银行内部管理工作总结范例6篇

银行内部管理工作总结范文1

一、商业银行中管理会计所起的作用

1.管理会计是实现决策的有效性的前提。管理会计是银行决策系统的主要内容，通过对银行有关财务方面的信息加工处理，形成了直接的决策系统有效信息。因此，管理会计是企业的重要的内部管理的信息系统。

2.管理会计是效益提高的主要途径。我国银行在不断的深化改革，逐步走向现代化的进程，采用集约的发展方式，不断更新观念，讲究成本的控制和管理，提高效益，改变以往的粗线条运营费用的模式，逐项控制利息的支出、运营和服务的费用，并做到分工具体化，责任到人，细分到产品、客户和部门；传统的成本管理还处于维持阶段，把支出的节约、损失的控制作为目标。经过运行管理会计之后，逐步形成低成本的高级阶段。从而实现核算的细化、成本分析和成本控制的最高目标。

3.管理会计是激励机制的客观需要。如果没有健全的激励和约束机制，银行的最终决策将无法执行实施，正确的决策不能执行也是无效的。银行的规模在扩大，经营管理方式也在不断的改变，一旦总行无法实现作为法人对分行各个部门的管理和控制，规模越是扩大，往往越是事与愿违，管理方式的改变也会得不偿失。所以，总行对分行各个部门的控制应体现在银行的改革和发展中，通过科学有效的现代化银行的激励机制和约束机制，有效控制银行内部的运行方向，这就需要管理会计通过预算、责任会计和业绩的考评管理等途径提供高效的技术和方法健全激励机制。

二、银行管理会计的主要特征

1.银行管理会计主要是面对银行内部各个责任单位，对它们的日常工作实绩和成果进行科学有效地控制、评价与考核，并结合银行实际，认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。

2.商业银行的总行及各个部门的主要业务包括投行的高端业务，资金信托业务以及大型企业集团服务等等。众多的分行主要业务只针对中心企业和个人客户，与总行相比较而言，业务相对单一。这种“大总行，小分行”的经营模式是商业银行普遍采取的模式。是商业银行为了提高经营效率，有效控制经营风险的需求。在分行中职能经常会重合，例如在操作“块块管理”的模式时，虽然使全行的专业力量得到有效分散，但却造成成本支出的加大。在“条条管理”的业务管理模式中，不仅使成本节约，工作效率也大大提高。商业银行的“条条管理”经营模式使得会计管理更具集权化。

3.银行总行利用现代化信息和网络系统，把全部的客户信息、单据的审查和账务的处理等各项工作完成后，再经过专业工作人员的集中处理。分行属于前台部门，其主要职能范围是客户的营销，经总行处理过的后台工作，分行不必进行电脑系统的处理和加工。总行负责处理全行的业务集中处理，利用后台工作处理中心地址的选择，降低劳动力成本，降低业务运营成本，提高业务运营效率。

4.通过建立后台业务中心，使业务处理的流程得以改造，一是逐步提高业务处理水平的集约化，提高工作效率；二是逐步降低会计操作风险，缩小工作面，便于监控，增强银行的风险控制和防范能力。合理布局和安排前后台的业务结构，非柜面业务和一些需要柜面办理却不用短时间内办理的业务以及各种信用证等操作风险比较高的业务都归入到后台的会计业务处理中心，使业务处理中心的职能逐步扩大。

5.国内商业银行的分支经营机构有五个主要统计指标：本行的个人客户及公司客户存款额、本行对个人客户及公司客户的贷款额、本行的中间业务收费额。这五项统计指标也就是分行的主要考核标准。分支经营单位不具有资产负债表和损益表，这些分支机构形成的是统计表。

三、商业银行大力实施管理会计

1.管理会计提供了综合经营决策分析资料。运用会计分析职能，将特定时间段的银行的经营管理考核资料全部分析并加以综合，在短时间内向上级作出全面反映，有助于领导全面了解银行的发展和业务形势，根据所掌握的基本经营活动状况，总结规律，作出正确决策，选择高效的管理方案，对银行更好的经营和管理，及时协调银行的各个职能部门，从而实现银行的经营目标。

2.为银行经营活动提供真实可靠的信息服务。利用会计分析能在短时间内，对银行各项经营计划的执行情况做到全面了解，给银行的经营活动提供可靠而详细的资料；能迅速掌握银秆资金运用效益的高低，并正确分析变化的原因，准确测定数值和合理的评价，给出正确的举措。

3.良好高效的财务管理能够全面提高经济效益，对于商业银行竞争力和商业银行经济管理水平的提升能够起到极其关键的作用。商业银行如果想在竞争日益激烈的市场经济中实现可持续性发展，那么就必须建立良好的财务管理来约束商业银行、强化资金管理，选拔和培训优秀的财务管理人员。只有这样，商业银行才能提高经济效益，才更有竞争力，才能更好为经济建设服务。

4.商业银行对管理会计的管理工作，要与工作的考核结果相结合，员工的福利分配可参考考核结果，将管理会计和工作考评管理机制有机的整合起来。将员工的工作业绩评定结果作为福利待遇分配的重要依据，是调动员工的工作积极主动性，达到优化员工激励机制的有效途径。

5.管理会计在商业银行的众多管理方面都有所涉及，在银行内部可以渗透到每个环节、每个层次、每个岗位以及每位职工。这样就要有健全、完善的制度来保证管理会计进行正确、可靠的核算。建立科学、规范的管理会计体系可以增强商业银行员工的主动性。

6.管理会计给商业银行提供了数据整合的可能性，管理会计信息系统要在商业银行内部完善和健全，利用信息系统将前台、中台和后台进行衔接和整理归纳，使信息系统的传递渠道畅通无阻，实现高速、高效的管理会计信息系统的传导机制。要充分考虑系统所包括的范围和内容，资料的质量和类别也要经过筛选，选择合理的传递方式和传递时间，做好管理会计的必要支持工作。

