项目团队管理范例

项目团队管理范文1

关键词：项目管理；人力资源管理；团队建设

1信息系统项目管理分析

信息系统主要是指企业信息化过程中所建设的综合信息处理平台。具体是指按照企业的信息化的基本需求，运用各种计算机软件及硬件技术，采用合适的软件开发模型和流程，设计出来的一个系统、全面、覆盖企业各生产部门的软件系统平台。通过系统平台也既是信息系统的建设，从而使企业各个部门之间彼此协调工作，实现企业各个部门的生产资料、控制文件以及信息数据及时共享，产品的生产进度实时监控，整体沟通和一体化管理相关数据、过程和资源，整合企业的业务和数据来提高企业产品设计知识、历史数据、成功经验的利用率，提升企业产品开发能力和开发效率。信息系统项目管理是指利用项目管理的方法和理论对信息系统的建设进行管理的过程，其基本流程和项目管理一致，包含了项目启动、计划、实施、监控和收尾基本过程，项目管理所使用大部分工具和技术都适应于信息系统项目建设，同时由于信息系统的特殊性，在信息系统项目管理中有具有鲜明的专业特性，这种专业特性更多地体现在计算机软件技术知识的应用。在信息系统项目管理的过程中，需要围绕项目目标，综合考虑项目质量、范围、时间和成本等相互制约的项目指标，结合项目干系人的不同需求和期望，运用多种学科知识来保障项目的顺利建设。信息系统项目管理包括启动、计划、执行、监督和控制、收尾五个过程组，在信息系统建设中需要用到项目管理理论体系主要包括九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理以及风险管理。整个过程是一项系统性、全局性的工作，同时又是一项统一和协调的工作。该项工作贯穿项目启动到项目收尾，需要整合成本、进度、范围、质量等子过程，通过合理的资源利用、干系人管理等最终保证最终完成项目目标。在这个过程中，人力资源部管理发挥了至关重要的作用。

2人力资源管理分析

人力是第一资源，人力是企业的根本，对于项目管理来说，人力资源更是核心要素。项目的所有活动，归根到底都是要靠人来完成的，如何发挥人的关键作用，如何在信息技术以及外部环境日新月异的情况下做好人力资源管理，充分调动员工积极性，发挥员工各自特长，关系到项目的成功与失败。人力资源管理的核心任务是按照项目活动资源需求合理配置和管理团队，从而保障项目目标得以实现。信息系统项目管理的人力资源管理包括四个基本过程。第一个过程是规划人力资源管理，在这个过程需要根据项目的总体要求，分析项目各种角色、岗位以及技术要求，拟定项目人员的配置，编制人力资源计划，好的计划是成功的一半。在项目实践中，通过详细分析项目管理计划以及活动资源需求等文件要求，挖掘其中对人力资源的需求数据。编制人力资源管理计划是需要综合考虑企业的环境因素以及组织过程资产，采取的工具和技术包括人机交往、组织理论、专家建议等。第二个过程是组建团队，此过程依据计划的人力资源需求，结合企业人员配置情况，确认可用与本项目的人员。组建团队需要依照前一过程的人力资源管理计划找出合适的人员，采取多种方式获得人力资源，包括预分派、招聘、虚拟团队等。第三个过程是建设团队，建设团队过程对一个优秀团队的形成起到决定性的作用。建设团队是通过适当的方法和手段，增强团队成员相互之间的理解和沟通，让团队成员了解项目目标、项目结构、组织工作方式从而提高工作效率的过程。常见的团队建设的方法包括培训、团建活动、集中办公等形式，也包括项目工作基本规则、认可和奖励、人事测评工具等制度。一个项目团队的建设和发展通常要经历形成、震荡、规范、发挥四个阶段。在形成阶段个体成员加入团队转变为团队成员，形成共同的项目目标。在此阶段通常成员都有美好的期待，但个体之间倾向于相互独立。第二个阶段震荡阶段是团队正式介入项目建设的时期，由于团队成员对项目不太熟悉的会引起诸多困难，产生各种项目问题，容易引起成员情绪的变化，成员之间会发生争执并且对项目绩效产生怀疑。经过一段时间的磨合之后，进入到规范阶段，团队成员开始相互熟悉和了解，矛盾基本解决。随着项目团队成员之间的配合渐趋默契和信任，项目团队进入发挥阶段，在此阶段团队成员积极工作努力实现项目目标，团队的集体荣誉感强烈，通常会努力捍卫自己团队的声誉，项目建设得以顺利完成。最后随着项目的结束，项目团队到达结束阶段，也就是解散团队。第四个过程是管理团队，团队建设完成之后需要对团队的工作进行全过程管理。管理团队方法很多，可以采用观察和交谈、人际关系技能的工具和技术。团队管理中很重要的一项是要做好冲突的管理。冲突是项目管理过程中必然存在的现象，冲突的出现不是单个成员的问题，而是整体团队的额问题。冲突必须得到及时处理，解决冲突时要聚焦实际问题，不要人身攻击。对于冲突的管理包括五种基本的方法：（1）合作，这是冲突管理中最为理想的办法，以解决问题为目标，通过冲突各方一起积极定义问题、收集问题信息、制定解决方案，公开协商，最后达到一个各方都接受的最合适的方案，结果为双赢或多赢。（2）强制，强制的方法是强迫要求冲突各方接受和采纳其中一方的观点，这种方法很容易引起团队中的不满情绪。（3）妥协，冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定满意程度但各方又都做出一些让步的解决方法。（4）缓和，通过暂缓矛盾冲突，使得冲突各方都冷静下来，先完成工作。强调一致目标，淡化分歧。（5）回避，这种是一种相对消极的方法，把眼前或潜在的冲突搁置起来，置之于不理之地。

3信息系统项目人力资源管理的具体措施

在人力资源管理的项目实践中，可采取的具体措施有：（1）对于规划人力资源管理阶段，可按照项目的具体阶段，对公司现有的组织结构图模板进行裁剪，可以按照初级工程师和资深工程师相互搭配的原则，确定各个岗位的人员配置，并且确定汇报层级关系。人员计划是可以对系统的每一个功能模块设置一名组长，负责该模块的总体工作，实行组长负责制。在制定计划过程中把每个成员的角色和职责都清晰的记录下来，结合项目建设的整体进度要求，确定各项目团队成员的起始工作和结束工作时间，并制定人员配置管理计划。综合以上分析，制定出详细的人力资源管理计划。对于制定好的计划，需要通过公司领导及客户等干系人的评审确认，才能应用于实际项目中。（2）组建项目团队时，对于技能要求高的设计专家、测试专家、评审专家、各模块组长等重要职位可以通过和公司职能经理磋商，取得领导的支持，从公司内部获取了资源。对于编码等具体开发工作，鉴于公司人力资源有限，可以采用校园招聘的形式吸收有编程技能的学生加入团队。由于学生还有学习任务，可以采取虚拟团队的形式，规定允许他们在学校利用课余时间完成工作任务，每天上报任务完成情况，每周末回公司参加项目报告会议。团队成员名单确定后形成了项目人员分配表。（3）建设项目团队时，可以采取多种灵活措施进行团队建设。可以组织全体成员参加野外拓展活动，活动之前安排大家制作个人自画像，内容包括个人基本信息以及兴趣爱好等，在活动的自我介绍环节展示自画像，用以促进成员相互之间的认识和了解。可以充分利用公司的内容资源进行培训，安排资深专家对项目组成员针对信息系统建设的各个阶段开展课堂式培训。还可以实行“传帮带”的形式，对初级成员每人安排一位资深工程师作为导师，负责指导完成工作。对于导师可以申请一部分额外资金作为奖励。同时还可以利用公司常用的认识测评工具对项目成员进行绩效评估，对表现优秀的成员做出奖励，并形成团队绩效评价。（4）管理项目团队的过程中，要注重和成员的日常沟通，每天都抽出时间主动了解成员的工作进展情况，看看是否存在困难和需要解决的问题。对于团队成员的细致工作设计需要全面完善和关注，及时发现各种冲突，关注团队成员的实际工作进度，对工作量太大难以完成的成员，需要及时和负责的组长商议，让组长做出技术指导和协调，通过组长的指导和帮助，提高效率，解决困扰。

4总结与体会

通过项目建设实践，在项目实施过程中，笔者发现人力资源管理的过程中需要重点关注的方面有以下几点。

4．1以身作则，树立项目团队目标，建立信任

作为项目经理表率带头作用很重要，坚持和项目团队成员同甘共苦，只要是没有外出的需要时都保持和团队成员的工作强度一致。

4．2加强项目绩效评估

绩效评估对项目团队管理非常重要，需要充分利用公司的绩效评估系统制订了业务目标和行为目标绩效，不定期和团队成员进行绩效沟通，向团队成员提供建设性反馈。每周举行一次绩效评估会议，报告工作进度和个人任务完成情况。

