企业绩效管理论文范文1
关键词：企业绩效组织资本
组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。
组织资本的定义和本质
一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。
笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。
企业绩效差异成因理论的主要研究成果
（一）企业绩效差异外生论
在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。
但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。
但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。
（二）企业绩效差异契约论
20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。
由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。
（三）企业绩效差异能力论
20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。
然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。
能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析
众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。
传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：
P=f(SOME)
式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。
知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型，如图1所示。在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。
总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。
参考文献：
企业绩效管理论文范文2
关键词:周边绩效;企业;管理
今天,团队工作方式越来越流行,人们越来越重视员工在组织中的学习创新、互助合作、工作干劲以及维护整体利益等行为表现,而这些正是周边绩效的内容。因此,周边绩效在理论研究和实践应用上的兴起,是这个时代的要求。如何实施对企业周边绩效的管理,进一步提高企业的整体绩效管理水平已成为新的课题。
一、周边绩效的提出
长期以来,以“结果”为导向是表达绩效的主要方法,随着研究的进一步深入,陆续有许多学者提出用“行为”表达绩效。1993年,伯曼(Borman)和莫特维多(Motowidlo)提出了两维绩效结构模型——绩效由任务绩效(TaskPerformance)和周边绩效(ContextualPerformance)两部分构成。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效,周边绩效是指与周边行为有关的绩效。
为了确定周边行为和周边绩效的内容和分类,伯曼和莫特维多梳理和整合了对周边行为的诸多研究,综合考虑了组织公民行为(0CB)、亲社会行为(POB)、士兵有效性等周边行为方面的研究成果。周边绩效的内涵是非常宽泛的,包括人际关系因素和意志动机因素等,涉及员工职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的一切活动,分为五类行为:
1.为了有效完成自己的工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力;
2.主动承担并非自己工作范畴内的任务;
3.帮助他人及与他人合作;
4.遵守组织规则和程序;
5.认同、支持和维护组织的目标。
二、周边绩效的特点
根据文献综述进行整理,周边绩效的主要特点表现在以下五个方面:
1.周边绩效是角色外绩效
周边绩效不包含在岗位说明书中,不直接与员工本人的工作任务相联系,也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内,因此,周边绩效有赖于员工的意志或他们的自由决定。周边绩效理论的提出就是要弥补传统绩效理论的不足,使岗位说明书描述遗漏的绩效行为得到关注。因为这类行为对群体与组织绩效能起到促进与催化作用,没有这些行为,任何一个组织或者企业的长期存在与发展都会有问题。
2.周边绩效是组织背景下的绩效
虽然周边绩效是角色外绩效,但并非所有的角色行为都构成周边绩效,周边绩效是与组织背景以及工作背景相联系的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中工作与一个人单独工作是不一样的,对于情景因素考虑使得绩效评估融合了更多的组织的社会特征。
