创业之星销售总监总结范文1
十余年快速消费品行业营销实战经验，历任多家大型企业集团培训总监、企划总监、营销总监等职。曾担任中国啤酒行业四强金星啤酒集团全国营销总监。现任上海联纵智达咨询顾问机构项目总监、高级咨询师。卡耐基管理咨询公司高级运营顾问。中国销售培训网培训顾问。多家媒体顾问,专栏作家,发表销售与管理文章100多万字。
32岁的崔自三，已经是中国品牌研究院的研究员，并出任过国内啤酒行业四强的金星啤酒集团全国营销总监，同时，还是20余家国内知名媒体的专栏作家、高级营销顾问。他还是多家营销咨询服务机构的座上嘉宾，担任着国内一流营销咨询顾问机构上海联纵智达高级营销咨询顾问，卡耐基管理咨询公司高级顾问、北京荆棘鸟文化传播机构商学院院长等职务。2007年，商国志网站评选“2007中国十大最受欢迎营销专家”，崔自三名列其中。他的许多作品，一经发表，便成热门，在网上受到热烈追捧。在百度输入他的名字，可以得到七万多条信息……
他的视角宽阔，涉足企业管理、营销管理咨询、营销管理培训三大模块，是不多见的三栖营销专家、学者。
铁血男儿，应当自强
1976年，崔自三出生在河南永城的一个小村庄。父母没有文化，随便给起了个名字。上小学时，崔自三看到苏轼说的这句话：古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。受其启发，他给自己改名自三，即在人生当中，坚持三自原则：自信、自立、自强。这可能是他人生第一个创意。
1996年大学毕业时，学校领导有意让他留校，但他觉得学校四平八稳的生活不适合他。就这样，他来到了一家民营企业―河南健元生物工程有限公司做销售。
刚到公司，崔自三便被派往河南新密开拓市场。当时许多同事都不愿去那里，希望能留在城市。但崔自三二话没说，背起行李就走。他晚上睡在仓库的地板上，跑市场全靠一辆破自行车。那里的市场当时被三株等名牌占领，开拓难度大。老业务员来了也觉棘手，更别提新人了。崔自三并没有叫苦，也没有抱怨。他总是早上5点钟起床，上街宣传，发广告页，拜访客户。对市场进行充分调查后，他向公司提出建议，要求在街面及家属社区举行大型系列宣传活动，以扩大市场占有率，得到公司领导的认同。
经过一番努力，他的业绩遥遥领先，远远超过一些老业务，在整个公司中名列前茅，因此受到总部的表扬和嘉奖，并很快被任命为新密分公司的经理，那一年，他才21岁。
他认为，市场是个大舞台，它最鬼魅，也最公平。而营销工作，不分背景、不论出身、不看年龄、不管性别，只要你热爱，它就会给你提供发展的平台和机会。铁血男儿，应立志于此。事实证明，他的选择是正确的。
不想当将军的士兵不是好士兵
新的契机出现在1999年。那一年，他进入中美合资郑州雪洋食品有限公司，从而开始了在快速消费品领域里的营销生涯。在跟随一个区域经理半个月后，他开始独立操作市场。
公司安排他的市场，是“死”了90%客户的商丘。这个地区的8县1市，原来都有客户，后来因为种种原因，客户一个个都“离弃”了公司。整个市场全部成了空白的“夹生”市场，前路渺茫。
他决定从市场最小的宁陵着手，在宁陵建立样板，以点带面，形成整个商丘市场的繁荣。
有了大致的方略后，他再次来到宁陵，用脚步把宁陵大街小巷卖食品的商店访问一遍，从中挑选合适的商户作为自己产品的客户。就这样，崔自三开始了豫东市场的再启动工程。
价格战已经行不通，必须另辟蹊径，才能险中取胜。在客户的配合下，他们实行了与众不同的策略和价位，也就是他后来总结出的非常有效的“两高两差”市场操作法，即产品差异化，高价位、高促销、促销差异化。这个方法一经产生，市场反应强烈，仅在第一个月的17天时间里，客户的产品销售突破10万元，在同类产品中一枝独秀。宁陵市场的繁荣，拉动周边几个市场的开发，仅商丘市的客户，第一个月销售额就达到20万。初战告捷，崔自三信心百倍，整个豫东市场在他的带动下，快速启动了起来。