4．3及时沟通，正确处理项目冲突

团队管理中队冲突的处理非常重要，合作、强迫、缓和、妥协、撤退的五种冲突解决方法都要运用得当。解决问题是管理冲突的基本目标，当冲突出现时，作为项目经理首先要以客观的态度看待每一个成员和每一件事情，让冲突参与方都能够产生信任，公开公正的开展讨论进行协商，促成项目团队的通力合作找出让各方满意的方案。对于确实不能达成一致的情况，也需要积极并及时，可以需要寻找高层领导或者专家意见的支持，而不能坐等扩散。

参考文献

［1］张衡．基于信息系统项目团队特点的人力资源管理对策［J］．企业改革与管理，2018，13：67＋69．

［2］孙峰．浅析人力资源管理在信息系统项目管理中的应用［J］．科技经济导刊，2016，35：252．

项目团队管理范文2

人力资源已经成为企业发展的核心资源，在项目管理中人力资源的重要性也逐渐被企业所接受，但是只是简单的合并不能发挥预期的效果，本文从增强团队成员归属感、减少流动性等几个方面论述了人力资源管理在项目管理中的运用。

关键词：

人力资源管理；项目管理；运用

一、概述

目前，项目管理的思想和理念已经深入到各个领域，从最初的航天、国防、建筑等部门到医药、石油等领域，甚至公司的一个小工程或者一个活动都以项目的形式开展，以项目管理的技术和方法进行管理。有些企业盲目的开展项目管理并没有取得预期的效果，其中关键问题就是没有做好人力资源管理工作。任何一个项目都会受到成本、时间、质量要求的约束，有效的完成这些工作都需要“人”来推动，因此，人力资源管理在项目中起到非常重要的作用。如何吸引优秀人才，留住人才，并让这些人才在项目中发挥巨大的潜力，确保各项子目标的顺利完成，是项目管理团队必须重视的问题。

二、人力资源管理在项目中的重要性

在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用。人才的地位在企业中已经超过了资本和土地，人力资源已经成为企业发展的重要资源和核心竞争力。现代管理大师彼得德鲁克曾说过，企业只有一项真正的资源，那就是人，管理工作就是充分开发、利用人力资源的工作。项目的资源是有限的，成本有额度的控制，时间有期限要求，质量有标准化要求，能调动的人员也是有限的，那么在有限的资源约束下，如何按照要求完成既定的目标，就要充分开发及调动起人力资源的潜能，来完成各项任务。所以，人力资源管理的效果如何直接关系到项目的成败。

三、项目中人力资源管理存在的问题

项目管理的九大知识体系中，包括项目人力资源管理，作为项目管理的一部分，要有效的使用参加项目人员的个别能力，涉及组织规划、人员组织和团队建设等方面，但是在实际运作中存在着多种问题。

1.项目成员缺乏归属感

项目是在一定条件约束下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。每一个项目都有自己的开始时间和结束时间，团队成员由项目开始而聚集，也会因项目结束而分散。因此，每个项目团队成员都只是在项目中工作一段时间，随着项目截止时间的临近，整个团队就进入了不稳定期，每个成员也开始思考自己的职业生涯问题，认为自己的在这份工作只是临时性的，缺乏真正的归属感。不像其他单位的员工，开始参加工作就在某企业，直到退休都在一个单位工作，有人把单位当做家一样的热爱，并且尽心尽力为其工作。而项目团队成员知道自己最终会离开，在工作中就缺少了一份热爱和执着。

2.项目成员流动性强

由项目的内涵及特点可知，项目组织是一个开放的组织，具有柔性的组织。项目在开始阶段需要的人员较少，随着项目的开展及深入，需要的工作人员、技术人员也越来愈多，此时，需要招聘大量员工进入到项目团队。而到了项目的结束阶段，工作量减少，即开始解雇多余的员工。可见，项目过程中人员的流动性非常强，对于稳定人心极其不利，导致团队工作效率低下。有时候，因为项目负责人的更换，或者团队内部矛盾，也会导致关键技术人员的流失，这些现象都会影响项目目标的实现。

3.项目成员遇到双重领导问题

有些大公司同时有多个项目一起进行时，招聘人员不能及时到位或者为了节省开支少招聘工作人员，公司会在其他部门抽调一些工作能力强的员工参与到项目团队中。这种做法看似节约成本，实则隐患重重。项目中的某些人员即属于某职能部门，又是项目团队的一员，在实际工作中，职能部门的领导会给其安排工作任务，项目经理也会分配项目中的工作让其完成，如果职能部门领导的命令和项目经理的命令发生冲突，则下属员工就处于两难境地，更不必谈顺利完成工作了，有可能给两边都造成巨大损失。这就是常见的双重领导问题，违背了统一指挥原则，员工很难做好工作，对员工本身也会造成极其不好的影响。

4.项目成员沟通协调困难

项目团队合作，最主要的就是团队精神，相互协调发挥自己最大的潜能，使目标顺利完成。但是由于项目团队成员缺乏归属感、流动性强以及遇到多头指挥无法开展工作等情况，致使项目团队成员之间不能形成有效的、顺畅的沟通渠道。沟通渠道不畅通，本就是新组建的项目团队在上下级沟通、成员之间沟通、成员与顾客沟通等方面都会遇到阻碍。团队沟通有问题，信息不能交流，知识不能共享，必将导致项目团队工作效率低下。

四、项目运行中如何有效进行人力资源管理

尽管项目管理中具有人力资源的模块，但是仅限于人员招聘、团队建设等方面，要想在项目管理中充分发挥人力资源的潜力和价值，必须把人力资源管理的思想和理念用到项目团队的管理中来。

1.增强项目成员的归属感

员工的归属感是指员工在工作一段时间后，在思想上，感情上对企业产生的认同感，继而产生自我使命感、成就感。因此，在项目中的人力资源管理不但要让员工成为项目团队的一员，还要让员工变成项目的“主人”，让员工的自我需求及自我目标与整个项目目标趋于一致。可以借鉴人力资源管理中的薪酬激励方法，采取项目利润分享或股权分配的方式，提高项目成员的归属感。即使面临项目的结束，项目成员也不会出现人心涣散的局面。另一方面，项目负责人可带领整个团队中优秀的成员竞标下一个项目，激励所有成员努力工作，力争成为优秀队员，以解除项目团队成员丢失工作的危机感。

2.减少项目成员的流动性

项目成员的流失，主要来自两个方面，一个是被动流失，一个是主动流失。要想保持项目团队的稳定性，充分挖掘人力资源的潜力，就要从这两个方面入手减少项目成员的流动。首先，在招聘项目成员时，充分分析项目对人才的需求数量及质量，招聘时仔细调查应聘人员的条件及特点，项目成员最好从头干到尾，避免中途辞退员工。其次，减少人员主动流动，就是企业如何留住人才的问题，人力资源管理中，有感情留人、薪酬留人、事业留人，都可用到项目团队中。感情留人，就是在项目成员之间培养一种深厚的情感以及对整个项目的感情，使员工不舍得的离开；薪酬留人，指项目团队给出的较高的薪资水平及福利待遇，从物质方面吸引项目成员不愿离开；事业留人，指整个项目给成员提供一个自我提升、自我发展的平台，经过自己的奋斗能够使自己的事业有更好的发展，实现自己的价值，员工有这样的机遇必然不会离开。

3.建立统一指挥的管理机制

为了解决双重领导的问题，一方面项目团队在建立组织结构时，尽量招聘全职成员，只有项目经理一个上级领导，可以从根本上解决双重领导问题。另一方面，有些企业资源有限，对新项目的支持力度小，只能抽调职能部门员工参加项目工作，这种情况下，企业的人力资源管理部门可发挥其职能，将抽调员工的工作职责、工作范围、工作岗位重新界定，使其只有一个直接上街领导，即项目经理。这样在人力资源管理中只是简单的人事调动，但是却解决了项目成员有两个领导的矛盾。

4.建立畅通的沟通渠道

项目团队工作的顺利完成，依靠团队成员之间的良好沟通及工作中相互协作。项目团队成员来自于不同的专业、具有不同的背景，彼此缺乏了解，也可能每个人都自以为是。因此项目团队必须有负责人建立顺畅的沟通渠道，这就要求在人员管理方面要以人为本，取消上下级的等级制度，建立网状人员关系。每个项目团队成员都是平等的，可以通过一些拓展活动增强团队成员之间的了解，培养团队精神，这样工作中出现问题时能够及时和相关工作人员进行沟通，大家共同讨论解决问题，以实现项目目标为目的。

