企业价值图工作总结范文1
Key words： real estate company；value chain theory；organizational structure
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0014-02
1 “价值链理论”
“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户，主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等。这里主要借鉴价值链作为内部分析工具。
“价值链”理论的基本观点是：①企业日常工作是由一系列价值活动构成的，包括基本价值活动和辅助价值活动。基本活动是由投入到产出的转化，是实质的资本创造积累过程。②并不是所有环节的活动都为企业创造价值。企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动。这些真正为企业创造价值的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”，抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业。
2 房地产公司组织架构中的“价值链理论”
房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成。根据项目开发流程，大部分企业采用的基本价值活动，即“战略环节”，包括：项目可行性研究（投资机会筛选）、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等。房地产开发就是在一系列价值活动中成型，实现价值增值，为开发企业带来利润。
房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开，穿插、融合在房地产开发价值链的全过程。
3 XX公司组织架构的调整与优化
XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见图1），成立于2001年，现阶段基本上为单一项目开发，立足未来，公司制定了开展多区域、多项目的战略规划。
从目前XX地产组织架构看，核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内，这种由副总管理相关业务板块的模式，已经具有价值链整合的雏形，是合理的，符合趋势的，为了更加清晰明了，下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合。
原有计划副总仅下设计划发展部一个部门，为适应战略发展需要，建议将计划副总改称开发副总，下设战略发展部和开发部。
在XX地产基本上处于单项目开发阶段，总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项，从以往的情况看，计划发展部大多承担操作层面的事务，这种设置未见弊端，但未来按照公司战略规划要求，进行多项目开发后，这种设置很难适应战略规划的需要，随着项目的增加和区域的拓展，总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发，没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策，开发副总是多项目的拓展上的主要力量，位于整个价值链的前端，基于多项目管理，开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作。
战略发展部为新增部门，在开发副总直接领导下，负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划。
开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作。
价值链层面考虑，开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段，将具备建设条件的土地移交给工程副总。
原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门，从业务整合和价值链最优考虑，现增加合同造价部和采购部。将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来，将招投标业务从计划发展部剥离，划到工程管理部管理。从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始，经历工程建设，材料采购，合同、成本管理阶段，确保工程项目质量、成本与进度目标的达成，将合格的建筑产品移交给市场营销部。工程副总下设合同造价部和工程管理部。
