银行负责人工作总结范文1
全面风险管理模式是一种先进的风险管理理念，已成为国际化商业银行谋求持续发展和打造竞争优势的最重要方式，顺应这种趋势，建立一个完善而有效的风险管理组织框架是银行风险管理的基石。中国邮政储蓄银行建立伊始，充分借鉴国内外先进银行的经验，设立符合邮政储蓄银行自身特点的风险管理架构，逐步增强风险管理能力，具有重要的现实意义。
德国邮政银行的经验
德国邮政银行建立了一个在既定目标下的持久而系统的全面风险管理体系，它贯穿于邮政银行的各个业务领域之中，包括制定战略、分析与评价、管理和控制所有的银行风险。此外，邮政银行还将风险管理和盈利结合在一起，他们认为，有效的风险管理系统不能因为风险控制而削弱了银行的盈利能力，因此，他们用了股本回报率（ROE）来衡量风险管理的最终水平。
德国邮政银行的风险控制分为三个层次，第一层次是银行管理委员会；第二层次是风险控制部门和内部审计委员会；第三层次是分设的市场风险委员会、信用风险委员会以及操作风险委员会。如图1所示。
邮政银行的管理委员会主要负责制定风险管理战略，确定风险管理的有效组织结构，控制风险交易的内容。它为金融市场和其他业务领域制定基本的风险策略，决定风险资本的量，制约风险控制程序和风险容忍水平，确定邮政银行参与交易的产品和市场。市场风险委员会（MRC）负责市场风险的管理。信用风险委员会（CRC）确定信贷政策的框架和信用风险资本的分配。操作风险委员会负责确定操作风险管理的策略。操作风险的管理职能分散在几个不同的部门。
风险控制部门是独立于操作风险管理委员会之外的一个专门部门，专门负责评价集团范围内的各种风险，并保证所有的风险都符合预定的计划和在所控制的范围之内。内部审计部门是邮政银行风险控制的核心部门，它至少要在3年的时间内审查一次所有的银行业务，并经常审查风险管理的有效性，并直接对银行的管理层报告审计的结果和建议。
国内主要银行的风险管理架构
工行、建行以及中行在上市前夕，对风险管理架构进行了相应的流程再造，使得风险管理架构更加简单、清晰、有效。从总体上看，国有上市银行的风险管理更趋向于独立性以及全面性。
工商银行风险管理构架
工商银行全面风险管理的核心思想是“风险管理战略必须与银行的业务战略相适应”。工商银行在全面风险管理组织框架建设中，除了在董事会、CEO两个层面分别设置负责风险管理的委员会以外，在首席风险官下设立风险战略部门、信用风险管理部门、市场风险管理部门、操作风险管理部门、合规部门、信贷检查部门等。其中风险战略部门负责全行范围的风险政策、标准的制定以及工具和系统的开发，该部门的工作是实现全面风险管理的制度基础。
在风险流程方面，工商银行从以下五个方面建立全国风险管理流程框架：一是风险管理政策、标准和工具的制订和批准流程。二是政策执行和监督流程。三是例外计划的处理流程。四是风险状况变动的连续跟踪流程。五是向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。在风险管理工具和系统方面，工商银行按《巴塞尔新资本协议》的要求，开发各类风险评估、计量模型和IT系统，因为风险计量是经济资本、风险限额、风险调整绩效考核等风险控制工具的基础。
工行设立首席风险官，对董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会进行双线汇报。工行的董事会风险管理委员会的主要职责是审定银行的风险战略、风险管理政策、程序和内部控制流程，以及对相关高级管理人员和风险部门在风险管理方面的工作进行监督和评价。关联交易委员会从属于董事会风险管理委员会，由三位独立非执行董事组成，三人均来自风险管理委员会。工商银行设立董事会审计委员会，该委员会向董事会汇报，对全行的风险管理、内部控制和公司治理效果进行监督评价，总行及各级分行的内控合规部承担内部控制以及常规审计职能。
中国银行的风险管理架构
中国银行的风险管理体系建设目标为“六个全”，即全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法以及全额的风险计量。中行风险管理组织架构可以概括为“一个体系、三个模块”，一个体系即全球风险管理体系，三个模块包括对国内行的垂直式管理模块、集团业务部门的风险窗口管理模块、对中银香港等机构的董事会管理模块。
垂直式管理模块是指在国内分行及海外分行设立风险管理部门，负责辖内信用风险和操作风险管理。各级分行风险管理部门的职责包括：牵头组织实施辖内信用风险、操作风险的汇集、管理工作；按要求向总行风险管理部报告本行风险状况；对同级业务部门及下级行风险控制情况进行政策执行监督、检查和评价；组织辖内尽职调查和风险评审工作。分行风险管理部门的主要负责人的任职资格由总行风险管理部门认定。
风险窗口管理模块是指在业务部门设立由风险管理部门管理指导的风险窗口。风险窗口的职责包括：按照风险管理的原则、政策、制度，结合部门或系统业务特点制订本部门或本系统风险管理细则、办法，指导本系统各级机构建立风险控制程序；根据风险管理部门授权参与业务审批，参与本系统风险限额的分配；组织实施本系统各类风险控制活动；对本系统风险控制情况进行检查、监督，完成本部门及本系统风险状况的汇总、归集和分析工作，报送风险管理部门。风险窗口实行双向负责制，既向所在业务部门负责人负责，同时也向风险管理部负责。风险窗口负责人的任职资格要经过集团风险管理部门认定，并定期向集团风险管理部门报告工作。
董事会管理模块是指对子公司采用参与董事会及其风险政策委员会的方法，传达集团风险管理要求，对其风险管理工作进行指导和监督，对其风险状况进行有效监控。