3.周边绩效行为能够促进群体与组织绩效
大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明,这些行为可以减少部门内摩擦、辅助协调工作、帮助员工排除阻碍绩效的因素,提高组织绩效。团队研究理论表明,有一类角色称为协调员。这些人本身的绩效并不显著,但他们的介入会使团体绩效有显著提高,主要原因是他们乐于协调他人的工作。从绩效评估的角度来看,这类人的任务绩效并不突出,而周边绩效行为却很优秀,从而导致团队绩效的提高。
4.周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效
周边绩效的概念是在绩效行为观的基础上发展而来的,所以,周边绩效是行为导向的绩效,它主要关注的是行为和过程而非结果。
5.周边绩效与员工的个性关系密切
研究表明,责任意识、外向性等个性因素对于员工的周边绩效有显著的预测能力,而知识、能力和技术能较好地预测任务绩效。
三、周边绩效管理在企业中应用的意义
传统的任务绩效指标只能反映工作的最终结果,不能反映完成工作经历的过程,采用单一的任务绩效指标进行绩效评价,势必会引发企业经营管理者和员工的行为短期化。周边绩效有利于建设良好的企业文化,促进企业中整体绩效的提升,从企业运作环境和长期发展目标来看,这种行为是非常重要的。研究发现,任务绩效和周边绩效均独立地对个人或组织整体绩效起作用,因此企业应将两者均纳入绩效管理的范畴。
周边绩效管理在企业中的应用具有以下的意义:
1.制定合理科学的管理办法。不论一个企业管理水平多高,都不可能把制度制定得很完善。周边绩效是一种管理办法,要围绕着跟进管理,即企业做出一项决定,每个环节都要有人去落实,跟进管理的重要基础是有效沟通,沟通了才能协调好。企业实施周边绩效管理可以避免产生内耗,促进部门之间,人与人之间有效的沟通和协调,提高工作效率。
2.强化员工在工作中的自主性。随着企业内外部环境的不断变化,企业中经常会出现岗位说明书规定之外的“夹缝工作”。因此,单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差,它引导员工只重视自己工作任务的完成,漠视他人与整个公司利益。借鉴当代先进的绩效管理理论,推行任务绩效、周边绩效管理有机组合,把员工在“非自己职责的”工作上的付出在绩效考核中得到体现,激励员工主动关心整个公司的业绩,通过周边绩效管理促成员工自觉完成“夹缝工作”,强化员工的自主性和奉献精神。
3.有利于建设良好的企业文化。周边绩效是在组织的工作情景中的绩效行为,这种情景性使得个体的这种行为可以影响到组织的工作气氛与形象。周边绩效行为是在工作中的外显行为,也包括仪表、言行等内容,而企业鼓励的周边绩效行为可以表现企业的共享价值观,形成人人自觉奉献的企业文化氛围,激发公司员工的工作热情与激情,不断推进经营、管理创新,最终实现员工和公司共同价值的创造。
4.有利于团队学习,提高竞争力。随着组织的发展,以市场为核心、学习型组织与自我管理团队越来越受到重视,因为这些方法能够适应环境的快速变化,具有相当的灵活性。周边绩效正是与这些概念相适应的。与任务不直接挂钩使周边绩效的评定非常具有弹性;鼓励员工的创新、提出建设性意见可以促进组织的创新与发展;员工的主动学习与发展使得员工更加具有适应能力与发展潜力,有利于员工职业生涯的发展。5.促进企业整体绩效的提升。企业员工之间相互联系、相互支持、相互配合的行为可以减少部门之间以及部门内部的摩擦,辅助协调工作,帮助员工清除周边绩效的制约因素,提高企业整体绩效。周边绩效理论认为,个体周边绩效已经不单独与员工个人有关,而是与企业整体绩效的提升是密切相关的,因此,沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是周边绩效评估的重要内容。
6.周边绩效与组织长远战略发展的关系更密切。如果说个体的任务绩效与企业当前的经营业绩有很大的关系,那么,周边绩效与企业的当前业绩并没有直接影响,而对企业战略性经营具有重要的意义。企业战略是一个长远的目标,在这个目标的实现过程中,需要不断尝试与调整。员工主动尝试、探索与自我培训、发展,以及发挥员工的主观能动性,对于实现企业战略目标至关重要。企业共同的基本价值观是企业战略的一个重要组成部分,周边绩效同样也会通过对企业文化的作用而影响企业的经营战略。
四、周边绩效管理存在的问题
对周边绩效有了初步的认识后,管理者往往会被员工如此丰富的周边绩效潜能以及周边绩效对企业可能的贡献所震撼,因此容易不顾企业的实际情况,投入极大的资源与精力推行周边绩效,甚至超出对任务绩效的关注,盲目地将周边绩效看作是企业发展的法宝,这种做法是不可取的。企业应合理地实施周边绩效管理,通过绩效管理的完善,促进企业整体绩效的提升,提高企业的竞争力。
参考文献:
[1]孙金锋.周边绩效理论在企业绩效管理中的应用[J].商场现代化,2006,(31):142-143.
[2]陈胜军.周边绩效理论与实践[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2007.
