银行支行员工绩效范文1
银行在进行科学化绩效管理体系建立的过程中，需要充分发挥绩效管理的引导性作用，了解当前银行人力资源管理存在的问题和不足，运用综合性理论知识建立平衡计分卡制度，设立明确的银行绩效管理目标。结合现有的财务指标，了解客户的发展需求，优化银行内部业务流程，为工作人员提供学习成长的机会，不断完善现有的银行绩效考核体系，采用分层法进行绩效指标权重设置，降低人为指标设置的随意性，对当前银行绩效考核流程提出合理化建议。
2银行绩效管理体系的优化原则
充分发挥银行战略化发展的导向性作用，银行绩效管理体系的建立要与银行发展目标相一致，为银行管理业务创新创造有利条件，制定科学的绩效管理方式，提高工作人员的工作积极性，结合银行绩效发展情况制定出合理的管理方案。优化传统的绩效评价方式，要求全体工作人员共同参与银行绩效评价，采用公开、公正、公平的发展原则，明确不同层次绩效考核的差异性，要坚持以事实为依据，结合银行的实际发展情况以及岗位工作的根本需求，制定合理的员工业绩评价指标。不能随意判断员工的工作执行情况，要通过公开评价保证绩效管理体系的稳定运行，建立有效的绩效反馈机制及时获取员工工作信息，通过反馈了解绩效管理体系中的问题和不足，制定合理的改正方案。通过定期培训，提高员工对绩效管理目标的认识，在工作执行过程中严格按照银行发展规划发挥个人价值，优化银行绩效管理体系，结合银行的战略发展目标，将绩效管理流程分为绩效管理方案制定、绩效工作追踪调查、绩效最终考核、绩效结果反馈4个阶段。银行管理模式要打破传统总行、省行的工作要求，助力绩效管理的精细化发展，对工作人员的任务执行情况进行跟踪调查，不再仅凭借员工的工作记录对员工工作内容进行整体评价，而是持续地进行跟踪反馈，了解员工在工作中的具体表现。在绩效考核过程中建立多元化的激励政策，在采取奖金奖励的同时建立合理的岗位晋升机制，助力激励政策的多样化发展。同时，在员工奖励的过程中，体现出激励与奖励的差别，在绩效反馈阶段通过网络信息平台将各部门的工作内容串联起来，加强绩效评价各环节之间的有效沟通，保证反馈信息的精准性。
3银行绩效管理流程的优化策略
在绩效管理流程优化过程中，需要以战略为导向制定绩效方案，加强对绩效管理流程的控制，将考核权下放到分支机构定期获取绩效反馈结果。
3.1以战略为导向制定绩效考核方案
以战略为导向设计银行绩效考核方案，采用平衡计分卡制度，建立明确的绩效考核指标，加强对部门绩效、个人绩效与银行组织绩效之间的有效联系，通过绩效指标进行过程分解，自上而下传达战略发展思想。要求银行工作人员清晰地认识到个人绩效对部门绩效考核的重要性，要求全体员工共同参与绩效考核指标的制定，管理层之间需要通过网络平台建立沟通，针对银行发展情况制定科学的绩效考核目标，主管部门和分支行行长要参与银行战略发展决策，各部门围绕工作内容制定绩效考核标准。工作人员要通过个人工作能力的提升，满足上层领导的工作期望与银行各组织管理层进行协商，将绩效标准作为员工发展目标期望值，达到期望值的工作人员要给予激励和表扬，清晰的绩效目标是保证绩效管理工作顺利开展的前提和基础，能够提高绩效考评结果的公正性。
3.2实现银行绩效考核全过程管控
加强绩效辅导与沟通是全面提高绩效管理水平的关键性内容，也是在银行发展过程中容易被忽视的重要环节，要将各部门之间的绩效沟通贯穿到银行绩效管理的全过程中，建立科学的绩效反馈机制，对绩效考核环节进行优化。为保证绩效管理工作的有效落实，人力资源部门需要加强对银行绩效考核流程的全面管控，在银行绩效管理制度建立的过程中，规定每季度员工与上级领导需要通过银行内部会议进行正式沟通，进行绩效管理指标的完善与优化。针对年中和年末绩效沟通会议的主要内容建立书面记录，并以电子文件的形式储存到银行中心网络，作为后续绩效考核的主要参考文献，同时，人力部门要积极参与重点事项沟通，全面提高沟通效果。
3.3将考核权下放到银行分支机构
当前，银行绩效管理过程中存在人权与考核权不一致的问题，负责绩效考核的分支行行长属于一线的技术员工，接受银行管理层的直接领导，对员工的整体工作表现以及日常工作情况具有充分了解。因此，需要建立分支行后台成员与分支行行长共同考核的银行绩效考核标准，调整好考核权重，将最终得到的考核分数进行平均计算，分支行行长要采用多样性的管理手段，丰富后台员工的评价途径，保证最终得分的准确性，将绩效考核作为银行发展过程中的一项重要管理制度，实现人权与考核权之间的相对统一。