中国银行的风险管理组织结构强调风险管理的独立性、延伸性、垂直性和统一性。业务部门是风险管理的第一道关口，承担风险控制的相应责任。下属机构的风险管理部门和人员、集团业务部门的风险窗口作为风险管理部门的延伸机构，是集团加强风险管理工作的主要渠道和基础力量。
中国银行风险管理部下设5个副总，分别主管风险规划、风险政策、授信评审、系统管理以及尽职调查；副总之下，设立各项业务主管，包括风险规划、内部控制、授信评审、系统管理、尽职调查、零售业务、风险窗口、国内外机构、集中授信、项目、信息以及行政主管；各主管之下，设立高级风险经理以及风险经理等，对各业务风险进行具体管理。对各业务部门的风险窗口管理由风险窗口主管负责。
需坚持之原则
建立全面的风险管理体系对与邮政储蓄银行来说意义重大，它可以促进邮政储蓄银行优化组织机构设置，提高资产部门的工作效率，强化邮储银行的风险管理能力。
有利于邮储银行开展商业银行的全面业务。邮政储蓄银行成立后获得了商业银行的基本业务功能，但监管部门根据其风险管理状况对其开展储蓄以外的业务进行逐项审批。因此，风险控制措施的优劣，风险管理能力的强弱，成为邮储银行发展银行业务的前提条件。
有利于加强邮储银行的内部控制。以前，邮储的风险管理主要是由稽查部通过事后监督检查来促使规章制度的执行和防止案件发生。实行全面风险管理，有助于邮储银行建立健全内部控制组织体系、补充完善规章制度体系、建立风险管理的监督评价体系。使其由事后监督变为事前、事中和事后的全方位监督。
有利于邮储银行增强资金运用能力。邮政储蓄转存款制度的改变将自主开展资金运用摆在了邮储银行的面前。邮储银行成立后，将逐步开展各类贷款业务和信贷衍生业务。实行全面风险管理，有助于邮储银行建立健全系统完善的信用风险管理体系、市场风险管理体系和操作风险管理体系，风险管理能力的增强又能推动各类资产的发展。
有利于邮储银行整体风险管理能力的提高。当前邮储银行对基层机构的风险监管主要是操作风险管理，不涉及到信用风险与市场风险，对总行部门的风险管理主要集中于信用风险控制，在操作风险和市场风险的管理上比较薄弱。在监督评价方面，目前还没有一个对应的部门进行管理。实行全面风险管理有助于将全行的所有风险都纳入风险管理的范畴，在总行以及分支行建立系统完善的全面风险管理体系，将风险管理的触角延伸到业务的全过程，从而提高风险管理的整体能力。
有利于培养邮储银行的风险管理文化。目前，邮政储蓄银行资本总量有待增加，而且绝大部分资金来源于城乡居民储蓄存款，因此，邮储银行的风险偏好是追求低风险水平下的适当回报，应“立足于批发和零售业务，逐步向综合化经营迈进”。在这个战略目标的指引下，邮储银行风险管理的目标应为：“适度风险、适度回报，稳健发展”。
建立风险管理体系的根本原则是风险管理体系必须与银行自身的实际情况相匹配。因此，建立邮储银行的风险管理体系必须考虑到以下邮政银行自身的特点。
邮政与邮储银行的紧密关系。邮储银行处处体现了邮政的特色。邮储银行的人、财、物与邮政有很多交叉的地方，特别是邮储银行分支机构与地方邮政公司的联系非常密切，因此，邮储银行的风险管理必然要考虑邮政的影响。
邮储银行的业务特点。邮储银行目前的资产业务局限性很强。债券市场业务、银团贷款以及协议存款业务在短期内不会由分支行直接开展，但是小额信贷、微小企业贷款等资产业务将逐步由分支机构直接开展。因此，邮储银行的风险管理体系也需要顺应这种业务特点。
邮储银行的人员特点。邮储银行的很多从业人员以前都没有从事过资产业务，更没有从事过相应的风险管理工作，因此，在开展资产业务的过程中，片面的追求速度，而忽视相应的风险，风险意识较为淡薄。
考虑到以上因素，并借鉴GARP设立风险管理体系的原则，构建邮储银行风险管理体系需要坚持以下原则。
以两头为重点，以中间为纽带原则。在短期内邮政储蓄银行的资产业务还仅仅局限在总行的批发类业务和基层支局的小额贷款业务。因此，邮储银行的风险管理组织应以两头为重点，总行对基层支局的风险管理又必须以省分行为纽带，省分行对下实施管理，对上实施汇报。
简单清晰原则。风险管理组织结构设计要充分考虑各业务机构的设置及其相互关系的协调，保证部门之间的权责划分明确、清晰。
全面性原则。风险管理架构设计必须体现全面风险管理的特点，即不仅要重视信用风险，还要重视市场风险、操作风险、流动性风险以及结算风险、法律风险、声誉风险等全面的风险因素。
集中与分级授权原则。采用矩阵式集中，即二维的风险管理架构，双线报告。
框架设计
总行的全面风险管理组织架构设计
邮储银行总行风险管理最终组织架构应该是科学合理、能满足邮储银行未来发展的结构。
成立风险管理部门，设立首席风险官。首席风险官实现双线汇报制度，对董事会负责，但有向行长汇报的途径。在风险管理部下设立二级管理团队，设立政策规划组，内部控制组、授信业务组、信用审批组、尽职调查组、法律事务组、资产负债管理组、风险窗口组。在各业务部门，如资金营运部、信贷业务部、国际业务部以及其他业务处室派驻风险经理（也可以由业务部门指定相应的人作为对应的风险经理），风险经理对风险管理部负责，同时也对该部门主任负有汇报责任。如图2所示。
各业务小组对应不同的风险管理模块。政策规划组负责全行的风险政策的制定，起草相应的规定和流程；内控组负责全行的操作风险的管理；授信业务组负责对法人和个人客户的主体评级；信用审批组对单个债项进行审批；尽职调查组对需要调查的项目、企业进行调查；法律事务组对全行的法律事务进行管理；资产负债管理组负责全行的市场风险和流动性风险，并分析资产组合和风险计量，分配经济资本等；风险窗口组负责对全行的风险经理进行管理和信息汇总。
发挥内部审计部的功能。内部审计部作为风险管理部的补充，对全行的制度遵守情况进行审计，敦促和评价各业务部门，包括风险管理部门的运作情况。
省分行的全面风险管理组织架构设计