即使是现在，崔自三对永城市场的开发仍然念念不忘，感触颇多。这不仅因为永城是他的家乡，更因为在这里，实践了他很多的市场操作理念。虽然周边的市场都火了起来，可当时的永城市场依然一穷二白。有同事推荐当地最大的产品经销商来做，可人家听了产品介绍后，并不表态，只是反复询问公司有没有更好的优惠政策。后来，崔自三另找了一个“五无”经销商―无资金、无车辆、无网络、无业务员、无经验做。他觉得这个姓丁的经销商虽然什么都没有，可他有激情、有魅力、有劲头，但公司这一关不好过。于是，他就利用资源整合，前期先让其做商丘市场的二批商，销量算作商丘客户，而商丘客户则将公司派往其市场的铺货宣传车辆给永城市场使用。由于永城客户有背水一战的决心，崔自三的促销策略又设计巧妙，一环紧套一环，效果出奇的好。短短三年时间，永城客户白手起家，赚得盆满钵溢，为豫东市场成为公司样板作出了贡献。后来，他还把这段经历写成了文章《4000元，成功打造百万市场》，被媒体广泛转载，并引起轰动。
随着豫东市场的相继启动，崔自三也受到公司领导的重视。公司希望他能出任公司营销部的经理，崔自三谢绝了，他觉得自己资历没有别人高，年龄没有别人大，恐怕不能胜任。就这样，他原地踏步，做了三年的业务员。直到那个营销总监离职，他才得以提拔，并很快地从区域经理升到企划总监、营销总监，从而达到了他在中外合资企业雪洋公司职涯发展的顶峰。
迎接挑战，我的未来不是梦
在市场一线工作的这几年，他不断把市场操作经验和体会进行梳理、总结，撰写了大量营销实战文章并完成了理论基础的积累，形成了自己的市场操作体系。这些文章，由于实用，深受广大基层营销工作者的欢迎，在社会上引起了广泛关注，一时间好评如潮。许多网站主动为他开设专栏，杂志社也纷纷向他约稿，如《销售与市场》《销售与管理》《中国酒业》《新食品》《华夏酒报》等大牌营销或行业杂志，也青睐于他。崔自三正一步步实现着自己的梦想。
2006年，经朋友推荐，崔自三进入了金星啤酒集团，他被分配到金星啤酒集团郑州本部―河南金星啤酒销售总公司，负责市场部的工作。每一次提升都是一次新的挑战，崔自三深谙其中的道理。金星啤酒集团在全国有16个分厂，彼此之间比较松散，管理起来也不容易。况且集团营销管理总部成立较晚（2005年），策划部很多工作也不规范，很多事情都要重新整理。为此，他花大力气做了策划部管理手册，对架构设置、岗位职责、工作流程及日常管理规范等做了详细的描述，打开了工作的新局面。后来，集团领导以他做的为模板，要求其他部门也照此制作。随后，还委派他对10余个部门的工作人员进行培训。由于是实打实的帮助分厂做事，除了给出方法及指导方向外，还进行培训和实践，因此，深受分公司销售人员的欢迎。崔自三的培训课也成了各分厂必做的功课。听他的培训，成了基础销售人员的一种荣耀。
2006年9月，集团高层下发文件，正式任命崔自三担任金星啤酒集团营销总监，负责整个集团的销售管理。机会再一次将他推向了正面的舞台，而那时他加入金星公司还不到一年。消息一经公布，在集团内部引起了强烈的震动，他成了集团最年轻的高层，同时，也是资历最浅的。许多人羡慕，许多人慨叹，崔自三也感到前所未有的责任和压力。机遇和挑战摆在面前，他知道，只有走过去，才能开创人生的另一片天地。
在这个更大的发展平台上，崔自三兢兢业业地尽着自己的职责，并努力将自己的工作做得更加的出色。每天早上，他都会提前半个小时走进办公室，每个双休日，他都要到集团。任职期间，崔自三主持制定和实施了《集团营销系统三级授权书》，撰写了《集团营销管理制度汇编》《城市市场渠道操作手册》《营销人员诚信档案》《提升2007―集团营销计划书》，等等，全面推动金星啤酒集团产销分离方略，为金星啤酒实现“进城”计划，拉升以“新一代”为代表的产品层次不断地进行尝试和创新。