3.4及时获取银行绩效反馈
绩效评价的最终结果是绩效反馈的主要依据，因此，需要在绩效考评阶段做好庞大信息资源的收集与处理，并将其作为绩效反馈的主要依据，获得的绩效反馈内容不仅是单一化的绩效考核成绩通知，还需要对当前工作人员绩效未达成领域进行综合分析，查找出现这一现象的主要原因，为下一阶段的绩效考核做足准备，在银行经营管理过程中建立绩效反馈制度，以电子数据储存的方式进行反馈记录，方便工作人员查询。
4银行绩效管理方案的落实策略
4.1提高银行高层的重视程度
第一，增加委员会的绩效管理职能。在银行管理过程中，需要在董事会下设立委员会，负责银行工作人员的薪酬管理、人力资源的综合调整等内容，委员会需要履行工作职责。因此，需要在委员会职能中添加绩效管理内容，银行发展过程中制定的一系列与绩效相关的管理制度与发展决策，都需要经过专业委员会审议。想要优化银行绩效管理流程，制定出合理的银行绩效管理方案，对绩效管理内容进行合理分配，就需要委员会成员从银行战略发展的角度，分析绩效管理的战略性发展条件，要求绩效管理与银行发展战略相一致。
第二，任命行长为绩效考核评审成员。在绩效考核评价小组中任命银行行长，主要目的是传达董事会下达的绩效方案，在银行内部宣传绩效管理制度，保证绩效管理工作开展的权威性。同时，与绩效相关的制度和方案要通过董事会下达，保证各支行对制度执行的认可，提高银行工作人员对绩效管理工作重要性的认识，将绩效管理作为银行发展的重要环节。传统的银行管理将绩效管理作为人力资源部的主要工作内容，想要创新银行绩效管理体系，需要充分发挥各部门之间的协同性，要求各主管和分支行行长在人力资源管理过程中，充分发挥绩效管理的优势，将相关文献作为银行经营发展的主要依据。
4.2完善绩效考核组织架构
第一，发挥各部门的合力作用。将银行管理层成员纳入绩效考评小组，要求人力资源部、银行营运部等各关键部门共同参与银行绩效管理，完善现有的绩效考核组织架构。人力资源部需要参与绩效考核条例设计，对工作人员的绩效培训内容进行创新与完善，保障绩效考核机制的有效落实；会计部门需要对绩效考核中涉及的资金数据进行统计分析，提高资料数据的准确性；营运部要代表业务部门参与银行绩效考核流程规划，在业务部门各项工作设计中落实绩效考评制度；合规部作为职能部门的代表参与绩效考核流程的设计工作；分行行长提高绩效考核规定的权威性，并保证绩效考评流程在各项工作中的有效落实。绩效考评小组成员采用分工协作的形式，获取绩效考核的各项指标，保证绩效考核结果的公正性、客观性。
第二，建立绩效管理员机制。各部门分支行需要委派一名工作人员作为本部门代表，履行绩效管理员职责，实现对银行绩效管理工作的有效对接，承担对绩效管理方案的宣传与推广职责，并保证绩效考评机制在银行各部门发展中的有效落实。绩效管理人员所具有的工作职能十分复杂，需要协助有关部门以及分支行的行长完成绩效目标制定，结合银行工作人员的技术水平开展绩效培训工作，优化绩效管理流程。同时，要负责维护银行绩效管理信息化系统的基础数据，充分了解各部门员工的工作状态，收集与绩效考核相关的信息，将其作为信息化系统数据的补充说明，全面提高绩效考评依据的准确性。
4.3加强对绩效管理内容的培训宣传
第一，在全行各部门开展培训宣传工作。绩效管理内容的培训宣传工作，主要目的是让员工充分了解绩效管理制度的设计思路以及绩效考核的重点内容，能够充分认识到绩效考核的重要性，针对绩效考核的主要方法以及专业技能需求，帮助员工更好地对接新制度，主动参与绩效考核标准的制定。在银行发展过程中形成绩效文化，营造一个良好的绩效管理氛围，充分发挥绩效文化的引导性作用，通过绩效目标的制定提高工作人员的工作效率，将绩效管理作为员工工作开展的主要内容之一。
第二，加大对绩效指标原则方法的宣导力度。在银行行长下发绩效考核指标之前需要进行员工培训，让工作人员了解绩效考核指标制定的基本原则以及绩效管理执行的主要方向。接受培训的对象为部门主管以及各分支行的行长，充分了解绩效管理制度执行的方法，作为绩效指标的制定者和执行者，在绩效指标原则方法宣传过程中占据有利地位。员工培训主要分为基础常规培训和非常规综合培训，常规培训需要设定培训周期，非常规培训则是在绩效指标执行过程中，遇到问题时开展专项培训，如果问题涉及的部门较少，可以由人力资源部门单独进行绩效指标引导。