合同管理和成本管理有密切关系，XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责，这加大了部门之间的协调工作，加大了管理成本，为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并，成立合同造价部管理。公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加，为此组建采购部。
合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本。
采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和价格进行确定，全面配合项目的开展，对合同网络图中的A类材料进行采购，配合完成合同网络图编制，负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等。
从价值链层面考虑，工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段，将合格的建筑产品移交给销售副总。
房产销售、物业管理阶段。此阶段现均属于经营副总分管，建议将物业公司从公司核心环节剥离出去，归属总经理直接管理，改经营副总为销售副总，分管市场营销部。
上面基本完成了对XX地产核心的，基本的价值链的整合，但其他辅助活动也需要重新整合优化。
①从公司层面考虑。
公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理，但从价值链角度考虑，这些业务不属于公司的核心战略环节，从公司的长远发展和业界趋势来看，建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来，建立二级公司，直接对总经理负责。
②财务副总管理范围，公司成本管理业务因和工程建设密切相关，故将成本管理业务剥离，划归合同造价部管理，归属工程副总管理范围。其他职能不变。
③审计部的设置。审计部应保持公正性和权威性，审计部不能参与公司的任何业务经营活动，必须置身于全部管理职能之外，故此次审计部从财务副总中独立出来，直属于总经理管理。
④总办管理范围：为加强人力资源管理，以适应未来战略要求，将人力资源管理职能从总办剥离出来成立人力资源部归属总经理管理。
调整后XX地产内部组织结构如图2。
企业价值图工作总结范文2
一是柔软性。企业文化的共同价值观和行为准则，尽管不具有硬件那样的“不可塑性”，但却具有一种无形的力量，让人时时刻刻受到一种柔性压力感。
二是渐进性。企业文化的创立和发展是一个日积月累的渐进过程，是经过长期的反复培育和千锤百炼才逐渐形成的。
三是潜移默化性。企业文化一旦形成后，便会在日常的生产经营活动过程中，通过各个层面、多种渠道和形式，无孔不入地渗透到企业员工的心灵深处，像无声的命令，指挥着员工朝着企业的共同目标奋斗前进。
四是延续性。优秀的企业文化一旦产生，便会世代相传，绵延不绝，并在实践中继续不断地向前发展，不断丰富完善。
世上的物质资源，随着时间的延续和消耗的增长，总会逐渐枯竭的，唯有文化是生生不息永远不会枯竭的。对于任何一个企业来说，唯有建立起良好的企业文化才能保持企业的长期发展而永不衰落。尤其在当前建设社会主义市场经济的大环境下，加强企业文化建设，更是变革企业管理方式、创新企业管理机制，提升企业管理水平，应对市场激烈竞争、谋求企业发展壮大的内在迫切需要，同时企业文化管理是当代先进的管理方式，在一定意义上，它是企业发展成熟的标志，也是企业经营者高超管理艺术的重要标志，还是现代企业员工高层次价值追求的重要目标。
新华书店是文化企业，其经营的商品是精神文化食粮，与生产经营物质产品的一般企业在企业文化建设上，既有共同性又有特殊性，因此，新华书店的企业文化建设，既要借鉴汲取一般企业的成功经验，更要结合文化企业的特点，珍视文化企业富含文化底蕴的有利条件，创新新华书店的企业文化建设，这样才能收到事半功倍的实效。
从当前新华书店的现状看，新华书店的企业文化建设既有较好的基础和条件，也有某些不利因素。有利条件是新华书店的优良传统对企业文化建设有积极影响，六十多年来形成的“新华精神”是优良传统的结晶，是新华人的一种群体意识，是企业价值观和企业精神的雏形。二是良好的内外环境为新华书店的企业文化建设提供了发展契机，从大环境看同志关于“三个代表”的重要论述和以同志为总书记的党中央提出“构建社会主义和谐社会”的战略任务，对企业文化建设指明了理论政策导向。