银行内部管理工作总结范文2

【关键词】内部审计 银行治理 商业银行

一、引言

对于内部审计模式的理解，本文认为内部审计模式指在某一时期特定的审计环境下，审计中的各种要素以不同方式整合之后的结果，在相关理论研究中，学者们的焦点主要集中在银行治理的角度和审计方法的角度。内部审计的一个典型的特征是与它所要进行审计的对象和内容处在同一个银行内。对银行监督、管理和协调不同利益相关者的行为、利益等等法规和制度的一个统称就是属于银行治理。从广义的理解来看银行治理包含了很多是在维护股东权利方面，总的目标是确保银行目标的实现。 从另一个狭义的角度来解释银行治理，就是按照这种机制来控制和实现监督与制衡，就是一种控制机制。在一个银行中，完善的银行治理与内部审计时密不可分的，因此在银行治理中，有效的内部审计也是权利制衡机制形成并有效运行的手段之一。

以确保有效开展内部审计工作的前提下，充分发挥内部审计的作用，完善和改善银行治理起到了催化促进的作用，同样，有效的银行治理也是内部审计中起着重要的作用。两者之间最终的目标结果都是为了实现银行最终的银行目标。显而易见，从银行治理的角度出发研究银行的内部审计，有利于发现内部审计与银行治理的关系。

二、内部审计在商业银行治理中的职能

商业银行治理改革中应注重完善银行的内部的治理机制。严格的信息披露制度和审计制度是完善银行治理结构的一个很重要的因素。由此可知，银行治理机制中内部审计制度是有非常显著的重要作用的。银行治理中内部审计是有重要的监督力量的，内部审计在好的银行治理结构中更好地发挥其作用和重要性。

（一）审计监督职能

在商业银行的治理结构中，想达到先进银行的管理水平，拥有高效的内部审计是不可或缺的，银行治理结构中内部审计是其非常重要的位置。银行内部结构出现的某些问题商业银行的内部审计也可以提出对策。并且也可以为银行管理层提出一些决策信息，通过开展经济责任审计对商业银行的绩效进行评价，为银行奖惩提供依据。另外，商业银行的内部审计不仅能够完善商业银行的治理结构，而且对于提高商业银行的会计信息的质量也是有很大帮助的，同时也可以为外部审计提供审计报告以及降低审计成本提供一些咨询。

（二）内部审计能提升银行价值

当下，内部审计的发展趋势已逐步转向经营审计与内部控制流程改进，经营的附加值在审计过程中也得到了增加，此外，内部审计的设立，在银行的管理者对其他部门的管理与督促上都起到了一定的作用，让他们不得不维持良好的控制系统，并努力改善自身的工作绩效，进而在一定程度上加大银行的价值空间。

银行随时所面临的损失都可以通过内部审计来减少损失，其用自身的特质来协助预防。银行价值得到相应提升是在审计和减少的损失相对比较小时。

（三）内部审计是实现内部控制的关键因素

内部系统能高效的运转，主要是因为商业银行的内部控制对银行内部控制的客观的评价。内部审计人员与各部门管理之间沟通了解，可以及时发现经营管理过程存在的问题，这样银行上下层之间信息能很好的沟通，这样可以提高银行内部控制的效率。商业银行规模比较大，在内部控制不健全的情况下，内部审计的监管在中间也起到必不可少的作用，内部审计主要是监督分支机构的经营管理情况。

（四）内部审计是加强风险管理的主要手段

一般情况下，商业银行内部审计要满足以下需求：监管机构和外部审计对银行内部控制状况的评估，以降低监管风险和审计风险；股东对银行经营状况的了解，以防范决策风险；不仅如此，内部审计还可以帮助银行的管理层了解内部控制的薄弱环节，进而规避银行的经营风险；更为重要的是，内部审计可以帮助一些潜在的投资及时了解银行经营状况，和以后发展的规划和趋势，这样可以最大化减少投资风险。在商业银行中，内部审计和外部审计两部分组成，两者缺一不可，内部审计补充可很多外部审计的不足之处。

三、商业银行内部审计存在不足

（一）商业银行内部审计独立性不够

目前我国商业银行正在进行制度改革，因此商业银行的内部审计还未实现真正的董事会领导下的内部审计体制。商业银行机构层次较多，内部审计大多不能做到垂直管理，遇到问题往往畏首畏尾，不敢真实反映银行实际存在的问题，而往往加以掩饰。总而言之，如果内部审计人员一直持有这种态度，那么商业银行内部审计的独立性也就不存在了，进而银行的审计风险就会有所扩大，而这种扩大是人为的，并不是客观存在的。所以，不完全独立的内部审计最终会损害商业银行的整体利益，内部审计的职能也就无法得到充分的发挥。

（二）内部审计工作规范化程度不够

当前，尽管对内部审计商业银行也公布了一些准则，但内部审计体系规范化程度并不是很高，内部审计工作的实施缺乏与之相配套的具备可操作性的实施细则，内部审计工作多以查除银行的舞弊为自身的主要职责，与国际上那些以风险为导向进行内部审计的银行还存在着很大的差距。商业银行长久以来长对内部审计工作没有足够的重视，导致该机构的专业人员缺乏且人员的专业能力不强，商业银行特别缺乏那些既精通计算机又精通法律等方面的专业人员，不仅如此，商业银行进行监察的内部审计手段不够先进，对商业银行电子化的快速发展不能完全适应。对高的标准也很难达到，对内部审计工作不能高质量、高水准的完成。

（三）董事长与总经理两职合一

所有权和经营权的分离产生了委托关系，进而道德风险也就不可避免地存在于银行的治理中。为了解决管理层的道德风险问题，董事需要监督管理层，所以，把总经理和董事长的职位分开，这样就是有效施行银行监督机制的前提条件。为确保董事会的独立性总经理和董事会两个职位是必须需要分开的，两个职位的联合很容易导致内部人控制，这也严重影响到董事会的监督成效。当董事长和总经理两职合一时，董事会中内部人控制程度就相应会很高，经理人侵害银行利益的机会就会相应增多。内部审计的主要职责就是监督管理层的行为，管理层为了自身利益，可能会阻止内部审计职能的行使，所以，对此会在一定程度上限制银行内部审计部门的工作范围，于此同时管理层也会做部分的阻碍阻止内部审计深入银行内部发现银行经营管理中存在的问题，这对改善银行的经营效率是没有好处的。