第三，定期开展绩效考核方法培训。平衡计分卡是专业度较高的绩效考评工具，能够加强各组织机构与个人绩效之间的联系，在银行发展过程中，各部门、各层级相互影响、互为因果。一旦在绩效考核制度执行过程中出现问题，会影响整个绩效管理体系。因此，人力资源部门需要分层开展平衡计分卡制度的宣传与培训。银行高层管理人员需要分析如何运用平衡计分卡，保证绩效管理方案的有效落实；各部门管理层需要分析如何运用平衡计分卡，对各层工作人员进行绩效培训；员工需要分析如何运用平衡计分卡制度达成个人绩效标准，全面提高个人的工作能力，挖掘自身的无限潜能。
4.4绩效考核结果的合理运用
第一，选择合适的分配方法。根据绩效考核结果进行物质资料、绩效奖金、薪酬待遇等资源的分配，除此之外，还要密切关注员工的精神状态，每年银行都需要评选出优秀员工，对其进行精神激励。绩效考核结果较为理想的员工，掌握更加丰富的工作职能，可以适当地给予一定的管理权限，甚至可以调整优秀员工的工作时间，提高员工的工作自主性，将传统的被动管理变为主动管理。
第二，根据绩效考核结果开展员工培训。根据最终得到的绩效考评结果进行员工培训，健全银行现有的培训管理流程，完善银行激励约束机制，一些达到考核标准的优秀员工，可以获得额外的培训机会。以绩效考核的方式分析员工在工作过程中遇到的困难和挫折，有针对性地开展专业培训，改善现有的员工知识体系，全面提高员工的职业技能，将最终的绩效考核结果作为培训工作开展的主要依据。可以采用分层次培训方式，降低员工学习能力的差异性，预防培训结果不理想等问题的发生，同时，可以将绩效考评结果作为培训效果验证的主要依据，完善现有的技能培训方案。
第三，将绩效考核结果作为人员调动依据。将绩效考核结果作为工作人员调动的主要依据，在进行岗位调整和职业晋升的过程中，要参考绩效考核结果，人力资源部可以将绩效评价分为不同等级，在银行内部建立奖惩机制和淘汰机制。针对多次考核结果“不合格”的员工要设计绩效改进计划，明确规定绩效改进时间，通常为3～6个月，当达到考核时间后员工的考核结果仍然判定为“不合格”，则根据银行的相关管理规定发表处理通告。对多次考核结果显示为“优秀”的员工，要在职位晋升和岗位调整的过程中优先考虑，完善银行现有的岗位晋升机制，激发银行职工的工作热情，将绩效考评结果作为职位调整的主要依据，设立专门的监督审核小组，保证绩效考核流程的公开化，严格禁止审核过程中出现人为操作问题。当一些员工获得破格提升机会时，需要取得银行高层人员的特别批准，多次考核结果为“出色”的员工，可以安排其到多个工作岗位实习，为员工提供多元化的职业发展机会。在银行内部开展激烈的岗位竞争，激发工作人员的工作积极性，为获得更高的绩效考核等级作出不懈努力。
银行支行员工绩效范文2
关键词：KPI绩效核算考评；建设银行；基层银行部门
在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。
一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析
基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。
1.绩效指标与实际工作不相匹配
对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。
2.绩效考核过程无法体现整体绩效
从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。
3.绩效考核权重设置不科学
对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。
二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计
1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系