企业绩效管理论文范文3
[关键词]国有企业战略性绩效管理战略性绩效考核方案
绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也为越来越多的国有企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业领导人面前最紧迫的任务之一。
一、绩效管理是国有企业重组和改制过程中的重点
迄今为止,国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制,实施比较合理的公司治理结构后,企业的绩效就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制,甚至上了市,但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此,基于战略的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点。相对来说,民营企业的绩效管理反而更快更好一些。经历了20世纪80年代,特别是20世纪90年代的迅速发展,成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期,以营销为企业发展的主要驱动杠杆,在几年或十几年的时间里,完成了企业从0到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧,企业为了更好地生存,必须从80%做到90%或更高。因此企业在综合管理能力或战略管理能力上必须有实质性的提高。调整后的国有企业更应注重绩效管理,放眼企业管理,以提高企业综合管理的能力和水平。我们认为,能否成功实施基于战略的绩效管理,在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。从另一个角度看,随着成功民营企业的规模扩张,企业家必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转,而基于战略的绩效管理体系,无疑是一个最佳选择。
二、国有企业采取战略性绩效管理的必要性
企业是一个为实现一定经济目标而存在的经济实体,为衡量企业既定目标的实现程度以及组织各部门、团队、个人对组织目标的贡献程度,为判断组织各项活动对实现组织目标的有效性就离不开一系列的评价活动。企业经营绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统不仅成为市场经济国家的企业进行自我监督、自我约束的重要手段,而且成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。改革开放以前,我国对企业经营效益的评价称为考核,侧重于对工业经济的运行效果进行考核。考核的指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品质量等,考核办法是将企业的年终完成结果与年初计划比较,以此确定企业经营成果,并对企业领导进行考核。这套考核办法存在只讲产值,不讲效益;只求数量,不求质量;只抓生产,不抓销售;只重投入,不重挖潜的严重弊端。为此,采取了以下几种方法:第一,由领导层层审批,转向重视和研究企业评价。第二,对企业经营效果考核的同时,也重视对微观企业的评价。第三,由原来的反映企业规模和产品质量等总量方面的内容转向全面、系统地反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等方面。
三、国有企业绩效管理的战略性
战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理,包括四个组成部分(或步骤):企业内外部环境分析;战略的制定;战略的实施;测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略性高度的管理制度体系。
1.重视员工的参与,建立战略性的激励机制现代激励理论认为,只有与工作本身有关的因素,如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等,才是提高员工积极性的重要因素。对于层次和素质相对较高的国有企业的员工更是如此。因此,必须建立系统的激励与约束机制,包括外部激励与约束机制和内部激励与约束机制,其中最主要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规范,使员工长期保持高效率的工作状态。国有企业绩效管理要以人为出发点和中心,重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性,以实现人与国有企业的共同发展。如通过绩效工资提高员工的工作积极性,根据绩效评估反映员工的实际工作情况,让员工感到公平,对员工产生吸引力等等;通过帮助员工排除工作中的障碍以及对其进行培训等提高员工对组织的满意度;通过目标设定来激励员工。目标能把人的需要转变为动机,使人朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标。
