，承担园区开发、融资等职能的有7家，新农村建设投资开发3家。公司最早的成立于1996年7月份，最迟的成立于2010年7月份。政府融资平台公司，作为国家投融资体制改革的产物，在城市建设、园区开发中发挥的重要作用不容否认，但从其发展现状来看，其中存在的问题不容忽视。
资产负债率高。16家融资平台公司2010年末资产负债率为64%,剔除不能变现的资产后的资产负债率为81%。从资产负债率指标分析，4家融资平台公司2010年末资产负债率超过70%，资产负债率最高的达98%;剔除不能变现的资产后,净资产为负值的有6家。
贷款规模大，运行成本高。16家融资平台公司2010年末债务占政府性债务总额的85%，贷款年限一般都是1至5年，平均利息上浮25%，最高的一笔上浮80%，2010年支付利息1.8亿元,这么大的利息支出，势必加大项目运行成本，加重财政负担。
投资项目基本没有经营性收入。从盈利情况分析，16家融资平台公司2010年账面亏损的有15家，占93.75%,其中12家2010年收入不足偿还到期债务本息。平台公司基本没有经营性活动，主要任务是融资，贷款主要用于公益性项目，如道路建设、工程款、拆迁安置费以及贷款利息等。这些项目绝大多数近期都难以产生直接的经济效益，融资平台的借贷资金偿还只能从其他渠道解决。
融资平台没有可持续发展能力，过度依赖地方财政。
一是市场主体地位脆弱。融资平台公司行政色彩较为浓重，融资行为根据行政指令确定，基本未建立现代企业制度下的公司治理结构。二是债务偿还与财政资金捆绑，财政还债压力很大。融资平台公司的债务偿还主要是依靠财政性资金和借新还旧的方式，造成财政偿债规模和举债规模逐年扩大，很容易形成举债的恶性循环。16家融资平台公司2010年偿还债务额中，以财政性资金偿还占比40%，举借新债偿还占比60%。
债务偿还对土地收入的依赖程度过高。融资平台公司债务资金有很大一部分是以土地开发类收入作为抵押获得，政府偿还债务能力与土地市场收入高度相关，还债能力极易受到政府土地政策和宏观调控的影响，一旦地价下行，财政风险就会加大。
平台融资渠道单一，后续融资能力较弱。现有融资平台资产总量小、经营性资产少，融资方式主要以银行中长期贷款和短期流动资金贷款等间接融资为主。单一的融资渠道，使新昌县融资平台受信贷政策及国家宏观政策影响很大，2010年底融资额度比年初减少4.5亿元。此外，由于融资平台的资产负债率已经较高，融资又大部分投向了短期内没有收益或收益很低的基础设施项目，公司的现金流平衡十分脆弱，目前，一些主要融资工具如发行债券和中期票据等，融资时都对资产规模和资产负债率和现金流有严格的要求，以各平台目前的状况，后续融资受到很大限制。
成因分析
政府性融资平台公司大量涌现是地方政府缓解支出压力，改善基础设施建设的产物：
一是现行财税体制造成的收支矛盾迫使地方债务的急剧增长，尤其是分税制改革之后，出现了财权上收、事权下放的倾向，地方政府可用财力比重逐步下降，为了满足地方经济发展的需求和完成各项法定增长等支出任务，地方政府只能通过举债等渠道增加收入来源。
二是由于现行财政体制和金融政策对地方债务行为和财政赤字的政策约束，搭建融资平台公司是地方政府扩大支出规模的理想出路。一方面规避了《预算法》不允许地方政府预算内举债的法律风险，另一方面，将部分难以短期消化的支出事项滞留在平台公司，既实现了支出的增加，又没有增加财政赤字，保持了良好的政府性财政收支业绩。