对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。
2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责
对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。
3.关键绩效指标（KPI）提取
以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。
4.关键绩效指标（KPI）权重设
所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。
5.KPI绩效考评结果应用分析
开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。
三、结束语
长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。
参考文献：
[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.
[2]于相泳.中国建设银行黑龙江省分行绩效考核指标体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.
银行支行员工绩效范文3
一、人民银行绩效审计评价内容的控制与安排
（一）依法设计人民银行绩效审计评价目标。人民银行绩效审计评价目标可以简明地确定为：分析分支机构人力、资金、物资和信息资源使用的经济性；通过对分支机构及其工作人员履行工作职责情况、工作运行秩序、工作运行效率的审计评价，评价和提高分支机构履行中央银行职责的效率和效果；对被审计分支机构实现既定目标的程度和所造成的各种影响进行报告，为决策层提供相关的评价意见，防范分支机构及工作人员履职过程中可能产生的各类风险。
（二）科学设计人民银行绩效审计评价内容。人民银行绩效审计评价核心的内容，是人民银行分支机构所界定的工作职责和工作任务。人民银行的绩效审计的主要内容是对被审计单位和审计对象履行职责行为的“经济性”、“效率性”和“效果性”进行综合考核和评价。因而对人民银行分支机构绩效审计评价应该既要强调共性原则，关注人民银行分支机构及其工作人员整个履职过程各个环节的合规性，又要强调个性特征，突出重点，着重考核工作绩效。
1.合规性。包括内设机构工作岗位设置是否科学合理、是否符合内部控制要求，岗位职责是否严谨、完善，与履职相关的政策法规和岗位操作程序是否得到贯彻落实，履职过程中各个程序、环节是否都符合法律和制度规定。
2.有效性。其结果即表现为工作绩效，所谓有效性包括有效率、有效果和有效益。有效率是指完成工作任务效率高、成本低；有效果是指履职取得预期结果；有效益是指履职过程及结果产生了正的外部效应，履行工作岗位职能对维护金融稳定、贯彻货币政策或是改善金融服务等产生综合社会效应。工作绩效是审计评价的重点所在，在具体评价中应适当增加其权重比例。
3.必要性。为综合性审计评价内容，即在对工作人员履职的合规性和有效性进行评价的基础上，对人民银行分支机构及岗位设置存在的必要进行评价，评价的核心是该内设机构及内设岗位是否有存在必要，内设机构负责人在本职岗位上必备的任职条件和任职能力，工作人员是否具备胜任该岗位所必需的综合素质和专业岗位知识，进而作出是否设置和内设机构及相关岗位，内设机构的工作人员是否有资质留任该岗位。
（三）科学把握人民银行绩效审计评价重点。一是工作业绩评价。工作业绩是绩效审计评价的主要内容，工作业绩好坏可以参照上级下达的任期工作综合考评指标或办法、同类先进单位达到的管理水平、单位本身历史上最高业绩水平，上级行通报的工作考评以及组织人事部门年度考核等；二是职责履行评价。重点对行级领导、主要业务部门负责人、要害岗位工作人员职责履行情况进行评价，评价被审计对象是否结合实际，创造性地开展工作，抓好上级方针政策的贯彻落实，推进地方经济的发展；三是财务成果评价。评价财务收支的真实性、合法性、合规性，并对财务管理措施、办法和成效进行评价；四是资金安全风险评价。主要对存贷款资金、联行资金、清算资金、国库资金、发行基金的安全性和风险性状况进行评价；五是内部控制评价。评价各业务部门内控制度的建立、健全情况，内控制度的执行、落实情况，内控制度的检查、监督情况；评价内控目标的明确性、内控制度的适应性；内部控制的整体性、健全性及有效性以及内部控制的风险水平。