四、发挥商业银行内部审计职能的建议

（一）加强内部审计工作独立性

在商业银行的内部管理中，内部审计的独立性很大程度上是内部审计的隶属问题来确定。通常来说，内部审计要求独立性越高就对其内部审计所隶属的层次要求越高。商业银行改变现有的银行内部审计机制应该依据有效的银行治理机制要求来改革。一方面是成立能够独立的董事会，并且能够发挥监督职能；另一方面，在董事会确定之后，还需要对内部审计部分报告对象的更改，使得银行的内部审计部门不是向总行行长负责，而是直接向董事会负责。

为了加强商业银行内部审计工作的独立性，商业银行的管理层应设立专门的审计委员会，隶属于董事会，以对董事会和管理层之间起到制衡的作用，并以地区为单位设置审计部，直接由审计委员会管理，提高内部审计工作的独立性。审计委员会的主要任务就是负责安排内部审计部门与外部审计部门之间的沟通工作，这既可以让内部审计部门协助外部审计师的部分工作；又可以共同关注银行的内部控制的薄弱环节并最终达成一致意见，进而提升银行的整体价值。另外内部审计机构向高级管理层报告工作，这使得银行的各个部门形成一种自我约束的意识，保证审计人员反馈的意见得以实施，促进银行内部控制的有效运行。由此可知，内部审计的独立性越高，越可以改善银行的控制环境，进而在很大程度上提升财务报告的质量。

内部审计能监督银行的经营活动，并在这一过程中发现问题并报告给管理层，然后管理层及时做出相应的调整，进而提高银行的经营效率，改进银行管理，提升经营业绩。另外，内部审计的监督职能使得各个职能部门迫于内部审计部门的监督，努力完善银行的经营流程，改善银行的业绩。另外，通过创新内部审计观念，可以使职员充分认识到内部审计的重要性，进而最大限度地参与到银行内部审计中去，积极地参与到银行的治理中，最大发挥内部审计的效用。另外，内部审计可对银行各项经济活动进行全面审查，为银行管理者提供系统的经营信息，帮助银行不断完善管理制度，进而实现管理最优化，创造价值最大化。

（二） 创新审计技术和审计方式

随着计算机技术的快速发展，商业银行也必须改变传统的审计方式，将计算机技术充分运用到新时期的银行审计工作中，可以根据实际需求设计计算机审计系统，完全实现计算机审计技术，进而保证审计工作高效运作以适应新需要。同时，银行的内部审计部门要根据审计工作的特点不断提高审计工作的信息化水平，以保证内部审计适应商业银行业务的发展。不仅如此，商业银行要在内部建立一个完善的审计系统，及时发现被审计单位存在的问题，为银行制定审计计划提供支持。

（三）以风险为导向开展内部审计工作

入世后，我国的银行业面临着很大的风险，商业银行要想降低营业风险，就要在内部审计中引入风险管理，增强相关审计人员的风险意识，提高审计工作的质量，降低审计风险。近些年来，计算机在银行中运用程度越来越大，电子银行越来越被人重视，相应的运用也越来越广泛。有必要加强电子银行方面的风险控制。因此，商业银行加强内部审计，提高内部审计的质量势在必行。商业银行要吸收国际性的银行在内部审计方面的成功经验，针对银行相关业务的流程，着眼与全局制定相应合理的审计方式，揭示重要的经营风险，据此协助银行管理层完善风险管理系统。

（四）提高监管效率

商业银行的内部审计是一个发现问题、解决问题的循环往复的过程。在西方发达国家，银行治理结构中的内部审计是商业银行发展的必然选择，他们在风险评估方面的经验比较成熟，据此，我国商业银行的内部审计既要分析高级管理者履行职责的能力，又要评价可能对银行带来风险的业务。因此，商业银行稽核工作的重点应该由传统的以合规性稽核为主，向注重风险性效益性稽核的方向发展，把稽核监督渗透到银行经营管理的全过程。

（五）高管持股的激励措施

当管理层持有相应额股权时，对于推动银行的正常运行是有利的，高管为了银行的效益，会和内部审计机构进行紧密的合作，内部审计部门可以为管理层提供银行的内部控制等方面的咨询服务，进而帮助管理层识别并防范风险，改善内部控制，保证银行效益的提高。同时，只有在管理层给予内部审计机构相应的权限，内部审计才能行使相应的职能。管理层对内部审计的重视程度直接关系着内部审计的工作范围受限的程度，同时管理层是否重视内部审计提出的建议也会影响其他部门对内部审计部门的态度。基于以上分析，可以知道，管理层对内部审计的支持是确保内部审计工作有效开展的前提。除此之外，让管理层持有相应比例的股权会激励管理者更加爱岗敬业，因为这样管理者更加依赖银行的正常发展，只有银行相应业绩提高了，自己的收益也才能更大。所以，内部审计的工作也会相应地得到扩展。在这种情况下，内部审计会更加配合管理层的工作，帮助其完善银行的内部控制，提高银行业绩。

五、结论

根据本文的研究结果，提出相应建议：监管部门全面检查落实上市银行内部审计部门的设置情况，确保管理层对内部审计的高度重视，相关审计人员配备到位，保证审计机构的职能能够行使。同时在审计部门内部也要健全相应的管理制度，对审计委员会的职能和权限等做出具体的规定，进而提升内部审计的地位。

参考文献

[1] 张勇.中国农业发展银行内部审计存在问题及应对措施[J].会计之友，2012（14）：16-17.

