企业项目管理范文1
摘要：
根据汽车零部件企业项目的特点以及项目管理的三大要素，并结合项目管理部门的KPI、平衡计分卡的理念以及SMART原则，探讨了一种简便、实用且操作性较强的项目管理绩效评价方法，为汽车零部件企业的项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了重要的保障及依据。
关键词：
项目管理；绩效评价；多项目
0引言
现代的汽车零部件企业，主要是以批量生产盈利的生产型企业。根据汽车零部件产品发展的时间来划分的话，一般可以分为四个阶段：产品概念阶段、设计验证阶段、产品应用阶段、批产管理阶段。本文所述的项目管理绩效评价针对的是产品应用阶段。该阶段主要是企业在产品研发、验证已经完成的基础上，获得主机厂一些车型相关零部件的配套供应业务。这个阶段的项目管理是指从企业获取业务至新产品正常批量生产供货的过程进行管理。产品应用阶段是企业将前期的研发成果转换为经济效益的关键阶段，直接关乎企业的生存与发展。如今汽车零部件企业正面临“多项目、跨地域联合开发”的局面，项目经理对内需要调动跨部门的项目团队同时开展多个项目，对外需要作为窗口与客户沟通，项目管理工作艰难而复杂。对企业来说，建立合理、可操作的项目管理绩效评价体系非常必要，这将有助于企业的管理者掌握项目工作开展的质量；适时调整资源配置；提高企业项目管理的效率等，具有十分重要的意义。
1国内外研究现状
所谓绩效评价是指运用科学、规范的标准、方法和程序，对组织或个体的绩效、效率和实际效果做出尽可能准确的评价。项目管理绩效是对企业各项目的绩效进行客观、公正及准确的评价，是项目管理的价值主体以及价值准则对项目管理的有效性的判断过程[1-3]。
1.1国外研究现状
目前，在项目管理绩效评价研究上，国外大多数学者都将研究思路都集中在某类工程单项目的管理绩效评价应用研究上。例如：AndrewBrown，JohnAdams(2000)等人提出用进度、成本和质量这三个主要的评价指标来衡量建设项目管理绩效[4]。Tahir，Aamir，Syed(2009)等人在前人评价指标理论研究的基础上，在实际工程中评价各标准的适用性和准确性，通过实验验证得到有必要通过实证分析对项目管理绩效评价模型中各评价标准之间的关系予以探讨的最终结论[5]。
1.2国内研究现状
国内的专家学者在项目管理绩效评价方面也进行了一些研究。闫文周（2005）等运用视神经网络ANN中的BP网络对工程项目管理绩效评价问题进行研究，建立了一个综合考虑项目工期、质量、费用、安全四大控制指标的工程项目管理绩效评价模型[6]；赖芨宇，郑建国（2006）等提出了基于模糊聚类分析的开放、动态模型，完善了绩效评价指标体系[7]；黄健柏（2007）利用平衡计分卡四个层面的绩效评价，分析了组织整体与项目个别的绩效表现，提出及时有效发现问题与快速制定决策的依据[8]。综合国内外的研究现状，可以看出项目管理绩效评价的研究主要以项目三大要素为基础，结合KPI、平衡计分卡等工具，对部分工程行业内的单个工程项目的绩效进行评估研究，缺乏针对汽车零部件行业的项目管理绩效评估方面的研究。
2项目管理绩效评价方法的建立
2.1对象与范围
项目管理所涉及的利益相关者众多，按职能层级来划分，从下至上有：操作工、工程师、职能经理、项目经理、项目部经理、企业高层、集团高层及投资人等。其中，项目部经理作为中层管理人员在企业中起到了承上启下的作用，对下需要协调、管理各项目团队，对上需要总结、汇报项目工作开展的状况。本文所述的评价方法，其评价者是项目部经理，被评价者是项目经理及其项目团队。
2.2评价方式
对项目绩效进行评价除了起到监督项目实施状态的作用之外，还有激励项目经理及项目团队的作用，而这种激励需要与个人每月的浮动绩效收入挂钩。为了使激励更为公平、公正，采取量化的评价方式是十分必要的。综合来说，宜采取量化的方式对企业各项目团队的绩效进行月度评价。
2.3绩效评价指标的制定
各行各业的项目特点不同，在制定项目绩效评价指标时必须结合汽车零部件行业“多项目、高效、跨部门联动”的特点进行。目前，平衡计分卡作为绩效管理的工具被广泛运用于企业绩效及战略管理，其从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，其评价的主体是企业及企业的各个职能部门。而项目管理绩效评价，其评价的主体是企业的项目工作。在制定评价指标时可以借鉴平衡计分卡的一些理念，但首先要关注的是项目管理的三大要素，即时间、成本、质量。另外，制定绩效评价指标时还需充分贯彻SMART原则，即绩效指标必须是具体的（Specific）、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）、绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。除此之外，作为项目部经理，在制定考核指标时不得不考虑本部门的KPI以及其他项目利益相关者的关注点。汇总了汽车零部件企业制定项目绩效评价指标时的原则、理念及关注点。象限一中，项目的利益相关者主要是指客户、企业投资人及高管、各职能部门。其中，客户主要关注的是实物、文件及服务质量；企业投资人及高管则更关注新产品毛利率、高风险问题及客户满意度；各职能部门主要关注项目计划的准确性、任务传递的及时性。在象限二中借鉴了平衡计分卡的理念，对项目来说，财务方面的指标主要是项目开发费及新产品毛利率；客户方面则与象限一一致；内部营运主要指项目工作的关键绩效指标，即项目阶段回顾率、质量抱怨、质量策划、项目移交等；学习与成长更多的是指项目开展过程中的lessonlearn（经验教训）及总结。象限三则是指部门KPI，一般汽车零部件企业项目部门的KPI主要有：客户抱怨、开发成本、新产品利润及阶段评审。象限四是项目管理的三大要素，时间主要是指对项目时间的管理，具体是指项目时间计划的准确性、各里程碑是否按时达成；成本主要是两方面内容：（1）对项目开展过程中产生的费用进行管控，其中包括：物料、设备的采购费用、工装模具费用等；（2）项目毛利率，项目经理需要管控新产品的盈利水平，带领团队开展各类VAVE活动并争取产品利润的最大化。根据理念以及实践项目的调查，汽车零部件企业的项目管理评价指标不易太多、太复杂。过多的评价指标以及复杂的评价方式往往占用过多的管理资源，会使被评价者感到不够透明，非但起不到好的效果，甚至还造成管理方面的浪费。所以，制定指标一定要在遵循SMART原则的基础上尽量简便。四个象限的分析并结合实践调查总结得出的12项项目管理绩效评价指标供大家参考。
2.4评价指标及评分说明
2.4.1评分说明
项目经理Tom同时负责AAA至KKK等10个项目。从项目启动会到项目移交共计12项评分项，每项最高3分。“0”代表没有任何相关文件；“1”代表有相关文件，但文件质量较差或未被使用；“2”代表有在使用的文件，但还需要进一步改善；“3”代表在使用的文件质量很高，实施效果很好。“NA”代表项目所处的阶段尚未涉及该项内容，该项不被计分。横向来看，“实际得分”是每个项目的实际得分总和；“总分值”是每个项目的最高理论得分总和；表格最后列的“实际得分占比”是“实际得分”列数值除以“总分值”列数值的百分数，通过“实际得分占比”列得出的百分数可以直观的评价各项目工作的实施质量。纵向来看，“单项得分总和”是所有项目专项指标实际得分的总和；“单项总分值”是每个专项指标的最高理论得分总和；表格最后一行的“单项得分占比”是“单项得分总和”除以“单项总分值”的百分数，通过这个百分数可以容易的判断各项目经理及项目团队在每个专项指标上的绩效情况。此表作为月度考核文件由各项目经理先自评，然后再由项目管理部经理确认审核并最终评出结果。最终，我们可以对每个项目经理及项目团队当月的绩效作出：很差、差、一般、良好以及优秀的综合评价。右下角的平均值是73.8%，那么项目经理Tom及其项目团队当月绩效的综合评价为“良好”。本文未对各评价指标的权重进行评价，各企业可以根据各自的特点和需求，在此评价方法的基础上运用熵值法与层次分析法等对各项评价指标的权重进一步量化。
2.4.2评价指标说明
项目启动会——汽车零部件行业的项目启动会对后续各部门项目工作是否能有序的开展起到十分重要的作用。项目经理需要在项目启动会之前，需要根据项目启动会的准备清单，准备各方面的资料，并在启动会实施时传达给所有成员并形成初步的行动计划。涉及的资料有：BOM子零件的资源表、产品设计方案、客户项目节点、各部门的风险、来自各部门的VAVE计划、项目毛利率状况、项目投资计划、顾客要求等。若项目启动会没有如期进行或是几乎没有准备相关资料时评分为“0”。启动会如期开了，准备了比较少的资料，得分为“1”。准备的资料比较充分但不完整的，得分为“2”。资料准备充分且会议效果良好的可得“3”分。风险管理计划——按照汽车行业项目管理的要求，项目启动会之后就要形成风险管理计划。没有计划的“0”分；有计划但内容描述不清，文件没有及时更新，没有定义明确的责任人及完成时间的得“1”分；有完整的计划且内容描述清晰，但文件没有及时更新，亦或是文件及时更新了，但责任人及完成时间不明确的得分为“2”；有完整的计划，清晰的责任人及完成时间，并在及时更新有序推进落实计划的得“3”分；VAVE计划——每个企业对项目的盈利水平有要求，最常见的是以毛利率指标来衡量。当已获取的业务毛利率未达到企业既定要求时，项目组需要制定VAVE计划，来改善并努力达到目标。若获取的新项目毛利率达到了公司的目标，那么制定VAVE计划也将进一步提高企业的盈利水平。其评分的标准与“风险管理计划”相同。项目时间计划——是指由项目经理根据客户的时间节点要求制定的项目开发计划，整个企业的各部门都将以此计划为目标来推进各自的项目工作。在项目的实际开发过程中，客户输入的变化以及企业内部的变化会对项目时间计划产生影响。这就要求项目经理及时的更新计划，特别是甘特图中关键路线的计划。一般要求在项目启动会后，项目经理就应当完成项目计划。若项目计划没有及时完成的得“0”分；项目计划很久没更新的得“1”分；项目计划更新了但更新的内容不完整或未及时将更新计划传递给其他部门的得“2”分；项目计划及时更新，内容完整并及时的传递给了其他部门的得“3”分。会议的有序性——有三方面的内容：a、项目组的周会制度的执行情况。b、会议纪要是否及时更新发送。c、会议纪要中制定的各项工作任务是否在有序的推进。三项内容都完成的很差得“0”分；周会制度执行的较好，但会议纪要没有及时更新发送或是会议中制定的工作任务执行情况较差的得“1”分；周会制度执行的较好，会议纪要及时更新发送，但会议纪要中的部分工作任务执行情况不理想的得“2”分。三方面内容完成都比较好的得“3”分。项目的毛利率——该指标是企业考核项目工作的基本指标。各企业可以根据自身的要求来制定考核方法，假设某公司以20%为目标，若项目毛利率小于15%的得“0”分；15%~17.5%的得“1”分；17.5%~20%的得“2”分；大于20%的得“3”分。文件更新——这里的文件是指项目经理每周、每月、每季的各类汇报管理层的文件。考核分几方面：a、文件是否及时更新并上传。b、文件内容更新的是否准确、完整。未能及时更新上传文件的得“0”分；文件及时更新并上传，但更新内容极不完整的得“1”分；文件及时更新并上传，内容比较清晰、完整的得“2”分；文件及时更新并上传且内容非常清晰、完整的得“3”分。项目阶段回顾——是指项目经理组织项目组成员，对项目中已完成的阶段做回顾总结的工作。以完成阶段评审表的签审为准，完成率低于25%的得“0”分；完成率达到50%的得“1”分；完成率达到75%的得“2”分；完成率在达到100%的得“3”分。这里的完成率是指，实际完成签审的项目数量与计划完成签审的项目数量之比。客户样件交付——这里考核的是项目开发阶段交付给客户的样件完成情况。主要涉及几个方面：a、客户样件交付的质量与及时性。b、客户要求的样件报告的质量与及时性。样件未能及时交付的得“0”；样件与文件及时交付，但实物质量NG的得“1”分；样件与文件及时交付，实物质量OK，但文件质量NG的得“2”分；样件与文件均及时交付且质量都OK的得“3”分。前期质量策划——考核两点：a、子零件装配前的质量符合性，即材质、尺寸、性能等报告。b、装配后的总成性能及尺寸的检测报告。提供不出任何报告的得“0”分；只能提供很少报告的得“1”分；能提供大多数报告，但不够完整的得“2”分；能提供全部完整报告的得“3”分。质量抱怨——考核的是两方面内容：a、客户的抱怨。b、内部上下道序间发生的质量问题。当月的客户正式抱怨数大于等于1次，即得分为“0”；当月没有客户正式抱怨，但客户的非正式抱怨大于等于1次或内部发生比较严重的质量问题的得“1”分；当月无客户的抱怨，内部上下倒序之间无严重质量问题的得“2”分；当月既无客户的抱怨又无内部质量问题发生的得“3”分。项目移交——考核的是新产品移交至生产部门进行批量生产的动作。主要有两点：a、项目批产会是否按时召开b、企业内部的新产品批产申请文件是否按时完成了签审。注意：召开项目批产会议是签审新产品批产申请文件的前提。当项目批产会没有按时召开时得分为“0”分；当项目批产会已经召开，但尚未开始流转新产品批产申请文件的得分为“1”分；新产品批产申请文件已在流转中，但未及时完成签审工作的得“2”分；及时完成新产品批产申请文件签署工作的得“3”分。
3总结
本文在项目管理绩效评价相关的理论基础上，结合汽车零部件企业多项目的特点，融入平衡计分卡的理念及SMART原则等，探讨了一种适用于汽车零部件企业项目管理绩效的评价方法。该评价方法评分简易、可操作性较强，横向来看可对多项目背景下的项目经理及项目团队进行综合的评价，纵向来看可对各项目经理及项目团队的各专项指标进行分析，可帮助企业的管理层全面掌握项目管理的状况，为项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了有力的保障。
作者：岳冬岚 单位：同济大学