（四）科学设计人民银行绩效审计评价标准。一是要遵循国家金融法律法规和人民银行有关规章制度；二是要结合被评价对象的内部控制和业务运作的实际情况；三是既要首先考虑到并体现出管理层的意图、要求和目标，又要充分征求和尊重被评价对象的意见和建议；四是要根据中央银行业务的发展变化不断进行调整、修改、补充和完善；五是评价标准要客观、合理、清晰、详细，在可能的情况下，力求制定的评价标准定量化、指标化，建立评价的指标体系和量化评价体系，便于评价双方参照、操作、执行和规范。
（五）合理设计人民银行绩效审计评价指标。对人民银行绩效审计评价应实行“量化考核，综合评价”的方法，为此应设置一套考核评价指标，通过量化计分，作出定性评价。人民银行绩效评价指标级次可以分为一级、二级、三级或更多层次。一般可以设立三级指标体系，一级指标是反映分支机构绩效的综合指标，可围绕政务管理、履行职责和资源管理来进行设计。二级指标是对一级指标的进一步细分，是反映机构绩效的中介指标。三级指标是具体的评价指标。由共同类指标和个性类指标构成。共同类指标是指不分层级、不分部门，对人民银行所有分支机构都必须加以考核的指标。个性类指标是指根据人民银行分支机构的不同层级、不同部门、不同业务设计的。人民银行绩效评价指标可以具体分为：
1.政务管理指标。政务管理指标应包括行政决策、行政效率和政务信息等方面。其中：行政决策应包括决策程序、执行决策程序、决策失误率；行政效率应包括人均业务量、人均占有资源量、工作事项的响应时间等；政务信息应包括信息畅通度、信息错误率等。
2.履行职责指标。履行职责指标应包括完成职责、行为影响、行为潜能等方面。其中：完成职责应包括完成任务比率、完成的程度如何、完成的质量，行为违规率，社会公众满意率；行为影响应包括对区域经济金融发展的贡献率；发挥潜能应包括行为改进程度、建议采用率等。
3.资源管理指标。资源管理指标包括人力资源管理和财务预算管理。其中：人力资源管理应包括领导班子的团队精神、人员适应工作的程度等；财务预算管理应包括内部控制有效性、预算执行情况、资金违规率等。
二、对人民银行绩效审计评价风险的控制与安排
1.合法性原则。即对绩效审计评价的内容及依据必须合法。这包含两个方面：一工作人员不得越权审计；二审计过程中不得违规。
2.客观性原则。即对绩效审计评价必须客观公正、实事求是。要防止产生先入为主的倾向，而是要以法律、法规为准绳，以事实为依据，把被审计对象工作绩效情况查深查透；要防止“因果倒置”。即既要检查被审计对象审计期限内履职的起始过程，又要看其履职的最终结果，既注重过程又尊重结果，不能只看过程，不计结果，更不能只看结果，不计履职过程的合规性、合法性和有效性。
3.谨慎性原则。在审计评价时，注意做到“五个不能”：超出审计职责范围的事项，不能作为审计评价的内容；被审计工作人员不能提供相关的资料，致使审计组不能进行审计的事项和内容，审计不能评价；受客观条件的局限，审计组无法对审计事项进行全面的审计查证，不能评价或者作出保留性评价意见；由于缺乏评价所依据的法律法规或内部控制制度，或者所依据的法律法规相对滞后，明显不符合客观实际，无法评价的（不应据此评价的）不能评价；不管是同级监督还是下查一级，审计人员均要克服“情面”心理，不能蜻蜓点水、避重就轻一带而过，也不能模棱两可、闪烁其辞。
三、对人民银行绩效审计评价方法的控制与安排
人民银行绩效审计评价方法要做到三个结合：一是采取定性与定量评价相结合，以定量评价为基础，以列举客观事实和数据为主要形式，综合运用图表法进行评价；二是评价以现场评价为主，结合开展辅的非现场评价；三是评价与审计检查、综合分析等内审手段相结合。具体的评价方法有：
1.目标评价法。主要采用比较分析方法，通过绩效与标准的对比，来确定人民银行分支机构或项目是否实现预期的要求或目标。
2.因素分析法。这是在目标评价法评价结果的基础上，对人民银行分支机构目标实现的情况进行全面评价，以分析对目标实现产生影响的各种因素的影响程度。