[2] 郭益雷.商业银行内部审计质量管理研究[J].浙江金融，2012（05）：63-65.

[3] 董瑞.浅析新形势下银行内部审计人员职责的有效履行[J].时代金融（中旬），2012（08）：54，57.

[4] 王静宜.银行内部审计[J].现代营销，2012（11）：117.

[5]人民银行南昌中心支行课题组.论如何提升内部审计在央行治理中的作用[J].金融与经济，2013（01）：85-88.

银行内部管理工作总结范文3

关键词：预算管理；绩效管理；商业银行

一、引言

随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。

二、商业银行预算管理与绩效管理的含义

1、商业银行预算管理

所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。

预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。

2、商业银行绩效管理

所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。

绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。

由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。

三、商业银行预算管理与绩效管理的关系

预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：

1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础

预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。

2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一

商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。

3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息

商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。

四、商业银行预算管理与绩效管理的结合

从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。

第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。

第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。

第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。

第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。

第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。

五、商业银行预算管理和绩效管理的作用

商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。

1、促进了商业银行战略转型和目标实现

商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。

2、保证了商业银行经营的安全。

商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。

3、调动了商业银行职工的工作积极性

商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。

参考文献：

[1] 郑石桥. 预算管理实证研究[M]. 北京：东北财经大学出版社, 2008

[2] 赵笑泳．商业银行绩效管理探讨[J]．新金融，2010

银行内部管理工作总结范文4

关键词商业银行全面风险管理组织构架意义模式建议

一、商业银行建立全面风险管理组织架构的意义

随着经济金融全球化进程的日益加快，我国银行业全面对外开放，国内商业银行面临的风险形势日益严峻，风险管理逐渐成为商业银行经营管理的核心。因此，建立科学、规范的风险管理组织框架体系是商业银行有效实施全面风险管理的前提。合适的全面风险组织架构能够明确全行各部门及其员工在全面风险管理中的责任与义务，将责权利有机地结合起来，并且能够在全行范围内顺畅地传递全面风险管理理念、目标、任务、责任以及规定全面风险管理的报告路径，实现全行内部信息共享和部门紧密合作的经营文化。

二、商业银行风险管理组织架构模式介绍

全面风险管理组织架构是商业银行贯彻和执行全面风险管理的具体形式，目前国内比较常见的风险管理组织架构模式有集权模式、事业部模式、矩阵型模式以及网络型模式。这些模式并没有绝对的好坏之分，每种模式都有各自的优劣，商业银行选择何种风险管理组织构架取决于自身的风险管理制度安排，以及该模式是否能够有效运行，是否能有效地控制各类风险。

（一）集权模式

集权模式是指商业银行的总行设置专门的风险管理部，风险管理战略的制定、政策的出台、工具的选择、日常的监控等一系列工作都由该部门全权负责。该种风险管理职责高度集中的模式，风险管理部具有绝对的权威性和独立性，不仅有利于从总体上把握银行的整体风险，还有利于降低交易成本，提高工作效率。

但该种模式可能导致风险管理部门的人员难以适应金融创新层出不穷以及银行业务日益复杂的经济环境，并且风险管理部门与业务经营部门完全隔离，如果风险管理部门在风险控制过程中缺乏与业务经营部门的沟通，容易造成风险管理与业务经营脱节，也可能引发矛盾，产生冲突。

（二）事业部模式

事业部模式是指商业银行总行不单独设置风险管理部，而是在每个事业部内设置风险管理机构，每个事业部都是一个单独风险管理单位，负责事业部范围内的风险管理工作。该模式使得每个业务条线的风险管理工作由该条线的事业部负责，从而将风险管理工作与业务开展有效结合起来，不仅有利于将业务发展规划与风险战略结合起来，实现风险与收益的最佳平衡，还有利于提高风险识别和工作的效率，减少部门沟通协调中可能产生的摩擦和阻力。

但是该模式使得各个事业部分别管理所辖业务条线上的风险，不利于银行从整体上衡量、评估和控制风险，每个事业部都单独设置风险管理机构有可能会出现机构重复设置，资源配置效率低下。此外，每个事业部既从事业务经营，又负责风险管理，有悖于利益相关岗位分离的原则，往往会弱化风险管理的独立性。

（三）矩阵型模式

矩阵型模式是综合了集权模式和事业部模式的优点建立起来的，是一个二维的、双线报告的风险管理组织框架，可以分为以事业部为利润中心的矩阵型模式和以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式。

1.以事业部为利润中心的矩阵型模式

以事业部为利润中心的矩阵型模式下，事业部内设置风险管理小组，负责事业部范围内的风险管理工作，对事业部和总行风险管理部双线报告和负责，以对总行风险管理部的负责为主，直接接受总行风险管理部的垂直领导。该种模式仍以业务条块管理为主，但强化了风险管理部门的垂直管理，加强了风险管理的独立性、垂直性和有效性。

2.以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式

以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式下，在区域分支机构内设置风险管理部门，负责区域内的风险管理工作，并实行向总行风险管理部门和本区域分支机构行长双线汇报和负责的制度，以对总行风险管理部的负责为主。该种模式主要以对不同区域的风险实施区块管理，同时加强风险管理的垂直条线管理，提高风险管理的独立性。

综上所述，矩阵型模式强化了风险的垂直条线管理，有利于银行从整体上把握和控制风险，提高了风险管理的独立性和有效性，并且风险管理实行总行风险管理部和事业部或区域分支机构的双重领导，不仅有利于实现业务经营与风险控制的有机结合，避免二者之间产生矛盾，还有利于事业部或区域分支机构有效控制其范围内的经营风险。但该模式要求相关业务人员要处理好双重领导的关系，可能会降低工作效率，并且该模式的信息沟通量非常大，对银行的信息系统是个巨大的考验。