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第二篇：电力设计企业多项目管理组织结构
【摘要】
经济的迅速发展和产业的不断扩大为电力行业的发展赢得了良好的发展机会和广阔的发展市场，电力设计企业作为电力建设的重要构成对整个电力的发展起着至关重要的作用；随着社会的不断改革和进步，电力设计企业的管理模式发生了很大的变化，为了更好的适应社会不断发展的情况，多项目管理组织机构的变革也就成为了顺应社会潮流的必然趋势。本文简单的阐述了多项目管理组织结构在电力设计管理中的作用，分析了目前多项目管理组织结构存在的不足，并且针对这些问题提出了有效解决措施，以供参考。
【关键词】
电力设计企业；多项目管理；组织结构；变革措施
随着我国电力行业的不断发展，电力设计企业建设逐渐涌现，随之而来的管理体系逐渐成为社会关注的焦点，随着社会的不断变革和电力行业的迅速发展，传统的管理模式已经不能满足社会发展的需求了，需要不断的改进和完善，那么多项目管理组织结构的变革也就显得格外重要了；近年来电力设计机构逐渐趋向企业化的管理，随之而来的管理问题逐渐暴露，对电力企业的发展和人们的生活造成了严重影响，需要跟随时展的步伐，融入更多的新理念和新思想，在自我探索的同时学习国外的丰富经验，然后结合我国的实际情况更好的进行变革以及适应社会的发展。
1多项目管理组织结构在电力设计管理中的意义
随着社会的不断发展和进步，电力设计机构的管理方式逐渐趋向企业化，电力设计项目的增多给电力设计企业的管理带来了很大的困扰，多项目管理组织结构在很大程度上解决了项目增多的问题，利用现代化的管理理念对多种项目进行有效的管理；其次随着电力设计产业的不断发展，管理系统组织结构的复杂程度有了很大的提高，规模有了一定程度的扩大，管理组织结构的费用相应增加，对整个电力设计企业的经济效益产生了很大影响；随着市场经济体制的改革，电力设计产业的市场竞争呈现激烈的趋势，为了在激烈的市场竞争中突出自己的优势，电力设计企业管理组织机构的改革也就显得格外重要了，多项目管理组织机构属于现代化的管理体系，在电力设计企业管理中的应用具有很大的优势，为电力设计管理的合理性提供了良好的保障[1]。
2电力设计企业组织结构存在的问题
2.1管理组织结构的复杂化
为了更好的适应电力设计产业的不但发展和扩大，管理组织结构逐渐趋向复杂化，管理结构的复杂化虽然在一定程度上为电力设计企业的管理提供了一定保障，但是相应的管理成本也会有很大程度的增加，从而严重影响了电力设计企业的经济效益；市场具有很多不可控制的因素，电力设计企业在这些市场因素的影响下各方面的情况会产生一定的变化，包括企业的发展方向、企业的需求等都会与原来的情况产生差异，而管理组织结构面对变化的市场和企业不能很好的适应或者不能及时的进行调整，从而导致管理体系与电力设计企业的发展不相符，不仅影响了电力设计企业管理体系的建设，还阻碍了电力设计产业的进一步发展；面对不断变化的市场和不断发展的产业，管理组织出现了混乱的情况，成本的增加不仅不能解决管理问题，反而加剧了管理无序的情况，电力设计企业的发展受到了很大阻碍[2]。
2.2管理模式设计问题
在市场经济体制不断改革的背景下，管理设计模式跟随时代的步伐不断创新，现代化的管理模式给电力设计企业提供了更广阔的空间，但是随之而来的风险问题逐渐成为社会关注的焦点。一方面电力企业管理模式设计是一项复杂的过程，需要涉及多方面的知识，具有一定的专业性，但是目前很多电力管理模式设计人员的专业知识水平较低，专业技能不成熟，设计的合理性还需要进一步考量，从而导致整个管理体系存在很大的风险；另一方面电力管理模式贯穿电力设计企业的整个环节，对各部分的情况都有着非常重要的作用，一旦其中一个环节出现问题，整个电力设计企业的运行状态将会受到很大的影响，所带来的风险也是不可估量。
2.3管理团队建设不成熟
管理团队建设不成熟主要体现在两个方面：①管理人员知识水平和管理能力不强；②出现了一个管理团队横跨多个项目的情况。目前电力设计企业的逐渐发展对管理人员的知识和能力提出了更高的要求，尤其是科技大发展的背景下，越来越多的先进技术和先进产品逐渐渗透到电力设计产业中，电力设计企业在发展，但是管理人员的知识能力仍然处于落后的状态，与现代化电力设计企业的发展不一致，管理人员对各环节的管理无法达到规定的标准，严重影响了电力设计企业的发展；随着社会的不断发展和进步，电力设计的项目逐渐增多，但是管理团队没有根据项目的增加而做出适当的调整，最终出现了一个管理团队横跨多个项目的情况，不仅造成了管理的混乱，还影响了企业的发展[3]。
3电力设计企业多项目管理组织结构变革措施
3.1加强项目之间的协调沟通
随着电力设计项目的增加，管理的难度也随之增加，由于个项目之间的目标和利益存在一定的差异，在管理的时候很容易出现利益冲突，所以为了尽可能避免各项目之间的矛盾，就需要加强项目之间的协调沟通。①要树立一个整体目标，各项目的共同成功是最终目的，避免在对项目进行管理的时候只考虑对所选项目有利的行为而忽视了其他项目；②建立回想沟通的平台，各项目的管理人员可以通过这个平台进行信息的共享和交流[4]。例如2014年某市一电力设计企业在实行多项目管理组织机构时利用现代化的网络技术建立了网络信息共享平台，各项目的管理人员可以通过这个网络平台及时的传递该项目的管理信息，并且通过这个平台有效的沟通和交流，借鉴好的管理模式和方法，对于利益冲突的地方及时沟通，从而促进整个电力设计企业的进一步发展。
3.2加强管理团队的建设
加强管理团队的建设可以有效解决上述的模式设计问题、知识能力不足问题等，为电力设计企业的管理提供了良好的保证[5]。①要组织管理人员学习电力设计的相关知识，对其进行知识再教育，并且进行企业文化的宣传，使其更好的了解企业的发展状况，为管理模式的设计提供正确的方向；②随着项目的增多，应该将管理团队扩大，针对不同类型的电力设计项目分配不同的管理团队，避免出现一个管理团队横跨多个项目的情况，从而保证管理的有序性以及合理性；然后加强团队的专业性，电力项目的增多涉及到更多的专业内容，所以管理人员也需要具有较强的专业性，在选择管理人员时要对其专业水平进行严格的审核，避免出现管理漏洞。例如2014年某市电力设计企业在管理人员的选择上，对专业性进行了要求，聘用硕士专业性人才，为电力设计企业的管理提供了一定的保障。
3.3PMO的引入
所谓PMO就是基于项目管理办公室的多项目管理组织形式，是将项目与整个企业的运行进行有效的结合，从而使其管理模式更加符合企业的发展方向。PMO能够有效的进行项目组合管理，项目群管理，并且能够为项目管理提供一定的支持，首先对各项目部门的信息进行收集，对收集的数据进行详细的分析，根据分析的结构下达相关管理命令，制定合理的管理模式，对管理组织机构进行明确的规定，包括内容的明确和责任的明确等；然后为项目管理提供一定的支持，包括相关内容和知识的咨询，从而使多项目管理组织结构能够更好的适应电力设计企业的发展；最后对项目进行协调，充分了解各项目的情况，实现资源的合理配置[6]。
4结束语
综上所述，电力设计企业是电力行业的重要组成部分，不仅影响了电力行业的发展情况，还与社会经济的发展有着密不可分的联系，为了保证电力企业的稳定发展，就需要加强电力设计企业的管理，运用更多的创新理念和创新模式保证管理的合理性和有效性。笔者提出，电力设计企业的管理具有一定的复杂性，包含多方面的内容，然而每个人的管理范围有限，面对全方位的管理很容易出现管理漏洞；多项目管理组织能够进行不同项目的全方面管理，有效的解决了上述的管理问题，面对社会的不断发展和进步，多项目管理组织体系好需要进一步的改进和完善，使其在电力设计企业中能够得到广泛应用和普遍推广。希望通过本文的简单分析，能够帮助相关工作人员更好的开展工作。
作者：王小泽 单位：中国电建集团四川电力设计咨询有限责任公司
参考文献
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第三篇：监理企业向项目管理公司发展探索
摘要:
随着城市化进程的加快，我国将要建造越来越多的建筑物。很多施工单位对建筑质量并不是很重视，这将会对居民的生命安全造成严重威胁。为了提高施工质量，必须发挥工程监理企业的作用。然而我国的监理企业由于自身职能的限制，并不能对施工全过程进行质量管理。监理企业具有多方面优势，应该向项目管理公司发展。本文具体研究了监理公司的职能特点，对该公司的发展前景做出了展望。
关键词:
工程监理项目管理施工质量
项目管理和工程监理的作用相同，都是建筑质量监管部门接受业主委托，对施工过程的质量进行严格监管。然而和监管工作不同，项目管理则从决策阶段就开始介入，不仅要保障施工过程的质量，还要负责验收工作。而监理工作则只是负责监管施工过程的监管，并不进行设计、验收工作。工程监理公司具有丰富质量监管经验，应该让其朝着项目管理公司方向发展。
1监理企业目前的管理现状分析
1．1较低的监理费用限制了企业的发展
我国监理企业还是以1992年的费用标准为基础，然而20多年过去了，社会物价水平普遍提高。许多企业员工的工资都有了较高幅度的增长，监理企业员工的工资也得到极大提高。但是由于监理企业所收取的监理费用较低，除去员工的工资之外，企业能用于管理运营的资金就变得非常少［1］。由于缺乏资金，监理企业不得不面临破产的绝境。如何在当今市场环境中生存下去，是每一个监理企业管理者应该认真思考的问题。由于缺乏资金，监理企业难以继续发展下去。
1．2监理人员的素质普遍较低
监理行业的从业人员素质参差不齐，有的监理人员有丰富的工作经验，但缺乏基础理论知识;许多监理人员只是从高校毕业的大学生，他们虽然有较为丰富的理论知识，但却并不能将其运用到实际监理工作中去;而有的监理人员既没有工作经验，又没有理论知识，在施工现场根本就发挥不了监督管理的作用;由于监理人员的素质较差，常会使质量监管工作出现问题，使监管企业的信誉受到损害。监理企业的经营状况较差，不能给予工作人员较高的待遇，留不住人才，一些高水平的监理人员会转行从事其他工作，这一现象严重地影响了监理企业的正常发展。监理人员的流动性较强，员工离职现象非常普遍。
1．3建立市场存在不规范竞争现象
自从1988年监理行业诞生以来，至今已有20多年的发展历史。我国制定出了许多法律、法规，使监理企业得到迅速发展。但是由于政府部门对监理市场缺乏管理，导致监理市场秩序混乱不堪，出现了很多不规范竞争现象。不规范竞争包括恶性压价、不规范招标、强制竞标等形式，会给监理企业造成巨大经济损失。在监理市场上，业主会不按合同支付监理费用，有的甚至会将监理费降低30%。有的业主虽然委托了监理企业，但在实际施工过程中，却按照自己的意思来指挥施工，将监理企业的管理权利架空。业主不合理地干预施工的行为，只会给建筑留下很多安全隐患。
2监理企业在项目管理方面的优势
2．1项目管理是监理工作的延伸
监理工作属于业主方项目管理内容，为了改革原有建设施工制度，我国推行了工程监理制。工程监理就是在业主方的委托之下，对施工过程进行全方位的策划、监督、管理，使建筑具有较高的质量标准［2］。从项目内容上来看，项目管理与工程监理的作用是一致的，即实现对施工过程的质量管理，及时发现并解决各种质量问题，使施工变得更加规范。项目管理与监理工作在管理知识体系、成本分析、工作职责等方面的内容都是相同的，两者的基本内涵并没有太大差异。虽然监理企业主要负责施工环节的质量管理工作，但该企业也同样具有工程设计、质量验收的能力，所以监理企业向项目管理公司方向发展就是比如趋势。
2．2监理企业具有更专业的项目管理技术
由于监理企业长期从事施工质量监管工作，尤其是在大规模的工程建设项目中，锻炼了许多监理人才、技术人才。监理企业具有这么多高素质的人才，已经具有承担项目管理业务的能力。很多监理企业已经建立了完善的工程质量、工期控制、投资管理的体系制度，吸收了大量项目管理人才，已经能独立负责进行项目管理业务。通过委托监理企业进行项目管理工作，可以解决过去管理目标分散、业务不熟悉、管理不到位、经验缺乏等问题，从而实现专业化的项目管理。
2．3监理企业比其他施工企业更具项目管理经验
目前市场上竞争项目管理工程的企业还要很多，包括施工企业、勘察设计单位、建筑信息咨询公司等企业。然而和监理企业相比，这些公司并没有丰富的项目管理经验。施工企业、勘查设计单位、信息咨询公司对基本建筑程序并不十分了解，也没有建筑施工管理艺术。而监理企业无论是在建设程序管理、现场质量控制，还是在设计原理、施工管理艺术等方面，都具有丰富的经验，是承担项目管理重任的不二选择。
3监理企业向项目管理公司转型的有效途径
3．1注重发展企业的项目管理人才
由于项目管理工作较为特殊，为了有效提升建筑的施工质量，就需要大量高素质、专业型技术人才。监理企业想要转变为项目管理公司，就必须加强人才培养工作，应该制定长期的人才资源发展计划。监理企业要重点培育本公司人才，要切实提高人才的工资待遇，尽可能地留住人才［3］。监理企业要建立复合型、外向型、专业型的人才结构体制，要多引进外界高素质人才，让他们积极地参与到施工质量监管工作中。监理企业应该建立员工脱产培训制度，保障每个员工每年有不少于20天的培训时间。鼓励员工多参加国家建筑设计师职业资格考试，对有能力参加考试的员工，要在假期、薪金等方面多进行照顾。如果员工能够通过建筑设计师、工程师考试，在他们取得相应资格证书之后，应该提升该员工的职位，让他能够在项目管理工作中发挥更大作用。
3．2采用企业并购方式实现快速转型
和企业合并不同，并购则是一种产权购买行为。并购能够实现企业资源的优化，有合作共赢，互惠互利的作用，使企业得到更好地发展。监理企业在并购设计院、项目管理公司之后，就能使企业的服务功能更加完善［4］。监理企业想要尽快适应市场环境，就必须吸引更多业主，增加企业竞争力。监理企业可以拥有工程设计人员、业主资源、客户资源，使企业实现迅速转型。监理企业可以向社会提供更多的项目管理服务，形成一个服务功能更加全面的项目管理公司，实现1+1＞2的优势。
3．3主动开拓项目管理市场，吸引业主需求