省分行的风险短期内主要集中在小额贷款的信用风险以及内部控制不到位造成的操作风险，在长期内，有可能涉及逐步开展的其他类的资产业务。因此，对于省分行的风险管理框架分以下三步走：第一步，成立风险管理部，风险管理部负责人对分行行长负责，并受总行风险管理部统一领导。风险管理部负责对全省范围内的操作风险、内部控制以及对网点的风险控制，负责对小额质押贷款和小额信用贷款进行信用风险、操作风险、法律风险的管理。第二步，在省分行开展其他资产业务的前提下，逐步强化对省分行风险管理的控制，权力上收一级，设立省分行首席风险官，由总行派出，直接对总行负责，但有向分行行长汇报的义务。第三步，省分行风险管理部派出风险经理，对省分行部门进行派驻。
县市支行的全面风险管理组织架构设计
针对邮政储蓄银行基层机构风险内控管理体制的现状和特点，邮政储蓄银行基层支行的风险组织设计如下。
首先，在基层支行设立统辖辖内全部风险与内控管理的风险管理部，将现有稽查部的内控与合规管理等职能归并至风险管理部。风险管理部为基层支行风险与内控管理的职能部门，其在行政上对支行行长负责，业务上接受上级行风险管理部的领导，并定期向支行行长和上级行风险管理部提供风险与内控报告。
其次，在各业务管理部门内部设立风险管理岗，实行业务操作和风险管理的平行作业，采用矩阵式报告线路，即部门负责风险管理人员既要向风险管理部负责和报告，同时又要向所在业务部门负责人汇报工作。具体为在现有的信贷业务部、国际业务部、计划财务部、会计出纳部等部门内部设立风险管理岗。
银行负责人工作总结范文2
一、提升专业能力，打好工作基础
银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。
二、抓住工作重点，提升管理能力
网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。1.提升基础管理能力。一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。2.提升大现场管理能力。网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。3.提升人员管理能力。人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。4.提升运营管理能力。网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。
三、提升沟通能力，加强人际关系
在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。
四、提升经营推动能力，增强网点经营效果
经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。1.转变观念，带领员工及时转型。现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。2.统一思路，明确网点发展目标和定位。银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。3.抓好营销，提升网点阵地营销的效果。网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。4.部室联动，实现1+1>2的双赢结果。网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+1>2的双赢结果。
五、提升事件应急能力，及时处理问题
当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。
六、培养创新意识，引领网点新发展
银行负责人工作总结范文3
关键词：巴塞尔新资本协议；全面风险管理；组织架构
中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0104－02
如果说全面风险管理基本理念是商业银行进行全面风险管理的基础和灵魂，那么适当的与之匹配的全面风险管理组织架构就是贯彻和执行全面风险管理精神的具体形式。合适的全面风险组织架构能够将全面风险管理的任务、目标和责任在全行范围内进行清晰地交流，实现全行内部信息共享和部门合作的经营文化，可以明确全行全面风险管理职能部门的责任和义务以及规定银行全面风险管理的报告路径。
一定程度上说，商业银行的风险管理组织框架的不同形式取决于不同的风险管理制度安排。这些模式各有优劣，并没有绝对的好坏之分。对于一家银行来说，选择什么样的风险管理组织框架在于其选择的组织架构是否适合银行的实际情况，能否有效运行，能否充分控制各类风险。目前比较常见的风险管理组织架构模式有集权模式、事业部模式、矩阵模式以及网络型模型。
一、风险管理部集权模式
风险管理部集权模式是由最初的单一制银行架构下的风险管理组织框架模式转变而来的。但在一些实行总分行制的国家，也有很多银行采用风险管理部集权模式。这种框架模式就是商业银行的总行设置专门的风险管理部，由该部门负责全行所有的风险管理工作（如图1所示）。在这一模式下，从风险管理战略的制定、风险管理政策的出台到风险管理工具的选择，再到具体的日常的风险监测、风险检查都是由风险管理部一个部门负责的，风险管理职责高度集中于该部门。
1.风险管理部集权模式的优点
（1）风险管理职责集中于风险管理部一个部门，有利于从总体上把握银行的整体风险；（2）不会出现因部门之间职责边界而产生风险管理真空问题和部门间的摩擦，降低了交易成本，提高了工作效率；（3）数据集中，便于分析研究； （4）风险管理部具有绝对的权威性和独立性，可以避免受到来自业务方面的干扰。