（四）网络型模式

网络型模式是指商业银行将具有较高风险管理技能的人员被分派到不同部门、不同分支机构单独开展工作，如果有需要他们可以随时组成风险管理小组对某些重大问题或突发事件进行集中处理。商业银行也可以根据需要引入外部的专业力量，协助开展风险管理工作，具有较强的灵活性。该种模式能够适应市场环境的剧烈变化、客户需求的多样化以及产品创新速度的加快等新情况，但是网络型模式是近几年才发展起来的新型的风险管理组织结构模式，目前处于探索研究阶段，在一些传统的管理领域仍然很难得到较好的实施。

三、结语

综上所述，集权、事业部、矩阵型以及网络型四种风险管理组织架构模式各具优劣，商业银行要根据自身的长期发展战略以及现实情况，结合成本效益原则，选择具有可操作性且操作便捷的风险管理组织架构模式，为商业银行有效地实施全面风险管理奠定坚实的基础，提高风险管理工作效率，有效的控制各类风险。

参考文献：

[1]于立新,朱天星,田慧勇.商业银行全面风险管理组织架构的比较研究.经济研究导刊.2011.20.

[2]许文.商业银行风险管理:理论与实践.北京:清华大学出版社.2010.

[3]刘,张静.试论当前我国商业银行实施全面风险管理的组织架构.新金融.2008.11.

银行内部管理工作总结范文5

关键词：商业银行 操作风险现状 风险控制 对策

中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-173-03

一、引言

商业银行作为经营货币的特殊机构，风险与收益的博弈维持着其整体运行。2004年的《巴塞尔资本协议》中指出操作风险、市场风险、信用风险是商业银行的三大风险。伴随可量化目标的分析发现，更多关注放在市场风险与信用风险的管理上，并且国内外已经形成相对健全的市场风险、信用风险管控机制，而操作风险受关注的程度远不及市场风险和信用风险。近年来专家学者的研究表明，操作风险已经成为引发商业银行风险事件的重要因素。

二、国内外商业银行操作风险事件及具体形式

（一）商业银行操作风险损失案例

国内外市场对于操作风险的无视态度，使得商业银行过于动荡，乃至影响整个金融体系的完整性。当然，国外商业银行由于操作风险引发的损失较大，具体内容如表1所示：

结合上表中的数据分析发现，对操作风险因素的忽略给商业银行带来的损失是十分严重的。2008年金融危机的产生，对于操作风险并未在协议中得以体现，造成留存缓冲带与对流检测方面存在严重不足。2011年推出的《操作风险的健全管理原则》就是为了有效应对操作风险的新变化，该原则提出了明确的原则规范，以对商业银行的操作风险实施有效监控。我国对银行操作风险方面的研究时间较晚，截止到目前也并未形成有效的操作风险度量模型，即便理论研究内容较多，但探究其实质内容的并不多。基于此，造成中国商业银行风险控制缺乏完善的体质机制，与国际化水平相比较而言水平较低。当然，由于操作风险引发的风险事件在我国商业银行中屡见不鲜，具体事件如表2所示：

结合现阶段商业银行操作风险情况，可以看出商业银行由于操作风险导致的损失事件屡屡发生，缺乏行之有效的管理控制手段。在这样的环境之下，对商业银行操作风险的管控刻不容缓，建立商业银行操作风险管理控制体系至关重要。

现阶段商业银行操作风险情况，可以在两个层面进行概括。一方面商业银行操作风险事件频繁发生且损失巨大;另一方面，操作风险事件发生的原因是由于缺乏行之有效的管控手段。因此，对商业银行操作风险执行量化处理刻不容缓，建立商业银行操作风险的优化体系至关重要。

（二）操作风险具体形式

1.组织风险。组织风险通常是指商业银行内部控制失效行为以及组织机构设置的问题。内控失效、组织机构出现问题从而无法满足管控标准的基本要求，导致操作风险的产生，使得实际效果与预期目标之间存在较大的差异。

2.管理风险。管理风险主要是由于商业银行的管理人员失职而造成的风险，此类型的操作风险造成管理效率低下、管理效果无法体现等。管理风险具体包括管理人员舞弊、管理制度缺陷、管理技能低下等。

3.技术风险。技术风险是由技术手段、设备等方面的不完备引发的操作风险。近年来，随着科技的发展，商业银行的技术手段不断提升、优化，网络系统的产生使商业银行开展相关业务更加便捷，但是网络系统的出现也伴随着网络操作风险的产生。

4.人员风险。人是商业银行开展各项业务的主体，其中包括银行内部的工作人员以及银行外部的一些相关人员。这些人员有意识、有目的的作弊，或者是责任心不强、判断失误导致的一系列操作风险就是人员风险。包括员工低素质、舞弊、与外部人员勾结、运用系统漏洞等等。

5.制度风险。商业银行的健康发展，一部分得益于内部的良好运行体制，另一部分也需要依靠国家相关的法律制度为其提供保障与规范。当前商业银行操作风险的研究尚处于探索阶段，法律体制的规范标准还不十分完善，无法与国际接轨。

三、商业银行操作风险现状分析

结合当前国内商业银行操作风险管控现状以及面临的金融环境，分析商业银行操作风险现状，探索其中存在的问题，具体归纳如下：

（一）内部欺诈行为

内部欺诈行为是引发商业银行操作风险的重要原因之一。由于缺乏有效的内部控制制度，内部人员采用欺诈、隐瞒、盗用资产等违法违规手段进行舞弊，造成商业银行资产损失。截止到2014年底，媒体报道的商业银行操作风险案件多达80起，其中42起是由内部欺诈行为所致，占总比例的52.5%;基于损失的数量，80起操作风险案件造成的直接经济损失近30亿元，而由内部欺诈行为造成的直接经济损失多达19亿元，占总损失金额比例的63.33%{1}。基于数据分析可以发现，内部欺诈行为，在近年来商业银行操作风险方面所占的比例较高，成为影响商业银行操作安全的主要因素。