与其他电气、机械工程不同，建筑工程由于资金投入大、工期长、施工难度大，存在着很多金融风险［5］。业主在选择项目管理公司时，常会抱着谨慎的态度来选择监理企业。监理企业要主动开拓市场，要争取更多的业主。很多业主对工程项目管理内容缺乏基本的了解，监理公司就要引导业主，向他们方介绍和推销项目管理的内容。监理企业在取得了业主信任之后，才能开展项目管理工作。通过进行多种形式的服务，可以提高监理企业的市场竞争力，从而迅速转型为项目管理公司。
4结束语
监理企业在工程质量监管方面有巨大作用，能解决很多施工问题，增加建筑物的结构强度。监理企业不仅负责施工环节的质量管理工作，还能够进行工程设计、项目验收等业务，应该向工程管理公司方向发展。监理企业在工程项目管理方面有很多优势，拥有丰富的管理经验和高素质技术人才。然而我国监理企业的发展状况却并不乐观，由于收取的监理费用较低，导致企业难以留住人才。同时监理人员职业素质较低，不规范的市场竞争问题，都使企业的发展遇到了很大困难。监理企业想要将项目管理公司转型，就必须注重培养企业高素质人才，可以采用并购的方式实现快速转型，还要主动开拓项目管理市场。
作者：郁卫超
参考文献
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［5］杨福耀．监理企业向项目管理企业转变应做好的准备及探索［J］．经营管理者，2011(08)
第四篇：水利工程施工企业项目管理研究
摘要：
水利工程项目是改善我国水资源地区和时间分布不平衡的基础工程项目，是改善国计民生的重要工程举措。随着人们技术水平的提高，我国水利工程建设项目的数量和质量都取得了长足的进步，目前在施工的大型水利工程就有很多，但是我们不难发现，我们的水利工程施工依然还存在着这样或那样的问题，而施工项目管理的产生和发展在很大程度上提高了工程施工质量。
关键词：
水利工程施工企业项目管理；成本管理；质量管理
前言
水利工程项目的施工是一项十分复杂的工程，包括很多步骤，也涉及到多方的利益，因此我们应该将每一个环节都把控好。工程施工项目管理作为提高施工质量的重要手段也涉及到施工的各个阶段，既包括成本管理、质量管理，还包括人员组织管理、安全管理、进度管理等方面。尽管项目管理的内容非常之广，但是具体到单独的管理内容上我们发现还有很多问题需要改善。本文主要对水利工程施工企业项目管理中存在的问题进行分析并对解决措施进行简单探讨。
1.水利工程施工企业项目管理概述
1.1水利工程施工企业项目管理的内容
水利工程施工企业项目管理的内容十分广泛，几乎包括水利工程施工过程中所有的阶段，具体来说，水利工程施工企业项目管理有人员组织管理、安全管理、成本管理、进度管理、质量管理等多方面，而其中的一个方面如在成本管理阶段中还可以分为成本预测、成本计划、成本核算、成本控制等环节。项目管理是在项目经理的带动下，组织管理组对施工进行管理。在具体的施工之前就要由项目管理组提前确定好人员组成，规划好具体的施工顺序、施工进度等一系列工作，使得后续的工作能够按照预期的计划进行；同时在施工过程中还应该注重项目施工的安全管理、成本的核算与控制、进度管理，起到良好的监督和控制作用；施工完成后，还要对施工质量、成本等进一步进行管理，以期能够达到计划的效果。
1.2水利工程施工企业项目管理的特点
从施工企业项目管理的内容我们就可以直接总结出施工项目管理具有管理内容广泛的突出特点，从施工计划开始到竣工的质量管理，水利工程施工企业项目管理贯穿整个水利工程施工的全过程，涉及到不同的区域、地形，不同的行业，不同的管理制度等等。同时，项目管理的复杂性与系统性决定了管理组人员组成的专业性与多样性，有项目经理带头组织，由各行各业专业的工作人员组成，对涉及到自己行业的项目阶段进行管理，因此项目管理也需要具有明确的分工。
1.3水利工程施工企业项目管理的意义
水利工程项目施工既复杂又系统，包括建坝、水渠、堤、水电站等多项内容，一个科学有序的项目管理组的加入对项目的顺利施工具有重要意义。首先，项目管理组的有效管理能够在很大程度上减少施工成本，控制施工环节无节制的对施工原材料的浪费和使用。其次，项目管理通过对施工环节的安全管理有利于提高施工的安全性，保障施工人员的安全。通过加大对过程的控制和监督，有利于促使工程按期进行，按时完成，还有利于提高整个施工质量，总之通过系统的施工企业项目管理，有利于整个施工按照原定计划顺利实施，有利于最终达到施工前对项目的效果等设定的总目标，这都是通过每一个具体的环节的管理来实现的。
2.水利工程施工企业项目管理中存在的问题
2.1项目管理中成本管理存在的问题
水利工程施工企业项目管理中的成本管理，顾名思义就是对整个施工的成本进行预测，在施工环节中加强监督和控制，有计划地进行成本核算，从而最大限度的控制整个施工过程中的成本，尽可能的在保证质量良和效率的前提下降低成本。但是目前从实际情况来看，我们的成本管理工作完成的并不是十分出色，我们说良好的制度是成功的开始，随着市场经济的迅猛发展，经济情况已经发生了翻天覆地的变化，很多以前的计算成本、预测成本的方法相对于现行的市场经济来说已经落后，在这种制度的指引下显然很难得出科学合理的成本预估。同时，施工环节的发杂多样性，施工材料的庞杂，各种机械的应用，使得成本预测、控制、核算都显得十分困难。
2.2项目管理中质量管理存在的问题
质量，对于基本的民生工程建设来说至关重要，保证项目施工的质量也是我们的最主要的任务，可是由于水利工程施工的复杂性，使得工程的质量管理很少达到预期的目标。水利工程是一项专业性非常强的工程项目，在整个施工过程中，每个环节都需要有专门的技术型人才进行把关和指挥，当然我们的管理组成员也就需要由非常专业的人员来组成，在实际施工过程中，每一个环节的质量标准不同，决定了我们需要通过不同的标准来管理，需要不同的人员来管理，但管理组专业人员的缺少，严格标准的缺失都使得质量管理的效果不尽如人意。
2.3项目管理中人员组织管理存在的问题
水利工程利国利民，涉及到千家万户，因此在进行施工时，需要工作人员具有较高的责任感，对我们的项目管理组同样要求如此。管理组的项目经理在整个管理中起着统筹协调的作用，通过他组织合适的人员对每个项目每个环节进行管理，但是实践中很多项目经理缺乏责任感，在组织人员上也不尽合理，最终导致整个管理小组形同虚设的现象也时有发生，给管理工作带来很大的麻烦。
3.从经济高效角度出发，严把项目管理，提高管理质量
3.1优化管理人员组织结构，强化团队项目管理的力度
只有加强管理团队自身的建设，才能在后续的工作中有所突破，因此，我们首先要做的就是培养合格的项目经理，专业的管理人才，通过项目经理和管理人才的有机结合，组成一个既有组织又有知识的管理团队，才能在项目管理中发挥他们应有的作用。具体来说，我们应该培养管理人员良好的管理意识，创新管理理念，将成本管理、质量管理、安全管理等时刻印在脑海，在每一个环节充分贯彻管理先行的理念。
3.2完善成本核算制度，最大程度降低企业施工成本
在成本管理上，我们需要做的就是与时俱进，研究现行的社会主义市场经济的运行特点和规律，改进原有的成本预测和成本核算制度，使之与市场经济的发展相适应，可以适当的引进一些专业的经济类人才，对成本管理工作加以指导和改进。对施工成本的控制，是一个企业追求的目标之一，我们应该时时刻刻在每一个施工环节中落实成本控制，最大程度的降低企业的施工成本。
3.3狠抓项目管理关键，提高水利工程施工质量
无论从企业的角度还是水利工程的受益者角度来看，良好的施工质量都是我们追求的共同目标。质量管理需要专业的人才以及较高的素质，需要工作人员在管理中通过严格的质量标准来对施工进行监督和控制，他是我们追求的最高目标，我们可以指定较为明确的质量责任追究机制和奖惩制度，主动或被动的带动质量管理人员和施工人员的积极性，加强他们的责任感，从而在一定程度上提高整个工程的施工质量。
4.结语:
水利工程项目建设，利国利民，水利工程施工企业项目管理对于提高整个水利工程的施工质量发挥着重要的作用。通过我们对项目管理的内容特点的介绍，分析了当前水利工程项目管理中存在的诸多问题，并且对这些问题的解决进行了简单的探讨。无论从人员组织的管理，还是从成本管理、质量管理、安全管理，我们都应该培养管理先行的管理理念，在这种管理理念的指导下，再加上专业的管理团队，必定能够使我们的管理工作更上一层楼，更好的保障整个水利工程建设项目的施工。
作者：柏杨 刘秋常 单位：黄河水电工程建设有限公司 华北水利水电大学
参考文献
企业项目管理范文2
摘要：
对于一个企业而言，影响企业长久地发展下去的原因有多种，其中最为重要的是一个企业的项目管理能力，采取什么样的措施才能够有效的提高企业的项目管理能力是一个企业目前最应该考虑的问题。企业应该从以下几个方面进行考虑：管理者综合素质、人力资源管理能力、企业的创新能力与信息化建设能力、制度化建设与执行力。
关键词：
企业项目管理；管理者；管理能力
我国开始接受企业项目管理这个概念距今已有三四十年的时间，随着社会的发展，我国生产力水平的逐渐增强，项目管理的重要性越来越被企业所重视。因此，企业在项目管理能力方面投入了大量的时间、精力与金钱，企业的管理能力得到了一定的提高，对企业管理水平有好的影响。然而，并不是所有的企业都达到了满意的效果，有些企业则不尽人意，在项目管理能力方面投入了很多，但是并没有得到相应的回报。其中存在的问题最为常见的是没有长久的坚持下去，热情度不持久，导致刚开始会对企业的管理有一定的影响，但是并不能从根本上解决企业项目管理的能力，因此，这是当今企业所面临的并且迫不及待解决的问题。本文主要从以下两个方面进行说明。
一、项目管理目前存在的问题
1.项目精细化管理欠缺。目前我们的项目管理还存在粗放管理现象。精细管理要求管理方法要科学,作业过程要科学,每个环节、每个动作都要符合客观规律的内在要求,在实际操作过程中并非如此；精细管理要求考虑周到,每个环节必须考虑到,但我们的管理过程中依然有死角、盲区,管理条理不清楚,层次不清晰。
2.项目管理体系不健全。有些企业虽然已经建立了项目管理体系,但是这些系统还不是很完善,还存在不足之处,往往重视某方面忽视另外一方面,或者体系环节缺失,不能做到环环相扣前后连贯。有些项目管理系统缺乏可操作性,不能在项目上很好的发挥作用。
3.项目集中采购不到位,大大降低企业利润。目前一些优秀的企业已经建立起一套完善的采购系统,但是我们施工企业很少在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制,在能够降低成本的环节消耗大量企业的利润。我们施工企业因为本身的项目特殊性、区域分散性以及项目个体之间的差异性,所以建立采购系统的难度也就比较大。
4.项目策划缺失。目前项目基本实行公开招投标方式,业主常常从项目的组织、技术能力、企业的信誉业绩等方面选择施工企业。许多企业在前期项目信息跟踪、项目投标方面精心策划,然而在项目施工过程中却往往忽视项目策划。
5.项目成本管理问题多。主要有以下几种现象:一、有些项目预算比较粗糙,甚至中标后没有进行成本测算,以中标报价提取一定比例的管理费用。二、缺少成本过程管理的细化制度,有的有制度不执行,制度不能发挥作用。三、制度流于形式,制度是制度,实施又是另一套,或者人为因素凌驾于制度,这样可能导致项目成本失控,给企业造成严重亏损。四、企业实行风险抵押承包管理,但是最终实施有时流于形式,没有真正达到风险抵押的目的。
6.项目质量、安全控制不严。目前有些项目往往为了追求进度和效益,不惜牺牲质量、安全为代价。
7.项目结算拖延。目前有些项目已经竣工但是结算迟迟不能办理,甚至无人负责此项工作,结算没办项目部已经解散。有的项目竣工几年结算依然没办,最终连业主都失去联系。
8.忽视技术应用。技术是建筑行业的关键竞争因素之一,是企业保证工程进度、提升工程质量,控制成本的重要手段。技术服务于项目,脱离项目,企业的技术管理将成为无本之木,无源之水。
二、企业项目管理能力的措施
1.提高企业管理者的综合素质。一个企业的项目管理能力主要取决于企业的管理者，因此，企业的管理者能力的大小直接关系到企业项目管理的能力，企业的管理者就像一盏指明灯，将指引着企业是否能够在正常的轨道上发展。更进一步说，企业管理者直接影响到企业是否能够长久的发展下去。对于如何才能有效地提高企业管理者的管理能力，这是企业应当考虑的首要问题。要想从根本上提高企业管理者的管理能力，必须全面的提高企业管理者的综合素质，如何提高企业管理者的综合素质，主要从以下几点进行说明，首先，要提高企业管理者的专业知识素质，对于专业知识而言，管理者及时接受新的知识、新的理念、新的培训，跟随时代的进步，与时俱进；对企业进行管理时，都能够顺应时展的潮流。其次，提高企业管理者的管理理念，管理理念不能止步不前，要大胆创新，这样才不会被社会所淘汰。第三、企业管理者要具备能够随时适应市场环境变化的能力，根据其市场变化能够及时做出行之有效的措施。遇到变化时，有的企业管理者一旦自乱阵脚，那么这个企业将会受到重大的损失，将会被社会所淘汰。最后，现代企业管理者要有创新精神，勇于开拓进取。市场经济条件下，市场需求瞬息万变，企业的经营环境变化越来越快，市场的竞争环境、需求环境、技术环境、社会环境等都在发生着新的变化，现代企业管理者要适应变化的环境，就必须不断创新。要用新观念、新思维、新设想开拓经营。要以新技术、新工艺、新产品、新的经营战略进行竞争。要以新的视野观察市场动态，预测市场需求、把握潜在市场，不断发现新市场、开发新市场、占领新市场，不断开创营销新局面，开创新的领域。因此，只有企业管理者的综合素质提高了，其管理能力自然而然的将会上一个台阶，企业也将会长久的发展下去。