2.风险管理部集权模式的缺点
（1）所有风险管理工作都由风险管理部完成，对该部门人员的专业技术水平提出很高要求；相对于金融创新层出不穷以及银行业务日益复杂，风险管理部门可能会感到越来越力不从心；（2）风险管理部门与业务经营部门（包括分支机构）完全隔离，如果风险管理部门一味强调控制风险，缺乏与业务经营部门的沟通，容易在两者之间产生冲突。这对整个银行的稳健发展是极为不利的；（3）风险管理与业务经营脱节，有可能会造成风险管理战略与业务经营战略、风险管理政策与业务发展的错位和不相适应的情况。
二、事业部模式
银行发展到一定规模之后，出于成本效益和效率的考虑，往往会采取事业部的组织架构设置。整个银行按照业务种类划分为不同的事业部，比如个人金融部、公司金融部等，每个事业部都是一个单独的业务运营单位、风险管理单位和利润中心。事业部模式下的风险管理组织框架设置就是银行总行不单独设置风险管理部，而是由每一个事业部在内部设置风险管理机构，负责事业部范围内的风险管理工作。
1.事业部模式的优点
（1）每个业务条线的风险管理工作由该条线的事业部负责，从而将风险管理工作与业务开展有效结合起来，有利于将业务发展规划与风险战略结合起来，实现风险与收益的最佳平衡；（2）每个业务条线中的风险管理工作由该条线的事业部负责，避免了部门与部门之间沟通协调中可能出现的摩擦和阻力，有利于提高工作效率；（3）风险管理与业务开展紧密相连，风险管理人员对各项业务的操作流程较为熟悉，从而提高了风险识别的效率。
2.事业部模式的缺点
（1）各个事业部分别管理所辖业务条线上的风险，不利于银行从整体上把握风险，这样很难在不同业务条线之间保持完全一致的风险衡量、评估与控制标准；（2）不同事业部之间风险管理方面的信息沟通存在困难，如果某项风险管理工作涉及两个或以上事业部，沟通协调有时比较困难；（3）每个事业部都单独设置风险管理机构有可能会出现机构重复设置，资源配置效率低下问题；（4）每个事业部既从事业务经营，又负责风险管理，有悖于利益相关岗位分离的原则，往往会弱化风险管理的独立性。
三、矩阵型模式
通过对比风险管理组织架构的“集权模式”和“事业部模式”，发现这两种模式分别是典型的“块块管理”和“条条管理”，因而或多或少总会存在一些不足之处。矩阵型模式则是对前两种模式的综合，从而在一定程度上避免了两种模式的不足。按照矩阵型组织架构划分标准不同，该模式又可以分为以事业部为利润中心的矩阵型模式和以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式两种。
矩阵型模式的主要特点是银行根据不同的情况在其内部按照事业部，或按照区域分支机构设置利润中心，每个利润中心内部设置风险管理小组，该小组由总行风险管理部直接领导，向其负责；同时，该小组在日常工作开展过程中还要接受事业部或区域分支机构的指导，并向其汇报工作。这样就在银行内部形成一个二维的、双线报告的风险管理组织框架。
1.以事业部为利润中心的矩阵型模式
以事业部为利润中心的矩阵型模式下，银行按照不同业务条线分别设置相应的事业部，每个事业部都是单独的业务经营单位、风险管理单位和利润中心。在风险管理方面，事业部内设置风险管理小组，负责事业部范围内的风险管理工作，对事业部和总行风险管理部双线报告和负责，以对总行风险管理部的负责为主，直接接受总行风险管理部的垂直领导。银行下设分支机构的架构设置与总行基本一致，下一级行的行长对上一级行的行长负责；下一级行的事业分部向上一级行的事业部和本级行的行长负责，但以对上一级行的事业部负责为主；下一级行的风险管理部门同时对上一级行的风险管理部和本级行的行长负责，并以对上一级行的风险管理部负责为主。
综合来看，该种风险管理组织框架仍然以业务条块管理为主，但同时强化了风险管理部门的垂直管理，加强了风险管理的独立性、垂直性和有效性。该种模式的主要特点是：（1）按照业务条线设置事业部，每个事业部都是单独的利润中心，有利于各业务的专业化经营；（2）总行相关职能部门，特别是风险管理部门对各个事业部进行横向控制和管理，有利于银行从总体上进行管理；（3）风险管理和业务管理具有很强的独立性，有利于控制下属分支机构的道德风险。
2.以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式
以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式下，银行按照区域划分不同分支机构，每个区域分支机构是一个单独的业务运营单位、风险管理单位和利润中心，如图2所示。在风险管理方面，该区域分支机构设置风险管理部门，负责区域内的风险管理工作，并实行向总行风险管理部门和本区域分支机构行长双线汇报和负责的制度，其中以对总行风险管理部的负责为主。
综合来看，该种模式以对不同区域的“块块管理”为主，同时加强风险管理的垂直条线管理，提高风险管理的独立性。该种模式的主要特点是：（1）银行按照区域设置不同的利润中心，有利于整合区域内的资源，特别是客户资源，以达到规模效应；（2）风险管理仍然实行垂直条线管理，具有很强的独立性，可以有效避免区域分支机构内风险管理分部工作开展受到区域分支机构管理人员干扰的情况；（3）有利于从总体上把握银行的整体风险。
3.矩阵型模式的优缺点
矩阵型模式的优点为：（1）强化了风险的垂直条线管理，有利于银行从整体上把握和控制风险，并提高了风险管理的独立性和有效性；（2）风险管理实行总行风险管理部和事业部（区域分支机构）的双重领导，一方面，有利于实现业务经营与风险控制的有机结合，避免二者之间产生矛盾；另一方面，有利于事业部或区域分支机构有效控制其范围内的经营风险。矩阵型模式的缺点为：（1）风险管理的双重领导要求相关业务人员要处理好双重领导的关系，可能会降低工作效率；（2）该模式下信息沟通量非常大，这对银行的信息系统是一个巨大考验。