他还开始重新打造崭新的营销管理总部团队，将一批有思路、有干劲、富有激情的营销经理人加盟到金星啤酒集团营销总部，借此来全面指挥和指导全国市场的专业化运作。熟悉一线市场的崔自三，还主动地走出去，到各个分公司检查和督导营销工作。他总是先看市场，再到工厂，根据市场暴露出来的问题，有针对性地提出解决思路，这种方式，受到了很多分厂销售负责人的好评与称赞。他独特的工作方式以及鲜明的市场操作理念，迅速在集团营销系统传播开来。
崔自三在金星啤酒集团的这个大舞台上，编织着自己的营销梦想，也编织着自己职业的未来。
心有多大，舞台就有多大
时间进入了2007年，一直追求个人价值最大化的崔自三，开始思考几个问题：自己未来究竟想做什么？应该如何进行未来职业定位？个人价值应该通过哪种方式来实现？
曾经有“打工王子”之称的何慕老师，即国内一流的上海联纵智达营销顾问机构总裁，此时主动邀请，提出让他加盟其营销咨询公司。这次谈话以及后来的深度沟通，彻底坚定了崔自三从事咨询培训的信心：做营销咨询培训，服务全国的企业，这不正是自己的强项，也是自己的追求吗？
对于培训，崔自三其实已有10年的实践经历了。最初在其他公司工作期间，他经常要对业务人员进行培训，虽然那种培训方式比较原始，缺乏系统性。在雪洋公司，他的培训才华更是一览无余地得以施展。而在金星集团，他的培训体系日臻完善，培训技巧、培训内容也日趋成熟。有不少大学邀请他去讲课。他熟练的演讲技巧，幽默风趣的语言，个人富有启迪性的市场经历，都让很多大学生叹为观止。能够容纳300余人的阶梯教室，几乎场场爆满。所有这些经历，都让崔自三对未来充满渴望与信心。
创业之星销售总监总结范文2
这是中国加入WTO三周年纪念日，也是中国承诺取消外资／合资寿险公司经营地域限制、并向其开放团险市场的日子。未来一年，外资公司将可长驱直入中国寿险市场最具潜力的二、三线城市，依靠团险的保费规模迅速改写市场份额。
根据瑞士再保险的预测，2005年中国寿险市场将扭转今年的缓步前行格局，重归13％的高速增长。获益于市场开放的外资寿险公司将展露出更加咄咄逼人的进攻态势。
产融结合冲动
“在远隔万里的纽约，从公司董事长到看门人，所有人都在谈论中国市场。”张力如此形容外资股东——纽约人寿对中国市场的重视程度。这样的评述或许并不过分。
瑞士再保险也在12月初了Sigma研究报告，将中国再度列为全球最具增长潜力的寿险市场之一。
而2003年全球寿险市场出现了负增长，以美国、英国为主导的发达国家寿险保费收入比上年下降了1.7％。即使在寿险保费居亚洲新兴市场国家之首的韩国，市场饱和的忧虑也难有消减。在发达国家寿险市场增长日渐趋缓的背景下，中国市场已被全球寿险巨头提升到战略的高度。
“在成熟的北美和欧洲市场，寿险公司的盈利越来越多地来源于投资回报，而非保险业务。为了获得持续的保费收入，这些国际寿险公司纷纷看上了中国市场，毕竟这个市场的潜力是非常巨大的。”著名国际咨询公司——埃森哲公司保险业全球管理合伙人GlennSieber说。
这样的兴趣如此浓厚。已有19家全球寿险巨擘以独资或合资的形式进入中国市场，总数超过中资公司1倍以上；100多家外资保险代表处分布在中国各大城市；中英人寿的外资方——英杰华甚至出售了自己的亚洲非寿险业务，以便专注于以中国为主的亚洲寿险市场。
这也迎合了境内产业巨头的胃口。中粮集团携手英杰华创立了自己的保险旗舰，首都机场期望与美国大都会人寿分享寿险盛宴，海尔纽约人寿则实践了海尔创始人张瑞敏的“拆墙”理论。
最新的案例是中国国际航空公司与韩国三星生命人寿的合资企业——中航三星。期待更深嵌入金融领域、实现产业多元化的国航需要三星生命在寿险技术上的支持，“今后国航仍将尝试进入其他金融领域”，中航三星筹备组中方负责人周峰说。
同时，三星生命也有强烈的向外扩张的欲望。2003年，三星生命每年的保费收入与理赔支出的差额仅31亿美元，更多的利润需要依赖于投资收益。要保持增长，三星生命期望从中国等其他新兴市场寻找到更多的保费流入。
二线市场扩张