2.提高企业的人力资源管理能力。对于一个企业而言，人力资源管理在企业中发挥着举足轻重的作用，作为以项目管理为导向的企业而言，人力资源管理尤为重要。人力资源主要负责以下几个方面的工作:第一、主要是负责为企业招募适合岗位需求的优秀员工，负责员工甄选、招聘、入职、晋升、调转、离职等员工管理；第二、根据公司战略发展规划、制定适合公司不同阶段的人力资源战略计划及各项规章制度并组织执行；第三、建立并完善岗位职责说明书；第四、负责年度考核以及组织绩效管理工作，根据成绩及时发放相应报酬及奖金。因此，提高人力资源管理能力是十分必要的，如何提高人力资源管理能力？主要从以下几个方面来讲:第一、建立管理新模式。企业要始终围绕着人来说，以人为本，切实做到保证企业员工的利益，实行按劳分配原则，通过开展有效的绩效激励管理，让员工真正享受到劳动成果与薪酬奖金成正比，多劳多得，这样能够很好地激发企业员工的积极性和对工作的热情，进而为企业创造更大的收益与价值，保证企业快速有序的发展。第二、定期开展员工培训工作，做好人才的发展和培养，挖掘与创造学习型组织氛围，为企业的主力人员创建学习的机会，企业可以通过建立完善的人才评价体系，鼓励企业的人才发挥更大的价值，为企业创造更大的利润。
3.提高企业的创新能力与信息化建设能力。对于一个企业而言，提高企业的创新能力以及信息化建设能力十分必要，创新是任何一个企业赖以生存的基础，不断向前发展的动力，尤其是在信息化日益快速增长的时代，企业更应该注重这两个方面的提高。企业如何做到提高企业的创新能力与信息化建设能力呢？具体如下：第一，企业应该加强对自主创新能力的重视，提高企业的自主创新能力，一个企业只有有了自主的创新能力，才具备跟随科技进步的资本。企业应该定期开展培训，培养员工自主创新的能力，接受专业知识的培训。此外，在企业内部，可以开展自主创新比赛，对创新能力比较强的人进行表扬，注重人才的培养，加强员工对创新能力的认识。第二，提高企业的信息化建设能力。在二十一世纪的今天，互联网时代的发展出人意料，经济全球化进展迅速发展，一个企业信息传递的获取速度关系到企业的发展，如果一个企业能够在很短的时间，以较快的速度获得准确有效的商业信息，将会有更多的商机，获得更大的利润，能够有效且长久的发展下去。如果一个企业，在别的企业都已经获取商业信息之后才获取，将会错失更多的商业机会，损失更大的利益，久而久之，将最终被社会所淘汰。因此，企业应该加强信息化建设能力，赢得更多的商机，赚取更多的利润。
4.制定健全、完善的管理制度并有效执行。无规则不成方圆，社会上的每个行业都要有各自的制度，只有有了健全、完善的管理制度，才能够保证行业的正常运作，有效的发展。当然，企业也不例外。企业应该建立健全、完善的管理制度，管理制度直接影响到企业的发展，好的管理制度能够保证企业员工的工作心情，工作心情直接影响到工作效率。企业管理者应该制定一个切实可行的规章制度，企业的员工也必须按照这个规章制度办事，避免频繁的更改规章制度，造成人心惶惶，让员工不知道按照什么规章制度办事，没有一个标准，不知道应该做什么，不应该做什么。一旦企业没有规章制度，不敢想象，企业的发展将会变成什么样。例如，有些事情，员工不知道怎么做，只有去揣测上级的意思，这将导致企业恶性发展下去，断送企业的生命。更为重要的是，提高企业的执行预定目标的能力。企业执行力主要包括三点：第一、行政命令的执行能力；第二、规章制度的执行能力；第三、自主创新的执行能力。对于这三点来说，其中最为重要的是规章制度的执行能力。它是执行行政命令以及自主创新能力的基础所在，没有了规章制度的指导，其他两种能力将无从谈起。如果一个企业有了健全、完善的规章制度，但是并没有执行，或者说执行能力达不到，那么再好的规章制度也将会成为空谈，将没有什么利用价值。对于企业最完美的事情就是，不仅有健全、完善的规章制度，企业的管理人员以及员工都按照这些规章制度去办事，有很强的执行能力，那么企业的前景将会不可估量。因此，执行力是基于制度的制定,又是制度得以落实的重要保证。制度和执行力达到和谐统一时,就会产生极大的推动力,而当二者相矛盾、相抵触时,就会产生极大的阻碍力。我们需要正视制度建设与执行力,善于发现问题,分析问题,提出改善建议。
三、结语
管理对一个企业来说，至关重要，管理的好坏直接影响到一个企业是否能够长久地生存下去，因此，一个企业如果进行管理，怎样提高企业的管理能力，是一个企业面临的首要问题。一个企业管理的效果直接由企业项目管理能力所决定，要想从根本上实现企业的长久持续的发展就必须提高企业的项目管理能力。因此，企业不仅要提高管理者的综合素质，还要提高人力资源管理能力；不仅要提高企业的自主创新能力，还要注重信息化建设能力的提高。不但如此，企业还应该注重人才的培养，注重员工的利益得到保障，得到满足，得到落实，这样才能避免人才流失，避免企业精力、时间的不必要浪费。企业不应该固步自封，要大胆创新，找到适合自己的管理方法与理念，保证企业快速的发展下去。
作者：张春美 单位：壳牌（珠海）润滑油有限公司
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第二篇：战略视角下企业项目管理研究
摘要:
项目管理是我国现代企业的生产发展所必需的管理工作，是现代企业发展的适应市场经济变革和市场竞争的创新模式，良好的企业项目管理能够为企业在新时期的发展指明方向。鉴于此，笔者将在下文对企业基于战略视角的项目管理模式进行探究。
关键词:
项目管理；企业；战略视角；管理模式
一、前言
项目管理模式在我国的使用还是近几年才开始的，而国外企业对项目管理模式的应用则较早，管理模式也较为先进和成熟，我国当前的企业项目管理模式多是借鉴外国先进国家的发展经验。当前我国的项目管理模式存在较大的弊端，如制度健全不足、模式创新力度不够等。在市场竞争日益激烈的今天，企业若想谋求更大的未来发展与前景，就必须对企业的项目管理模式进行创新，利用一种全新的、现代化的企业组织形态来改善企业当前的发展困境、提高企业的生产力和创新力，所以，企业必须从整体观念上、战略观念上对企业项目管理工作进行创新，这也是笔者基于战略视角对企业项目管理模式进行探究的原因所在。
二、企业战略项目管理产生的背景及依据
(一)企业战略项目管理存在的不足
在管理问题上，当前的多数企业存在诸多问题，权责不明、制度不健全、管理混乱等，这些问题严重阻碍新时期下企业竞争力的提高。第一点，缺少专项的管理机制，企业内部的各部门泾渭分明，没有从整体上对企业各部门进行管理，管理工作缺乏系统性和规范性。甚至部分企业根本没有正确的企业管理理念或者对企业管理工作的认识不够，没有清晰的管理思路，管理模式的运行根本就是照搬其他企业，管理制度僵化，这样情况下企业项目管理模式根本无法有效运行，更别谈提高全其偶也生产力了。此外，部分企业在企业的管理工作上存在随意性和自由性较大的问题，想起什么做什么，没有有效、规范以及确定的企业管理模式，这种情况下的企业项目管理模式的运行根本没有质量保证。最后，当前大部分企业不具备反思的思维，在活动或者项目完成后，没有自我总结和反思的习惯。在这种企业背景下，企业如若想在新时期获得更好的发展机遇就必须开展战略视角下的企业项目管理模式。
(二)企业战略项目管理产生的理论背景及依据
企业项目管理受到广泛的重视始于美国“曼哈顿计划”的成功，在进行有效的项目管理工作后，该计划获得了显著的成果，在此背景下，项目管理工作开始受到重视并被广泛研究，项目管理也开始向着多领域、多元化发展，被广泛应用于各个行业。在不断应用过程中，企业之间开始创立和使用一种广泛的、科学的项目管理模式，这种管理模式被不断创新、改革，沿用至今。随着项目管理模式的科学化以及应用效果的显著化，项目管理模式不仅被应用于生产型企业，政府、社会机构也开始应用项目管理模式，这进一步扩宽了项目管理模式的应用范围，项目管理模式也在各领域的应用中不断完善，依照项目管理模式来进行企业组织生产活动已成为当前社会各行业的共识。随着科技的不断进步以及各种理论的提出，计算机技术、心理学、经济学、控制理论等被不断融入于企业项目管理模式中，基于企业战略视角的企业项目管理模式逐渐走向集成化研究，企业项目管理模式也在这种背景下被进一步发展并展开了更深层次的研究。
(三)企业战略项目管理的确立与特点阐述
基于企业战略项目管理目标，实施全局的决策与管理、建立基于战略视角的企业项目管理集成模式与一体化平台是新时期企业项目管理的任务拓展与延伸。即从企业的整体战略角度出发识别、分析、量化、评价所有的项目并制定相适应的管理策略。经过系统的分析笔者认为企业战略项目管理具有整体理念清晰、符合战略化思想，企业服务目标明确，充分遵循顾客的需求；管理对象系统明确，充分树立一体化整体管理的思想，而非孤立化、单独式的管理方式；组织上力求全员的努力与配合，注意群众基础的树立与参与；职能划分清晰、注意企业项目管理职能与战略管理职能的有机融合；能有效的将企业专利管理目标融入到独特的企业文化中，细化项目管理的组织结构；能有效的建立来自于项目组、企业层面的统一管理模式并能促进企业战略项目管理的可持续发展等特性。
三、建立企业战略项目管理模式的重要性
建立企业战略项目管理模式，就是用项目管理实施企业战略，建立一定程序将项目管理纳入企业战略管理过程，这个过程中所有部分都彼此相关，任何部分的变动都会影响整体，在此基础上分配组织的稀缺资源，达到组织绩效最优化。在企业战略项目管理系统模式中，项目管理是一种战略管理的控制形式，高级经理可以把项目管理作为一种手段，确保控制系统能跟踪企业的战略进程，确保重要战略以一种有效的方式完成。当项目经理制定和执行重要决策时，高级经理要审核这些重要决策，看它们是否和公司战略一致，最大限度地避免了项目管理与企业战略脱节。
四、企业战略项目管理的系统模式
(一)企业战略项目管理的内涵
企业战略项目管理模式将项目管理平台、战略管理思想、集成系统建设目标有效的整合，通过其多变的体现方式、丰富的内容、周密的结构、系统性、前瞻性的理念反应现实环境下具有不确定性、不可控制性、难于预测性的企业项目管理问题。(1)以联合、发展、变化、整体的观念、战略化的目标促进单个项目的横向扩展与特点研究。(2)完善建立企业战略项目管理的理论体系、管理目标、决策方法、系统信息及企业文化，有据可依、有章可循的使之朝着系统性、规范性的方向发展。(3)企业战略项目管理理论体系需要创新思想的强有力支持，需要抽象意义的理论分析与结构化研究，从而为企业战略项目管理建设的谁进行指引明确的方向。
(二)企业战略项目管理模式的系统结构
企业战略项目管理目标、管理组织、信息系统、系统方法以及企业文化是构成企业战略项目管理模式的主要五大结构。基于企业战略视角下的项目管理工作就是在企业战略发展策略的领导下对企业的项目管理目标进行制定，再将企业所有的管理工作调整为为企业战略目标的实现而服务，但是需要注意的是企业战略目标的制定必须保证目标的合理性，在进行企业管理活动调整时要立足于企业发展整体，立足于企业整个战略目标的实现，而不是单一的项目或者单一的目标。管理组织的作用就是让企业的全体成员都能为企业战略目标的实现而努力，能够让全体职员都为企业战略目标而奋斗，在保证企业职员良好参与度的同时还要保证企业项目管理活动的有效运行，为了保证管理组织的良好运行，必须在企业中成立一个专门的管理组织机构为管理组织工作服务。系统方法则是指在遵循规律的前提下寻求有效的战略实践方法。信息系统主要指建立和利用信息集成网络系统，方便企业各部门、职员之间的信息传递，提高企业信息交流和传递的效率。企业文化的最终目的是服务于企业管理,而企业管理也要根据企业文化的建设去适应和改变。企业管理和企业文化紧密相连,两者互不可缺。企业文化的形成要归功于企业管理措施的执行,而企业文化形成的根本目的就是为了服务于企业管理。所以,我们要认清这两者之间的关系,明白企业文化的根本目的是服务于企业的,是为了企业在未来能够更好的发展而被创建的。企业管理要根据企业文化进行改变,当然,这是建立在企业文化属于良好文化的前提下的,若是企业文化存在缺陷,要采取合适的管理措施对其进行纠正。
五、结语
市场竞争遵循着优胜劣汰的原则，若是对市场变化没有敏锐的嗅觉，不能随着市场变化进行企业内部的改革和调整，在市场竞争越发激烈的今天，企业发展机遇与危机是并存的，如何更有效的应对市场的调整，将市场变化真正转化为企业的发展机遇，这是当前企业需要思考和探究的问题。项目管理是企业运行的一层保障，良好的项目管理能够为企业在新时期的发展保驾护航，而战略视角下的企业项目管理更是对传统企业项目管理模式的创新，它改变了传统的企业项目决策、运行方式。所以，当前企业必须重视基于战略视角下企业项目管理模式的探究，建立更加智能化、系统化的企业项目管理模式，为企业应对新时期发展危机和把握发展机遇做准备。
作者：刘欣 单位：韩国首尔半导体株式会社北京代表处
参考文献：
[1]沈鑫.浅析基于战略视角的企业项目管理模式[J].商场现代化，2016(1)
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第三篇：企业科研项目管理会计策略
摘要：
管理会计在公司一切与财务会计相关的应用范围，涵盖了全面预算管理、成本管理、投资管理、人力资源管理、风险评估管控、绩效评价等信息，需要运用管理会计迅速对财务数据及与管理相关的非财务数据决策。笔者分析了科研项目管理具有政策性、综合性和长期性、盈利性与非盈利性并存、不确定性和经济技术的复杂性,指出了管理会计在应用中存在的问题，阐述了管理会计在科研项目管理中的重要性，提出了管理会计在科研项目管理中运用的策略与措施，对企业科研经费管理具有借鉴意义。
关键词：
经济；管理会计；科研项目；管理；策略
管理会计在公司一切与财务会计相关的应用范围，涵盖了全面预算管理、成本管理、投资管理、人力资源管理、风险评估管控、绩效评价等信息，需要运用管理会计迅速对财务数据及与管理相关的非财务数据决策。
一、科研项目管理的特点
科研项目是指各级政府或部门为增强自主创新能力和促进高新技术产业发展而利用财政资金，在基础研究、前沿技术研究、重大共性关键技术研究等方面开展研发项目。从企业角度分析科研项目包涵企业对新产品、新工艺进行改进，创新技术转化研发活动，科研项目管理政策性强、涉及面广、内容复杂，管理会计的作用也越来越大。目前，管理会计在企业科研项目管理中的应用尚不够完善和全面，需要以先进的理论为指导，对管理实践经验进行总结，形成一套科学的、系统的管理会计方法，以适应管理要求。
二、管理会计在实际应用中存在的问题