四、网络型模式
网络型模式是近几年才发展起来的新型的风险管理组织结构模式，主要是为了适应市场环境的剧烈变化、客户需求的多样化以及产品创新速度的加快等新情况。在该模式中，银行的分工是按照职员所拥有的专业技能进行的，这些专业人员可以单独开展工作，也可以在一段时期内临时组成专门的项目小组开展工作。其需要整合的资源可以不限于银行内部的专业人员，也可以根据实际需要引入外部的专业力量，具有较强的灵活性。具体到风险管理方面，那些具有较高风险管理技能的人员被分派到不同部门、不同分支机构单独开展工作，如果有需要他们可以随时组成风险管理小组对某些重大问题或突发事件进行集中处理。
网络型模式的优点就在于能够很快适应市场环境和客户需求的变化，具有很强的灵活性。而它的缺点主要是在一些传统的管理领域仍然很难得到较好的实施。到目前为止，网络型模式仍然处于探索研究阶段。
商业银行如何选择风险管理模式呢？我们认为选择风险管理框架模式应遵循以下几个基本原则：一是符合银行的长期发展战略；二是与银行的资源状况相适应；三是要进行成本效益可行性分析；四是注意选择模式的可操作性和便捷性。
参考文献：
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银行负责人工作总结范文4
一、准确把握“五个经理”的内在涵义和相互关系
“五个经理”职责定位的核心是职业经理人，具体包括客户经理、产品经理、风险经理、关系经理和人事经理。要准确把握“五个经理”的内涵，需要我们从以下几个方面统一认识。
1、对“五个经理”职责的认识。准确理解“五个经理”的内在涵义，是把握经营机构负责人工作定位、明确工作职责、掌握工作要求和标准的基础。大致来讲，客户经理职责突出经营机构负责人的自身经营职责，后四个经理职责是强调为员工提供服务、支持、协调与沟通。
客户经理，主要指经营机构负责人不仅自己要带头营销优质客户，在部门发挥良好的营销示范作用；而且能组织本部门营销团队积极有效地开展营销、发展新客户、拓展新市场。一般来讲，经营机构负责人当好客户经理是当好其他四个经理的基础和前提条件。
产品经理，主要职责是熟悉、掌握全行主要业务、常用产品的基本功能、主要的风险点、正常的操作流程、基本的营销技巧和适合的营销对象，能够针对市场和客户的变化灵活组合和设计服务方案，通过产品营销客户、锁定客户、为客户创造价值。
风险经理，主要职责是加强对本单位员工的合规教育，建立好的合规文化。强化风险管理，开展风险分析，严格风险初审和判断，保证客户信息的真实性，对本部门经营风险及操作风险负责。
关系经理，主要职责是维护外部客户关系、与系统内部进行良好的沟通协调。与客户建立稳固的良好互信关系；与社会相关部门保持必要的、和谐的联系，保证网点的正常营业环境；使上级管理部门与一线市场和实际业务保持紧密联系，协调业务开拓与风险控制、资源配置的关系，争取理解和支持，为营销一线服务。
人事经理，主要职责是团结人、了解人、使用人、引进人、带好人。要求能够在部门营造心齐、气顺、劲足的工作氛围，打造具有强烈责任感、荣誉感和凝聚力的团队；能够知人善任、最充分发挥人力资源效应，能够随时关注员工的思想状况及变动情况并给予关心和帮助；能够积极寻找、发掘优秀的客户经理。
2、对“五个经理”内在关系的认识。“五个经理”之间的关系是动态的、发展的、变化的，在不同的阶段，相关排序都会发生变化。现阶段，经营机构负责人对五个经理的先后排序应该为客户经理、产品经理、风险经理、关系经理、人事经理。其原因是，在当前，加快发展、尽快做大做强、提升市场占比、进一步改善市场形象是光大银行的第一要务。因此，必须把客户经理职责摆在经营机构负责人的第一位。履行产品经理职责，就是通过产品为客户经理提供技能服务，为客户创造价值，更加有效地推动团队开展营销，实现营销升级和银企双赢。突出风险经理职能，是银行的高风险企业属性所决定的，任何风险收益都抵不上本金的损失。关系经理就是要求经营机构负责人主动在单位自身开展业务经营过程中处理好各种内外部关系，保障机构日常业务有序的运行。人事经理职责则是要求经营机构负责人不仅要会做业务，而且要会做人的工作，要管好团队带好人。总之，经营机构负责人只有自觉地按“五个经理”职责要求自我，正确地处理好“五个经理”的相互关系，全面履行“五个经理”职责，才能更加充分有效地发挥经营机构负责人的职能作用。
3、对“五个经理”履职标准的认识。总体来讲，“五个经理”职责履行情况的衡量标准总括为“三好”。一是经营业绩好；二是风险控制好；三是团队建设好。
客观地讲，“五个经理”职责定位要求经营机构负责人的综合素质比较高。光大银行现有人员要在短时期内完全达到这些标准和要求，存在较大差距，不可能一蹴而就。目前，全行经营机构负责人首先要把“五个经理”当成一种方向、一种要求、一种引导，准确把握“五个经理”的内涵，对照“五个经理”的标准寻找自身差距，认真分析自身特点，科学制定计划，找准突破口，循序渐进，分步实现，最后全面转型，做合格的职业经理人。
二、经营机构负责人向“五个经理”的转型势在必行、刻不容缓
1、从内外部环境的角度，客观上要求经营机构负责人及时向“五个经理”转型。第一，商业银行的改革与发展的要求。随着国内银行业市场的全面开放，我国银行业管理水平受到了较大的挑战。当前银行业管理人员职业化是大势所趋，为了应对挑战，经营机构负责人必须科学规划职业生涯，抓紧储备足够的知识和能力。第二，总分行大力推行条线管理体制的要求。现在，中小银行管理职能削弱，且随着总分行大力推行条线管理体制，很多原来由支行承担的管理职能已经集中上收，经营机构负责人的行政管理职能大大减弱，其由“行长”向“五个经理”转型已成为一种必然。第三，光大银行加快发展压力的要求。近几年，尽管光大银行资产质量得到明显改善，但调整也让银行失去了一轮难得的发展机遇。光大银行在同业市场的地位持续下降，市场形象亟待改善。