12月11日之前，向外资开放的15座城市基本都已有外资寿险公司进驻。但是，每家外资寿险公司总是在一地刚站稳脚跟后，就开始迫不及待地对外扩张。这些资本雄厚的国际巨头完全拿得出巨额的初期投资，来赢取在中国市场上的先机。
在上海经营不足1年后，海尔纽约人寿随即向保监会申请增设成都分公司，并于11月末领取牌照，开始销售保单。纽约人寿的2003年年报显示，已向合资公司共计投资了1900万美元。
“我们拥有强大的资本实力，完全可以付得起进一步扩张所需的资金。”纽约人寿总裁弗雷德里克放言。下一个目标，他们可能选择12月11日之后对外资开放的青岛——中方股东海尔集团总部所在地。
在竞争充分的大城市中，外资市场份额正节节攀升，主要战场也开始转移到宁波、苏州、成都等已开放的二线城市。业界人士预测，12月11日后，这一战场将继续延伸至其他经济发达的三线城市。“而二、三线城市已经成为国内寿险市场的主要增长点。”国泰君安保险分析师戴祖祥称。
市场中缺的不是钱，而是人。“你可以一下子开设100家分公司，但你可能找不到足够的管理人才，这才是目前市场上紧缺的。”中宏人寿董事长业荣达（VictorApps）说。
人才竞争在新公司、新机构数量激增下日益白热化。以成都为例，过去1年中已新增了4家寿险公司，一场人才争夺、保卫战已经打响。在新公司招聘专场日，部分当地寿险公司甚至用组织业务骨干集体旅游的办法，勉力留住人员。
“高级保险人才稀缺，不是中国独有的现象，只是中国在目前市场急剧扩张的情况下显得更加紧迫。我个人认为，中国的寿险公司今后必将做出更大的投资来提高销售队伍的素质，更好地实现交叉销售；同时也会采取多元化的销售模式，包括网上销售等，来缓解人员不足的制约。”GlennSieber说。
不同竞争路径
12月11日的另一标志性意义是，团险市场开始全线对外开放。最直观的分析显示，保费规模巨大的团险市场将使外资寿险公司的保费收入迅速增长，外资所占市场份额得以明显提升。
金盛人寿一直在等着保监会的最后批文。这家法国安盛保险与中国五矿集团合资成立公司是最早递交团险经营申请的外资公司之一，6月份就已经设立了一支12－13人的团队，准备投资约1200万元人民币拓展团险市场。
同样在焦急等待的还有中宏人寿。总经理林重文曾表示，团险产品的开发和设计成为公司今年产品开发创新计划中重要的一部分，第一个团险产品将报送保监会，相关的管理人员招聘工作也在紧锣密鼓地进行中。
而这两家公司共同的特点是，已经在中国市场运作多年，拥有相对成熟的个险人队伍和不止一家分支机构。与它们类似的外资寿险公司还有许多，包括友邦等。
但对于市场新进者，发展策略则往往视外资股东的特点而定。如海尔纽约，更多的重点仍放在个险市场。“我们将重点发展人销售渠道，但也不会放弃未来团险的机会。”弗雷德里克说。
这家成立一年有余的寿险公司去年保费收入达到8200万元，今年前十个月已突破9000万，其中个险占了20％，银行保险等占80％。他们期望，明年个险的占比将上升至40％。
由于外资股东——纽约人寿在个险销售上的专长，纽约人寿依靠个险销售扬名立万，在美国寿险市场增长缓慢的逆境中实现了2003年保费增长20％的出众业绩。
而对于以银行保险见长的英杰华，其合资企业——中英人寿将主要采取银行保险的销售模式。为了与中资银行建立牢靠的战略性伙伴关系，英杰华总裁理查德透露，计划在四大国有银行海外上市后选择一家购买一定的流通股权。
对股东优势的挖掘则是所有合资企业的一块自留地。在海尔纽约的设想中，合资企业将结合海尔的品牌、纽约人寿的寿险技术，形成“珠联璧合”的优势。相似的想法也出现在三星生命的商业计划书中，“我们的客户资源都是在飞机上。”周峰言简意赅。
最初的尝试已经开始。在上海，海尔纽约专设了一个部门，根据海尔电器销售部门提供的客户资料进行电话行销。目前人均月产能在2万元人民币左右，销售收入占公司总收入不到10％。这一模式也即将被用到新成立的成都分公司上。