5.加强团队文化建设

团队文化的建设，可以从培训着手，尤其是企业文化的培训。让团队成员对企业文化有深刻的认同感，把企业的价值理念、企业文化内涵落实到具体的工作中，使人力资源发挥最大的潜能。另外，在团队文化建设方面，还可以组织团队成员参加户外训练，既可以缓和平时的工作压力，还可以在游戏、欢笑中传播企业价值观，使其深入人心。

五、结束语

项目团队管理范文3

关键词:项目团队;学风建设;基本原则;评价

一、基于项目团队的学风建设可行性分析

(一)项目团队和学风的特点相似

作为企业管理的主要组织形式，项目团队是指为了完成某个一次性的特定任务(独特的产品或服务)而组建，由相互信任、相互支持、技能互补的人群所组成的一种配合默契的合作关系。［1］夏红云［2］等人的研究表明，项目团队具有目标约束性、临时性、多样性、开放性等特点。从广义上讲，学生的学习风气、教师的治学风气、学校的学习氛围都属于学风的范畴。广义的学风建设注重宏观层面的氛围营造、精神传承，具有系统性、渐进性、层次性、复杂性等特点。［3］从狭义上说，学风主要指学生的学习目的、学习态度、学习行为的综合表现。狭义的学风建设关注学生群体或学生个体在学习目标、学习态度、学习关系、学习方法、学习纪律、学习兴趣上的表现，具有目标性、临时性、多样性和开放性的特点。目标性即学风建设中目标明确，或改善、纠正学生群体在学习目标、态度、方法、纪律的群体状态，或改善学生个体在学习中某一方面的缺陷。临时性体现在学风建设会随着学校整体工作的安排和学生群体状态而改变，或是一项工程、或是一项活动，其有时间周期。多样性是指学风建设针对不同专业、不同年级、不同代际的学生采取的方式、方法、内容均不同，所要达到的目标亦不同。开放性则体现在学风建设的对象在不断变化，每一年甚至每一学期的学风建设对象都在变化。从特点上分析，将项目团队构建应用于学风建设应主要集中在狭义学风建设而非广义学风建设上，二者同时具有的目标性、临时性、多样性、开放性的特点为分析二者相结合的可行性提供了前提。

(二)项目团队与学风建设具有内在契合性

通过对项目团队和学风特征特点的分析可以看到，项目团队所具有的目标约束性、临时性、多样性、开放性等特征与狭义学风建设的目标性、临时性、多样性、开放性有相通之处。狭义学风建设需要学生群体或个体的参与，并促进学生群体或个体学风方面的改善;项目团队也需要一个团队的人共同参与来达到项目目标，二者的主体都是“人”这一本质是具有一致性的。因此，可以说团队项目构建和狭义学风建设二者之间存在内在的契合性。

(三)项目团队与学风建设具有外在差异性

项目团队与狭义学风建设作为两个不同领域的不同方面也必然存在着差异性。主要表现在项目团队与学风建设各自的主客体的不一致，项目团队是以实现项目目标而组建团队，团队成员是主体，项目目标是客体;狭义学风建设主体是高校或者教育者，以改善学生群体或个体学风状态为目标开展工作，学校、教师为主体，学生则既是主体又是客体。这种主客体的不一致性导致二者外在表现出差异性。分析项目团队构建应用于学风建设是否具有可行性，主要就是分析二者契合性和差异性。从矛盾的二元论来分析，如果二者契合性作为主要矛盾优于或大于二者的差异性，那么当二者相结合、综合运用时就会产生积极的作用，否则反之。从以上的分析可以看出，项目团队构建与狭义学风建设的差异性主要为各自的主客体不一致，但这种不一致在一定程度上是可以转变的，项目团队本身具有多样性，当项目目标不是具体的产品、服务而是转变为提升人的某一方面素质，以及团队的成员不是企业员工而是学生时，其主体与客体便与狭义学风建设的主客体相一致。因此，综上所述，将项目团队构建应用于狭义学风建设是具有可行性的。

二、学风建设中项目团队构建的基本原则

将项目团队应用于狭义的学风建设需要遵循一定的原则，以最大化地突显二者的内在契合性和尽可能弱化二者的差异性，从而使二者的交叉应用发挥出“1+1＞2”的效果。

(一)目标一致性原则

在学风建设中，构建项目团队需要遵循目标一致性原则，即项目团队的目标与学风建设的目标在根本上保持一致性。这里所谓的“根本”并非针对项目团队要实现的短期目标，而是通过项目团队短期目标的达成而产生的对学生深远影响且符合学风建设的最终预期。“从狭义上讲，学风主要指学生学习目的、学习态度、学习行为的综合表现。就其存在而言，学风弥漫于无形，却可观察于有形。就其作用而言，学风不仅影响到当前的教学效果，影响到人才培养目标的实现，而且对学生长远能否成才都具有重要的不可忽视的作用。”［4］项目团队在构建之初就需要在短期可量化目标基础上考虑对学生的长远影响是否与狭义学风建设的人才培养目标相一致。

(二)学生主体性原则

任何一项工作在开展之前确定工作的主客体都是不可避免的过程。在学风建设中，构建项目团队同样需要明确谁是主体的问题。“学风的状况主要是通过学生的总体精神风貌得以体现，管理者、教师、学生、教辅人员在学风建设中都有着至关重要而不可互相替代的作用。”［5］所以，学风建设本身具有多重主体，并且多重主体的作用互相不可替代。那么在学风建设中构建项目团队要选择谁作为主体是涉及到工作方向的根本问题。从可行性分析中我们可以知道，企业管理中项目团队的主体是所有团队成员，而不是其他企业的管理者，项目团队目标的实现依赖于团队成员的互助与协作。显然为了保持主体的一致性，在学风建设中构建项目团队，选择参与的学生作为主体是不二选择，如果选择了教师或教辅人员作为主体，则团队的成立就失去了最初的动力。这里所述的学生主体性原则涵盖了从项目团队的成立、人员选择、项目目标的确定、项目的实施等全部过程。在项目团队的实施过程中能够坚持学生主体性原则直接关系着项目团队的目标能否实现。

(三)教师引导性原则

在学风建设中构建项目团队需要遵循教师引导原则。学生在大学阶段是其世界观、人生观、价值观进一步成熟的重要阶段，其由此带来的学习观念也在不断成长成熟中。这个时期，学生既因过往的学习生活经历导致价值观念不易受到教育者的正面影响，又因对外界环境的亲密接触，尤其是网络环境的自由接触而导致容易受到各种不良价值观念的渗透。因此，学风建设中构建项目团队仅仅坚持目标一致性和学生主体性还不够，还需要充分发挥教师的正面引导作用，使学生的项目团队不走歪路邪路。同时，因为学生缺乏运行项目团队的成熟经验，所以项目团队的实施也需要教师提供专业的指导和帮助。基于上述理由，学风建设中构建项目团队需要遵循教师引导性原则。

三、学风建设中项目团队的构建

学风建设中项目团队能否顺利地达到目标，能否促进个人在实现目标过程中有所收获，以及在微观层面改善学风建设，在很大程度上取决于项目团队结构的完整度。因此，项目团队建设必须要明确其构建框架。

(一)项目团队方向的确定

项目团队方向的确定是要解决“why”和“what”这两个根本问题。我们为了什么而构建项目团队?这里的方向不等同于项目团队的具体目标，它包含两个层面。一是项目团队在相对宏观上的指向性，如学习动机的根源问题、学习风格的探索问题、学习方法的完善问题等都可以作为项目团队的方向。至于确定哪个方向需要在遵循目标一致性原则与教师引导原则的基础上进行确定。二是项目团队在更加微观层面的具体目标，这一目标的确定需要遵循学生主体性原则，即由学生自主确定。“目标是把成员凝聚在一起的重要基础，只有对目标达成共识，才会形成坚强团队。项目团队自成立开始起，就必须树立明确的目标，直至该团队完成的使命消亡为止。”［6］确定这一具体目标也是项目团队的主要内容，即“what”的具体内容。只有学生自主确定的具体目标才能得到团队成员的一致认同，教师在这一过程中不适宜“越俎代庖”代替学生确定项目团队的具体目标。