2、从光大干部队伍现状的角度。经营机构负责人存在着种种不适应，已经严重影响和制约了全行业务发展。当前光大银行存在的发展不快、后劲不足矛盾，究其主要原因还是经营机构负责人角色定位和转型不够，在学习与适应能力、营销与拓展能力、辨别与风控能力、协调与沟通能力、凝聚与亲和能力等方面存在种种不适应。这些不适应主要表现为：部分机构负责人对全行面临的巨大发展压力无动于衷；部分机构负责人养成了固有的旧式思维，把自己职责定位于“行政管理”，与市场脱节；部分机构负责人对自己到一线服务客户的意识和观念淡薄、能力欠佳；部分机构负责人长期忽视学习和自我提升，对新产品、新业务不学不知；部分机构负责人风险意识不强，辨别与风控能力不强，不愿做深入细致的风险调研和客户风险评估工作；部分机构负责人缺乏沟通意识、技巧、方法和能力，习惯了被动等待别人来服务。等等这些，成为严重影响和制约全行业务发展最直接的也是最主要的原因。这些现状如不及时改变，将严重影响和制约光大银行的业务发展和市场形象。
三、提升“五种能力”，当好“五个经理”，做合格职业经理人
经营机构负责人要当好职业经理人，充分履行“五个经理”职责，当务之急是转化思想、转变作风、转换身份。适应这种要求，客观上要求经营机构负责人尽快提升以下“五种能力”。
1、提升学习与适应能力。核心是要能适应变化的市场要求和商业银行经营管理改革的要求。随着市场经济的发展和商业银行经营管理改革的不断深入，我们面临的市场在变化、形势在变化、管理要求在变化、客户需求在变化。面对这些变化，我们唯有提升学习与适应能力，努力学习新知识、新产品、新技能，适应新形势、新市场、新要求。核心是观念变化，要以变应变。实际上，长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。这也正是经营机构负责人需要通过学习达到的目的。
2、提升营销与拓展能力。光大银行要想实现更好更快的发展，提高市场份额，进一步改善市场形象，经营机构负责人必须大力提高营销与拓展能力，关键是要身体力行、以身示范。一名经营机构负责人只要认真努力是完全可以也应该达到全行优秀客户经理人均实际创利水平的。要积极到目标市场一线服务客户，在单位、分行树立和提升个人形象；要积极发挥机构负责人“大客户经理”的职能作用，加强营销渠道建设，加强与符合条件和总行政策的企事业单位、中介公司、担保公司合作，建设与光大银行长期合作稳定的销售与服务渠道；大力组织和积极配合本机构客户经理开展营销；将经营计划分解落实到部门、到个人、到时点，充分运用平衡计分卡、KPI等现代管理手段和工具，确保本单位圆满完成年度经营计划。这既是检验经营机构负责人角色转换的主要标准，也是总分行对经营机构负责人最基本的任职要求。
3、提升辨别与风控能力。关键是要有足够的风险防范控制意识和能力。考虑到总分支行在风险管理方面存在职责和分工的不同，经营机构负责人应努力提升辨别与防控风险的能力，善于通过细节发现问题，协助客户经理分析辨别客户和业务信息的真实性；通过自己的经验和阅历，结合客户的家庭、社交、背景、经历等所有能够掌握的信息来综合判断客户的诚信度；通过强调执行力，坚持合规经营，按照规定操作管理，严格控制操作风险。
4、提升协调与沟通能力。首先是做好与外部客户的沟通协调。客户是衣食父母，离开客户，将失去生存和发展的基础。经营机构负责人需要提升公关能力，加强客户关系维护。其次是搞好与系统内部的沟通协调。市场营销人员、经营机构负责人与管理服务人员由于所处层次不同、岗位不同、职责不同、角度不同，管理部门与经营部门往往存在不同的看法，必须加强沟通。经营机构负责人应该利用自己的身份、能力和影响力去进行及时有效的、内部相互之间的沟通与协调，发挥好在系统内部上下之间沟通协调的桥梁和纽带作用。
银行负责人工作总结范文5
【关键词】 商业银行；内部审计；国际比较
由于商业银行内部审计在银行经营管理中处于极其重要的地位，它既是银行内部控制机制的重要组成部分，又是监督与评价内部控制的主要手段，因此，人们把商业银行内部审计当作“企业良心”，当作维护企业道德文化的最后一道防线。
一、中美商业银行内部审计独立性比较分析
（一）美国商业银行内部审计的独立性
美国商业银行内部审计的独立性较高。独立性是审计的灵魂和本质特征，也是内部审计机构和内部审计人员权威性的前提和保障。提高内部审计独立性有利于降低银行系统的风险，提高银行系统的健全性。美国对内部审计部门的作用定位很高。美国内部审计协会（Institute of Internal Additions）是包括商业银行在内的所有公司内部审计规范的权威制定者，已制定的规范里明确规定各银行要设立独立的审计部门，直接对董事会负责，对银行的经营管理活动进行监督，保障股东的利益。在美国，任何一家银行的董事会里必不可少的委员会就是审计委员会，该委员会的委员都是银行高层管理人员以外的股东，这是银行审计部门的最高决策机构。各行的审计部门向总行审计部门报告工作，总行审计部门直接对审计委员会负责并报告工作。审计部门的年度经营预算、年度工作计划和季度审计工作的评价等，都由审计委员会作最后决定。在这种垂直管理的组织体系中，审计机构利益与被审计部门完全脱钩，审计事项决策不受被审计单位、被审计事项的影响，从而使得银行内部监督控制机构具有较高的独立性和权威性。