创业之星销售总监总结范文3
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：
①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。
在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。（案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日）
点评：
潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算核制制度”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。
启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵
亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。
预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
启示三：如何监控全面预算方案的实施
没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
创业之星销售总监总结范文4
关键词：占有率 利润率 组合营销
营销总监在处理市场占有率和销售利润率时，在所难免会受到公司领导层的左右之言，如市场占有率高了，公司会认为利润率低了，而销售利润率高了，又有可能认为市场占有率低了，鱼与熊掌难得，真是一个“两难的选择”。
在市场的实际竞争中，由于过度的竞争，市场扩张难度增大，营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势，企业甚至为追市场占有率而牺牲利润，导致市场占有率和销售利润率并不成正比。二者的关系平衡难倒不少营销大员，成为营销总监常见的“两难选择”。而产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器，艺术地运用产品的组合营销，可以使销售总监由“两难”变“不难”。
组合营销，重点在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。笔者先推荐一种美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法。
明星产品（新增长盈利的产品）
问题产品（属衰退的产品）
现金母牛(资金流量大，保证公司运转产品)瘦狗产品（己过成熟期的产品）
按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法分析：最佳产品组合是：1.迅速淘汰“问题产品”，2.让“明星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3.适当保留“瘦狗产品”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金母牛”的挡火墙。
本公司如果只有单系产品的，应根据本公司和市场实际情况，以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合，或根据市场前景开发新产品，创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品，应根据市场情况按“明星产品”“问题产品”“现金母牛”“瘦狗产品”“进行产品组合。
组合营销的法宝之二，是“三三合一”的市场博弈战略。