1、公司治理结构体系有待完善
在我国企业中公司治理结构普遍存在着一些薄弱环节，比如科研企业存在定位不准确、治理结构不完善等问题，决策层对管理会计的作用了解不够、认识不深，在管理实践中难以有效利用，企业管理者一般以完成利润为考核导向，追求短期利益。直接导致研发项目决策不当，研发成本控制部严，研发成本核算范围扩大，研发费用资本化不当，造成潜亏挂账等问题。
2、管理会计方法缺乏系统性
管理会计研究成果在理论上较多，应用技术方法上较少，管理会计易受主观态度影响，管理者主观上倾向于回避于己不利的管理会计信息；其次，技术方法上缺乏相关规范，最后，管理会计运用缺乏相应的法规制度依据，没有统一的标准判断应用水平的高低优劣。
3、管理会计信息系统不健全
管理会计信息涵盖了全面预算管理、成本管理、投资管理、人力资源管理、风险评估管控、绩效评价等。管理会计信息系统需要迅速对财务数据及与管理相关的非财务数据决策需要的信息。虽然经过多年的发展，但大多数企业的管理会计信息系统仍然不健全。
4、管理会计专业人才队伍薄弱
管理会计师的专业要求不仅需要具备财务管理专业知识，还要有更好的项目管理才能和必要的专业知识储备，并能系统地应用于实际工作中，将管理会计知识与科研项目管理相结合。
三、运用管理会计职能对科研项目管理的策略措施
1、建立完善的科研项目管理制度
（1）建立项目决策授权管理制度。授权管理制度是完善法人治理结构的重要手段。在科研企业授权管理制度建立应包含项目决策层面授权和日常项目管理层面授权。对科研项目申报立项、验收进行论证与审批制度的常态化和专业化。在公司管理权利与责任项目管理团队的管理过程中，形成管理层、科技部门及财务部等职能部门人员、项目负责人及科研人员等在授权范围内切实履行项目申请、组织实施、验收和资金使用等职责。
（2）完善内部控制监督流程。在科研项目经费管理实施过程中将项目管理、财务管理、商务管理、物质管理、会计核算等实现制度化、流程化、标准化管理，加强监督管理和科研经费使用过程中出现的违规行为，降低政策性风险。内部审计部门针对科研项目经费管理定期进行专项审计，对项目经费使用风险情况提出预警。
（3）统筹协调管理科研项目。科研企业是科研项目具体承担执行责任。企业应统筹协调科研项目申报、实施、验收。财务管理部门应从项目申报开始就介入科研项目管理过程中，在项目预算申报、项目执行实施、项目验收结题过程中，加强对项目管理和资金管理的指导与协调，提前发现问题，及时纠偏。
2、实行“计划、预算、考核”三位一体的工作机制
在科研项目管理中通过建立“计划、预算、考核”三位一体的工作机制保障企业战略实施，实现计划与企业战略紧密结合，企业财务预算与研发项目计划协同运转，以考核促进项目研发目标的实现。
（1）明确科研企业的定位。科研企业的定位需予以明确，企业的核心任务之一应是完成研究开发任务，形成可持续的发展动力，确立企业的发展目标。
（2）明确科研项目的考核导向。对于科研企业的任务，按照技术的成熟程度划分为研发阶段和产业化阶段。对于研发阶段，重点考核科研成果，侧重点应为科研任务的完成，只要完成课题就可以得到相应激励，不应与整个企业的经营业绩挂钩，由此，通过区分经营与研发考核指标设置，研发阶段的科研机构和人员可将工作重点放在科研上，而对于产业化的考核重点则向经济指标倾斜。
（3）建立“计划、预算、考核”三位一体的工作机制。企业总体统筹研发目标和战略形成“计划、预算、考核”三位一体，建立以计划落实目标、以预算保障计划、以考核督促计划、以奖惩兑现绩效的管理机制。在此基础上绩效评价和激励深度一致，做到奖惩与鞭策并行，激发创新精神。
3、运用财务预算与项目相结合的管理方法
运用财务预算与项目相结合的管理方法确保项目计划得以顺利执行。
（1）项目预算是基础。项目预算的编制坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，满足项目研发的合理需要，项目预算可依据经费来源研发的合理需要。项目预算可依据经费来源细分为若干子项目，并按照经费开支范围确定的支出科目编制，以及对照项目研发计划，将项目预算分解至各年度，以确保项目计划与预算保障相匹配。
（2）统筹企业预算。项目预算分年度预算编制完成后，汇集成企业的年度财务预算。根据企业的年度战略计划，对各项目的预算之间进行平衡，统筹资源，保证完成企业战略目标所需的资源，保证项目计划执行所需的预算。
（3）项目预算与企业财务预算相结合。在年度的预算执行中，做到每笔支出时既受年度财务预算控制，又受项目预算控制，把握研发进度的项目预算，财务预算反映企业战略计划，两者相辅相成。
4、建设管理会计信息化系统
科研项目管理离不开管理会计信息化系统的实施和控制，贯穿于科研项目管理的全过程。管理会计信息系统需要通过ERP软件平台实现。系统建设一般需要经过两个阶段，即ERP实施阶段和优化项目阶段。
（1）ERP实施阶段。建立ERP管理平台，同时集成工作流程，在核心系统中实现项目管理、采购管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、文档管理等核心业务的对接，通过ERP管理平台的实施，对项目管理信息进行分析与处理，为各级管理人员及时提供管理决策信息。
（2）优化阶段。ERP系统的优化应用主要通过内部工作审批流程的精简与优化、功能报表开发等手段，实现企业财务及相关数据的共享和分析，可以主要通过以下两点来优化措施提升系统功能。一是项目进度管理与数据维护，建立项目结构、进度计划和进度监控、开发项目进度报表，对科研项目进度实时展现与跟踪。二是项目人工费与项目间接费用全范围分摊，企业制定一定的项目成本分摊原则，如以科研项目的各作业成本为基础，通过开发ERP系统报表来实现全范围成本自动分配至具体科研项目，尤其是科研项目中不便于直接统计的人工成本与间接性费用分摊，可以通过ERP系统开发来实现和优化。
5、构建多层次、多维度、个性化财务数据体系
（1）构建多层次、多维度、个性化财务数据体系。科研项目在计划审批、预算批复、合同签订、资金支付各阶段，均需将相关管理数据输入系统。在系统中，上下游数据层层关联，上游环节，自动对下一环节实时控制，比如：预算指标不得超过项目计划指标。在资金支付、项目成本实际发生环节，如何将项目管理体系与会计核算体系充分融合，是数据输入的难点，项目预算与会计核算科目并不相同，尤其是国家拨款科研项目的经费科目开支范围具有法规强制性，不能随意列支。
（2）财务数据的个性化。在数据输出方面，通过加强财务数据的多层级和多维度建设，可在系统中开发满足各级管理需要的报表，除生成普通会计报表外，还可以生成与预算科目一致的科研进度分析报表，经费预算执行情况表，会同执行情况报表和项目经费决算报表等，使项目报表个性化，以满足管理要求。
6、加强人才队伍建设
企业必须要通过合理的人力资源配置，改善人员结构，建立科研项目财务管理人员队伍。工作中，加大培训力度，进行岗位练兵，加强懂技术、会管理、掌握管理会计理论和方法的人才队伍培养。
四、结束语
科研企业应积极研究国家科研经费管理的相关政策，充分认识科研项目管理的复杂性及其风险，加快管理会计人才队伍建设，结合本企业科研项目管理实际，系统运用管理会计方法，最终达到提高项目管理水平目的。
作者：贺静颖 单位：中车株洲电力机车研究所有限公司
参考文献
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企业项目管理范文3
1.1软件项目管理的意识问题
对于企业来说，尤其是软件系统开发的技术型企业，大部分都仅仅关注软件系统技术而忽略软件项目的管理环节，软件项目的内部人员大部分都具备扎实的专业理论知识与实践经验，然而缺乏足够的软件项目管理知识、管理技巧以及管理经验。
1.2软件项目的干系人问题
软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。
1.3软件项目团队内部分工合作问题
软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。
2软件项目管理的对策
2.1制定有效的软件项目计划
制定软件项目计划并非是要求写出一份说明资料或者是计划书，然而应当根据实际的软件项目情况制定一个符合软件项目的实施计划，这个软件项目计划要有一定的针对性，尽量能够充分考虑问题。制定合理有效的软件项目计划要体现出实用性，可以用于指导实际工作，制定软件项目计划时应当充分考虑总体情况，充分结合实际的项目执行情况尽可能降低软件项目的成本，制定出一份科学合理的执行计划。
2.2合理分配软件项目任务
软件项目经理把实际项目的任务分解过程中需要合理运用工作分解结构，这样能够充分有效地避免工作范围出现遗漏问题，为了达到项目任务分解的有效分配，能够使用软件资源的负荷直方图，从而能够确保工作任务达到科学合理的负载均衡目标。软件项目技术人员在承担管理任务之前，需要充分掌握软件项目管理的基本理论知识，尤其是执行项目的人员管理与沟通管理，在实际管理工作过程中不断提升自身的管理水平，从而积累软件项目的实际管理经验，相应地加强软件项目的管理意识。
2.3软件项目成员的协调配合
软件项目经理在任务分解完成之后，把具体的工作责任合理地分配给相应的工作人员，同时需要强调各个员工之间的协调配合，完成各种不同的分工工作。软件项目的生命周期阶段通常包含了多个阶段，然而各个不同阶段之间是相互联系的，应当注意前后阶段之间的具体衔接，确保前后阶段之间良好的信息沟通。
2.4增强沟通交流的主动意识
在沟通交流的过程中需要注意以下几方面情况：其一是要清楚认识到沟通交流的对象与内容；其二是应当清晰地了解沟通交流的主要目的；其三是要遵循一定的标准规范，在沟通交流的过程中需要注意时间的合理限制，有可能在第一次沟通交流过程中无法顺利地进行，然而给对方时间仔细耐心地听完对方的话，对于关键问题应当合理解决。软件项目干系人应当增强沟通交流的主动意识，确保项目内部人员相互之间的良好沟通，从而有利于促进软件项目管理工作的顺利开展。
3结束语
企业项目管理范文4
【关键词】设计企业；EPC；项目管理
0引言
EPC项目管理模式具有如下几方面特点：使设计施工一体化，能够有效提高项目管理水平，提升市场竞争力；能够对设计和施工进行深度整合，可以确保设计目标的有效实现；能够进一步提高工程管理效率，满足不断增长的投资项目管理需要，其结构形式如图1所示。EPC项目管理模式的特点决定了其有非常广泛的应用市场，特别是对于大规模、长周期、高投资的项目更能发挥其优势，确保项目的顺利进行。对于设计企业来说，如何充分发挥其设计人员的优势和所具有的技术资源优势进行EPC项目管理、实现建设管理增值服务成为设计企业特别关注的话题，也是提升设计企业竞争力的重要措施，对其可持续发展具有重要意义。
1案例基本概况
某风力发电项目是四川省新能源开发的重点工程之一，对当地电力资源供给具有重要作用。该风电项目的总装机容量达到了50MW，采取的是EPC总承包项目管理模式。该项目涉及的建设内容如表1所示。某设计企业承担项目总承包工作，主要负责项目的策划以及组织实施，采取的是项目经理责任制。经过近1年的建设，该工程的主体目标都很好地实现，风机正常发电，工程质量达到优质工程标准，工程整体投资控制在审定概算范围内，建设过程人员零死亡。
2设计企业EPC项目管理实践分析
2.1完善项目管理理念，充分发挥设计的龙头优势。设计企业在进行总承包项目管理过程中要充分发挥自身所具有的龙头优势，充分整合采购和施工资源，来进行最优的EPC项目管理。项目定义阶段选择工艺技术和专利商，组织或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案，确定主要设备、材料的规格和数量，编制准确度约±10%的估算。项目实施阶段的加强设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理。项目管理承包的范围由业主与项目管理承包商协商确定，项目管理承包的酬金设计：成本+利润+奖罚。这也是最符合设计企业转型成为总承包项目管理企业运作的模式，它能够充分发挥设计院设计能力强的优势，从而赢得最大的项目利润。
2.2加强项目的策划编制，充分发挥其指导作用。2.2.1确定。EPC项目管理的范围和结构从相应的工程建设合同能够得知，该风电项目总承包的工作内容主要包括：工程招标设计以及施工设计、临时性道路以及建筑物的建设、相关设备采购安装以及调试运行等等。通过EPC项目管理范围的确定能够确定出项目结构图，在此基础上建立起组织结构图，最后要明确相应工作流程以及各方职责。2.2.2确定出相应的管理模式。从本质上来看，项目策划属于组织活动的一种，项目组织的设定要遵照项目目标来确定，同时项目组织能够直接影响目标的实现。在进行工程管理过程中，首先一定要对组织存在的问题进行分析。对于设计企业来说，在进行EPC项目管理过程中一定要突破职能组织管理模式思维，遵照项目管理的基本要求实施组织结构改造优化，能够对各序工程进行有效衔接。该风电项目总承包项目部采取的是项目经理负责制，设计企业的相关职能部门根据自身职责对于项目部实施监督以及指导。2.2.3设定项目管理计划。管理计划的制定直接影响着项目的执行流程性，管理计划的内容较多，包括工期计划、质量计划、投资计划、沟通管理计划等等，对于这些内容制定出针对性的管理制度，明确管理关键点所在，并制定相应解决措施。2.2.4确定项目的实施计划。该风电项目的总承包项目部根据项目的具体情况设定相应的规章（主要包括质量、安全、进度以及验收等等），不断完善相应的工作流程以及控制措施，确保管理工作的顺利实施。