从小环境看，新华书店系统有较强的凝聚力，有较好的经济文化基础，这些都显示了文化建设的优势。但也不可忽视某些不利因素，一是企业管理水平不高，在很大程度上还停留在传统的经验型管理水平上，这种现状对企业文化建设的实施带来一定的难度。二是“以人为本”的意识比较淡漠。“职工是书店主人翁”的观念有所弱化，对职工的管理采用的基本上还是行政手段和经济手段，职工参政议政的作用发挥得不充分，这样的文化背景难以调动职工的积极性、创造性。三是企业文化是强调人人参与的群体文化，而新华书店点多、面广、线长、人员分散、且轮流上班，难于集中开展活动。针对新华书店的现状，笔者认为要建设具有中国特色又符合新华书店实际的企业文化，当前尤应着力抓好下列几项基础建设：
一、准确确立新华书店的企业价值观
企业价值观是企业文化建设的核心。因为整个企业文化建设的导向、调节、控制和运作，都是围绕企业价值观来进行的。新华书店企业价值观是书店职工对书店存在和发展的目的、意义的认识和评价及其反映的思想追求和是非标准等，书店的企业价值观至少应包括以下内容：一是要确立全心全意为读者服务的价值高于单纯追求利润的价值观；二是要确立“两个效益”有机结合和统一并力争“两个效益”最大化的价值观；三是要确立谋求企业发展壮大的价值高于个人价值的价值观；四是要确立提升书店员工全面发展的价值高于单纯追求物质利益的价值观；五是普通岗位的价值高于权力的价值观。企业价值观并非是自发产生的，而是要经过长期精心培育才能逐渐形成的。
二、弘扬升华“新华精神”
企业精神是企业文化的精髓，它具有思想导向和精神支柱的巨大作用，是时代意识和企业个性相结合的企业员工共有的强烈的群体意识。新华书店从一九三七年在延安创建以来的六十多年的风雨历程中，经几代新华人锤炼凝结成的具有鲜明特色和企业个性的“新华精神”。如竭诚服务精神、无私奉献精神、艰苦创业精神、团结协作精神、勤俭办店精神等等。当代新华书店的企业精神，应在这个光荣传统的基础上，与时俱进，赋予时代特征，注入新的活力，加以提炼，概括并升华到更高的境界。如可将敬业爱岗精神、开拓创新精神、敢于竞争精神，诚实守信精神等纳入“新华精神”的范畴，使新华书店的企业特有的“新华精神”创新升华，代代相传，放射出更加璀璨夺目的光辉。
三、坚持“以人为本”的原则，开发企业的活力源泉
人是推动企业发展的最活跃最经常最重要的因素，所以新华书店的企业文化建设必须坚持“以人为本”的原则，最大限度地激发企业员工潜在的巨大活力，这不仅符合现代企业管理的理念、特点和规律，也充分体现了我国社会主义政治、经济、文化制度的本质要求。
企业文化建设推行“以人为本”的管理，作为企业文化之本的人，首先是指高素质的员工群体。高素质的新华书店员工群体必须具备三个基本条件：一是具有为图书发行事业无私奉献的崇高理想和正确的价值观共识；二是具有全心全意为广大读者服务的高度社会责任感和敬业爱岗精神；三是掌握了与其职业身份相匹配的科学文化水平和图书发行工作的理论、业务知识和技能。
其次“以人为本”的人包含组成群体的员工个体，如何将拥有不同价值观和不同行为方式的人凝聚起来，在新华书店完成这一任务的实质就是要用社会主义精神文明去营造企业的小环境，克服员工个体中某些不良的文化心态，通过环境的熏陶和文化心态的调整与重塑，达到价值观的共识并以此规范个体行为，增强他们的自律性和自觉性。
新华书店高素质员工群体绝不是自发成长的，而是在特定的大文化氛围中长期培育的结果。因此，企业的管理者要尽心竭力地为提升员工的政治思想素质、道德水准、增长文化科学知识水平，提高图书发行理论、业务技能，创造良好的环境和条件，就是要坚持不懈地开展生动活泼的思想政治工作、宣传教育和培训：如举办基础政治理论、“三个代表”重要思想特别是建设先进文化的重要思想、职业道德、图书发行知识培训；开展岗位大练兵、图书发行经验交流、撰写发行工作学术论文等活动，鼓励员工积极参加当地开办的学历教育、实用英语教育、电脑等级教育以及与图书发行相关相近的专业教育，从而造就一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，为员工实现自我价值的理想追求奠定坚实的基础。为激活这样一支高素质的员工队伍，使之真正成为推动企业发展的活力源泉，就必须改革人事用工制度，从体制和机制上极力鼓励和激扬员工的能动性、积极性、创造性。建立起充满活力和具有强烈竞争意识的用人机制，同时要改革分配制度，把员工个人利益与工作绩效紧密挂钩，形成自我加压，自我管理，自我奋进的浓郁氛围，以此激励员工立足本职岗位，在实现个人价值的同时，积极为书店为社会多做贡献，从而成为促进企业发展的强大驱动力。管理层对企业员工要在坚持教育人、引导人、鼓舞人和鞭策人的同时，更应该做到尊重人、理解人、关心人和帮助人，充分理解“群众利益无小事”的深刻涵义，多为员工办好得人心、暖人心、稳人心的具体好事，这样在突出“以人为本”的企业文化建设过程中，就能使企业更具有强大的凝聚力、向心力和整合力，员工就会把企业当成自己的美好家园，企业的发展也就有了用之不尽的活力源泉。
四、着力塑造新华书店的优秀品牌形象