2.完善信息化管理机制,增强国有企业的竞争力国有企业要广泛利用现代信息技术,充分开发和利用其信息资源,提高其运行效率。合理构建国有企业的业务流程和管理流程,完善国有企业结构和管理制度等,有助于增强国有企业的应变能力;建立国有企业的总体数据库,提高国有企业对信息的收集、处理、分析的效率和准确性,有助于实现国有企业管理决策的科学化;建立企业内部以互联网络为基础的信息管理系统,达到国有企业内部信息的最佳配置,进一步整合国有企业的各项资源和服务要素,提高国有企业的服务效率和管理效率;建立合作企业的局域网络,使国有企业与合作伙伴、顾客或消费者之间实现信息共享;接通国际互联网,获得与国有企业有关的信息,充实信息资源。国有企业对所获得的信息可进行全面、系统的行业分析,以明确合作的潜力和障碍,便于预测哪些计划将面临资金困难。在财政紧缩时期,国有企业之间不得不就捐款和财政拨款展开竞争。如果国有企业管理者能够确定其竞争对手,就能够更好地调动影响国有企业行为的各种力量,从而使国有企业受益。
3.完善预算编制,建立有效的绩效评估制度国有企业在设置预算指标时,应该首先考虑能够反映其战略和目标实现影响因素的指标,通过预算的形式将既定战略加以固化与量化。在编制预算前,国有企业还要考虑所处的政治经济环境,明确自己的长期发展目标,把国有企业的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人的行为标准,为绩效考核提供依据。这需要对国有企业的战略目标进行分解,首先分解到部门,然后到一个团队,最后具体到个人,以此为基础编制预算。基于预算的绩效考评,是对国有企业调配资源以适应市场变化能力的评价和检验。国有企业要定期对员工的绩效进行考核,尽可能客观、真实地对员工的绩效进行评价。现在比较推崇的一种做法是反馈评估方式,评价者不仅包括上级主管、同事、下属、客户,还包括员工自己。它可以从不同层面的群体中收集信息,尽可能真实、全面地反映员工的绩效。考评结果的应用主要包括三个方面:与员工的利益挂钩;将考评结果反馈给员工,作为对员工的重要激励手段,以鼓励先进和鞭策后进;将考评结果作为单位人事决策的主要依据。
四、战略性绩效考核方案的设计和执行
首先,应明确战略性绩效管理的概念。即战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理,包括了战略分析、战略制定(战略的梳理)、战略性绩效计划的制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。传统一般的绩效管理的问题就是没有抓住战略性,把绩效考核当作是一种奖励惩罚、考核鉴定的手段,求的是促进组织人员的业务素质和技能水平提高,以此来促进企业的经济效益最大化。而实践证明这种一般绩效管理的方式只适合中小企业,对于一些国有大中型企业并没有起到很好的作用,所以在绩效考核方面应该寻求战略性的管理方式。那么在战略性绩效考核方案的设计和执行中应注意那些问题呢,我们认为应做到:
1.绩效考核政策的制定规划要体现整体机构的战略性思想绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。市场策略需配以相应的绩效考核政策来保证实施,否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率,则铺货率是主要考核指标,如果本阶段重点工作是推广新产品,则新产品推广是主要考核指标。当然,市场策略错了,绩效考核政策也可能就白煞费苦心了。
2.将考核指标分解、明确到每个人,将个人的绩效、部门的绩效、组织的绩效统一起来经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单,而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度,要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果,还要考虑部门与部门间的积极竞争和比较,以及与组织整体的战略挂钩。
企业绩效管理论文范文4
关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
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[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.
企业绩效管理论文范文5