（二）外部欺诈行为

外部欺诈行为导致的操作风险主要是银行外部的人员采取伪造凭证、票据等方式进行欺诈，运用开口头支票的手段对银行卡恶意透支，破坏金融行业计算机系统等。结合现阶段商业银行的操作风险的案件，外部诈骗已然成为仅次于内部诈骗的第二大导致操作风险的因素。在80起商业银行操作风险案件中，外部欺诈行为引发的操作风险共17起，为总事件发生率的21.25%;针对涉案金额而言，产生的直接损失高达9亿元，占总损失金额比重的30%{2}。如何规避外部欺诈行为，为商业银行提供一个健康运行环境，是当前研究的重点，同时也是金融市场商业银行迫切需要解决的问题。

（三）流程管理弊端

众所周知，银行开展业务的过程操作流程较多，并且各项操作都有明确要求。流程管理弊端是操作风险的根本诱因。流程管理失误，导致操作人员对业务中间环节处理不当，致使法律文件不完备、未经授权访问用户信息、合作伙伴关系无法维护等，造成交易失败，直接导致商业银行产生经济损失。结合具体统计数据发现，该案例产生的事件总数较多，事件为8起，占总比例的10%;其中涉案金额为300万元，占总损失金额的0.1%{3}。借鉴国际商业银行对于流程管理的经验，国内商业银行也应该提升应有的重视程度，对流程管理进行优化。

（四）客户、产品及商业行为风险

客户、产品以及商业行为的失误与低效，造成错误信息的滥用，该因素也是引发商业银行操作风险的因素之一。客户、产品以及商业行为风险因素的产生，主要是银行的内部员工开展业务过程中，对用户信息进行滥用，进而实现错误交易;运用获取的私密信息办理未经授权的金融产品，参与洗钱。截止到2014年，商业银行操作风险由于该因素引发的操作风险事件为5起，占总比例的16.6%;其中涉案金额为7700万元，占总损失金额的2.56%{4}。

（五）意外事件引发的有形资产损失

意外事件引发的有形资产损失不在少数，其中被称为意外事件的主要包括：火灾、洪灾、地震、恐怖事件等不可抗因素，对银行的有形资产造成严重的损失，属于操作风险的一部分。由于该损失不存在规律性与人为性，一旦意外事件发生，如何采取有效的管理方式与应对方案尤为关键。在国内，该风险因素并非是产生操作风险的主要因素，但其破坏程度不容小觑。据相关调查数据，该因素在国内引发的事件数为4起，占总比例的13.3%;产生的经济损失为5000万元，占总比例的1.66%{5}。

（六）系统故障及漏洞风险

伴随计算机技术的快速发展，商业银行也逐渐采用计算机网络实现业务处理的智能化，但是商业银行网络系统故障以及漏洞风险的存在，使得操作风险事件频发。系统故障主要是商业银行业务受理系统出现故障，漏洞风险则易造成人为的侵入，最终使商业银行蒙受损失。在国内2014年由于系统故障以及漏洞所引发的商业银行操作风险事件为4起，占总比例13.3%;产生的经济损失为5000万元，占总比例的1.66%{6}。

分析以上商业银行操作风险现状，其风险操作状况不容乐观。诱发商业银行操作风险的问题较多，此次分析诱因主要是针对典型的事件，其中涉及到的决策者以及非事件因素并未提出。商业银行操作风险的研究是一项系统性的工程，将上述问题作为切入点，才能够在根本上减少商业银行操作风险的产生。

四、优化商业银行操作风险的主要对策

（一）优化商业银行内部环境

内部环境的优化是缓解内部欺诈产生的根本策略。内部环境作为商业银行经营管理的关键，杜绝内部欺诈行为必须以此入手。银行内部环境文化能够潜移默化的影响员工自身行为，将商业银行内部文化作为基础的切入点，最大限度提高员工对风险控制意识，形成统一的管控观念，协调处理人员的权、责、利等关系，从而形成有效的内部控制机制，提高内部员工的向心力与主动性，从根本上消除操作风险的主要诱因。

（二）建立健全操作评估机制

建立健全操作评估机制，根本目的是将内部与外部两个因素作为核心的切入点。外部欺诈作为第二大影响因素，建立操作评估机制，对员工进行管控，减少外部欺诈行为。风险评估的基础是依据企业环境开展，在充分分析企业环境基础之上，对商业银行操作风险进行评估，辨识风险发生的频率。并且操作评估机制作为反复持续的过程，能够持续对商业银行进行操作评估，及时发现风险并采取相应的措施。

（三）运用监督手段控制流程

为充分避免业务流程方面出现的弊端，需要运用监督手段对流程进行合理优化。首先，企业应该在内部张贴控制规章流程，员工在流程操作前应该按照严格的规范进行操作，满足规范化要求;其次，在商业银行内部建立监控系统，对操作流程与工作人员的操作规范严格审核，极力避免业务受理流程出现的操作风险;最后，在商业银行内部实施审计，发现商业银行内部控制业务方面的不足，完善商业银行内部控制制度，降低操作风险的发生。

（四）提高操作人员综合素质

市场经济不仅对商业银行提出了较高的标准，而且对从事银行业的人员也提出了较高的要求。国际上，商业银行职员中拥有本科学历的人员比例在89%以上，而我国商业银行职员的整体状况与这一标准还有差距{7}。因此，有必要对商业银行操作人员的综合素质进行提升，主要有以下三个方面：第一，结合商业银行内部实际状况，对持续性的操作流程进行系统化培训，确保员工在操作方式与操作行为上能够按照规范化标准进行，增强员工的操作技巧，满足技能要求。第二，监管部门对商业银行执行操作风险管理的具体进度进行监控与分析，强化操作风险管理制度的执行力。同时，执行定期与不定期检查的方式，高层管理人员对操作人员进行评估，保留其风险追究责任{8}。第三，加强思想道德教育，提升商业银行员工的整体素质。将道德建设作为一种文化进行开展，培养员工的荣誉度与忠诚度。