企业品牌形象是企业精神的外化和扩展延伸，是企业文化素质的集中体现和重要标志。在当前我国深化改革，开放力度不断加大的市场经济新形势下，现代企业竞争不再是单纯的产品数量、质量的竞争，它早已是整个企业品牌形象的竞争，这是一个全方位、多层次、立体式的竞争策略，优秀的企业品牌形象对企业的生存、发展、壮大产生着巨大的正面效应。具体来说就是要为新华书店的企业文化创造一定的特色，赋予一定的品牌形象，当前书店要着重塑造好以下几个方面的品牌形象：
（一）塑造企业商品的文化品牌形象。新华书店企业商品的文化品牌形象是书店企业信息文化最重要的物化形象，是企业品牌形象的体现，新华书店的企业商品主要是书籍，每种书有一个特定的题目，其内在质量、性质、效用及外在造型设计、色调、装帧，能给读者多方面的文化信息，它能再现历史、展示未来、振奋精神、启迪人生、增长知识。新华书店经营的图书首先要讲求其文化品位和内在质量，要实施精品战略，多进多发品位高雅、质量上佳的精品、名品和获得国家各项图书奖的优秀读物。
（二）塑造企业人格形象。企业人格形象是指企业的品质形象、风气形象，道德形象、员工形象、实力形象等的总和，是企业深层次的实质形象。新华书店企业人格形象，集中表现为企业的经营理念，包括书店的经营宗旨、经营方针、风格、品质、价值观等。就是要在坚持社会主义方向、执行党的方针政策上起表率作用；在提高服务质量，全心全意为读者服务上起示范作用；在调节供求关系，保证重点图书的发行上起主导作用；在扶植和带动其他发行单位促进图书市场繁荣上起骨干作用。
（三）塑造企业市场品牌形象。新华书店企业文化品牌形象的建立，还需要强化自身的市场品牌形象，使书店企业在社会公众心目中留下不可磨灭的良好市场形象，赢得市场竞争中更多的市场销售份额。塑造新华书店企业市场品牌形象的主要途径：
1、开展灵活的市场营销活动。坚持商品推广、公关促销，现场导购，举办书市书展、作家签名售书、坚持流动供应、上门服务、送书下乡、开办夜市、开展主题读书活动、建立读者俱乐部、举办读书沙龙等措施。
2、坚持优质服务。讲求服务质量，把读者满足度作为衡量发行工作优劣的主要标准，要突破“站立服务”、“微笑服务”这一起码的服务要求，真正做到“为读者找书，为书找读者”，及时提供丰富的图书供应信息，热情地开展咨询活动，把图书脱销的概率降到最低限度，把读者的满意率提升到最高限度。
3、通过报纸、电视、广播和互联网等新闻媒体的宣传和传播，使企业的市场品牌形象获得与公众沟通的更多机会，逐步提高企业的知名度、信誉度和美誉度。
4、重视市场调研。调查书店所处社区的政治、经济、文化、法律、科技、教育环境及其发展变化趋势，调查图书市场走向、读者构成、读者购买力、消费心理、消费特点，了解竞争对手的布局、实力、竞争手段、策略和发展趋势。据此，制定市场竞争策略，扩大市场影响力，抢占市场份额。
（四）重塑企业环境文化品牌形象。新华书店企业环境文化品牌形象，是指具有文化内涵的书店内部环境形象和外部社会环境形象。内部环境形象是指企业员工对本企业的看法、评价、也包括员工的愿望、建议要求、承受能力、应变能力等，团结、和谐、文明、健康、向上的内部环境，对员工来说，可以增强凝聚力、向心力、责任感和自豪感。社会环境形象是指新华书店在社会公众特别是在出版社、发货店、读者、竞争者、集个体书店、社区公众、信贷机构、保险机构、税务部门、文化出版市场管理部门、教育部门、政府机关、群众团体、新闻传媒等心目中所确立的位置和良好形象。企业环境文化品牌形象是书店企业在现代市场分工环境中赖以生存的必要条件。
（五）塑造企业良好的领导形象。企业领导干部的形象对广大员工有着极大的影响力，因此，书店各级领导者，既要成为真抓实干、精通业务、勇于开拓的管理者，也要成为廉洁自律，秉公办事，群众信赖的带头人。新华书店良好的品牌形象必然会取得社会公众的信赖和赞许，从而使新华书店真正成为广大读者流连忘返的精神文化家园。
五、营造良好的企业文化氛围
企业价值图工作总结范文3
论文关键词：油田企业，战略价值链，成本管理，竞争优势
一、前言
随着中国加入WTO和石油石化行业战略性的重组改制，油田企业内外部环境发生了重大乃至转折性变化，同时，国际能源需求逐年增加，石油产品价格不断攀升，油田企业仍然面临着巨大的成本管理压力。在这种背景下，传统的成本管理方法已经不能完全满足现阶段竞争环境下企业管理的要求，战略成本管理应运而生。
战略价值链分析是一种战略性成本分析工具成本管理，是战略成本管理的重要内容，融战略管理、成本管理和价值管理于一体，包括行业价值链分析和企业内部价值链分析。运用战略价值链分析企业价值链增值的过程，是提高企业国际竞争力的重要方法[1]。
基于以上对战略价值链分析理论的认识，本文将油田企业界定为油气开采企业，运用战略价值链分析油田企业价值生成的过程及每一作业环节成本的投入，通过对价值增值关键环节的成本管理与成本控制来取得成本优势，以实现油田企业价值最大化的战略目标。
二、油田企业战略价值链分析
(1) 油田企业行业价值链分析
油田企业行业价值链是指从油气地质勘探到最终产品到达消费者手中直至报废的全过程。行业价值链分析的目的在于识别企业在所处的行业价值链中的位置，以确定企业在行业竞争中的优劣势。