(二)项目团队的组建

项目团队的组建要解决“who”和“how”的问题。以某医学院校学风建设中构建项目团队的实践经验为例，项目团队的组建需要完成几项重要任务。一是明确团队类型。根据团队项目目标的不同，可以分为理论研究型、实践操作型和理论实践结合型。该医学院校学生组建的团队项目《医学生最优学习模式探索》就属于理论与实践相结合的团队类型。团队类型的不同决定团队组织形式、运作模式、决策模式的不同。二是确定项目负责人并发挥其作用。根据学生主体性原则，项目团队由学生自主建立，自然会产生团队负责人，这个负责人将负责项目的组织、计划及实施全过程，并在项目管理过程中起着关键的作用。要保证负责人能够充分发挥作用就需要教师对负责人进行系统地指导，使其能够完成榜样示范、目标约束、成员分工等职能。三是确定激励机制。根据美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格(Fredrick-Herzberg)提出来的双因素理论(TwoFactor-Theory)，项目团队的高效运作需要达到激励因素与保健因素的平衡和满足。在保健因素上需要由教师和学校来提供适宜且充分的环境与物质保障，在激励因素上除了学生自身成就感、责任感得到满足以外，还需要将团队项目纳入到学生评价体系之中予以充分体现。

四、学风建设中项目团队的评价

项目团队的评价是检验项目实施过程与实施效果的重要一环，也是保证学风建设中构建项目团队取得预期目标的重要步骤。如果项目团队忽略或缺失了评价过程则会出现“虎头蛇尾”的现象，不能形成更加长效的学风建设机制。对项目团队的评价需要建立在顺应学风建设发展的导向性及尊重教育规律和学生发展规律的基础上，具有系统的、可比较的、定性与定量相结合的特点，包含环境支持、团队组织结构和团队运行效果等多个维度。

(一)环境支持维度

环境支持维度用于评价项目团队构建过程中整体环境支持的状况。构建项目团队环境支持情况越好，越有利于项目团队的组建与运行，也越有利于促进良好学风建设的形成。这一维度下，具体可分为物质保障、经费保障、知识保障三个指标来评价。物质保障是项目团队构建与运行的基础保障，先进的技术设备支持、充足的材料供给等物质保障能够提高项目团队的实施能力，提高团队项目成效;宽敞的活动场地，舒适的场所环境能够让团队成员身心愉悦，能够调动团队成员的主观能动性，提高团队项目成效。充足的经费保障能够保障团队项目的顺利运行，提高团队项目运行的可行性及团队成员的参与积极性。知识保障包括团队知识管理保障及项目运行中信息保障两个方面。团队知识管理保障从团队成员知识掌握程度、团队知识共享程度和团队知识创造能力的角度进行衡量。信息保障从项目相关的信息搜集、信息获取、信息分析等方面进行衡量。

(二)团队组织结构维度

团队组织结构维度用于评价项目团队组织结构的科学性与协调性。科学合理的团队组织结构有助于团队项目构建的顺利有序开展，促进团队项目目标的实现。在这一维度下，具体分为团队负责人综合能力及团队成员构成两个指标来评价。团队负责人综合能力的评价从领导能力、沟通交流能力、组织协调能力以及变革创新能力四个方面进行衡量。学风建设中的团队项目负责人一般为学生，这就更需要团队负责人具备积极主动的进取心、乐观向上的自信心、勇于承担的责任心、团结协作的平常心，以及较强的沟通交流能力和组织协调能力。团队成员构成的评价从项目中角色设置合理性、人员安排科学性及团队内部协调性三个方面进行衡量。学风建设中的项目团队一般规模较小，因此角色设置就需要合理、工作安排就要科学，而团队内部的协调性则在一定程度上决定了团队任务能否按预期完成。

(三)团队运行效果维度

团队运行效果维度用于评价团队项目完成质量及项目影响力。团队运行效果评价是团队项目评价体系的关键环节，是团队项目能否在高校学生中广泛开展的重要评价指标。在这一维度下，具体可分为预期目标实现情况、团队成员个人价值实现情况及团队项目效果延伸情况。预期目标实现情况从团队目标完成情况、目标与组织战略的一致性两个方面进行评价。目标完成情况评价考核的是项目团队在团队负责人的带领下能否在规定的时间要求下完成项目。团队目标与组织战略的一致性则反映了团队任务的完成是否实现了与学风建设发展战略的要求相吻合，项目完成效果是否促进了良好学风的建设。团队成员个人价值实现情况反映了团队成员在项目团队中自我成长、自我实现的程度。好的团队项目能够满足团队成员的发展需要，通过项目的开展，团队成员学习、获得、改进有利于完成任务的知识、技能等多方面能力，更重要的是团队成员能够加深对学习的科学性认识，提升学习内因动力，从而促进学风建设。团队项目效果延伸情况主要是考核项目团队完成成果对非项目成员在优良学风建设认识上的影响效果。研究型项目团队的效果延伸主要是研究成果对非成员群体的影响;实践型项目团队的效果延伸主要从实践参与过程及研究成果两方面对非成员群体产生影响。对非成员群体影响范围、程度及质量的考核是团队项目效果延伸评价的关键所在。一个好的团队项目能够实现项目效果指数倍率延伸，并覆盖学生群体中的大多数成员，从而实现学生自我学习、自我教育、自我成长，最终促进优良学风的形成。

参考文献

［1］［6］徐永其，胡志健，李学龙．论项目团队的构建［J］．建筑经济，2007，(7):103－105．

［2］夏红云，杨林泉，汪小金．项目团队的特点及其应用问题探讨［J］．商业研究，2007，(7):64－66．

［3］韩延明．学风建设:大学可持续发展的永恒主题［J］．高等教育研究，2006，(3):19－24．

［4］郑家茂，潘晓卉．关于大学生学风建设的思考［J］．清华大学教育研究，2003，(4):39－40．

项目团队管理范文4

关键词：矩阵型研究团队；激励机制；业绩考评体系

     随着人类进入知识经济社会，科学技术加速发展，新产品和新产业层出不穷，交叉性的边缘科学不断涌现，面对跨学科综合性的重大科技项目和人文社会科学规划项目研究，传统科研创新团队力不从心，无法承担大型的复杂的科研课题，要求对高校传统科研创新团队结构和管理体制进行变革。

     一、矩阵型研究团队的涵义

     传统科研创新团队是以校院系为基础组建的，团队规模比较小，知识结构趋同，研究方法相近，研究范围狭窄，团队成员相对固定，组织结构缺乏柔性。行政色彩浓厚，管理形式单一，是一种直线职能制管理模式，缺乏学科带头人组织创新团队的制度性机制；不同研究方向的研究人员隶属于不同的行政单位，相互之间的交流合作困难；科研业绩与个人收入联系弱，薪酬激励机制不完善，难以调动团队成员的科研积极性和创造性。管理体制存在条块分割，校院系建制和学科壁垒增加了不同学科之间整合的难度，阻碍了跨学科团队的建设，设施的共享性差，设备利用率低。传统科研创新团队不是以学科带头人为基础形成的，而是以行政管理组织为基础组建的，没有稳定的研究方向，研究力量分散，在项目申报中各自为战，成员之间相互竞争较为激烈，彼此信任程度较低，缺乏在开放合作基础上的协作竞争意识。难以集中团队优势进行部级重大项目攻关，缺乏研究创新竞争力和影响力。

     针对传统科研创新团队的缺陷，本文提出矩阵型研究团队模式。高校矩阵型研究团队是以学科带头人为领导和核心的，由跨学科跨院校和跨地区的各层次专业研究人员参加的，围绕国家和地方复杂的重大科技攻关项目和综合性的人文社会科学规划项目而组建的学术组织。矩阵型研究团队由项目总负责人对重大研究项目全权负责，统筹调配不同校院系学科成员，将项目分解为多个子项目，由各子项目负责人调动和指派不同校院系学科成员完成既定科研任务，小组成员也可同时参加多个子项目的研究工作。矩阵型研究团队模式能够充分利用各校院系的专业人才和技术设备，提高资源利用率。

     矩阵型研究团队是为了克服传统直线职能制组织横向联系差，条块分割，组织结构缺乏弹性的缺点而形成的一种学术组织。该团队主要围绕某项重大项目选调有关校院系专业研究人员参加，成立跨校院系的项目小组，集中力量进行研究攻关，子项目小组和负责人也是由项目总负责人临时指派和委任的，任务完成后团队成员仍回原单位工作。这种组织结构适用于重大的横向协作和攻关项目。矩阵型研究团队的主要优点是灵活性和适应性强，有利于加强各校院系之间的协作，提高新产品和新技术研究开发速度和效率。

     二、矩阵型研究团队的优点

     1、较大的组织弹性。不像实体型研究团队将目光集中于既有成员，规模和结构固定，团队成员流动慢，知识结构难以更新；矩阵型研究团队放眼全国乃至世界，可以在更广阔的范围开展分工协作，组织和整合团队成员、仪器设备和科研经费，从而使矩阵型研究团队具有较大的组织弹性，较好地解决了单一学科团队组织结构相对稳定性和研究任务多变性之间的矛盾，便于临时性、跨部门工作的顺利执行，提高团队组织效率。