（五）制定意外事件应急预案

对于不可抗因素，无法准确预测意外事件的发生时间，这就需要针对事件制定应急预案。首先，商业银行内部的管理层针对意外事件的相关类型应该给定具体方案，进而由执行部门制定应急预案，对资产保护方法以及流程进行明确，确保一旦发生意外事件，有章可循;其次，对有形资产进行保护，针对银行库区等应该采取相应的保护措施，包括防洪、防震技术的运用，使得有形资产在发生不可抗力因素后将损失降至最低;最后，基层职工提升对意外事件的重视程度，可采取演练的方式规划与制定逃跑路线，提前制定意外事件防范方法及措施{9}。

（六）制定并完善操作系统

商业银行网络系统的应用主要是为满足当前业务需求以及信息化时代所提供的便捷。当前，计算机、电子监控系统、货币检验技术等现代化的手段应用，在为商业银行业务开展带来便捷的同时，也使系统漏洞成为被应用的对象。针对这一问题，商业银行在开展市场竞争的过程中，对网络技术的应用以及操作系统应用，应该结合商业银行发展实际制定并完善系统，避免系统漏洞产生的操作风险{10}。可制定系统定期维护制度，为系统安全提供基础保障。系统应用注意操作规范，减少人为因素产生的系统影响。

五、结论

操作风险在商业银行风险管理中由开始的不受重视发展到目前理论研究的日益增多，可见其对商业银行正常运行的影响程度。商业银行操作风险涉及到的因素较多，并且属于一项系统性的工程，具有复杂性。本文主要针对影响商业银行操作风险的几项重要因素展开分析，提出相应的解决对策：优化商业银行内部环境、建立健全操作评估机制、运用监督手段控制流程、提升操作人员综合素质、制定意外事件应急预案、制定并完善操作系统。商业银行作为维护金融市场稳定的关键，有效的规避与降低操作风险，对优化商业银行经营环境具有积极意义。

注释：

{1}刘平颖.新时期商业银行操作风险计量分析[J].现代经济信息，2013，10（20）：228-230

{2}王理华.中国商业银行的风险管理研究[J].中国市场，2013，4（8）：48-49

{3}韩超.我国商业银行操作风险管理的研究[J].黑龙江对外经贸，2011，10（03）：119-121

{4}吴建.我国商业银行网上银行操作风险管理研究[J].浙江金融，2011，10（10）：45-49

{5}华家润.基于内部控制的我国商业银行操作风险管理控制研究[J].现代商业，2011，3（14）：28-30

{6}刘良灿，张同建.国有商业银行内部控制对操作风险防范的影响研究[J].广东商学院学报，2010，10（03）：30-36

{7}陆静，张佳.基于信度理论的商业银行操作风险计量研究[J].管理工程学报，2013，11（02）：160-167

{8}贾雅茹.中国商业银行操作风险管控研究[J].金融经济，2013，11（12）：18-20

{9}陆静，郭蕾.商业银行操作风险计量研究――基于极值理论和信度因子模型[J].山西财经大学学报，2012，10（09）：45-57

{10}周开红.浅议内控视角下的农村商业银行操作风险管理[J].农民致富之友，2015，5（10）：115-116

（作者单位：太原科技大学经济与管理学院 山西太原 030024）

银行内部管理工作总结范文6

【关键词】资金集中管理 工程公司 内部银行 效应

目前，我国工程公司运作模式主要有两种，一种是按一定区域成立分公司，分公司对当地项目进行管理，这种管理模式适合总承包项目比较多的工程公司。另一种采取项目部垂直管理模式，即各项目成立项目部，独立进行核算，直接归公司总部管理。这两种模式下的公司运营都对资金集中管理提出了更迫切的要求。笔者认为，要有效实现资金集中管理，必须统一财务制度、成立内部银行、构建资金集中管理系统。

一、工程公司实现资金集中管理的方案

（一）统一财务制度

工程公司要对其下属单位实施有效的财务控制，公司总部在执行国家会计制度的基础上，可根据实际情况制定一系列财务制度和会计制度，包括会计核算制度、资金集中管理制度等，并要求严格贯彻执行。这些财务会计制度主要从整个公司角度出发，规范各成员企业的会计行为，维护公司总部和各成员企业的合法权益，提高会计信息质量及可行性，充分发挥财务会计工作在集团管理与决策中的重要作用。通过制度控制，才能有效保证整个公司财务运行有章可循。

（二）成立内部银行

公司本部统一各下属单位的账户管理和结算方式，实现资金自动划转，各项目部、分公司、子公司都必须在内部银行开设账户，成员单位一切经营活动都要通过内部银行办理结算。成员单位与公司本部是一种模拟的银企关系。各成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员企业与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。通过内部银行可以把公司前期垫付资金按贷款方式进行业务处理，项目部先向公司本部申请贷款，按照资金占用时间核算贷款利息。项目部收到业主支付的工程款，实时划入内部银行，核算存款利息。实现公司本部对所属单位资金的合理监控、有偿使用。

内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并进行纠正。建立信息反馈系统，内部银行定期以报表的形式将资金流通状况反馈给公司本部及各成员单位，使公司本部及各成员单位的领导层及时掌握资金使用状况。

（三）构建资金集中管理系统

实现资金集中管理，离不开信息化的支持，必须构建资金集中管理系统，来满足公司的需要。目前比较适合的资金集中管理系统就是推行浏览器/服务器结构(B/S)与客户端/服务器结构(C/S)结合的方式。在公司总部采用C/S结构，下属成员单位采用B/S结构，充分发挥两者的优势。由于内部银行需要处理下属单位的所有业务，工作量比较大，加上C/S结构的响应效率比较高，因此在内部银行采用C/S结构。B/S结构在用户使用、系统安装和维护方面具有明显优势，只要能够上网就能使用，由于工程公司的项目分散比较广，这就方便他们的使用，出于安全方面考虑，要利用第三方认证机构提供的USB KEY证书来保障登陆的安全。