油田企业不是孤立存在的个体，它处在一个价值系统中[2]，这个价值系统具体包括勘探、钻井、集输销售以及同行业竞争对手等价值链作业环节；油田企业虽然处于油气开采环节，但参与竞争要依靠其油气生产的综合成本，包括生产前的勘探、开发成本和生产后的炼化、销售成本。油田企业行业价值链如下图1所示：
图1 油田企业行业价值链
油田企业由于其特殊的技术工程性，勘探、钻井等价值环节由相应的工程技术服务公司完成，但是，技术上的联系、经济上的交易，使得这些作业环节消耗的资源成本管理，发生的成本，创造的中间价值，又都沿价值链转移到最终油气产品中。因此，油田企业核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其各个价值环节整合上产生的系统优势论文下载。
(2) 油田企业内部价值链分析
油田企业内部价值链是指油田企业为创造产品价值而发生的一系列的作业活动，包括企业价值链与各业务单元价值链。
油田企业的油气开采过程是一个需要多部门协作、对技术和设备要求高、成本消耗大的复杂的系统工程[3]。结合油田企业生产特点，按照油气开采的工艺流程,将油田企业内部价值链各价值活动划分为基本作业和辅助作业[4]。
基本作业包括注水、提液、油气处理和井下作业；辅助作业包括油田物资采购、采油技术开发、相关配套运输以及其他辅助生产等价值活动。油田企业内部价值链如下图2所示：
图2 油田企业内部价值链
三、战略成本动因对油田企业战略价值链影响
与传统成本管理中的成本动因不同，战略成本动因是指从战略上对企业成本产生影响的驱动因素，与企业战略价值链中价值活动相联系的成本动因。战略成本动因突破传统成本分析的狭隘范围，站在整体、长远、宏观、战略的高度来分析企业成本的发生[5]。
本文将结合油田企业生产特点，分别分析结构性成本动因和执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响。
(1) 结构性成本动因对油田企业战略价值链的影响
结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，这些因素的形成通常需要较长的时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久和深远的，而且这些因素往往发生在生产之前，其支出属于资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。
油田企业结构性成本动因一般包括石油行业发展形势、油气开采地理环境、油藏自然条件、国际化经营与纵向一体化、科技进步、油气开发阶段及国家财政政策。所有这些结构性成本动因都会对油田企业战略价值链产生影响。譬如：油气开采的地理环境、油藏自然条件会影响到油田开发的难易程度成本管理，加大油气勘探、钻井等过程中的作业量以及这些作业所消耗的资源。
(2) 执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响
执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因，即影响企业成本结构和成本性态的驱动因素。
油田企业执行性成本动因一般包括资产管理、价值环节整合、投资方式抉择、全面预算管理、全面质量管理、投资成本一体化、HSE管理体系以及全员参与管理。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向，成本管理的重点就应该放在执行性成本动因上。譬如：加强对油田企业固定资产管理可以降低单位油气当量产品所负担的折旧和其他固定费用，实现企业规模经济。
总之，战略成本动因与油田企业战略价值链是紧密相关的。战略价值链各价值活动的划分以战略成本动因为基础，战略成本动因以战略价值链上各价值活动为载体。战略价值链各价值活动受制于多个成本动因的影响，成本动因分析的目的就是要建立价值量与成本动因之间的数量关系，以实现对成本动因的有效控制。
四、油田企业战略价值链分析模型的构建
单纯的定性分析只能揭示战略价值链各价值环节之间的关联关系，但不能揭示各价值环节之间的优化空间[6]。本文拟建立油田企业行业价值链和企业内部价值链分析模型,其目的并不是为了油气成本核算，而是要利用各价值活动的作业成本数据来分析各价值活动之间存在的内在联系，寻找各价值活动之间的优化空间论文下载。
1)油田企业行业价值链分析模型的构建
依据油田企业行业价值链示意图，考虑成本信息的可获得性，针对勘探、钻井、采油和集输销售四大价值作业环节，并通过下述矩阵形式表示：
注：表示生产吨油油气产品所消耗的第i种价值作业的数量。表示所消耗的勘探作业量（吨可采储量/吨油）；表示所消耗的钻井作业量（米/吨油）；表示所消耗的采油作业量（吨油/吨油）；表示所消耗的集输销售作业量（吨油/吨油）。