“一”是从一个系统整合的角度把各分散的市场归作为一个市场。从宏观战略角度看，全国无数的市场可以整合为公司的一个市场，一个大区市场可以由无数的小区域的市场整合而成。“三”是为了取“一”市场在资源配置，兵力布署、攻防角度、进退速度、克敌主次等方式选择上，均围绕一分为三的比例来展开，通过“一分为三”、“三三合一”的运作，最终实现夺取“一”个市场的目的。如何选择三个目标市场，应根据其市场潜力？我方品牌在目标市场的优劣？对手的优劣势分析？网络的合理布局？进入市场的大小阻力与实现目标的关系来综合考虑。可以把全局市场“一分为三”：
第一板块是“利润板块”，它给公司回报大，我方在本板块占竞争优势，是本公司重点市场，应给予的市场投入占总量的40%，回报效益占总量50%以上。
第二板块是“竞争板块”，有巨大利润和发展潜力，敌我双方在这板块势均力敌，市场最后归属不明确，公司投入资源是总量的50%，目的使其从“第二板块”过渡“第一板块”。
第三板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，本公司在这个市场处非优势，公司在这个板块投入资源是总量的10%，起到牵制、消耗对手有生力量的作用。
创业之星销售总监总结范文5
笔记本各大厂商也不敢怠慢。华硕的两款时尚机型的，表明了其向时尚路线的进一步迈进；三星推出了全球首款UMPC――Q1,意在占领移动商务市场；惠普将消费类笔记本和商用笔记本分开销售，在渠道方面表现得更为突出；宏基则重新回到全国总制……下面让我们把目光集中在三星笔记本上，看看以创新为魂的三星会给我们带来什么样的启迪？
审慎布局 Q1剑走3C
三星笔记本的渠道从2004年开始到现在，是采用五个分公司直接在全国各个区域通过区域分销商销售的渠道结构。以北京、上海、广州、成都、沈阳全国5个三星分公司为平台，采取以省为单位,独家区域总或者分销、零售两家核心的模式。在每一个区域，三星方面都会依据渠道能力和对终端的管理能力等多方面因素，全面考察、认真甄选渠道合作伙伴，期望让最熟悉本地市场的人来开拓所在的市场，从而促进整个渠道体系的健康发展。
同时，为了进一步强化的渠道的战略作用，三星笔记本于今年正式推出了CDP Plan(Channel Development Program Plan)渠道拓展激励计划，这是为了鼓励商提高自身渠道广度和深度，同时鼓励商积极拓展二级渠道和地市级渠道所实施的引导和奖励措施。为了保证CDP Plan渠道拓展计划的顺利实施，三星笔记本拿出巨额专项资金全力支持商开展工作。具体的推广措施包括店面建设、终端管理、活动策划与执行、产品与销售技巧培训、高端机型销售奖励以及针对性的媒体宣传投放等。
在随后的渠道建设当中，三星笔记本施行了详细的渠道奖励计划，覆盖到了一级商、二级商以及零售终端等整个渠道体系，对各级商进行台阶式奖励，通过考核，分阶段、分层次地把丰厚的奖金奖励给优秀经销商。而在制订价格体系时，三星在保证分销、零售的合理利润外，还对销售成绩优秀的零售店员予以奖励，对销售业绩好的零售店还可提供店租分摊支持，激发了零售店及销售人员强烈的工作热情。
随着三星移动智囊――Q1的诞生，三星笔记本创新地选用了在移动终端领域颇具实力的派普作为其全国独家总。三星的这次选择，不仅源自Q1所处的市场特殊性以及派普公司强大的资源调配能力，也出于对未来3C融合趋势的考虑。三星和派普双方的强强联合，将对移动商务领域产生深远的影响。
应需而动 产品有的放矢
三星期望依托其原有的渠道，借助三星的品牌优势，通过不断推出符合消费者需求的新产品和卓越的服务，为其带来全新的应用体验，这也是三星笔记本提出“创新为你”理念的体现。
2006年初，三星就确定了全年笔记本的产品策略：推出全新时尚的工业设计，研发为中国用户量身定制的产品线，推出专门针对行业客户的专有机型，以及适应3C融合趋势的个性化产品。从中可以看出，今年三星笔记本最大的举措就是针对行业市场分批次多款产品，在渗入细分行业市场的同时，还针对行业用户的特点提供全方位的解决方案。这对以前一直以消费类笔记本见长的三星来说，无疑是一次巨大的变革。