     2、组织边界的模糊性。组建高校矩阵型研究团队可以排除院校与企业和科研院所的层次等级、组织边界和地区局限，可以在全国范围内跨地区、跨专业、跨院所的组织研究团队，打破地区封锁,克服专业技能的局限性，还可以“攀高枝”，将知名专家和研究人员吸收进来，获得省级和部级科研项目，提高本院在国内的知名度。而实体型研究团队由于割断了与外部科研院所的联系，会固化研究团队成员的知识结构、研究水平和方法，研究能力提高缓慢。

     3、专业技能的互补性。随着科学技术的飞速发展，大型综合性和复杂的高层次课题研究难度越来越高，由于团队成员学科知识的局限性和专业技能的单一性，一个研究团队越来越难以承担。实体型研究团队由于成员专业技术知识的趋同性和相似性，限制了研究团队承接部级重大跨专业、跨学科研究课题，申报交叉性和综合性边缘学科项目的机率更是微乎其微。矩阵型研究团队刚好弥补了这一缺点，通过跨学科成员知识结构的搭配和专业技能的传递和模仿，可以达到团队成员知识互补，使其研究潜能得到最大限度的发挥，实现 “1+1＞2”的整合效应。

     4、促进学科之间的协调和沟通。在传统直线科层制研究团队组织结构下，由于管理层次环节多，信息传输路线长、速度慢，决策迟缓。矩阵式研发组织采用的是分权管理，组织结构扁平，管理层次少，信息传递便捷畅通，增强了对重大攻关项目的应变性；解决了校院系和科研院所分割造成的协作困难，增加了组织结构的柔性，也促进了学科间的协调和沟通，提高了决策速度。

     5、有利于培养复合型人才。通过项目负责人的分工，能够将小组成员的不同专业知识和研究专长汇聚在一起，产生邻近效应和整合效应，便于知识、经验和技能的交流和传播，弥补个人单一知识结构的不足，提升个人的综合才能，培养一批既懂技术又懂管理的复合型人才。

     三、矩阵型研究团队的局限性

     1、组织结构稳定性较差。矩阵型研究团队具有组织虚拟性、灵活性和临时性的特点，与实体性研究团队相比，矩阵型研究团队组织结构缺乏稳定性，始终处于动态变化中，一旦项目完成团队便自动解散，团队成员仍回原单位工作。

     2、双重职权关系容易造成职责不清。由于重大攻关项目具有复杂性和学科交叉性的特点，要求项目负责人组织和抽调跨院系不同学科人才联合攻关。项目成员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题。当项目总负责人和子项目负责人在调配小组成员时，往往与各校院系行政领导产生矛盾，特别是不同院系的学科研究人员承担多个科研项目而发生命令冲突时，会使项目团队成员无所适从。由于项目负责人与各校院系行政领导的横向与纵向权力不均衡，他们对各自成员的影响力不同，要么延缓项目进度，要么会影响原院系的日常工作。#p#分页标题#e#

     3、研究目标与整体目标协调困难。矩阵型研究团队研究目标具有短期性，项目负责人注重眼前利益和短期效率，总是希望团队成员尽快完成研究任务；而院系领导的学科组和研究创新团队以本团队长远利益和整体目标为出发点，习惯于本位主义思维，往往期望团队成员多出成果，并完成重大项目攻关，双方可能为了本部门的局部利益和名望而互相扯皮，从而导致重大项目攻关难以顺利完成，降低矩阵型研究团队的运作效率。

项目团队管理范文5

本文简要分析了人力资源战略管理下的现代农业科研创新团队建设的意义和主要特点，并结合工作实际阐述了农业科研创新团队建设的支撑条件，同时就不同的团队管理和运作模式进行了对比研究。

关键词：

现代农业；科研队伍；创新与构建

随着社会的发展与进步，改革与创新已成为单位发展的基本条件和必然趋势。而单位进行改革创新最为关键的要素就是拥有一支高素质高水平的具有创新能力的人才队伍，打造充满活力的创新团队。作为高素质群体的农业科研单位，如何在人力资源战略管理下创建具有创新意识的团队，对于自身的发展具有非常重要的战略意义。本文结合工作实际，就基于人力资源战略管理的现代农业科研创新团队建设进行了研究。

一、农业科研创新团队建设的意义和主要特点

创新团队建设已经不是一个新课题，世界各国都对此有过深入研究，同时也取得了一些成效。结合多年工作实际，笔者认为所谓的农业科研创新团队就是由本行业、本领域内的专家、骨干牵头，建设一支具有共同的创新目标、共同的价值观念和共同的工作志向的高素质人才队伍。团队中所有成员都具备高尚的职业道德，具有团队意识和相互协作的精神，具备创新能力和发展潜力。团队中每名成员都能独当一面，在自己擅长的专业中进行创新研究，并能将取得的科研成果进行推广普及。农业科研创新团队其实就是农业科研单位的人才库，它具有以下主要特点：

1．整体性和稳定性。创新团队一定是人才聚集的集体，它常常以一名优秀人才作为领导者，有良好的组织机构，有明确的制度要求，成员自我约束能力强，关键是具有自我创新意识和能力。团队是一个整体，重视创新潜力的开发，资金和人力投入上要具有连贯性和持久性，更要注重团队的集体成效，成员会把个人成败与集体命运紧紧联系在一起。成员具有较强的团队意识，能主动以团队的统一利益的稳定持续发展为前提对外开展科研工作。同时每个成员又是团队不可或缺的有机组成部分，都可以为团队的长远发展作出自己应有的贡献，用自我的实际工作维持和推动团队的整体发展和稳定持续性。

2．一致性和互补性。一致性指团队成员有着一致的发展愿景，有一样的团队奋斗目标，有较接近的知识高度和生活品质。团员之间沟通良好，氛围和谐，都能为完成共同的工作目标而发挥自己优势，使得整体上具有非常高的团队执行力。互补性体现在成员之间在专业技术技能、个性特征之间存在着互补，相互之间既有自己的鲜明个性特征，又能够在工作中求同存异，各尽所长。在整体上每个人都具有强烈的团队意识，工作中相互影响相互作用，能够形成合力，具有明显的集体归属感和互相协作的意识。团队内外既可以具有流动性和竞争性，又可以资源共享，共同创新。

3．创新性和核心竞争优势。创新性是创新团队最明显的标志，它要求团队具有具体的研究发展目标，研究的内容要有前瞻性、战略性和关键性，研究的问题要有共性。工作中要通过技术创新或者理论创新来进行卓有成效的科技研究活动，以呈现科技创新的巨大价值。团队要以创新为目标，使团队具有鲜明的核心竞争力，整体上提高团队的创新价值，进而推动社会进步。

二、农业科研创新团队建设的支撑条件

创建创新团队对于科研机构具有非常重要的意义。从工作实际来看，创建创新团队要具备五个支撑平台：

1．人才平台。农业科研单位因为行业自身的特点，在团队创建中要求有一位学术骨干作为领导，要有一定规模的成员组成，成员要具有比较明显的专业优势。成员之间要团结协作，互补互助，形成联盟体。团队要有领导核心力，有合理的人才结构、专业结构，团队管理要具有专业战略意识。

2．学科建设平台。科研机构创新团队要有学科专业平台，就是要有自己擅长的科学研究，具有一定的稳定性和持续性，在此基础上进行创新研究，创造出具有一定影响力的科研成果。团队研究目标明确，具有鲜明的专业优势。

3．项目支撑平台。农业科研机构服务的对象是“三农”，研究的成果和推广具有非常现实的意义。这就要求团队创建一定要有实际工作累积，有具体的项目技术，并且已经形成非常稳定而持续的研究领域和项目研究方向，重点是有对未来发展有重要促进作用的项目的研究和创新。因为团队擅长某一专业方面的研究与创新，所以团队成员内部对研究目标达成共识的基础上，还可以与其他团队实现资源共享，从而促进自己团队研究项目的深入研究，扩宽研究领域，实现创新价值。

4．实验条件平台（仪器设备）。任何一项科学研究都需要具备一定的实验条件，投入资金购进仪器设备。农业科研也同样，要有创新团队进行科学研究，就必须具备相应的实验条件。同时因为农业科研项目不仅仅是在实验室中进行，它还要把科研成果推广到具体的农业生产之中，要走入田间地头，要在自然条件下继续进行实验验证，这就更需要有相应的实验条件来保证。要从人力、物力和财力等方面全方位的加以投入，购入需要的设备，改造原有实验室，加快基本设施设备的更新淘汰等。还要加强网络信息化建设的投入，提升实验所需的设施设备，为创新团队的科研工作提供实验支撑平台。