根据作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”基本原理，结合油田企业的成本核算，将油气产品单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工、折旧和其他直接支出6类资源成本管理，用j=1,2,3,…，6表示，建立矩阵如下：
注: 表示第j种资源的价格，表示第1-6种资源的价格。
注：表示第i种作业单位作业成本费用。表示勘探单位作业成本费用；表示钻井单位作业成本费用；表示采油单位作业成本费用；表示集输销售单位作业成本费用。
注：表示生产吨油油气产品总成本；、、、分别表示吨油油气产品生产消耗的勘探、钻井、采油、集输销售作业成本。
2)油田企业内部价值链分析模型的构建
同理，依据油田企业内部价值链示意图，根据成本信息的可获取性，针对注水、提液、油气处理、井下作业四大价值作业环节，并通过矩阵形式表示：
将采油活动单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工和其他直接支出5种资源，用j=1,2,…，5表示，建立矩阵如下：
注：表示第j种资源的价格。表示第1-5种资源的价格。
注：表示第i种作业的单位作业成本费用。表示注水单位作业成本费用；表示提液单位作业成本费用；表示油气处理单位作业成本费用；表示井下作业单位作业成本费用。
注：表示单位油气产品所消耗的总成本；、、、分别表示单位油气产品生产所消耗的注水、提液、油气处理、井下作业的作业成本。
五、油田企业战略价值链分析模型的管理应用
本文以油田企业行业价值链管理应用为主，为了探寻其行业价值链各价值活动之间的优化空间，以中石化××油田企业财务报表数据资料为基础。在进行数据处理时，根据上述对油田企业行业价值链的分析，将该油田企业各类消耗进行了重新分类与汇总，同时考虑了数据的可获得性与数据统一性的要求，经整理后将其代入油田企业行业价值链分析模型成本管理，具体如下：
据此：
（1）
=15.03+180.85+218.63+12.35
=426.86（元/吨油）
在油田企业行业价值链勘探、钻井、采油及集输销售四大价值作业活动中，油气集输销售作业基本处于地面，与其他价值活动之间的关联性较差；本文主要研究勘探、钻井和采油价值作业环节之间的关系并寻找其优化空间，进而分析其对油田企业综合成本的影响。
① 勘探与钻井价值活动之间的优化分析
地质勘探是钻井活动的前期准备活动，地质勘探对钻井活动有着重要的影响，例如：钻井的速度、质量以及进度都对勘探的准确性提出了很高的要求。通过对中石化××油田企业财务报表数据整理分析，运用曲线拟合勘探与钻井作业成本之间的函数关系得：
（2）
代入公式（1）得：
(3)
对公式（3）求偏导得：
当时，=15.44元/吨油，=178.84元/吨油。
由此可知：当勘探作业成本费用最优解为15.44元/吨油时，钻井作业成本费用最优解为178.84元/吨油；勘探作业成本费用最优解较原勘探作业成本费用高0.41元/吨油，但钻井作业成本费用则低于原钻井作业成本费用2.01元/吨油。假设采油和集输销售作业成本费用不变，仍为218.63元/吨油和12.35元/吨油，可使得生产吨油油气产品的总成本下降1.6元/吨油，下降比例为0.4%。总之，价值链分析模型计算结果表明：勘探与钻井价值活动之间存在着优化空间，通过控制勘探价值活动作业量或单位作业消耗资源数量可以影响钻井价值活动作业量和作业消耗资源数量，有助于油气生产总成本的降低。
② 钻井与采油价值活动之间的优化分析
钻井活动是采油活动的基础成本管理，钻井活动完成质量高低对采油活动有着重要的影响，譬如：井壁平滑及垂直度对采油过程中的注水、提液等存在密切关系。通过对中石化××油田企业财务报表中数据整理分析，运用曲线拟合钻井与采油作业成本之间的函数关系得：
（4）
代入公式（1）得：
（5）
对公式（5）求偏导得：
当时，=182.93元/吨油，196.32元/吨油论文下载。
由此可知：当钻井作业成本费用最优解为182.93元/吨油时，采油作业成本费用最优解为196.32元/吨油；钻井作业成本费用最优解较原钻井作业成本费用高2.08元/吨油，但采油作业成本费用则低于原采油作业成本费用22.31元/吨油。假设勘探和集输销售作业成本费用不变，仍为15.03元/吨油和12.35元/吨油，可使得生产吨油油气产品总成本下降20.23元/吨油，下降比例为4.7%。总之，价值链分析模型计算结果表明：钻井和采油价值活动之间存在着优化空间，通过控制钻井价值活动作业量或单位作业消耗资源的数量可以影响采油价值活动作业量和作业消耗资源数量，有助于油气生产总成本的降低。