各企业具体情况不同，对资金集中管理系统模块设计的需求也就会不同，通常情况下包含六个关键模块，见图1。

1.系统管理

主要是对成员企业及其内部账户进行管理。如：系统初始化、参数设置、数据维护、用户管理、账户管理、审批流程设置等。

2.电子账务

内部银行作为结算中心，该模块主要功能是内部银行的账务处理，如记账、复核、作废、冲账等。资金结算系统中的付款、信贷业务都需要进行记账。如成员单位通过B/S系统向内部银行提交付款指令，对外付款指令被提交到内部银行资金结算系统C/S后，在电子账务模块下进行记账，然后发送到银企直联模块。

3.银企直联

资金集中管理系统通过银企直联模块将指令传输到银行的网上银行系统，通过银行网络将款项划出，从而实现了企业和银行之间的直联。网银对接可以极大地提高效率。该模块主要用于网上收款、付款，查询收付款指令。

4.预算管理

要进行公司的资金集中管理，资金的预算管理尤为重要。工程公司支付款项金额有时比较大，这需要公司本部统筹安排资金。公司总部根据需要在资金管理系统中设置预算管理模块，对资金预算管理和现金流量进行分析，通过事前预算和预测、事中监督和控制、事后分析和考核，提高整体资金管理水平。资金预算一般包括年度预算和月预算，甚至还有周预算。

公司财务总部规范预算的表格，统一设置预算科目，下属单位按公司总部的要求编制年预算、月预算、周预算。成员单位的支出必须在预算范围内进行开支，内部银行设有专门的资金管理岗位负责对实际支出和计划进行对比，预算在当期或提前上报，付款与预算相挂钩，付款时如发现预算不够或没有上报该类预算，可以追加预算，超过计划的支出在拨付时必须由相关的权限管理人再进行授权。

5.信贷管理

通过信贷管理模块对下属单位设置授信额度，授信额度是指在一定时间内内部银行给单个客户规定的内部融资承诺额度，系统在实际使用额度之前需要对额度进行分配、登记，见图2。

成员单位收到业主支付的款项后，实时上划至内部银行，内部银行按照成员单位要求，分别按照活期存款或定期存款进行计息。成员单位需要借款时，也无需再向外部银行贷款，只需在资金集中管理系统中提交借款申请，内部银行通过授信额度对该笔借款进行判断，然后进行记账、审核，生成借款合同，并开始计算借款利息。借款还可以通过相关权限人审批申请展期。还款时在该模块下填写借款还款申请，通过复核后，使用在内部银行账户的存款完成还款。

6.资金监控

资金监控模块可以查询资金明细账和各账户银行余额，对资金流向进行监控，对现金流量进行分析。

资金管理系统可以通过灵活的筛选条件定制、计算公式设置和钩稽关系定义，实现快速、多维度灵活的分析报表。充分利用资金集中管理系统中集中的信息资源，提供实时、动态的监控平台，防范资金风险；通过各种口径自定义展现，为公司决策提供信息服务。

工程公司在实施资金集中管理过程中，要充分考虑公司自身情况，构建相应的资金管理方案，对成员企业提出具体要求，统一部署，保证资金集中管理的顺利实施。

二、实施资金集中管理后的效应

（一）强化了集团化资本经营意识

实施资金集中管理后，使资金集中和预算管理相结合，改变了分散式资金管理中的公司内资金相互独立运作的弊端。总部把各下属单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再分配给公司内需要资金的单位。能在统筹考虑经营情况的条件下，实现资源的合理配置，将有限的资源投入到能为整个公司带来最大利益的经营活动中。把资金使用计划与企业战略规划、预算协调起来，有效防范了资金浪费，强化了资本经营。

（二）有利于准确核算项目部的盈利情况

现在许多工程公司在核算各项目部的盈利状况时都没有计算资金成本，而项目前期尤其是总承包项目，虽然业主都会支付一定的工程预付款，但由于还涉及项目采购，一般对资金的要求比较大，业主支付的预付款不够，公司需垫付资金。由于资金占有量比较大，需要核算资金占用的成本。传统资金管理体制下，公司本部每次上收项目部资金，大多也是无偿上收资金。实施资金集中管理后，运用信贷及现金分析，就可以轻松核算公司总部与下属单位间的资金成本，实现企业的精细化管理。

（三）降低了财务费用

实施资金集中管理后，公司总部可以根据需求，科学运作资金，通过内部资金融通，盘活闲置资金，提高资金使用率，在同等投资和经营规模下，对银行的资金需求量就会相应减少，减少外部融资，特别是可以减少长期信贷，从而降低因对外借款而支付的利息。公司资金形成规模效应，可以提高公司信贷的信用等级， 提高了公司的议价能力，不但降低了融资门槛，而且降低了财务费用。

（四）有利于加强资金监督控制，降低运营风险

近年来工程公司规模不断壮大，各个项目的投资不断加大，如何确保各成员企业经营行为规范、安全、高效，是整个公司力求解决但又必须解决好的问题。通过资金集中管理，公司总部每天可以及时了解所属成员单位的现金流情况，对资金流向的合理性和合法性进行监督，有效杜绝下属成员单位在资金使用上存在的问题。决策层及时掌握各单位资金动态与生产经营情况，使资金流动符合整个公司的发展战略。同时有利于进行决策，尽可能规避公司的市场风险。

主要参考文献：

[1]孙静芹.集团公司资金集中管理研究[M].北京：中国经济出版社，2004.

[2]刘本仁.企业集团资金管理实践与探索[M].北京：中国财政经济出版社，2003.

[3]杨俊远.现代企业资金管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2004.

[4]李雅群.集团公司资金集中管理的有效模式研究[D].天津，2009.

[5]丁雷，王立杰，陈冲.基于信息技术的煤炭企业资金集中管理体系研究[J].煤炭经济研究，2008（1）.

[6]田辉.关于企业集团资金集中管理若干问题的探讨[J].中国总会计师，2009（4）.