同时，为了迎合未来几年笔记本在无线商务、DMB、个人娱乐等应用方面突飞猛进的发展，三星笔记本电脑在韩国总部已经完全实现了DMB无线数字多媒体、WiBro无线宽带等新技术的应用，极具前瞻性。三星笔记本市场部产品总监杨光介绍说：“随着中国无线网络环境的发展，三星笔记本电脑将把这些新的应用在第一时间引入中国。”
就全系产品线布局而言，2006年，三星笔记本陆续推出了经济适用的R40、轻薄主流的X11、高端多媒体的R55、时尚超便携的Q35和Q40等新品，丰富的产品线满足了客户的多样化的需求。尤其是全球首款UMPC―Q1的，无疑是为移动商务市场注入了一股强音。
三星在全国建立了一套非常完善的售后服务网点，在全国大部分的一、二级城市都有维修站。为了保证这套非常完善维修的网点设置，三星主要通过三层服务体系来体现：一层是三星自己的服务中心，第二层就是授权给专业的服务公司在全国建立的维修网点，第三层是考虑到中国客户的习惯，就是在哪儿买的，坏了就找谁，因此三星在全国的经销商也有授权维修的资格。
以速取胜 冲刺迎战鏖战
在竞争高度激烈、市场发展迅速的中国笔记本市场中,厂商的反应速度是决定成败的一个重要因素。三星的经营就十分强调“速度经营”的理念，认为只有在速度的保障下，才有最终实现价值创新的可能。三星电子副会长兼首席执行官尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”，意思就是好的生鱼片如果不迅速推入市场，那就会一天一个价，最后就只能当鱼干卖了。
因此，三星笔记本在速度这方面颇下苦功。今年上游厂商在技术更新动作频繁，英特尔双核一经推出，就引发了笔记本市场升级的一场抢位战。我们看到，就在英特尔酷睿2的同时，三星笔记本三款采用最新处理器的X11、Q35、R55立即上市。三星自身的科研实力以及与上游厂商的良好关系，确保了“速度经营”理念的实现。
创业之星销售总监总结范文6
2005年年末，广东省家电商会在惠州召开常务理事会议，包括美的集团董事局主席何享健、TCL集团董事长兼总裁李东生、科龙电器总裁汤业国、格兰仕董事长梁庆德在内的数十位家电企业老总一致表示，要对长期以来困扰其发展的家电连锁业“霸王条款”说“不”。观察人士认为，渠道冲突的加剧迫使家电巨头深入反思：如何打造健康的家电产业生态链？
连锁巨头击中家电业软肋
美的集团董事局主席何享健“家电企业日子不好过”的开场白，又勾起了大家对国美、苏宁等家电连锁商的满腹牢骚。然而，正陷于低价血拼的连锁巨头也感到委屈，国美总裁黄光裕曾反击说，产能过剩、核心能力缺失才是家电制造业“抗寒能力”差的症结所在。
家电业观察人士良钏表示，目前家电制造业正处于生产过剩、供大于求阶段。中国家电业的本质矛盾，不是制造商和渠道商的矛盾，而是制造与消费的矛盾。渠道不是矛盾的根源，只是供求矛盾在渠道平台上得到了体现。
“中国有一句老话说得很好：打铁还得身板硬。”广州上兵伐谋顾问公司策略总监刘步尘进一步指出，中国家电厂家和连锁巨头在博弈中往往处于不利地位，与家电厂家底气不足有关，国美在和家电企业打交道时也是欺小怕大，比如国美向来不会得罪海尔。为什么？因为海尔强大，得罪不起。
对此，家电业也开始反思。何享健深有感触：“今天的家电产业已经不再是单纯的内部或者外部竞争，更多的是中外家电企业巨头之间的综合竞争。而前些年广东家电产业的规模化发展速度偏快，留下的后遗症已经逐步显现。”
偏离核心技术研发、追求短期规模效益的低成本领先战略，还直接导致广东制造业缺乏强势品牌运营。如TCL、美的、创维、格兰仕等大家电，或万家乐、万和、华帝等厨卫小家电，其品牌定位在国内市场都算不上是高端。核心技术和高溢价品牌的缺乏，导致了广东家电产品附加值过低，竞争力弱。