平衡计分卡是一个系统全面的战略实施和绩效管理的框架体系，在考核维度指标上保留了传统的衡量当前业绩的财务指标，同时引入了衡量公司未来业绩的驱动因素指标，包括客户、内部流程、学习和成长三个层面的指标，并通过一个自上而下且具有因果关系的过程，将公司的战略转化为四个层面特定的目标和指标体系，实现股东、客户等外部指标与关键业务流程创新、学习和成长等内部指标的平衡，实现短期与长期目标、财务和非财务指标、滞后与领先指标之间的平衡，从而避免了传统的以财务指标为主导的战略实施和绩效体系可能出现的弊端（为了追求短期绩效而作出短期行为，牺牲长期的价值创造过程）。平衡计分卡理论的要素构成包括维度、目标、指标、目标值、行动等。维度包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。各个维度之间是一种自上而下的因果关系，下层的内部业务流程、学习与成长的不断改进都与上层的客户满意以及财务绩效存在着因果关系。企业的目标就是为股东创造价值，而为了获得卓越的财务绩效，就必须要有良好的客户购买与客户满意，从而获得市场份额。为使客户满意获取市场的份额就必须不断地改善企业内部的业务流程，而业务流程是否有效则最终取决于员工自身的学习和成长。
二、基于平衡计分卡构建的绩效考核指标体系
本文对平衡计分卡绩效考核指标体系的设计以中国大陆某银行Y支行的绩效考核为基础。Y支行的主要业务重点放在经营和收益上，因此，作为量化经营效果的财务指标在绩效考核体制中占绝对比重，而如客户忠诚度、内部创新能力、员工满意度并不是由财务指标体现出来的，但这些非财务性指标同样为顾客创造价值，促进银行的长远发展。另外，Y支行的绩效考核指标体系大部分以省行主管部门下达的指标为依据，缺乏整体性。由于省行各主管部门只是根据自身的业务情况和历史指标给支行下达任务计划，对支行的实际经营和发展状况缺乏了解，因此这些指标体系与支行的整体发展战略并不匹配，导致支行的绩效指标体系缺乏整体性。Y支行原有的绩效考核体系存在一系列问题，无法适应银行现阶段战略发展的需要，不利于银行组织绩效和人力资源管理水平的提升，也无法使银行在同业竞争中处于有利地位。在这种背景下，新的绩效考核体系应运而生。新的绩效考核体系的构建必须满足一定的目标，才能保障其有效支撑银行的战略发展，为银行带来持久的竞争力。
（一）绩效考核指标体系设计
1.财务维度
财务指标为平衡计分卡指标选取的首要指标，主要为结果性指标，是衡量经营效果的体现，位于平衡计分卡金字塔的顶端。根据Y支行的实际经营情况，其财务战略指标为：利润、存贷款的增加、中间业务收入的增加。利润主要包括两个具体指标：一是支行净利润的增加，二是支行人均净利润。存款指标主要可分为：人民币金融机构存款（主要指期货保证金存款）、人民币公司存款、人民币个人存款。由于Y支行现阶段主营业务仍为期货业务，因此还需考核人民币金融机构存款市场份额指标。Y支行的贷款指标可分解为对公贷款增长、个人贷款增长、中间业务收入指标（主要包括中间业务收入增加和中间业务收入贡献度）。
2.客户维度
客户维度的指标是Y支行赖以生存的根本，根据Y支行的情况，主要选择以下几类客户指标来考核：（1）客户增长率（客户增长率即指Y支行的客户增长幅度）；（2）核心客户占比，根据“二八”理论，Y支行利润中80%来源于20%的核心客户，因此，核心客户对于Y支行的持续发展至关重要，需对此指标进行评价；（3）客户满意度，银行业绩与客户满意度存在高度正相关的联系，调查显示，客户对银行的满意度每提高5%，客户忠诚度便能提高75%，而客户忠诚度每提高5%，便能使银行利润增加85%，因此，客户满意度是衡量银行经营效果的有效指标。
3.内部业务流程维度
在内部业务流程维度方面，Y支行主要面临提高业务效率、提升服务水平、风险控制和响应客户需求等方面的问题。具体指标可分为业务效率的提升、风险控制能力、新产品和服务的投入三个方面。
4.学习与成长维度
学习与成长的提升是Y支行持续发展的原动力。在该维度的设计中，主要考虑以下四个指标：员工满意度、核心员工的保留（核心员工的保留支撑支行未来的发展，代表了Y支行在银行市场的竞争力）、员工业务能力的提升（直接影响Y支行内部业务流程的改善和顾客满意度的提升）、以客户为中心的企业文化建设。综上所述，基于平衡计分卡的Y支行绩效考核指标体系是从其整体战略出发，着眼于Y支行，根据系统平衡性和实用性原则设计的。
（二）指标体系的权重分配
1.成立绩效考核指标权重评价专家小组
专家小组主要包括省行主管领导、省行人力资源部绩效管理组、支行高层领导等10名成员。由于这10位专家对支行的业务和发展十分熟悉，因此，他们的观点对权重的结果十分重要。专家小组对两两重要性量表进行评价，并赋予相应的分值。对专家所填的评估表进行统计，最后汇总，并进行加权平均，得出Y支行绩效考核指标体系的权重。
2.绩效考核指标权重确定
通过设计好的Y支行绩效考核指标体系，编制各个层次指标体系之间的两两重要性比较的量表并赋予相应的分值。
（三）绩效考核评价
1.绩效指标体系分值确定
在进行考核之前，必须先了解各项指标所占分值。目前，省行对Y支行绩效考核体系的评价总目标分值为100分，现根据各个指标在整个绩效考核体系中所占权重分别赋予对应的分值。