以美国花旗银行为例。花旗银行审计委员会有3名董事会成员，且这3位委员均满足纽约证券交易中心和其他法律、规定对其独立、经验和专业的要求。其中一名成员是被国家证监局认可的财务专家。审计委员会主席和委员会成员是由人事委员会和监管委员会推荐，董事会任命的。委员会下面建立了总部一级的内部审计组织，直接对辖内银行实施内部审计监督。首席审计官为公司高级副总裁，直接向全行最高权力机构董事会（审计委员会）负责并报告工作。全球范围内设立了数个审计中心，各审计中心与各地分行没有任何隶属关系，而是根据总部统一指令，负责本行全球业务审计及内部管理状况审计。各审计中心的经费统一列入总部预算。在这种垂直管理的组织体系中，内部审计机构与商业审计单位没有任何瓜葛，其独立性甚至高于独立会计师事务所。
（二）中国商业银行内部稽核的独立性
中国商业银行目前尚未真正实现内部稽核（内部审计）的独立性。目前，我国现行的商业银行稽核体制是：总行设立稽核部，主管全行稽核工作。各地区分行设立稽核处，作为基层稽核单位，负责辖内的稽核工作。在这种组织结构中，分行稽核部门及其负责人直接向分行行长负责报告，很难实现分行稽核部门的独立性和权威性。这种体制主要存在以下几方面的弊端：
1.分行稽核人员的编制、人事调配、工资福利待遇均由稽核所在分行管理，使得稽核工作人员往往处于“两难”境地，无法对分行经营管理层决策的事项和敏感性问题的合规性、合法性和效益性进行稽核，无法有效规避审计风险，影响了稽核职能的充分发挥。
2.各分行设置的稽核部门单纯是作为所在分行下设的一个管理部门，接受本级行长的领导，按照分行的整体工作部署开展工作，不能充分体现对同级的内部管理机构的监督职能。
3.由于受到总行对分行“内控管理、风险控制”等方面的考核，考核结果必然牵涉分行领导个人或者单位集体的利益。而“内控管理、风险控制”的考核依据恰是稽核检查所反映的问题，由于局部利益，分行往往会以直接管理者的身份对稽核工作进行指导，造成稽核上报信息失真。由于组织独立性和人事独立性的缺乏，致使国内商业银行内控监督的主要执行者――分行稽核部门只是应付上级稽核和外部审计，“上级监督不到，同级监督不了，下级不敢监督”的现象在银行界普遍存在，稽核部门处于“看起来重要，说起来可要可不要，做起来不要”的尴尬地位，毫无独立性和权威性可言。
以中国银行为例，中国银行于1983年首次设立内部稽核职能，但该职能长期设置在业务经营部门内，直至2005年发生黑龙江哈尔滨市河松街支行票据诈骗案后（涉案10亿元人民币），中国银行才将内部稽核系统从业务经营部门中分立处理，以巩固内部控制系统。为了配合上市需要，2006年中国银行对内部稽核体系进行了进一步调整。目前，中国银行内部稽核体系如下：中国银行董事会下设稽核委员会，稽核委员会由5名董事组成，其中独立董事人数在1/2以上，主席由独立董事担任。委员人选由人事和薪酬委员会提名，主席人选由董事长提名，董事会批准。稽核委员会下设总稽核，总稽核负责整体总部稽核职能，在职能上向董事会及其稽核委员会负责报告工作，在行政上长期以来向行长负责报告工作。总行内部稽核部门主要负责检查总行和境内一级分行、海外分行和子公司。同时，管理、指导和协调境内一级分行和海外分行内部稽核部门开展内部稽核职能。分行内部稽核部门主要负责检查分行和辖内分支机构。
从形式上看，中国商业银行与美国商业银行的内部稽核体系设计颇具相似之处，但实质上却有天壤之别：中国商业银行内部稽核部门在行政上向同级行行长负责报告工作，使得内部稽核工作无法触及本行管理层，也就不能对本行重大事项及领导决策进行有效的监督；分行稽核部门和稽核人员列入分行编制，分行稽核人员的工资、奖金及晋级等与分行考核评定结果直接挂钩，参与分行部门内的考核。由于稽核工作的特殊性，往往会出现稽核工作做得越多、发现的问题越多、业务部门给稽核部门考评分数打得越低的现象，严重影响了分行稽核人员的工作积极性，不能真正贯彻稽核超脱业务之外的原则。没有自主的人事和预算权，内部稽核部门成了“聋子的耳朵――摆设”。
从西方发达的市场经验看，内部审计作为实现内部控制的关键因素，是公司治理结构的有机组成部分。
二、中美商业银行内部审计价值比较分析
（一）美国商业银行内部审计重点
美国商业银行内部审计的工作重点是风险的防范与监控。以风险为导向的审计体系既重事后监督，又重事前控制；既重事后复核，又重风险稽核；既重部门稽核，又重过程复核。例如，花旗银行重点对以下8方面可能存在的风险进行审计：1.战略风险；2.网络风险；3.政治风险；4.信用风险；5.市场风险；6.操作风险；7.用人风险；8.法律风险。这8方面的内容涵盖了商业银行内控管理及业务流程的大多数环节，既对人，也对事；既含有事前监督，又有事后检查，审计面宽，审计价值高，较好地起到了防范风险的作用。
（二）中国商业银行内部稽核重点
目前，国内商业银行的稽核重点为“合规性”稽核，尚未形成以银行风险为导向的审计体系，审计价值不高。20世纪90年代后，中国银行业引入了“风险”和“控制”的概念，但整个银行业的内外稽核系统成长缓慢，长期以来得不到充分的重视。多年来，稽核内容狭窄，难以提供有重要价值的审计信息，这主要由以下两个方面造成：1.国内商业银行的稽核工作满足于围绕报表、账簿、凭证及规章制度，通过查账、算账、找问题、提建议来核查是否有违章、违规、违纪及所造成的影响和损失，未能从单纯的发现问题、查出问题转移到防范风险上来。2.重部门稽核而非过程稽核。目前，我国商业银行未形成以业务流程为导向的过程稽核。按照现代商业银行内部控制的要求，一项业务的完成不允许由一个人或一个部门包揽，因此，稽核最终的目的应该是通过检查整个业务过程，对其内部控制作出评价以达到防范风险的效果。但是目前商业银行的内部稽核着重从部门稽核角度切入工作，而不是从稽核业务流程角度切入。