3.比较评价法。这要求首先确定与评价分支机构活动相关的单位作为参照系，把参照单位好的做法作为进行评价的标准，并将被评价分支机构的活动或目标实现情况与之相比较，看其在多大程度上符合这个参照标准。比较分析法包括因素比较和结果比较，反映的是人民银行分支机构活动的效果和效率。
4.工作标准评价法。这是以工作为中心，以被评价分支机构的工作活动为评估点，分析评价被评估单位活动与工作标准之间的差异。这种方法是建立在工作分析和职位分类基础上的。
在绩效审计中，对绩效结果的评价可以采取评分的方式，评价分值由定量指标评价得分+定性指标评价得分构成。定量指标评价得分可以通过直接计算获得。定性指标评价得分可以将定性标准从高到低划分为不同档如A、B、C、D、E五档评语，同时规定每档评语的具体要求、基本边界和分值、权重。超级秘书网
四、对人民银行绩效审计评价要求的控制与安排
1.提高认识，增强内审人员对审计评价工作的重视程度，解决好“认识关”。内审人员应充分认识到审计评价事关内审工作的全局，不能等闲视之。审计评价工作做得好，可以树立内审部门依法行政的形象和威信，反之必然会带来一系列的负面效应。
银行支行员工绩效范文4
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和 发展 ，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越 科学 ，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表 计算 各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部 经济 案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与 科学 考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务 发展 。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
银行支行员工绩效范文5
完善总量分配机制，提高工效挂钩效能，从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度实行了渐进式、分步式的改革，逐渐加大了工资总额与经营效益的挂钩力度。近年来，进一步完善了绩效工资分配办法，构建了基于经济增加值的开放式绩效挂钩平台。主要特点:一是强化价值贡献激励。以国际领先商业银行广泛采用的经济增加值取代传统的利润作为绩效挂钩的核心指标，更真实地反映银行经营业绩对股东价值的贡献，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行可根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力，同时引入同业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，以尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。
转变员工增资机制，推广绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距，通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。
构建公司化职级体系，推行岗位绩效工资制改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。职级工资占工资总额的30%-40%左右，实行全行统一的工资制度;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%-70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度采取“薪点制”取代传统的“工资标准值”，具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。去年，又明确提出将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入岗位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。