2.3对于项目执行过程进行严格控制。2.3.1不断完善项目管理机制。在对EPC总承包项目实施策划活动过程中，需要按照项目所具有的特点和企业实际管理情况，制定较为完善的管理制度，这是有效落实项目建设活动的重要依据和参照。以该风电项目目标为核心，该设计院总承包项目部针对项目情况制定了多方面管理制度，主要包括：25项现场管理制度、6项合同管理制度、4项设备管理制度等。所制定的相关制度涵盖了该风电项目实施过程中的所有作业活动，为工程项目建设活动的顺利进行打下了坚实基础。2.3.2有效落实工程建设管理程序。EPC项目管理模式的有效实施要避免扰乱工程建设管理的基本程序，同时也不能为了避免增加总承包方管理层次而阻碍总承包方参与到更加详尽的管理中来。对于项目管理来说，质量控制是最为重要的措施，质量问题的发生更多是管控程序失控造成的。该风电项目现场质量管理重点关注在三方面基层管理制度，主要包括：技术交底制度，一定要具有班组技术人员签字才可以；验收三检制度，一定要严格执行初检-复检-终检的三检制度，防止形式主义；设计企业配置高水平技术人员，能够将现场技术细节落实到位。2.3.3完善质量、进度和安全的考核制度该风电项目在合同策划过程中，从总体合同金额中划定2.5%作为质量、进度以及安全的考核奖金，其总体额度超过1000万元。为了确保能够对项目顺利实施有所激励，考核奖金要根据考核结果随着具体进度进行支付，最终设定的考核奖金比例为进度:质量:安全=2:1:1，同时设定出较为详尽的考核管理方法。进度考核主要是设定关键时间节点，质量考核要根据日常工作行为实施月度以及年度考核，而安全考核日常生产安全以及年度安全生产目标实际情况来进行。通过支付考核金的方式有效提升了施工方工程管理的积极性和主动性，在确保施工质量和进度的同时，避免了安全事故的发生。
2.4进一步加强设计和管理的增值服务。通过该设计企业在此风电项目EPC总承包方面的实践可知，通过参与到项目前期建设中，可以充分发挥设计企业的技术优势来为解决工程建设问题提出比较好的处理措施。对于项目的业主方来说，总承包方（设计企业）能够提供更加及时、高效、合理的设计服务，能够大大缩减中间反复沟通环节，能够缩减协调工程量，尤其是在工程进度和地方协调方面具有非常好的效果。
2.5加强EPC风险的管控。风电项目较为复杂，涉及的内容非常多，所以很多因素会影响到项目的顺利实施，例如征地情况、交通情况、施工所在区地质条件、施工用电情况、物价波动情况等等，该项目的风险情况如表2所示。在项目策划过程中，项目部对于该项目实施过程中可能遭遇的风险实施了分析和判断，并且采取针对性措施进行处理。按照不同的风险类型对其采取“风险预防”“风险转移”“风险分散”以及“风险自担”等不同处理方式。以综合治理作为基础原则，充分调动相关方积极性，进行危险责任的合理分配，建立起完善的风险管理体系，形成风险利益共同体，将风险管理有效落实，从而为降低以及转移风险提供依据。该项目主要采取招投标的方式对材料和人工等物价上涨风险进行分散，能够按照项目的具体情况及时对设计方案进行调整，从而有效避免进度风险，同时利用帮扶投入以及利益共享等方式来有效解决征地和阻工风险。
3结束语
EPC总承包项目管理模式由于使得设计施工一体化，能够有效提高项目管理水平，并且能够进一步提高工程管理效率，所以近些年得到了非常广泛的应用。本文主要以风力发电项目为例阐述了设计企业EPC项目管理实践方面的内容，能够充分发挥设计和技术优势提升项目的价值，实现项目的顺利建设。
参考文献
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企业项目管理范文5
【关键词】企业运营管理;企业项目管理;特点;问题;对策
任何企业要想得到长远的发展，离不开高效的运营管理以及项目管理。但是随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，需求日益多元化，企业获取的利润空间一直在压榨，生存、发展出现阻碍。基于此，企业自身就需要做好内部的管理工作，提高运营管理能力，保障项目管理质量，为企业的发展以及收益奠定基础，确保企业屹立不倒。
一、企业运营管理及企业项目管理阐述
1、企业运营管理阐述。1.企业运营管理定义。企业运营管理涉及到的方方面面比较多，最能体现其存在的就是企业的管理、决策以及核算，其最主要就是通过对企业的成本、利润以及抗风险等问题的解决处理能力，将企业的运营成本做到合理的控制，获取最大化的经济收益，进一步提高企业的市场竞争力。管理、决策以及核算作为运营管理的核心所在，管理主要就是对内部资金的高效利用以及科学分配，决策代表的就是正确的判断资金的使用，加强资金的流通速度，核算就是通过对内部资金的审核计算，保障资金的使用处于高效率状态，进一步促进企业的持续发展。2.企业运营管理特点所在。随着时代的发展进步，现代企业的运营管理特点集中表现为信息化、全球化以及柔性化。信息化是随着网络信息计划的发达，改变了企业运营的管理方式方法，信息技术成为重要的管理手段。全球化是在全球经济一体化的大背景下，企业面临的不只是国内的竞争，网络信息的发达，致使其面临的可能是任何国家企业的竞争，企业必须适应市场，改变策略。柔性化在运营管理体系中更多的是为了将可用资源做到有效的整合，保障运营效率。2、企业项目管理阐述。1.企业项目管理定义。项目管理在企业的发展中是为了将企业长期的或者是某一阶段的发展目标，通过项目成立的形式，推动其进行的过程。项目管理是站在企业发展的角度，通过对市场以及企业自身情况的综合分析，进而筛选、制定、决策以及监督的管理过程，其最终实现的是将资源最大化的运用进去，获取对应的想要的收益。2.企业项目管理的特点所在。企业的项目管理，其的存在主要依据的是企业自身以及外部市场而决定的。大致总结为以下几点：一是一次性，项目的存在一般不具备重复性，是针对某一阶段或者某一目标的存在，有始有终，难以复制。二是目的明确，项目的成立，最终要达到的目的就是需要实现的结果，毋庸置疑，很明确。三是组织架构的不定性，项目的发启，会依据目标制定人员架构，临时组建，结束回归原有岗位。四是独特的整体性，项目一般都是独立存在的，是依据产品或者服务而产生，其整体是多个活动的串联，所以是一个整体但是独特性的存在。
二、企业运营管理及企业项目管理中出现的问题
1、企业运营管理中出现的问题。企业运营管理涉及到最多的就是企业资金的管理，一旦涉及到财物，每个环节都有可能出现问题。比如资金的统筹管理，集资形式过于单一，结构不合理，致使资金成本高；对于资金没有做到科学合理的分配利用，缺少对资金的风险评估，运营管理能力不足，造成资金浪费，同时没有规范管理，导致资金得不到高效利用。2、企业项目管理中出现的问题。企业项目在制定前，没有进行充足的分析，筛选出现偏差，项目书的制定没有数据支撑，缺少市场信息，要求不够明确，目标不够清晰等，将会导致项目制定的不合理，进而难以完成。再加上项目管理人能力不足，测算不够精准，造成项目成本高且效率低下。
三、企业运营管理及企业项目管理整改对策
1、加大对企业运营管理及企业项目管理的重视。强化企业内部对于企业运营管理及项目管理的认知，加强各部门间的沟通配合，协调管理，其不单单是一个部门的工作，另外完善规章制度，健全管理机制，科学管控企业管理成本，提高企业运营管理及项目管理质量。2、科学管理企业经营成本。对于运营成本以及项目成本，通过科学手段，以最小的投入获取最大的收益，才能保障企业良好高效发展。做好运营管理的资金把控和正确决策，保障资金安全，控制运营成本。项目需要经过充分的前期准备和调研，才能进一步控制项目中涉及到的方方面面，做到合理的项目成本控制。二者的实现，需要企业完善运营管理及项目管理机制。
四、结束语
企业发展最为核心的就是企业的运营管理及项目管理，其的高效管理，能进一步提高企业的市场竞争力，需要不断对其的特点进行分析研究，并能够针对现有问题，制定科学有效的整改对策，提高运营管理及项目管理质量，保障企业经济收益。
参考文献
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企业项目管理范文6
关键词：监理企业；工程项目管理企业；转型
近年来的监理单位增加比较快，但受整体经济下行的影响，中国的建筑行业也受到了一定的影响，投资的项目个数增长的速度跟不上监理单位增加的速度，从而导致有许多小的监理单位会竞标不到工程项目，就去导致恶意报价，影响了整个监理行业的健康发展，同时伴随着全球经济一体化格局的渐渐形成，国外监理单位对国内公司产生了巨大的竞争压力。
一、建设工程监理的有关概念
建设工程监理的内涵是指符合相应资质的工程监理单位，接受项目业主的委托，根据工程监理的相关法律和规范，承担其项目管理工作，并代表业主对承包单位的建设行为进行监控的专业化活动且满足与业主所签订的合同。工程监理的主要性质有独立性、服务性、公正性和科学性。
二、工程项目管理的内涵
工程项目管理就是指从事项目管理工作的单位接受业主方的委托，并按照与之签定的合同的要求，对工程项目实施全方面和全过程所实行的一种有计划、组织、协调、指挥和控制的相关管理服务活动，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
三、工程监理企业转型为工程项目管理企业的方式
(一)企业内部的自我转型
企业内部的自我转型是指监理企业通过对企业自身的多个方面进行转变，使之成为项目管理公司。企业内部的转变主要是从三个方面来进行，加大资金的投入，项目管理公司的工作内容要比监理企业广，不管是哪个方面的改变都离不开资金的支持，加大资金的投入可以扩大企业的规模；人才结构的调整，人才是项目管理公司最重要的财富，通过吸收大量的管理服务相关与人才，如：结构工程师、造价工程师等注册工程师，保证企业在项目的实施过程中有充足的专业性人才来指导，在吸纳专业性人才的同时又要裁掉那些充数的临时人员；申请新的资质，在我国承接的项目大小取决于公司资质的等级，只有申请到了新的可以承接项目管理工作的资质后才能算是转型成功。
(二)企业间的收购和兼并
企业间的收购和兼并就是指行业内的工程监理企业的重组，大企业通过收购或者入股的方式来兼并小企业，从而扩大自身企业的规模和综合业务资质，来实现企业的转型的完成。(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其他建设管理相关企业)合并的方式与其他规模相当的企业进行合并对于规模较大的监理企业，其自身具有相当的人力、财力资源，有能力收购那些中小型的项目管理公司。规模中等的监理企业，可以通过横向(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其他建设管理相关企业)合并的方式，与其他规模相当的企业进行合并比如规模较小的设计院和招投标公司等。这种企业间的重组具有高效快捷的优势，但同时又是不同企业间的重组，每个企业都有其自身的文化背景，会使其重组以后产生内部的文化差异。
(三)企业间的战略联盟
企业间的战略联盟是指工程监理企业与建设相关的其它企业，其有设计单位、招标单位、咨询单位等企业间通过协议等方式来组成一个共同的合作体：项目管理联盟。其每个公司都具有与建设项目有关的相关资质，就能各自发挥其自身的优势，实现优势互补、资源共享、利益均得和风险共担。企业间的战略联盟主要有两种方式：一是几个企业间各自都出资金和人力形成一个新的法人实体，在以后的项目招投中可以用这个新的法人实体去进行竞标；二是两个或两个以上的企业为了能同时竞标到一个项目而达成的临时联盟，共同为这个项目而服务，项目完工后，联盟也自行解散。这种企业间的战略联盟对企业的资本金的要求较低，不需要企业重组那样大的资金量；能提高工程监理的项目管理水平和企业的知名度，这相当于是这几个联盟企业的各自知名度的集合，有利于公司的发展。
四、工程监理企业转型为工程项目管理企业的必要性分析
(一)项目完整性和一致性的需求
在我国，一个项目的完成是由许多的职能机构共同完成的，每个职能单位之间的联系并不太密切，这就会造成项目实施过程中的各种信息和沟通的障碍，严重的影响项目的进度。这种职能分割使各职能机构仅从项目的各个阶段出发，缺乏整体的观念，前后信息不连贯，缺乏完整的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性大受影响和项目整体性就会有受到影响。因此就要找出一种模式可以包括上面的各个职能单位，而全方面的工程项目管理则恰好符合上面的所说的这种模式，工程项目管理有各种模式，但其的共同点是就是会使各个职能机构的联系和沟通能够通过合同或者其它的方面来达到进一步的加强。从监理转型为项目管理以后就会节约成本、缩短工期同时又会保证质量。做到了保护业主利益的同时又会保证项目的整体性和一致性。
(二)与国际接轨、参与国际竞争的必然选择
国际上发达国家类似监理企业的发展己领先了我国几十年，其发展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在这些模式下，提供的是项目管理的服务而不同于我国的提供的监理服务。随着全球化的到来，中国建筑行业的市场己对国外开放，国外的项目管理企业凭着其自身的管理水平与技术水平的先进性己占据了国内很大的市场。中国的监理企业如果想在国内生存下来和走出国门，就必须要学习国外项目管理企业的先进技术和管理水平，提供全过程的项目管理服务。因此，监理企业向项目管理企业转型是与国际接轨，参与国际竞争的必然选择。
(三)更好的实行“三控”的选择
所谓的“三控”是指工程项目中的进度、质量和费用三大目标的控制管理。在进度控制上，传统的工程建设是要求业主与各个项目参与方进行协调沟通，这会使得业主方任务量繁重，业主在工程项目管理上的专业知识和经验本来就比较不足，会造成项目存在进度的延期、质量的缺陷及费用的增加。工程监理企业向工程项目管理企业实行转变后，业主方就会委托一个工程项目管理企业来协助自身或者完成对项目建设全过程的监督管理。一个专业化的工程项目管理企业对建设项目进行统一的管理，对进度会有一个最优化的管理，同时也会减少因多方的进场时间不同而带来的进度拖延。在质量控制上，现阶段我国的工程监理单位对质量的控制主要是集中在施工阶段，尽管施工阶段的质量控制很重要，但同时在设计阶段的质量控制对整个工程项目的质量起着关键性的作用，绝对不能被忽视。工程项目管理是一个全过程的动态管理，它不仅会对施工阶段进行质量，同时也还会对设计阶段进行严格的质量控制，因此工程监理企业转型为工程项目管理企业后对质量目标的控制将会有很大的促进作用。在费用的控制上，设计阶段对项目完成的费用有着很大的影响，如果设计阶段不能得到很好的监督，很可能会导致在施工过程中的停工或拆除重建的事情，这就会大大的加大项目的费用。同时在项目的施工过程中运用工程项目管理中的相关成本控制的方法可以对成本进行最优化。而这些都是监理单位所缺少的。由此可以看出工程监理单位转型为工程项目管理单位后会使费用目标控制得到更好的完成。从上面可以看出，不管是从项目本身的一致性和完整性而言，还是外界的竞争而言，工程监理企业转型为工程项目管理企业都是非常有必要的。