三、改进我国商业银行内部审计工作的建议
（一）设置合理的内部审计组织结构，充分发挥审计的“独立性”、“权威性”和“有效性”
我国商业银行可以借鉴国际经验，对内部审计的组织结构作如下调整：1.在管理体制问题上，垂直管理审计系统，直接向董事会负责。借鉴国外先进银行内部审计体制架构，按现代企业和公司治理的要求，建立“总行稽核总部――派驻分行稽核专员办公室”的两级稽核组织架构，建立隶属于总行稽核总部、直接垂直管理的行政管理体系，两级稽核机构均代表总行行使检查监督权力。稽核部门实行由监事会直接领导、稽核事项直接向监事长汇报机制的两级稽核体制框架，强调一级管理职能，突出一级业务职能；2.在决策人事编制问题和资金运转问题上，稽核人员编制归总行，工资和福利待遇等由总行统一管理，摆脱人事编制、经济利益等羁绊，从根本上解决行政权力对稽核体制的干扰，使稽核人员的创造性得到充分的发挥，更有效地保证稽核结果的客观、公正。
（二）建立以风险为导向的内部审计运作体系
顺应内部审计科学发展的客观规律，商业银行内部审计的职能应从单纯检查型向监督控制型转变，充分体现公司治理的目标。而随着风险导向内部控制时代的来临，内部审计的职能也应全面拓展，由内部控制发展为有效的风险管理机制和健全的公司治理结构，即商业银行内部审计的发展方向应是风险导向内部审计。
以风险为导向的内部审计运作体系包括以流程为核心的全过程监督体系和以风险等级为中心的全方位评价体系。以流程为核心的监督体系是将审计范围扩大到事前防范、事中控制和事后审计的全过程。以风险等级为中心的评价系统通过设立风险控制指标体系，对所辖分支机构的内部风险进行全面检测；结合对所辖机构的审计和再审计出现的情况，对其风险状况进行评估；按照风险状况的不同，划分不同的等级，进行差别化的管理。对风险级别低、内部控制状况较好、管理水平高的，只进行一般性的常规审计；对风险级别高、内部控制状况较差、管理水平低的，加大审计的频率。在非现场审计的基础上，对其经营管理、财务、会计、信贷等进行专项现场审计，在突出风险审计的同时，辅之以流动性、安全性、内部管理、离任等审计内容，以确保审计工作的质量。
（三）加强内部审计人员队伍建设
商业银行内部审计人员活动于本企业，不仅熟悉企业的运营状况、财务会计核算，而且了解企业的生产、经营和销售等活动，容易发现问题，并有能力参与评估企业存在的风险。因此，商业银行应确保银行拥有与其规模和业务性质相匹配的审计能力，改变内审部门属于后台部门的观念，将优秀的人才吸引到内部审计部门。
【主要参考文献】
［1］ 张惠.银行监管独立性与银行系统健全性关系的实证研究［J］.上海金融，2006，（12）.
［2］ 陈艳利，刘英明.基于公司治理的内部审计问题研究［J］ .审计研究，2004，（5）.
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［4］ 孙鸿雁.西方商业银行内部审计借鉴［J］.中国内部审计，2006，（05）.
银行负责人工作总结范文6
（一）银行未向法院、对信贷资产抵押物或担保企业（单位）未作任何处置的，以沟通协商、调解为主。（二）银行已向法院，但因各种原因，法院未受理立案的。对该类不良信贷资产的处置，要查明具体原因、制订具体处置方案，可以不的，向第一类情形转化处置；可以的，向第三类情形转化处置。（三）银行已向法院的。法院应当快立、快审、快执。法院对信贷资产项下已经采取保全措施的抵押物或担保资产，应加快处置。（四）法院已对不良信贷资产案件作出判决的。要加大执行力度，使案件尽快执结。但对执行确实遇到实际困难的，应及时报市银行业金融机构不良信贷资产处置工作领导小组讨论解决。（五）不良信贷资产涉及刑事犯罪案件的。由公安机关依法侦办，侦办案件过程中，依法慎用扣押、冻结、止付等措施。公安机关对已经立案侦查的刑事案件要加快侦办进度，犯罪嫌疑人在逃的要加大缉捕力度，已经侦破办结的尽快移送，尽快进入法院审理程序。公安机关要加强与法院的协调沟通，在立案移送、追赃与法院执行等环节妥善处理刑民交叉问题。
工作步骤
成立机构。市政府成立市银行业金融机构不良信贷资产处置工作领导小组，由盛全生副市长任组长，市政府副秘书长来永胜、市法院副院长杨建明、市经信委主任卓卫明、市金融办主任王申峰为副组长，市公安局、市人力社保局、市国土资源局、市建委、市工商局、市国税局、人行市中心支行、银监分局有关负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在市金融办，由王申峰兼任办公室主任，市经信委副主任顾志刚担任办公室副主任。办公室下设三个工作组：1．银企联络组。由市金融办牵头，市经信委配合，具体负责做好政府、银行、风险企业的联系沟通工作，协调领导小组各成员单位工作。2．银行工作组。由银监分局牵头，市金融办、人行市中心支行、市国税局、银行业金融机构、银行同业协会等单位配合，按照领导小组的安排部署，落实具体工作人员，负责督促各银行集中报送提请法院督办银行资产保全案件，做好此类案件的分类、汇总及报送等工作，对银行相关处置行为措施等进行事前政策帮扶、备案与事后监督，涉及的不良信贷资产如需税前扣除，按《企业资产损失所得税税前扣除管理办法》（国家税务总局年25号公告）规定执行。3．司法处置组。由市法院牵头，市经信委、市公安局、市人力社保局、市国土资源局、市建委、市金融办、市工商局、人行市中心支行、银监分局等单位配合。具体负责对进入司法程序的银行不良信贷资产案件涉及企业资产的处置，依法打击恶意逃债、金融犯罪、暴力抗法等行为，依法阻止金融犯罪嫌疑人出境，负责银行不良贷款涉及企业的工商登记、土地、房产、职工工资等信息核实以及处置过程中的登记变更或注销等工作。