策略联盟能否持久
本届广东省家电商会宣告成立内地首个空调联盟——广东省家电商会空调器专业委员会，由美的集团董事局主席何享健出任委员会主任。“珠三角的空调厂家不是要建‘联盟’，而是建立一个行业组织以整合广东空调产业。”广东省家电商会秘书长谢德盛指出，“联合可以以强大的市场份额谋求集体话语权，这样能避免恶性价格战，促进行业自律。”
某彩电企业相关负责人表示：“广东家电商会应组织家电企业与上、下游企业在成本上进行沟通，甚至与浙江、山东家电商会联合起来和家电连锁企业谈判，以获得公平条款，真正为企业减轻负担。”
在反抗渠道霸权的召唤下，家电大佬们走到了一起，结成统一战线。刘步尘认为，“大型家电连锁企业之所以敢肆无忌惮，也是看准了家电企业内部不团结，从而采取了各个击破的策略。如果大家真正能团结一致的话，我认为是对付渠道霸权的最有效办法。” 但由于家电制造商历来就没有抱团的诚意，“这一次它们能团结一致吗？”刘步尘持怀疑态度。
自建渠道是无奈的选择
2005年一些家电厂商出于对家电连锁巨头“剥削”的不满而“揭竿而起”，也有一些家电厂商不甘心“受制于人”，开始自建销售渠道。TCL在三、四级城市开设“幸福树”，格力致力于建立专卖体系，美的宣布要做自营连锁。
为了进入国美、苏宁渠道，家电厂家要付出巨大的代价，需要支付进场费、管理费、上架费、促销费、空调安装管理费、展台费、费、广告费，等等。厂家如果想获得商家的主推权，还得付出一笔不小的费用。
“这些费用加在一起，比自建渠道还要高。”某家电企业高层表示，“厂家自建渠道确实是无奈之举。”
对于家电企业而言，要形象还是要利润，的确是一个两难选择。
“在一、二级市场建渠道，可能不单纯是销售功能，更多的是展示或广告形象功能。”国务院发展研究中心经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波先生，“如索尼在一级城市的体验店就没有销售功能。”
日本市场的经验值得借鉴。索尼、松下等大部分公司都有专门的销售公司与其对接，自己的渠道在慢慢萎缩；在一、二级城市，家电连锁是主力军，厂家的渠道不是萎缩就是撤消。
目前，TCL、美的自建渠道集中在三、四线城市，地方性家电连锁、专卖店、百货商场仍然是家电销售的主力军。正因为如此，大的电器生产商在和家电连锁企业的博弈中才占据了强势地位。即使如此，陆刃波和中怡康研究部总监彭煜认为，厂家自建渠道只是对销售体系的一个补充，无从谈起和国美、苏宁等形成竞争。
厂商联姻化有助于聚集顾客
联合国世界名牌协会的科特尔先生认为，现在家电零售渠道也在进入微利时期，国美、苏宁、大中等不仅要相互残杀，而且还要与沃尔玛、家乐福等外资渠道相抗衡。制造业与流通业同时进入了微利时期，相互之间的沟通与理解最重要。
在这一方面，三星和苏宁做出了表率。2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，其中包括双方对订单、发货、入库和销售汇总等数据进行实时传递，无论是苏宁还是三星，都可以通过一个共同的销售信息平台，来决定采购供应和终端促销。据苏宁电器董事长张近东介绍，B2B系统其实就是供应链管理。通过B2B系统，三星可以随时了解其产品在苏宁的销售情况，而苏宁则可以了解三星的生产研发信息。采用这一系统，双方可以有效降低库存，减轻资金压力。业界专家预言，这种深层次的合作方式将被广泛复制。
观察人士指出，这种厂商联姻化的新型关系有助于分销渠道将注意力从关注终端逐步转移到关注消费者。如可口可乐的分销渠道就有22种模式，主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的，体现了渠道的多元化和对传统渠道批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等模式的整合。