5．文化与管理制度平台。文化建设是一个团队的灵魂建设。团队创建过程中，因为成员之间的大的奋斗目标是统一的，所以成员之间可能具有相同或相似的文化背景和知识结构，具有共同的价值观和职业道德观，能够认同团队的管理制度。作为科研机构有着不同于其他机构的文化内涵和较为完善的管理制度。这些都是团队的文化管理支撑。实际工作中要把创新价值观作为团队建设的文化之魂，注重创新文化建设，把创新这一价值观融于整个工作之中，培养成员的创新意识、创新理念、创新方法、创新情感等，使之成为成员潜意识里的行为表达。创设自由、包容的学术研究氛围，形成能耐得住寂寞又能自主积极探究的科研风气，使学术研究与创新的氛围更加浓郁。团队建设中还要培养以人为本的团队人文素养，弘扬合作精神，培养树立团结合作、和谐共赢的团队意识，让成员们具有以世界水准看研究创新，以中西方竞争能力看技术创新，以对经济社会发展的贡献看科技转化的大格局。

三、农业科研创新团队的管理和运作模式比较分析

农业科研机构因其自身的原因和特点，在创新团队的创建中，主要形成了三种管理和运作模式：部门运作模式、项目运作模式、部门＋项目运作模式。每一种运作模式都有自己的特点和优势。

1．部门运作模式。就是以本单位的某一研究部门为主，有稳定的组织机构和运行方式，有固定的研究领域和研究基础，有项目、有人员、有技术支撑。研究行为模式简单，团队管理严格，内部整体性明显，职能化突出，对相关项目具有研究优势。但是在实际运行中，团队领导往往由部门领导担任，管理上容易形成命令式，而且民主性不明显，这些都会提高项目科研的风险。

2．项目运作模式。就是以科研项目组或者项目研究单位为主体而形成的一种科研运作模式。把研究项目作为连接的关键，成员间有共同的工作目标，可合作、可竞争，可以求同存异，可以互助互帮。成员间彼此高度信任，并能自觉工作，可以进行协商性工作又可以自主创新。这样容易打破部门界限，成员可以自由组合，人才优势明显。项目主持人可以成为团队的领导者，淡化了管理职能，使项目研究更为深入，成员之间也更容易形成共同意愿，更有利于项目的持续发展和创新研究。

3．部门＋项目运作模式。这种运作模式顾名思义就是介于部门运作模式与项目运作模式之间的一种运作模式，它可以同时具有以上两种运作模式的管理优势，在研究工作中，易于接受外界的有利因素，管理过程中还可以借助部门职能的作用，使完成项目研究的成果优于以上两种运作模式。但这种运作模式因为管理的层次比较多，导致管理过程非常复杂而且多变。

参考文献：

［1］王农，蔡彦明．浅谈人力资源战略管理之农业科研创新团队构建［J］．人力资源管理：学术版，2010，（7）：112～112．

项目团队管理范文6

一、工程项目人力资源管理中存在的问题

工程项目的管理是需要深入到单位细微环节的管理工作，工程单位的人力资源管理能够决定员工能否充分发挥自身工作能力和价值。目前看来，部分项目工程单位因缺少对人员的培训，很难保持良好的发展，同时，员工也会因为其综合能力难以提升而与加快进步的社会逐渐脱节，严重影响其职业发展。另有部分项目工程单位，其管理人员和专业技术人员较少，普通员工占据工程项目人力资源的绝大部分，导致工程项目的人力资源总数能够保证，但项目管理人员和核心技术人员这类关键型人才却非常稀缺，阻碍了工程项目的进度。所以，项目工程单位需要在单位内部采取有效措施，完善人力资源配置体系，尤其在一些重要岗位的人员分配上，要坚持“有能者居之”的理念，同时制订合理的薪酬激励方案，激发员工的工作热情，使员工积极提升工作效率和工作质量，实现工程项目顺利、高效地推行。

二、工程项目人力资源配置

合理的人力资源配置能够充分发挥出人力资源的能力，使其创造出不可限量的价值，推动工程单位的发展。工程项目中的人力资源管理工作，不但需要对员工进行岗位配置，安排其工作内容，对其进行个人的绩效考核，还需要以工程项目为单位，对项目进行整体的绩效考核，从而提高人力资源之间的协作效率，为建设项目优秀团队打下坚实的基础。

1工程项目所在单位的劳务配置

工程单位需要在内部构建自己的劳务市场，确保基层管理人员和作业人员工作与收入的稳定。同时，工程单位需根据实际情况，对员工进行适当划分，在内部选拔出较为优秀的员工组建不同专业方向的人才作业团队。这种方式能够使员工更加专注于提升自身的专业技能，并实现不同专业团队的协作互助，加强人力资源管理效能，促进工程项目的顺利实施。

2单位内部工程项目的队伍配置

工程单位构建劳务市场的目的，是为自身培养出能力强、效率高的优秀人才队伍，因此，单位需要加强团队建设，并对团队在建设过程中遇到的困难进行帮助，提高工程项目质量。在团队建设过程中，为确保工程项目可以顺利实施，工程单位应当对员工进行合理配置，将经验丰富的员工与中年员工和年轻员工进行搭配，充分发挥这三类员工的优势，并形成优势互补，协同互助，进而提高整个团队的专业能力，更出色地完成工程项目任务。

三、工程项目队伍建设建议

1工程项目员工应当互相尊重

工程单位作为劳动密集型组织，应当充分发挥人力资源丰富这一优势，在员工中宣传和发扬尊师重道的精神，引导员工多从其他员工身上看到闪光点，时刻保持谦虚好学的态度，集百家之长，从而快速提高自身专业能力，在工作中能够更高效地解决各类难题。除此之外，工程项目员工还需要通过阅读、学习等方式去领会专业知识，更要经常性地与同事、同行交流，了解行业最新资讯和新鲜的理念。工程项目在实施过程中，难免会出现冲突情况，导致冲突的主要原因，通常是员工之间缺少交流和沟通。工程项目管理人员应当引导员工之间加强沟通、互相尊重，这不仅可以营造良好的工作氛围，还能够提高工程项目的工作效率，为工程项目单位创造更大的价值。

2工程项目的团队建设

工程项目开展团队建设主要是为了能够更好地完成工程单位的工程项目，使团队能够在某一阶段只专注于某一工程项目，提升其整体效率。工程项目团队要完成一项工程项目需要经过以下五个阶段，每个阶段都有团队建设需要注意的内容。1.形成阶段。工程项目团队工作人员在项目初期进入团队时，工作人员之间由于不熟悉较难进行顺畅的交流，自身的行为举止也会表现出一定的拘束性。这一阶段，工程项目管理人员应当采取有效的方法缓解工作人员紧张的情绪，对工作目标、内容、方法进行指导，使人员对团队和工作有进一步的了解，使团队统一战线，努力工作，促进工程项目的开展。2.震荡阶段。进入震荡阶段，工作人员已经能够熟练地开展工程项目工作，但是因工作人员之间的性格不合以及其他因素发生人员之间争执的现象却时有发生。工程项目管理人员应当发挥领导、指挥能力，对工作人员的心理进行疏导，鼓励人员之间多交流、多合作，增加对彼此的了解，减少误会的产生，在和谐的氛围中推进工程项目的进展。3.整合阶段。该阶段工作人员已经对团队和项目工作有了更加深入的了解。此时工程项目管理人员需要根据工作人员的性格和工作能力实行针对性的指导帮助，并进一步在团队中做好工作人员的思想工作，不断为团队鼓劲，使工程项目团队能够发挥出团队协作的力量，攻克难度更高的任务。4.成熟阶段。工程项目团队经历了以上阶段后，不仅工作能力得到了强化，团队效率也得到了提高，团队呈现出较好的协作互助的工作状态。此时，工程项目管理人员需要对团队成员和团队建设历程进行归纳分析，总结经验，以便为新的工程项目做好准备，使工程项目团队的建设更加顺利。5.解散阶段。在以上阶段全面完成后，项目团队就进入了最终的解散阶段，此时团队中员工容易产生懈怠状态，工作状态不佳，不利于新项目的开展。对此，工程项目管理人员需要制订员工归位方案，加强对工作人员的激励，使其能够依旧保持对工作的热情，从而更好地完成工程项目。从这五个阶段可以看出工程项目团队构建的重要性，加强对工作人员情况的关注以及团结工作人员是工程项目团队取得良好效果的关键。所以，工程项目管理人员应当根据工程项目团队构建的状况，研究并实施有效的处理方法，打造一支能力强、效率高的工程项目团队。在工程项目中，人力资源配置和团队建设非常关键，合理的人力资源配置以及科学的团队建设能够帮助工程单位更加顺利地实施工程项目，工程项目管理人员需要加强在人员配置和组织能力等方面的学习，在团队内营造良好的员工共事环境，激励员工充分发挥工作能力，从而够提高工程项目的整体工作效率，进一步推动工程单位良好的发展。

参考资料：

[1]华婷.A公司项目人力资源配置优化研究[D].南京邮电大学，2020.