工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级，根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类别内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。
分类实施薪酬制度改革，推进差异化薪酬体系建设，去年工商银行在全行范围内启动了分支行经营管理者薪酬改革，彻底改变了管理者自定薪酬状况，通过实施“下管一级、监控两级”的管理体制，强化了对经营管理者薪酬和绩效的激励和约束。通过引入延期支付、企业年金等工具，进一步强化了对经营管理者的责积极推动操作类岗位薪酬制度改革。通过提高操作类员工固定工资比重，实行计件工资制和年终奖金为主的绩效考核制度，构建基于业务能力的等级通过与各业务部门配合，分类研究个人客户经理、对公客户经理的绩效考核和薪酬管理模式，确立了以构建客户经理等级制度和个人业务积分制为核心的客户经理薪酬改革的框架性方案。结合拓宽员工晋升通道的业务职务序列改革，加快了专业类岗位的序列划分、层级设计、薪酬结构和绩效考核方法的改革进程。加强工资分配监督，提高工资管理水平实施工资集中发放制度，以解决工资发放管理的层次过多、上级行对辖属分支机构的工资分配情况缺乏有效监控等问题。依托实时高效的网上银行系统，总行上收了分支机构的工资支付权，实现了以地市分行为单位对员工工资发放项目、发放批次的集约化管理，将少数分支行存在的误餐补贴、特岗津贴等各项工资外津补贴统一纳入工资科目进行核算管理，规范了工资费用列支行为，进一步完善了工资总额管理体制。同时，建立全行员工工资监控分析制度，实现了从总行对网点工资分配的全面监控。
银行支行员工绩效范文6
中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0042-02
1 薪酬与薪酬激励
广义的说，薪酬是指企业员工为企业提供劳动和服务而获得的经济报酬，其基本形式包括以现金形式支付的工资、奖金，以限制股份和股票期权等形式提供的奖励和以其他形式提供的保险、福利等物质利益。薪酬激励是通过薪酬制度的设计和实施，对员工进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。对于现代企业中“支薪”的职业经营者而言，从人力资本角度说，其薪酬是其人力资本投资的收益，是其人力资本的价值。从经营者的激励约束角度说，报酬是调动经营者积极性、激励约束其行为的一个重要因素，是其对企业贡献所获的奖励。
2 国有商业银行核心员工的薪酬现状
随着市场经济观念的不断加强，国有商业银行实施以“强化激励和约束机制，充分调动员工积极性和创造性，增强银行核心竞争力”为主要目标的现代商业银行薪酬制度改革的力度不断加大，而且取得了一定的成效。但是，由于受到各种主观和客观因素的影响，实施薪酬制度改革过程中仍然存在不少问题。
2.1 总体薪酬水平较低
我国国有商业银行员工的平均薪酬水平低于股份制商业银行，与国际银行业比较，国有商业银行员工薪酬水平和银行经营绩效均存在很大差距。作为国有银行的之一的工商银行，资产规模和员工人数在中国银行业中均位居第一，2002-2003年，中国工商银行的员工人数分别为招商银行的24一33.7倍，总资产规模为10.2一13倍，但人均薪酬仅为32.4％一35.5％；工商银行的员工人数分别为花旗集团的1.62一1.45倍，总资产规模为52.5％一50.5％，人均薪酬仅为7.4％一7.7％。
人力资本成本是商业银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标。但人力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿，在行业竞争激烈、高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。
2.2 收入水平没有拉开差距