三是区域经济发展不平衡，部分地区基础性设施建设滞后形成了地方政府性债务规模的迅速增长。部分地区由于种种原因基础设施欠账较多，地方政府受“政绩考核”等方面的驱使不断增加基本建设的投入。首先，增加对城市基础设施的政府性购买性支出对GDP 增长有直接的拉动作用；其次，大规模基础设施投资还可以使城镇土地得到大幅度升值，增加以土地收入为主要收入增长点的政府财力，缓解财政一般预算的紧张状况；另外，改善城市面貌，增强城市承载能力和服务功能也是政府必须投入的民生工程。
规范运作
政府融资平台公司缓解了资金瓶颈的制约，围绕加快基础设施建设，提升城市功能，调整产业结构发挥了重要作用，但由此引发的问题和潜在的债务风险不能忽视。采取切实措施，防范政府融资平台的债务风险，是地方政府一项刻不容缓的任务。
新昌县从2010年起进行了政府投资公司运作管理模式的探索，出台了《新昌县加强政府性投资公司投融资和财务管理的若干意见》，在保持单位“理财机制不变、会计核算主体不变、会计责任不变、资金的融资和还贷主体不变”的前提下，对各单位的融资和财务收支实行“财政集中审核制”。建立政府性建设投融资管理联席会议，由县政府领导召集，县府办、财政、审计、发改等13个部门参加，联席会议下设投融资管理办公室（简称融资办），融资办设在县财政局，目前有6人专职从事投融资的日常管理和融资协调工作。
（一）做实做强融资平台公司。一方面，在全面清理现有的政府投融资平台，防止平台数量盲目增加的基础上，通过划拨注入经营性实体资产、扩大资产规模等规范措施，建立统一的新型投融资平台，使投资、融资、项目建设、项目维护、监管这些职权在统一的政府投融资体制机制下协调运行，从体制和机制上来保证“借得来”、“用得好”、“还得起”。另一方面，建立融资平台公司可持续发展的盈利模式。新型投融资平台作为国有公司及国有资产的管理平台，通过对现有产业和经营结构的调整，逐步培育成有正常的经营收益、实现资产保值和增值的公司。
（二）加强融资活动的监督管理。政府融资活动要坚持成本控制、偿贷平衡的原则，根据重点项目建设和社会发展需要，在财政承受能力允许的范围内，合理安排资金融入的规模、期限、方式和用途；融资规模要适度，资金结构、期限搭配要合理；资金融入程序要规范，要按照项目融资，做到专款专用；要根据项目进度分批次、分阶段拨款，避免资金闲置浪费问题。坚持政府统一决策、严格规范操作、依法加强监督、管理责任明确、运作程序规范、资金合法运作、高效使用。建立政府融资偿还长效机制和预警机制，设立偿债备用金，按照合同约定统一对债权人履行还款责任。
（三）加强风险监测，建立预警机制。投融资平台公司负债实质上是政府负债。因此要建立健全政府负债的财务管理制度、企业负债的报告制度、负债财务的使用反馈制度、负债监控制度等，及时掌握政府性债务动态变化情况，探索行之有效的方法，对政府负债项目的全程性风险进行评估和控制；注重逐年消化历史债务，严格控制新增债务规模。融资平台要建立完善的预警机制，设置恰当的预警线，在预警线的设置上要科学合理，综合考虑地方财政、国有资产、地方储备等因素，实现对地方政府负债总量适度规模的科学把握，确保负债在一定的范围之内，防范和规避政府负债风险。
（四）规范管理，建立有效的公司治理结构。要按现代企业制度的要求健全组织架构，建立包括股东大会、董事会、监事会和高级管理层在内的公司治理架构。公司内部各个决策管理层次要有清晰的职责边界，做到职责明确、履职明确、问责明确。对于董事、监事和高级管理人员违反法律、法规或不尽职的，应当规定明确的处罚措施和处罚程序。公司经营要有清晰的决策规则和程序。要建立公开透明的信息披露制度和有效的激励约束机制。