项目团队管理范文7

关键词：软件项目；项目管理；人力资源管理；冲突管理

软件项目的项目管理就是充分发挥项目人员中的能力，将项目人员的学识、掌握的技能、熟练使用的工具和技能，合理应用到项目的所有活动中，这样确保满足项目所需要的一切要求。项目管理的过程大致分为项目的启动阶段、项目的规划阶段、项目的执行阶段、项目的监控阶段、项目的收尾阶段，这些项目阶段相互作用，承上启下，而软件项目中的人力资源管理就是在项目的规划阶段，根据项目整个的管理计划、项目资源的具体需求，再结合所在公司的文化、现有资源的一个情况，充分利用RACI图、组织图、职责图、公司专家团队的意见等一系列工具方法，制定出一份针对本软件项目的合理的项目人力资源管理计划。在项目的执行阶段，根据规划阶段制定的项目人力资源管理计划，通过预先预定核心团队人员、项目组经理之间的交流沟通、向社会公开招聘等一系列工具方法，组建一个符合项目要求的项目团队。在项目执行的过程中，根据项目团队的人员分配和进入离开项目的时间计划等，充分发挥项目管理人员的人际关系技能，包括但不限于口头的沟通、个人的领导力、激励项目人员的能力、项目内外谈判的能力、解决项目内外冲突的能力及项目内外协调的能力，带领团队人员参加必要的培训，制定认可和奖励的明细条约等一系列工具方法，不断建设、鼓舞和激励项目团队中的人员。在项目执行的过程中同样也要注重使用有效的聊天、迂回解决的协调、坚持原则的拒绝、抢占先机的辩论、把握主动的谈判、委婉启发的批评及建设项目团队中所使用到的项目管理人员的人际关系技能等一系列工具方法，管理和提高项目团队能力。

1制定一份合理的项目人力资源管理计划

在制定合理的项目人力资源管理计划中，要针对具体的软件项目，合理使用一些工具方法。针对项目人员的角色和对应角色应承担的职责，可以使用有层级结构的组织排列图、有矩阵结构的职责分配图、有文本类型的角色描述图这三种格式的图表。有层级结构的组织排列图如工作分解结构（WBS），将项目一步步地分解成一个个可估算、可执行的工作包；组织分解结构（OBS），按照公司现有的部门排列，并在各部门下分配项目的工作包；资源分解结构（RBS），根据项目中的资源排列，将项目的工作包合理分配到项目的资源下。矩阵结构的职责分配图最常用的就是RACI矩阵图了，其中R代表着执行，A代表着负责，C代表着咨询，I代表着知情，在RACI矩阵图中，最左边的就是项目分解的一个个工作包，在每个工作包的右边对应了具体的项目资源，其中项目资源中只能有一个A，即只能有一个对这个项目的工作包负责，而这个项目工作包对应的RCI则分别可以有多个，根据项目的工作包的具体内容的不同，对应的RCI的个数也不相同。有文本结构的角色描述图，则通过文本概述项目工作包的分配的角色、职责等。

2组建一个符合项目要求的项目团队

如何成功组建一个符合项目要求的项目团队呢？首先根据项目规划阶段制定出的项目人力资源管理计划，按照项目人力资源日历的安排，在规定的时间及允许的时间波动内，将公司预先制定的人员安排进入项目组内，并根据项目计划进行工作的开展。在很多的软件项目中，一个人可能在多个项目组内兼职，如何使其能在计划时间内进入项目组，这就需要项目管理人员使用谈判的技巧了，在同其他项目组管理人员谈判前，可以适当找一个轻松点的话题进行闲聊，作为话题的切入点，不必要一见面就直接进入谈判的主题，在闲聊过程中可以运用幽默的方式方法，消除双方陌生的心理状态和隔阂，对自己多用谦虚的语言，对他人多用称赞和感谢的语言，谈判的最终结果不是你死我活，而是互惠互利，如果实在谈判不成功，可以申请第三方，比如领导的加入，由领导决定。在公司内部环境无法凑足项目团队人员时，这时就需要从外部获取所需要的资源，最常用的就是在各大有名的招聘网站上公司的对应岗位的招聘需求，等待符合要求的人投递简历。在招聘面试的过程中，人的第一印象十分重要，包括其言谈举止、体貌形态、穿衣搭配、走路的姿势、说话的语调等等，心理学家把这个第一印象称为首因效应，如果第一印象是积极正面的，有可能会改变面试的进程，当然其他比如技能、个性、行为、情商、年龄、智商等等也同样重要。综合考虑上面的所有因素，仍拿不定主意的时候，就择优录用有责任心的人员进入项目组内，大量研究表明，人的个性可以分为外向和内向的、和蔼可亲和不随和的、有责任心和缺乏责任心的、坚定和焦虑的、开放和封闭的，其中只有责任心一项与工作绩效有最明显的关系。

3不断建设鼓舞和激励项目团队人员

如何不断建设鼓舞和激励项目团队人员呢？项目团队的发展往往要经历五个阶段：形成阶段、动荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段，这五个阶段也被称为塔克曼阶梯理论。在形成阶段，项目组人员需要找一个集中地点进行办公，有时也被称作为作战室；在动荡阶段、规范阶段和成熟阶段，记住项目团队中每一个人员的名字，是一个最简单、最明显、最重要的获取项目人员好感的方法，这样让项目组人员觉得自己对这个项目很重要；给项目人员制定明确的目标，有了明确的目标的指引，能让项目人员有效提升绩效，从而更出色；在发现项目人员出现问题时，要努力了解项目人员背后的动机，换位思考，从项目人员的角度思考问题的原因，发现并满足项目人员的需要；在项目中反馈意见时要对事不对人，这也是每个人都懂的道理，但往往在实际做法中很难做到；在每天的工作中，项目管理人员要带头微笑工作，增加团队快乐工作的氛围；在项目人员取得好的成绩时，要不吝啬地进行认可，认可是不花钱的激励的方法，包括但不限于口头的项目组内表扬、书面的嘉奖、实物商品的奖励、项目领导的电子邮件群发表扬等。大量研究表明，项目人员无法被激励的原因无非就是个人努力与工作绩效之间、工作绩效与工作奖励之间、工作奖励与项目人员真实的需求之间的关系，作为项目管理人员，要时刻关注并加强这三种关系，这样就能有效的鼓舞和激励项目团队人员，提升项目团队的整体绩效。

4管理和提高项目团队能力

如何管理和提高项目团队能力呢？最主要的还是项目管理中冲突的管理，冲突并不一定是坏事，成功的冲突管理，能提供项目团队人员决策的质量，激发起创造力和创新的能力，提高项目团队对事情的响应能力。研究表明，项目中存在冲突的绩效往往要优于没有冲突时的项目绩效。通常有五种冲突的解决方法：撤退和回避，缓和和包容，妥协和调解，强迫和命令，合作和解决问题。针对撤退和回避，在遇到冲突的一方时，要照顾冲突方的感受，运用巧妙和灵活多变的方法、和善的语言、真诚的态度、合理性的建议等方法，回避冲突的事件；针对缓和和包容，要注意永远不要强辩，要尊重而不是贬低他人，要勇于承认自己的过错，用友善的态度解决冲突；针对妥协和调解，要善于倾听，做一个好的听众，给冲突的一方带来愉悦，而成功的倾听，不只是用耳朵，还包括眼睛、脸孔，甚至整个身体的倾听，在倾听的过程中不时以眼睛的眨动、脸部的表情、身体的动作给出恰当的反馈；针对强迫和命令，立场要中立，坚持原则性；针对合作和解决问题，要注重沟通，沟通是相互理解的基础，冷静的面对冲突，双方提出合理有效的意见并达成一致意见。软件项目管理中的人力资源管理是最重要的一个管理，在实际的项目管理过程中仍需不断探索发现和完善，努力打造一个团结、高效的团队，最终成功实现项目的目标。

参考文献：

［1］杜润瑶.哈佛管理学［M］.北京：中国华侨出版社,2012:8-1.

［2］［美］斯蒂芬P.罗宾斯(StephenP.Robbins).管人的真理［M］.北京：机械工业出版社,2013:5-1.

［3］刘平青.领导力与项目人力资源管理［M］.北京：机械工业出版社,2012:12-1.