2.绩效指标数据获取及界定
绩效考核数据的获取也至关重要。Y支行的绩效考核指标获取具体为：财务维度的数据全部通过财务管理系统获取；客户维度的数据主要从两方面获得，客户增长率与核心客户占比通过国内结算与现金管理部客户分析系统获得，客户满意度通过前台客户评价系统获取；内部业务流程维度，出入金故障次数通过信科系统获取，业务处理效率通过运行控制系统获得，不良贷款发生额通过信贷系统获取，业务差错率通过后台稽核系统获取，新产品和服务的投入通过创新科技系统获取；学习与成长方面，员工满意度通过在线调查系统获取，核心员工保留率、员工业务能力的提升通过EHR系统获得，以客户为中心的企业文化通过客户调查问卷获取。在对Y支行进行绩效考核之前，需要对相关绩效指标标准进行界定，并列举具体计分方法，其中，绩效标准主要根据Y支行战略计划指标分解而来，计分方法主要根据省行人力资源管理部绩效考核办法制定（表4）。计算方法是用所确定的绩效指标与实际所获得的绩效比乘以各指标所赋分值，例如：净利润得分=实际净利润/绩效标准*分值，以此类推计算出各指标分数最后汇总就是Y支行综合绩效考核得分。需要特殊说明的是由于内部流程各指标绩效标准的特殊性，其计算方法也有所不同，具体如下：（1）业务处理效率：参照运营控制系统；（2）不良贷款发生额：50万元以内2分，50万元~100万元1分，100万元以上得分=（100万元-实际发生额）/50万元；（3）业务差错率：1%以下2分，1%~2%1分，2%以上不计分；（4）新产品和服务的投入：2件及以上4分，1件2分，0件不计分。
3.绩效等级划分
企业绩效管理论文范文6
近年来，受国家政策及地域性限制的影响，我国房地产企业跨区域发展的现象日益普遍，引起了社会各界的关注。目前，我国百强房地产企业中90%以上实现了跨区域发展。在大中型房地产企业纷纷筹备全国性布局的同时，不乏一些深耕本土的区域性企业，其中既有像河南建业等一批企业凭借地缘优势稳定经营的，也有因融资问题不得不依附全国性大型房地产企业甚至被并购的。由此可看出，房地产企业是否应进行跨区域发展，跨区域发展程度与企业绩效间存在怎样的关系成为巫需解决的问题。
同时，房地产企业在进行投资决策时不可避免会涉及经营业态选择的问题，特别是近几年来随着我国房地产业进入新常态，在房地产企业面临转型的压力下，国家鼓励房地产企业涉足养老地产、旅游地产、物流地产、医疗地产及长租公寓等新兴业态，一批房地产企业已率先对这些新兴业态进行了探索。然而，新业态的涉足是否会对企业绩效产生影响，还有待考察。目前对房地产企业跨区域发展程度与绩效关系研究的文献较少，且大多未考虑业态选择对企业绩效的影响，虽然有学者考虑了产品多元化对房地产企业跨区域发展绩效的影响，但并没有将房地产产品细分到具体领域。
基于此，本文拟在国内外已有研究的基础上，以我国40家房地产上市企业为研究对象，借助回归分析法，对房地产企业跨区域发展程度与企业绩效之间的关系进行探讨，同时将企业经营业态作为影响企业绩效的因素之一，分析新业态的涉足与房地产企业绩效的关系，以期为房地产企业是否应进行跨区域发展及提升企业跨区域发展绩效提供借鉴与参考。
二、理论分析与研究假设
1.企业跨区域发展程度与绩效的关系
有学者曾将国际化与企业绩效关系结论不一致的原因，归结为企业国际化过程中存在的多种收益与成本博弈的结果(Lu & Beamish,2004)，这同样适用于企业在国内各地域市场进行的跨区域发展与绩效关系的研究。企业在进行跨区域发展的过程中会获得一系列优势，首先，跨区域发展可以扩大企业市场份额，进而提升企业的品牌知名度。其次，随着企业跨区域发展程度的提高，企业可以通过合理配置不同地域的资源以及共享研究成果，实现协同效应、规模经济，提升交易优势，节约交易成本。同时，随着市场规模的扩大，企业市场地位提升，大大提高了与上下游产业的议价能力。最后，当房地产企业在不同类型的区域进行投资组合时，可以规避一定的政策性风险，减小国家宏观调控对企业的影响，也可以有效利用各地政府的利好政策。
然而，企业在进行跨区域发展的过程中也会面临巨额的前期投入和复杂的交易成本。一方面，企业在进入新区域前期将面临制度与文化差异的阻碍，面临地方政府与区域市场内的房地产企业形成的“特殊利益集团”所设置的进入障碍和高昂的交易成本(杨帆和卢周来，2010)。而企业跨区域发展的前期阶段在很大程度上是企业剩余资源的再利用，只有通过两到三年的市场博弈和培养，在对内部组织形态进行合理的调整、对外部资源进行合理的整合后，才能够逐步实现新项目公司(分部)本土化发展和对市场较高利润的追求(陈维杰，2004)0另一方面，随着企业跨区域发展程度的增大，企业内部的管控风险也随之增大，管理跨度及管理链的伸长，使得管理成本、协调成本、销售成本大大增加，当跨区域发展程度达到了某个临界点后，甚至可能超出其对企业带来的各种收益，同时也会增大债务负担。总之，房地产企业的跨区域发展是机遇与挑战并存的过程。