五、结语
监理制度发展到今天，己经偏离了最初实行的目的，尽管不能说现在的监理制度阻碍了建筑行业的发展，它的存在的意义己大打折扣，其存在的问题比较严峻。监理企业想继续发展下去，就只能适应社会的发展，进一步的进行改革，其向项目管理公司转型是其发展的主要方向。通过企业内部的自我转型、企业间的收购和兼并、企业间的战略联盟等方式进行转型发展，以便更好的与国际接轨。
参考文献：
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企业项目管理范文7
1.1电力工程项目进度、质量控制
电力工程项目管理还包括对工程进度的管理，从项目建议书批准日开始，就需要加强项目进度管理。对电力工程中各项工作进行分析，明确各项工程的需要的时间，并制定完善的工程进度规划。电力工程项目是一项重大的项目工程，对进度管理过程汇总，除了对施工承包单位施工进度进行控制外，还需要加强对影响工程项目建设的各项因素进行有效的控制，包括施工设计、设备材料等资源的采购等。
1.2电力工程投资费用管理
电力工程建设中，对投资费用的管理也是项目管理工作中的重要组成部分，是一项不可缺少的工作。实施投资费用管理就是为了保证在合理预算的范围内完成整个电力工程项目。这就需要相关的部门根据工程建设的实际需求，根据市场、工程计划等测算工程项目所需的资金，并在此基础上制定科学的资金利用计划书，将各项资金合理地分配到各个具体的工作中。加强对施工设计变更的控制是降低额外工程费用的有效手段，对工程项目投资费用控制有重要的意义。
1.3电力工程建设施工安全管理
加强电力工程项目安全管理也是项目管理中关键的环节，是保证工程施工安全，也是保证工程在工期内高质量完成的前提条件。进行工程项目质量管理，需要各个施工部门严格地按照施工计划进行施工，并定期对工程施工的质量进行评估，判断施工是否达到相应的质量标准。电力工程施工过程中，实施安全管理，首先要提高施工人员的安全施工意识，加大对安全施工的宣传力度，其次需要不断地完善安全施工措施，施工过程中采取一定的安全防护。
2电力工程项目管理中存在不足以及强化措施
随着电力事业的快速发展，电力工程建设项目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，还存在一定的不足之处，对整个工程的质量、进度、安全等造成一定的影响，需要采取有效的措施进行强化，具体表现在以下几个方面。
2.1电力工程项目管理中存在的不足
第一，随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。
第二，目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。
2.2强化电力工程项目管理的措施
针对上述电力工程项目管理中存在的问题，需要采取以下四个方面的措施加以强化：
第一，建立完善的工程项目管理组织，这对于提高项目管理质量具有很重要的意义。目前市场上多数电力企业采用矩形组织结构，这种组织结构适用于大型的工程项目管理，在电力工程项目管理中具有明显的优势。这种结构的特点包括以下三个方面：（1）这种组织结构实现了工程资源、信息共享，大大节约了施工的成本；（2）利用这种组织结构的管理模式，对人力资源进行合理的调配，短时间内可以调配所需的人才，将不同工种的人才聚集在一起可以在最短的时间内解决实际的问题；（3）在这种模式下，工作人员能够充分地与不同部门进行接触，有助于自身综合素质的提升，促进自我发展。
第二，建立和完善电力工程项目评价管理机制，这种机制是指，在电力工程项目完工并运行一定时间后，对整个电力项目涉及施工、生产等过程进行科学的分析与评价，根据项目的社会效益、经济效益等进行全面的科学评价。评价管理机制需要具有很高的客观性以及公平性，保证电力工程管理机制的完善性。
第三，在电力工程施工前，要先对施工图纸进行仔细的分析，结合建筑整体施工结构，合理地进行电力工程施工工艺流程；然后，做好对相关图纸的会审工作，并且组织有关参建部门进行技术交底，解决施工设计方案中存在的问题，消除各种隐患；对于电力工程项目难度较大的施工部位，要特别注意，并做好相应的保障措施，确保电力工程施工能安全进行，并保证能在工期内完工。在电力工程施工的过程中，由于市场形势变化、天气变化等因素的影响，有时不得不对原先制定好的施工方案进行调整，以适应工程施工的具体情况。在实际的电气施工过程中，要定期召开一次工程平衡进度会，结合市场形势的变化，以及施工材料成本的变化，对施工人员以及设备等做出相应的调整，控制施工的进度，并在保证施工质量的前提下按期完成施工。
第四，在电力工程人力资源方面，对于施工人员进行了重新的组合，并明确了每一组、每一个施工人员的工作职责，面对施工问题时，能够及时地找到负责人员进行有效的解决。这种施工人员的有效调配，大大激活了企业对人力资源的利用，避免了电力工程项目施工中对人员安排不合理而造成工作效率低下的问题出现。另外，由于对每一个施工人员都有明确的职责，所以施工人员的职能意识被逐渐地增强，在进行施工中，由于对每一个施工人员施工内容以及资源利用等情况都有据可查，所以施工人员在施工过程中也能对施工的各项资源进行科学整合并合理利用。
3结语
企业项目管理范文8
1综合项目管理系统的现状与分析
房地产综合项目管理是一个复杂过程，房地产企业的基础信息录入、项目手册填报，项目GIS信息及企业诚信档案管理等，需要员工非常熟练的掌握工程的组成。项目创建、采购管理、合同管理、售前准备、销售管理、财务管理等业务环节的数据整理是一个繁琐的过程，不仅要求员工熟练掌握专业知识，还要能对计算机进行基本的系统使用与管理。例如销售方案的制定、楼盘销售近况、财务管理等。目前购房者只能通过销售员了解当前楼盘的销售情况。同一时间楼盘的进展不能及时的掌握。传统的人工售楼方式已不能满足日趋复杂的信息化管理要求。因此需要一个功能强大、操作简单、基于互联网模式下，安全技术保障服务的管理信息系统实现房地产企业综合项目管理的信息化和集成化，提高企业管理的效率和质量。近几年，国家不断的对楼市发展进行调控，土地资源的减少，导致了企业之间激烈的竞争。房地产企业正向集约、规范化、规模化经营方向转型。企业之间的竞争逐渐转向内部管理能力的提升的竞争，具体表现在房地产综合项目在运作中的过程中如何进行管理，房地产综合项目管理信息系统功能的深度掌控，可见信息化已经成为项目实施过程不可或缺的手段。
2系统的功能需求研究
系统广泛应用各种先进的项目管理技术，实现项目的动态管理，包括项目编码体系(WBS、OBS、CBS等)、甘特图(GanttChart)、关键路径法(CPM)、EVC(赢得值原理：进度与费用综合控制方法)等。系统以目标管理为指导思想，将进度控制与投资成本控制的动态管理过程有机结合，通过目标的制订、执行实施、控制、反馈，使项目管理成为房地产行业内一种操作性强、切实可行的重要管理手段。多项目动态管理，支持集团化、多项目、规模化开发。通过项目组织及项目角色的设置，系统支持多个项目在同一系统平台上独立、并行运行，既保证企业在不同区域项目开发的独立运作，又保证集团对多项目、异地开发的集中管理，灵活适应行业内集团企业多类型的组织模式和管理模式及各种企业之间的项目合作模式。功能模块强大化。该系统可以对企业的主体信息、建设项目信息、工程进度、预售信息等全面了解，掌握动态信息，促进房地产企业的规范性合法性。例如在系统的开发和研究中，可以增加对施工队伍管理系统。如果点击某个工程项目名称时，即可显示各个施工队伍，进一步查询即可看到现场每一名人员的信息，包括姓名、籍贯、身份证号码、工种、是否备案，具有何种技能证书等信息。此外，还可以看到每个工人进场、离场的情况。这加大了对企业中广大施工单位的安全保障管理。施工一线的农民工人数多、流动大、信息变化快，难于管理。而该系统将实现对所有层级作业人员的管理。每一个工人的信息都将实时被录入系统，管理人员可随时查询。“包工头”手下人员变动情况也将被计入“分包商信用评价”中，作为今后是否与其“继续合作”的依据。充分认识信息化平台的重要性是房地产企业全面贯彻项目精细化管理实施办法和实现办公自动化的重要手段。更是公司进一步规范管理和全面提升工作效率的重要渠道。项目精细化管理实施办法涵盖了房地产开发的全部流程，并通过便捷的信息化平台将其固化，二者互为保证，具备强大功能，对企业管理能发挥重要作用。将信息化平台作为必不可少的办公工具，因此要求每位管理干部和职工必须熟练操作，否则无法完成工作任务。
3应用前景
构建基于信息技术的房地产企业的综合信息管理系统平台，信息化企业运作管理已成为当前房地产企业竞争必备的系统。行业专家针对房地产全流程项目管理过程中，进度与成本的联合控制、房地产项目管理信息化现状分析与趋势展望、房地产项目管理信息系统规划与设计思想、房地产项目管理思想信息化应用价值等方面展开深入剖析。初步形成了投资、成本、营销、运营、OA办公系统、移动APP等几大板块成果内容，满足了公司整个开发系统的流程审批与办公无纸化，使其办公效率和管理水平有了明显提升。在运行过程中，要确保所有数据录入的准确性、科学性、保密性和及时性。综合项目管理信息系统全面覆盖并整合公司办公自动化系统信息。将零散的员工管理、楼盘开发、楼盘销售、物业管理等数据信息有效地综合管理，最终形成以信息数据仓库为基础，逐步实现企业在“人、物”综合管理方面的全面信息化、系统化。在一体化技术平台提供精细化、精益化的组织管理和工作流管理。公司所有管理人员要通过熟悉信息化管理系统，全面掌握精细化管理实施办法及其所有配套办法，尤其是工作流程，达到规范执行、熟练操作。企业第一责任人也是贯彻执行项目精细化管理实施办法和信息管理系统的责任人，要亲自安排、亲自布置、亲力亲为，带领全体员工转变观念，高效工作。公司信息化办公室要每天统计上线情况，并定期进行专项考核。随着时间推移，房地产综合项目信息管理系统的作用会逐步显现出来，有利于规范整个房地产市场。
4结语
以综合项目管理软件为核心的信息平台具有较好的运用前景。基于信息化的房地产综合项目管理信息系统的建设以减轻统计数据工作量、工作劳动强度为目标，为实现统计信息化系统和工程建设提供了必要的条件。用先进的技术手段及时、全面地为项目建设一个体系完整的统计系统和决策支持数据系统，使企业能与国际化发展并轨。
作者：刘娣 单位：山东经贸职业学院
第二篇：多种结构通信企业项目管理组织探析
1项目管理组织的领导
项目管理组织的领导人员负责领导项目管理组织进行项目运作，它并不仅仅限于项目经理，可能不同的阶段由不同的人员担任。一般认为，项目管理组织的领导人员应该首先具备以下基本领导素质：
1.1确定方向。
预测未来项目前景并提出为达到这样的前景所需要的变革战略。
1.2协调思想。
以言语和行为使所领导的人员统一认识，朝共同的目标前进。
1.3激励和鼓舞。
帮助所领导的人员激发自己，克服障碍前进。
2项目管理组织的结构
项目管理组织有多种形式，在项目管理的过程中还可能根据需要而变化。常见的项目管理组织主要有3种形式，即职能型、项目型和矩阵型组织。
3通信企业的项目管理组织的运作
由于一些通信设施建设中需要大量复杂的协调工作，往往并非通信项目建设单位自身力所能及，如对于电信网络的建设，项目承建方往往无力协调通信企业各部门如传输、网管、基建、计划、电源等工程相关部门的合作。而对于通信企业来说，加上各通信项目完工后的运行维护繁重，运行维护技术要求非常高，使得工程人员或维护人员往往必须提前介入和跟踪项目建设，以消化吸收有关的运维知识，充分了解项目内容如项目施工中的各种技术参数，项目建设是否满足运维要求等，在项目建设过程中初步积累运行维护经验。在此情况下，通信企业往往必须与项目建设单位一样，针对同一项目抽调专门项目相关人员，还可能成立自己相应的项目管理组织，协调配合项目建设单位的项目管理组织参与项目建设。此时，项目建设单位、项目业主人员（即通信企业人员），还可能包括如项目设备制造商、系统集成方、技术提供方、项目设计单位等不同的项目管理和项目工程人员便面临如何工作协调配合的重要问题。这些项目管理与项目工程人员之间一般没有隶属关系，其项目工作却往往相互渗透交织，对项目目标和要求可能既有一致的地方也有矛盾的地方，工作中既相互协调、相互帮助又相互约束，如果没有一个很好的融合机制，项目运作可能处于低效甚至无序状态之中。解决这一问题的做法通常有：a.成立统一的项目管理组织，同时共同成立项目决策委员会，决策人员由双方共同担任，共同协商进行项目决策。这种方式下双方容易协调一致，进行充分的沟通交流，有利于项目中的重大决策和有助于项目目标的实现，但不足的是决策效率可能不够高。通信企业应当谋求在项目决策出现分歧时拥有决策的主导权。在一些关键性的通信项目中，可采用这种方式建立项目管理组织。b.各自成立项目管理组织，各自负责项目工作中的一部分，同时协商彼此的工作接口，明确项目的工作程序。这种项目管理组织的方式便于分工协作，明确各自的责任，但必须要有明确的分工和规范化的工作接口程序规定，否则可能出现推诿责任的情况。c.以通信企业成立的项目管理组织运作为主，适当吸收项目建设单位等部分外部人员参与项目管理。这种项目管理组织方式下，通信企业容易把握项目目标的实现，容易进行通信企业内部有关的工程协调，易于通信企业项目决策，但同时通信企业需要担负相应的项目决策责任，如果对项目建设干涉太多或提出过多的要求，则往往不利于项目进度的管理。d.以项目建设单位成立的项目管理组织为主，吸收通信企业项目相关人员参与项目管理。这种项目管理组织方式，有利于项目建设单位进行项目决策和项目进度管理，但同时在项目进行不够顺利时，可能不利于通信企业的项目目标如质量目标等的实现。以上几种方式各有利弊，在通信企业的项目管理组织的实际运作中都可能遇到，到底采用何种方式建立项目管理组织，需要权衡多方面的情况而定。在我国许多通信企业的实际运作中，职能部门和项目部门协调平衡主要体现在工程项目管理部门和项目运行维护部门、项目计划部门乃至市场服务部门等职能部门之间的协调平衡，这些部门的协调合作往往会出现不同的需要及时解决的问题如：a.运行维护部门提出项目建设要求，或以自己的经验针对项目提出特定的项目需求，而工程项目管理部门由于拥有的控制手段不够到位，在确认项目需求的合理性和可实现性方面存在困难。b.工程项目管理部门更多的作为一个职能部门运作，而不是一个项目管理组织运作，对项目的管理无法做到较为全面的控制，往往缺少项目管理所需要的权威、工具和资源。c.运行维护部门在项目建设中，由于在涉及项目质量控制方面如项目设备采购、项目验收控制等方面可能鲜有决策权，导致项目建成后，项目运行维护的不便和过于复杂。d.对项目质量目标较高要求与项目进度计划、项目成本控制目标之间的矛盾，导致各部门分歧严重，项目管理协调陷入困境。e.项目建设部门对市场需求了解不足，项目提供市场服务的接口过于复杂等，而市场部门更了解市场需求，但缺乏在相关项目建设中担任相应角色的责任。