［4］李朝晖.管理者的十项修炼［M］.北京：北京工业大学出版社,2016:8-1.

项目团队管理范文8

关键词：科研模式；虚拟团队；知识管理系统

0引言

作为现代科研项目当中的重要组成部分，虚拟团队知识管理系统不仅关系到整个项目的开展情况，而且还影响到科研人员以及整个团队的竞争力与创造力。因此，对联合科研模式下虚拟团队知识管理系统进行研究具有重要意义，为现代科研项目更好地进行奠定良好基础。

1概念介绍

1.1知识管理概述

现代企业发展过程中，企业想要向着更加良好的方向发展，必须要打造出一支高素质的人才队伍，而对于高素质的人才来说，则应掌握大量理论知识，也就是说，知识为现代企业发展的推动力。这一背景下，逐渐产生了一个全新的概念—知识管理。在一个组织机构当中，构建出相应的量化与质化知识系统，并通过相应的手段，对知识进行获取、创造、风险、存储、应用等，使其在企业发展过程中发挥出更大的作用[1]。简单来说，就是对知识、知识创造过程以及知识应用规划与管理的活动。

1.2知识管理系统概述

针对知识管理的需求，很多企业均利用现代先进的信息化技术，开发出相应的知识管理系统，通过其完成整个知识管理活动。相对于传统方式管理方法来说，知识管理系统具有更多的优势，具体来说，主要体现在以下几个方面：采用传统管理方式时，主要将内容记录到纸张上，通过对纸张的保管，达到知识管理的目的，管理效率较低，且管理质量较差，纸张很容易受到外界因素的影响而损坏。而采用知识管理系统之后，则会将信息记录到计算机网络中，防止纸张对知识管理的影响，因而提升管理效率与质量[2]。以往阶段，寻找并应用某个知识信息时，需要从庞大的资料中慢慢寻找，将会耗费大量时间。而采用该系统后，只需要录入关键词，即可从庞大的数据库内，直接寻找出相关的信息，使得知识的应用更加方便。在知识管理信息系统内，可以根据具体情况，通过简单的操作，即可修改、增加或删除知识信息，也非常的方便[3]。

2需求分析

对联合科研模式下虚拟团队知识管理系统进行应用时，需要其完成以下几项工作：将项目相关信息进行存储，如项目具体安排，项目开展所需要的人员，项目的统计和评估等，以确保相关人员需要使用项目信息时，能够及时准确的获取这些信息。收集相应的参考资料，存储完成的实验报告，论文与成果的展示，整个项目活动的评论等[4]。检测登录人员的信息，展示用户科研项目的开展情况与成果，对好友进行管理，赋予其他人员相应的权限等。能够在系统内，即时与他人进行交流，向他人或接收他人的短消息，合理的安排日程，以及发送、接收、删除邮件等。

3虚拟团队知识管理系统的设计

3.1虚拟团队知识管理系统的特点

对于虚拟团队知识管理系统来说，主要具备以下三个方面的特点：一是应用Web2.0技术。在该管理系统内，包括很多具体的功能，如知识资源的存储，链接信息的在虚拟团队中的共享等，而这些功能的实现，则需要以Web技术为支持，通过这一技术的优势，不仅能够达到这些功能需求，而且还有效降低系统的研发成本[5]。二是注重知识信息的安全管理。该系统使用时，不仅拉近各方面参与人员之间的距离，加强信息共享力度，而且更重要的是针对整个虚拟团队的要求，结合现有知识信息资源具体情况，科学对其进行整合，形成知识服务模块，使这些知识信息资源在实际当中发挥出更大的作用。三是以知识应用为重点。根据实际的需要，能够从该系统当中，及时准确检索出相应信息，为科研项目活动的开展奠定良好的知识信息支持[6]。

3.2虚拟团队知识管理系统的总体设计

针对上述需求，利用Web2.0等技术，对虚拟团队知识管理系统的总体进行了设计，其中，共由4个功能模块构成：项目管理模块，主要用于项目各方面信息的管理，包括项目的规划，项目团队建设，项目社区构建，项目的整体统计、评估；文档管理。对项目研究过程中所产生的文献资料进行管理，主要包括参考资料管理，实验报告的存储，论文及成果的展示，所有文献资料的评论等；人员管理，主要对项目参与人员信息的管理，主要包括用户信息的检测，个人主页信息的、修改与删除，好友的删除与管理，他人权限的管理；通讯工具，主要对信息交流进行管理，包括项目进行中与他人的交流，短消息的与接收，日程安排与邮件管理等，具体如图1所示。

3.3虚拟团队知识管理系统的模块设计

3.3.1项目管理模块

在虚拟团队知识管理系统当中，项目管理模块非常关键，该模块建设的好坏，直接关系到科研项目的开展效果。在该模块当中，虚拟团队规划出科研项目方案之后，准确将相关信息录入进去，有效对整个项目进行管理。同时，还应针对项目研究的需求，选择相应的团队，并利用各个团队的信息，构建出项目社区，为项目的有序进行提供良好支持。此外，需要对项目内容、团队与社区进行统计、评估，确定该方案是否可行，有利于方案的进一步优化。

3.3.2文档管理模块

科研项目研究的过程中，会产生大量的文献资料，对这些文献资料进行管理，不仅有利于项目更好地开展，而且还为项目完成效果的检验提供帮助。所以，对虚拟团队知识系统设计时，应设计出文档管理模块：通过可向项目所需文献资料的管理，能够准确了解科研项目的理论知识，确保科研项目的可行性；存储科研项目的实验报告，可以使虚拟团队当中的各个成员对整个实验过程更加了解，提升整个项目的参与程度；得到相应成果，并撰写出课题论文后，可以将研究成果直观表现出来，有利于整个科研项目的应用；最后，通过对相关文献的评论，总结出整个科研项目的优势与缺陷，为下一个科研项目的开展奠定良好基础。3.3.3人员管理模块在人员管理模块当中，用户登录该系统时，会自动对其身份进行检测，若其未获得登录授权，系统则禁止其进入，反之，则许可其进入。用户根据科研项目的开展情况，在个人主页上，发表、修改或删除相关信息，以使好友对科研项目的现状具有一定了解；用户可以删除、添加或修改好友信息，以提升相关信息的参与效果。用户针对实际需求，赋予好友及他人浏览或进入的权限，以禁止部分人员进入到个人主页，防止一些隐秘信息的泄露。

3.3.4通讯管理模块

科研项目进行的过程中，各个虚拟团队针对项目的开展情况，第一时间告知其他成员，有利于各个成员之间的协调，确保整个项目有序进行。其他成员休息时间内，可以利用短消息功能，向其传递相关信息，确保其进入到工作状态后，能够第一时间获取这些信息，为后续研究活动的开展奠定良好基础。针对各成员的具体情况，结合整个科研项目的研究计划，合理安排时间，确保科研项目在规定时间完成的同时，得到预期研究目标。此外，虚拟团队成员还应相应邮件，并及时将无用邮件进行清理，避免非关联的邮件对本次研究项目造成影响。

4虚拟团队知识管理系统的实现

虚拟团队知识管理系统开发时，主要采用了B/S框架，由Drupal开源软件完成的，其中，开发工具为XAMPP，数据库为PostgreSQL[7]。在科研项目研究之前，用户先要注册账号，并申请认证，成为虚拟团队的成员，同时，根据项目的具体情况，赋予其相应的权限，其中，对于公开项目来说，所有成员均可以浏览，但无法随意修改与删除；对于保护项目来说，所有人员只能浏览项目的基本信息，而具体内容只有团队成员可以观看；对于隐秘项目来说，一般成员无法浏览到任何信息，自由项目管理人员要求，并成为该项目的成员后，才可观看。人员进入到系统后，能够生产相应的身份，如项目负责人、管理人与基层人员等。不论是哪种身份的成员，均具有相应的个人主页，其可以自主填写姓名、年龄等信息，且在基本信息的下方，列出进行中研究项目以及以往完成的项目。在通讯模块当中，主要采用两种技术，一个是Messaging技术，主要完成站内信息的交流，另一个是Mimemail技术，完成邮件的发放与接收[8]。项目负责人或管理人员，可以通过对项目主页的操作，填写名称、主要内容等相关信息，并罗列出参与成员。

5结语

综上所述，在信息社会快速发展的今天，知识逐渐体现出更大的作用，有效对知识进行管理，可以有效推动社会的发展。所以，为了确保科研项目更好地进行，应针对科研项目知识管理的需求，从项目管理、人员管理、文档管理以及通讯管理等角度出发，开发出一款性能良好的虚拟团队知识管理系统，以加强对相关信息的管理力度。

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