在国有企业中，政府对经理人收入水平一直实施严格的管制，主要的管制手段是将经理人收入与企业职工工资水平挂钩，即定为职工工资水平的若干倍。国有商业银行也不例外，中国商业银行多数采用行员等级工资制，如某国有商业银行2003年建立的行员岗位等级为12级，对应的工资等级56级。最低的56级工资的薪点为0.85，6级工资（相当于一级分行行长和总行部门经理）薪点为3.85，后者为前者的4.5倍，基本工资级差较小。
2.3 薪酬形式单一，长期激励机制缺乏
不同的薪酬结构产生不同的激励作用。以现金支付为主的薪酬结构注重的是短期激励，有可能导致被激励者的行为短期化。而限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励被激励者追求长期利益，又将他们的利益与所有者的利益紧密联系在一起，可以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。
3 国有商业银行长期薪酬激励弱化的原因
结合我国国情，笔者认为国有银行产权是缺陷导致激励机制弱化的主要原因。不同的产权制度下薪酬激励机制的作用可能是不同的，外国企业经理的薪酬激励机制大多是建立在产权私有环境下的，在委托框架下仅仅探讨委托人对人的激励问题，还存在较大的片面性。
在法理上，我国国有商业银行的产权属于全体人民所有，它的初始委托人或最终委托人是全体人民。但财产本身的特性要求有具体的委托人，这样可以明确地规定权利和义务如何使用、怎样配置。由此就需要由代表全体人民利益的国家来具体行使财产的权利，“全民所有”实际成为“国家所有”，国家成为国有商业银行财产的实际委托人。
法律上国家对国有商业银行的所有权虽然明晰，但在实践中却没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权，因此国家这一抽象存在难以明确为人格化的所有权主体。在产权制度上，国有商业银行普遍存在着“所有者缺位”问题。国有商业银行固有的“所有者缺位”问题，导致了激励约束效果低。
在国有商业银行的委托一框架中，产权主体虚置以及所有权的多级等问题造成了激励机制弱化，国有商业银行的委托人一国家承担着高昂的成本。
4 政策建议
4.1 确定合理的业绩考核目标
考核员工的业绩必须基于广泛的因素而非单一的标准，以避免鼓励员工为追求单一的业绩而牺牲银行其它重要方面。对员工业绩的考核目标应该包括业务单位的业绩和个人的业绩。以激励员工以个人奋斗和团体协作相结合为提高银行整体业绩而多做贡献。对于银行高级管理人员，其业务业绩应该包括其分管的业务单位的业绩和银行整体业绩两个层次综合考核。
4.2 真正建立起以绩效薪酬为主，其他福利保障为辅的薪酬激励约束机制
这也是最根本的，也只有这样才能真正调动起所有员工的积极性。同时要简化薪酬中的福利部分，尽量使用现金薪酬和长期激励作为薪酬激励的重点。
4.3 构建差异化的薪酬结构
（1）管理类员工：按照“年薪制”的原理进行设计和管理，采用“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”的薪酬结构，实行以绩效工资和长期激励为主，岗位工资为辅的分配制度。战略管理类和经营管理类的岗位工资和绩效工资比例为40/60，业务管理类岗位工资和绩效工资比例为50/50，绩效工资上下浮动比例为50%。
（2）专业技术类员工：按照“岗位工资制”的原理设计，采用以岗位工资为主的薪酬结构。岗位工资和绩效工资比例可根据具体的岗位系列在 60/40 和 70/30 之间，绩效工资上下浮动比例为 30%。整体薪酬较为稳定，少数资深专业人才和关键岗位员工可享受股票增值权、奖励性年金等长期激励。
（3）市场营销类员工：按照“佣金制”的原理设计，采用以绩效工资为主体、岗位工资为辅的薪酬结构。岗位工资和绩效工资比例为 50/50，绩效工资上下浮动比例为100%。绩效工资根据营销业绩确定，实行基于业务综合积分制的提成佣金制度，超过100%的绩效工资部分实行延期支付制度。
参考文献
［1］陈冬华，陈信元，万华林.国有企业中的薪酬管制与在职消费［J］.经济研究,2005,（2）.
［2］周建松，郭福春.中国股份制商业银行激励约束机制研究［J］.广东金融学院学报,2006,(1).