4总结
要很好地解决这些矛盾和问题，通信企业往往需要花费较大的气力，尤其需要管理组织的领导决策者拥有良好的协作精神和决策能力。通信企业最高管理层也可以考虑在组织机制和体制上进行适当的改革，如可以考虑让工程项目管理部门重点在项目进度管理、成本管理等方面拥有较大的决策权，而运行维护部门应该在项目质量的管理上拥有更大的发言权等。
作者：张喜军 耿辉 单位：国网白山供电公司
第三篇：企业市场营销项目管理应用
一、项目管理在企业市场营销中的重要意义
随着新经济常态的快速发展，我国的大中小企业已经看到了项目管理理念对于企业的影响程度，因此，在市场营销领域受到重视的今天，项目管理的正确理念也随着深入人心。市场营销的理论策略通常需要结合一定的实践经验，确保能将理论应用于实践，并再经由实践提炼出有用的理论，相辅相成，互相促进。而一个好的企业具有良好的市场营销领域，都离不开关于科学的系统的完整的项目管理理论。目前为止，项目管理已经囊括了许许多多的关于企业正常运营的各个方面，比如，市场营销的战略部署，市场经济板块的正确管理，企业产品的质量管理以及企业的人力资源管理部分。在企业间的竞争日趋激烈的今天，一个能够立于不败之地的良好健康可持续发展的好的企业，不止需要提升企业本身各个板块的质量，人才的吸纳等各个方面，还应注意企业各个板块的管理水平，不能使得企业过于分隔或者责任分隔不明确。要做到“专人有专事，专事有专责”，使得各个部门的职能能够各司其职，也能够构成一个完善的有机整体，实现市场经济收益的最大化，使得每一个企业部门都受到足够的重视。众所周知，企业想要在激烈的竞争条件下不断的发展壮大，各个部门的分工合作是必不可少的，但是，市场营销的领头作用更是显得尤为重要，没有好的市场营销，企业就没有好的经济效益，没有经济的支撑，那么任何的合作工作都缺乏了经济条件的支持，这就是俗语所说的“巧妇难为无米之炊”。而市场营销的支持作用又极其需要项目管理理念的思想指导作用，一个正确的项目管理理念的指导，才能促进企业市场营销的发展壮大。在我们的传统认知中，市场营销只是单独的推销了企业的产品，缺乏对于消费者需求的关注以及消费者感情的兼顾，因此，不能算是成功的。一个完善的项目管理理念必须前瞻性的注意到市场营销时针对的消费者人群，从消费者的利益出发，以满足消费者的需求为开发研究盈利产品的最高需求。只有消费者的需求得到了满足，才会反过来证明项目管理理念的正确性，从而作用于企业的市场营销，促进成一个良性的有益循环，为企业的长期发展做出有效的铺垫，也为企业的未来开辟广阔的道路。
二、如何使项目管理在企业市场营销中得以实施
许多企业的市场营销缺乏系统性，盲目的进行营销理念，这样不利于企业的良性发展。市场营销要做的不止为市场开辟市场，还要为企业的产品开辟市场。在营销的时候，注重与消费者的沟通交流，积极吸收消费者的意见建议，将消费者的观念加入到产品之中。在产品销售的途中，不断接受消费者的反馈，将消费者的意见与建议不断与产品相融合，改善产品存在的不足之处，优化产品固有的特点与优点，从而推出尽善尽美的新产品，为广大的消费者带来便利与方便。项目管理在企业营销方面起步较晚，属于现代企业中的新兴板块，但是起步较晚的项目管理却在新经济常态的今天获得了飞速的发展今天得到了飞速的发展。正确完善的项目管理理念作用了有效的市场营销，成为了企业发展与壮大的重要战略步骤，是企业市场竞争成功的关键之处。项目管理不止能在市场营销的实施中具有前瞻性的原则，还能在市场营销中成为市场的一种有利的营销手段，将市场营销的效果推向最大值。除此之外，市场营销不可避免的会遇到一些或大或小的风险，风险管理中首先考虑到的就是在市场营销中占据重要地位的项目管理理念。而在市场营销取得了一定的效果和进步之后，企业还应回顾项目管理理念的重要要素，并对于市场营销产生的结果进行科学的正确的评估，在完成之前工作的同时，也能积累相关的工作经验，为以后企业的市场发展做出一定程度的积累，将经验应用于实践，从而将阶段性目标的成果最大化最有化，达到企业的战略意图。
三、结语
企业通过市场营销的项目管理理念，将之后的市场营销活动的所有实施项目的活动作出相应的规划管理，为企业的发展壮大提供了有效的经济保障，同时将企业的企业文化变革实施得到了相应的理念支持。在遭遇企业的市场经济风险时，能够减少决策失误带来的损失，并为企业的每一个环节进行宏观调控，将企业的细节，大处都得到相关的保障。并在市场营销的产品的中提供了较低的使用价值，降低了企业的经济成本，将企业的效益最大化。只有做到以上所述的几点，将项目管理在企业市场营销中的应用实际化，才能促进企业健康的可持续发展。
作者：包月姣 单位：南华大学经管学院湖南环境生物职业技术学院商学院
第四篇：企业信息化项目管理实施运用研究
1企业信息化项目管理的要点
1.1明确项目目标
明确项目管理目标对于企业信息化建设有着决定性意义。当前的企业信息化建设需要适应当前的经济形势，满足市场需求。企业信息化建设项目管理当中，需要对工作效率的提升、成本投入等内容进行具体量化，使项目各方对项目目标予以准确的理解和掌握，对项目启动有着积极影响，制定明确的项目验收标准，使信息化项目的实施更加平稳有序，为企业信息化项目的实施创造良好的开端。
1.2适应需求变更
在企业信息化项目实施的过程中，需要根据相应的规划设计来执行，有着明确的技术规范。项目管理工作要面对的问题就是不断变更的项目需求，随之而来的变化就是项目的运行程序、进度、费用都会受影响，这种影响需要采取有效的措施予以缓解。因此，企业信息化项目需要根据项目需求的变更做出适应性调整，以保证项目实施工作有条不紊的进行下去，同时能有效满足项目的基本需求。与此同时，信息化项目的有效实施要满足技术性的要求，对人力。时间、资源等影响因素进行综合考虑，深入细节，保证项目实施的稳定性，对项目管理的有效性有着决定性作用。
1.3项目实施过程与管理过程的有效融合
项目管理工作要对项目实施的要点一一掌握和了解，并根据项目实施的实际情况，合理设计管理方案，以更加有效地进行干预和控制。信息化项目是企业经营决策当中的一部分，而项目管理面则是企业信息化管理工作的重要内容，项目实施与项目管理是有机的整体，二者之间的有效融合，以充分发挥项目管理的职能和优势，对企业信息化项目的有着积极影响。
2企业信息化项目管理的创新思路
2.1建立完善的信息化项目管理体系
随着企业信息化建设的深入进行，充分利用信息化技术手段，建立完善的信息化项目管理体系，为企业信息化项目实施创造有利条件。满足新形势下企业信息化的要求，并根据市场环境的变化而做出调整。在进行项目实施的过程中，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，充分发挥项目管理的重要职能，推动企业信息化项目的有效实施，对于企业发展具有重要意义。
2.2目标控制
明确项目目标是项目管理的要点，加强目标控制，针对目标的计划、实施、检查和处理等方面进行综合考量，有序的执行项目目标控制。第一，确定项目目标，并予以合理地分解，进行资源分配，该部分为计划；其次，按照项目计划执行相应目标；第三，对照项目目标、执行情况严格检查；最后，有效进行目标处理，从中总结经验，对不满足目标负反馈信息的情况，则需要对目标计划进行合理调整，优化资源配置，对该目标控制的不合理环节进行修正和改进。通过目标控制，有效降低后期的项目实施风险，对项目的顺利实施打下良好基础。
2.3需求变更控制
项目管理工作所面对项目需求变更的问题，需要采取需求变更控制策略系统需求、功能优化、界面优化、系统错误等项目管理问题，对其中存在的项目变更需求进行有效的平衡控制。由相关业务部门予以确认，了解需求变更的具体情况。相关部门对一般性的系统错误只需要进行业务组核实。项目的不同需求冲突及需求反复需要进行层层审定，以避免项目成本增加以及项目目标的偏离，为项目实施把握明确方向。
2.4项目实施控制
合理资源分配，调整项目目标严格的予以检查核定，加强项目参与人员的沟通与交流，为信息化项目有序实施予以把握。从项目范围、时间、成本等因素进行考虑，平衡和项目需求、规范项目范围，保持项目的初始目标，促进项目质量、成本、时间的平衡，达成目标控制、需求变更控制的目标，以更加有效地进行项目实施控制，保证信息化项目的有序进行。
3结语
面临竞争激烈的市场环境，现代企业发展面临着巨大考验，必须跟随经济发展的潮流。从长远的角度出发，推动企业信息化建设，加强项目管理，以促进企业信息化项目有效实施。树立全新的经营管理理念，充分发挥信息技术的优势，采取有效的项目管理策略，建立完善的信息化项目管理体系，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，保证信息化项目的有效实施，以推动企业的发展。
作者：孙友林 单位：安徽省烟草公司池州市公司
第五篇：企业工程项目管理方法优化
1总成本优先
要求坚决地建立起高效、规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴，降低成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少成本费用。工程项目的成本包括预算成本、计划成本、实际成本三部分。这三者既相互独立，又相互联系，采取相应的措施，合理调解三者之间的比例关系，对于提高施工企业的经营效益，减少浪费等是非常重要的。要实现这个目标，可以从以下几个方面具体实施。
1.1原材料成本。在原材料的选择上，我们应该货比三家，选择物美价廉的优质产品，节约经费，在选择好价格后，我们还应该保证其商家的可靠性，保证稳定的提供产品，作为企业长期的合作伙伴。
1.2交通成本。我们积极贯彻落实科学发展观，在交通运输时，尽量选择合理路线，注意环境的保护。
1.3我们可以通过国家政治、经济的形势，进行科学的预测判断，从而做出选择。
1.4规范工程财务的支出。科学预算工程造价，建立完善的体系制度。
1.5严格审批施工图的设计，讲求实际，避免出现重大的经济损失。
2质量取胜
要想在同行业的竞争中取得优先地位，要注重差异化战略，树立起产业范围内独特的东西。质量无疑是衡量一个企业工程项目管理的重头指标。
2.1材料选择。在工程建筑上，不能偷工减料，注重产品质量。
2.2服务质量。在工程项目建设中，我们不仅要获得经济效益，还要积极承担社会责任。对周边地区的环境影响、文化影响，这些都会影响我们企业的整体形象。
2.3保证技术和专家人员的数量。专业知识在工程项目中占据很高的地位，企业应该有着强大的专家队伍。
3提高进度
3.1提高机械设备的质量。机械设备在生产工作中有着很重要的作用，拥有一套好的机械设备，可以缩短我们的任务用时，提高我们的工作量，在少的时间内，完成更多的工作。
3.2加强对相关工作人员的监督，使工作人员各司其职，各尽其责，认真完成好本质工作，不拖延时间，不浪费时间，各工作部门相互协调，相互配合，形成完整统一的工作体系，进而提高工作效率，提高工作进度。
3.3资源的利用。在资源的利用上，我们要注重各种类型资源的相互配合，从而实现1+1大于2的效果。
4安全生产
安全在我们的生产工作生活中应当被高度重视，减少意外伤亡事故，可以提高企业的社会地位。
4.1定期安全检查。如今，随着机械化程度的提高，机器对人员造成的伤害概率也随之增大，据《南方工程作业报告》中的调查数据显示，工程机器造成的工伤占到总体的78%，由此可见，在管理过程中应该加强机器的安全检查，排除安全隐患，规范工作人员的操作。
4.2增强工作人员的安全意识。
5人力资源管理
5.1组织结构。组织结构是说企业的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。我们应该进行结构的合理安排，使组织结构朝着横向化发展，网络化发展，虚拟化发展，柔性化发展。在组织设计中，要岗位设计专门化，按照不同的工作性质，将工作任务分解成几个步骤，每一步由一个独立的部门工作，从而形成有机相连的整体。
5.2人员素质的提高。在人力资源管理中，我们应注意提高人员素质，进行人员考核，并且进行适当的培训，进行集中系统的相关专业知识的传授，促进员工知识和技能的提高，统一其思想，增强员工对企业的价值观的认同，实现了员工的自我发展，从而稳定了企业员工队伍。
5.3权力的落实。要使企业工程项目系统更好运行，必须处理好权力之间的关系，其中包括直线权利和参谋权力，直线权利和职能权力。正确进行权力的下放，提高员工的积极性，发挥员工的专业特长，增强企业人力的整体能力。
5.4制度化管理。制定合理的奖励惩戒制度。
6企业文化