同理，对于油田企业来说，注水、提液、油气处理、井下作业是油田企业内部价值链上四大价值活动。在这四大价值活动中，油气处理与其他三大价值环节存在一定的内在联系，但由于油气处理基本处于地面成本管理，因此本文主要寻找注水与提液、提液与井下作业之间的优化空间。因此，可以通过曲线拟合建立注水与提液、提液与井下作业成本之间的函数关系，寻找出各价值活动之间的优化空间，通过改变若干价值活动的量或单位作业消耗资源的数量，最终实现油田企业总成本的降低。
六、 结论
通过油田企业战略价值链分析模型的管理应用，分析结果表明：油田企业战略价值链价值活动之间确实存在着优化空间。因此，针对油田企业开展战略价值链分析，不仅可以明确企业自身的优劣势以及在产业中的位置或范围，而且还可以结合战略价值链各价值活动进行清晰的成本定位。同时，运用战略价值链分析模型，寻找各价值链活动作业成本之间的函数关系，进行成本抉择分析，以达到企业总成本降低和竞争力提升的目的。并从树立基于价值链分析的战略成本管理意识、实现投资成本一体化与上下游一体化经营等方面提出了油田企业战略价值链分析的保障措施。当然，开展油田企业战略价值链分析的管理应用要考虑数据的真实性、完整性和历史性等因素的影响，还要结合详细的战略成本动因分析和战略定位分析及相应的控制和改善措施来加以实现。
参考文献
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企业价值图工作总结范文4
出版单位转为企业化改制之后，开始步入市场经济阶段，这对于出版单位本身就是一种挑战，与此同时，伴随着科学技术的发展，互联网也进入到日常生活中，电子图书由于阅读方便，成本低廉，成为了许多阅读爱好者的首选，这对于纸制图书的出版单位更是前所未有的冲击。因此，出版单位要想立足市场，提高竞争力，在激烈的市场竞争中取得优势地位，必须加强对图书的价格控制，而要想取得这种价格竞争力，又能获得一定的利润，就应该通过图书成本的控制才能实现目标。文章首先对图书成本管理的内容从狭义和广义角度进行了区分，然后从规划性、合理性和全面性三个方面解释了图书管理的特征，接着阐述了图书成本管理的重要意义，然后根据自己的工作实际，从图书出版整体规划、跟踪控制流程、成本分摊方法、成本核算系统以及管理理念等五个方面对目前出版单位图书成本管理中存在的问题进行了分析，并针对这些问题提出了完善的措施，希望这些措施能解决出版单位的图书成本管理问题。
关键词：
出版单位；图书成本；成本管理
随着科学技术的发展，现代商业环境发生了显著的变化，经济全球化为企业提供了广阔的发展空间和盈利机会，也使企业置身于更加激烈的竞争环境之中，这样的生存环境对企业成本管理提出了更高的要求，企业必须转变观念，采用新型的成本管理模式来满足现代管理的需求。
一、图书成本管理的内涵与意义
（一）图书成本的定义
图书成本有狭义和广义之分，狭义的成本是企业为生产一定种类和一定数量图书所发生的各种生产耗费，是从会计角度来研究如何把生产商品和提供劳务所发生的耗费和支出归集、计算出生产成本，即图书的制造成本。广义的成本是指企业在生产经营过程中对象化的、以货币表现的、为达到一定目的而应当或可能发生的各种经济资源的耗费，即图书成本的对象包括图书出版过程中的所有成本。
（二）图书成本管理的内容
根据图书成本的定义，图书成本管理也可分为狭义的图书成本管理和广义的图书成本管理。狭义的图书成本管理也就是传统的图书成本管理，管理的对象只针对图书的制造成本，判断图书是否盈亏的标准是看“图书营业收入”是否大于“图书制造成本”，这是一种典型且短视的产品决策观。广义的图书成本管理也就是战略成本管理，这种成本管理模式从“产品总成本”角度来判断新产品是否盈利、新生产线是否决策上马。企业管理者不仅要关注图书的制造成本，而且对图书出版的整个流程如选题策划、编辑加工、装帧设计、材料采购、制印装、营销、售后服务等一系列作业所发生的成本进行管理，从总体上判断产品的盈利性和价值创造性，可见，现代成本管理的本质是“基于价值链”的总成本管理。
（三）图书成本管理的特征
1.图书成本管理的规划性
传统成本管理往往把成本管理的重点放在制造环节，并通过加强对制造环节的各要素成本的控制实现成本管理目标，战略成本管理认为，要做好图书成本管理，必须在图书的选题策划阶段，对图书组稿、编辑加工、装帧设计、材料采购、制印装、销售、售后服务等进行全盘规划，从源头上控制图书的成本。
2.图书成本管理的合理性
图书成本归集的是否合理，决定着图书价值反映的是否真实，决定着领导的经营决策是否正确，因此，在进行成本归集的过程中，选择合理的分摊依据，对与图书相关的编录经费、管理费用、销售费用等进行合理的归集，使图书的成本真实反映图书的价值。
3.图书成本管理的全面性
在实际管理层面，如果仅仅依据图书的制造成本来计算图书的经济效益，必然扭曲事实，并做出错误的决策，只有用图书的总成本来计算图书的经济效益，才能真实反映图书的价值。
二、图书成本管理的现实意义
在激烈的市场竞争中，出版企业要想发展壮大，必须找到自身的竞争优势。成本领先战略是最常见的一种竞争战略，也是企业通过有效的途径降低成本，从而获取竞争优势的一种战略。
1.加强图书成本管理有助于优化图书成本核算。通过选择合理的费用分摊方式，可以使图书成本真实反映图书的价值，而出版企业选择的重点扶持的项目也能够赢利，甚至最终成为企业的核心竞争力量。但是，如果图书成本核算不准确，就有可能做出错误的决策，甚至有可能给出版企业造成重大损失。
2.加强图书成本管理有助于增强企业竞争优势。出版企业在生产经营的整个过程中通过优化选题、材料节约、生产创新和自动化等来控制图书的成本，使图书的成本达到最低，在日益激烈的市场竞争中获得价格优势。
3.加强图书成本管理有助于明确企业价值链的优劣。通过完善的成本管理，辅之以全面的企业纵向价值链和横向价值链的分析，能够帮助出版企业找准自己的竞争优势，明确自己的成本软肋，实现成本节约战略的目标，最大程度的实现成本管理目标。
三、目前出版单位图书成本管理中存在的问题
（一）缺乏图书成本的全盘规划
目前，有些出版单位不重视图书成本的全盘规划，在图书项目的选题策划阶段，不制定图书成本的全盘规划；在选题论证阶段，也不对图书的成本、利润进行分析；在后续的编辑、制造和销售阶段，各项成本费用经常随机产生，无据可循，等到图书出版之后再计算实际出版成本，如果前期成本过高，基本上已经丧失了补救的余地，成本管理也失去了应有的意义。
（二）缺乏图书成本的跟踪控制
在图书项目策划阶段制定了图书成本的全盘规划后，后续阶段的跟踪控制也非常重要，有些出版单位库存图书特别多，其中就包含一些残损图书和印装质量不合格的图书，出现这种情况，跟图书的制造过程没有严格的跟踪控制有一定的关系。比如图书稿件经过三审三校，达到齐、清、定之后才能开始印刷，但如果这个过程缺乏跟踪控制，在达到即定标准之前就开始印刷了，由于现在的印刷设备都比较先进，自动化水平也比较高，印刷一种几千册的图书也就需要几分钟的时间，如在开机后发现图书内容有问题或印刷质量有问题，基本上是没法控制的，这样，即使规划制定的再好也无法达到成本管理的目的。
（三）图书成本费用分摊方法不合理
目前有些出版单位在成本核算中，为了满足按部门绩效考核的需要，把编辑的各项费用以部门为单位进行归集，然后把这部分费用依据“图书印张”或“图书码洋”分摊到图书中，由于一个部门有的编辑做书多，有的编辑做书少，有的图书印张多，有的图书印张少，这样有些印张多的图书就分摊了大量的费用，分摊的结果导致某些图书的成本特别高，甚至有些品种比定价还高，这样计算出的图书成本根本无法真实反映图书的价值，导致一些经济效益好、市场价值高的图书反而被淘汰。
（四）成本核算系统比较落后
有些出版单位的成本核算系统比较落后，在科技高速发展的今天，有些会计软件还只具备简单的核算功能，除了基本的资产负责表、利润表和现金流量表以外，其他表格如成本表，投入产出表等都无法自动生成；另外，由于各部门的系统都是孤立的，信息资源无法共享，造成大量的重复劳务，任何一个信息系统都无法提供某一经营决策所需要的完整数据，这样降低了所需数据的可靠性，导致工作效率低下，甚至决策失误。由于现代管理需要各部门的数据相互共享，对整个产业链的数据进行分析，并对经营决策提供依据，显然这样的核算系统根本无法满足现代成本管理的需求。
（五）图书成本管理的观念没有转变
许多出版单位的图书成本管理还局限在图书成本的核算阶段，仅仅把制造环节的成本作为计算图书成本的主要环节，但是，由于出版物的特殊性，在实践中，其实制造环节的成本节约余地并不是很高，比如纸张的价格、装帧设计的费用、制印装的成本等等这些价格调控空间有限，仅仅从这些方面来节约成本，图书成本管理的效果不会特别明显，如果无原则的降低成本，甚至可能会影响图书的质量。
四、加强图书成本管理的完善措施
（一）建立图书成本全盘规划制度
图书出版首先从选题策划开始，在选题论证报告中就应该包括图书成本全盘规划书，此规划书的内容应该包括后续的组稿、编辑加工、装帧设计、采购、制印装、库房管理、销售、售后服务等各个阶段可能发生的成本，以及为达到规划的成本应该采取的措施，这样就很容易发现后续阶段可能出现的问题及可能存在的风险，并事先采取必要的措施来解决问题，防范和降低风险的发生，从而达到成本控制的目的。建立了图书成本全盘规划，可以使各部门目标明确，行动一致，比如当一种图书成本全盘规划制定后，财务部要准备足够的资金，采购部门要准备必要的材料，印制部门要选择合适的印厂，市场营销和销售部门要为此种图书做相应的宣传工作和销售准备工作等，这样就为图书项目的完成奠定了坚实的基础。如果没有图书成本的全盘规划，就无法估算图书的利润，能为企业带来的经济效益更无从谈起，可见建立图书成本全盘规划制度是强化出版单位图书成本管理的基础性工作。
（二）制定图书成本跟踪制度
图书成本的全盘规划制定后，在后续的生产经营过程中，图书成本的实际发生情况如何，还应该派专人进行跟踪，否则，不光无法完成事先规划的成本，甚至可能给出版企业造成重大损失。一方面，要对生产经营过程进行跟踪，比如图书制印装的过程是一个复杂的过程，如果管理不到位，肯定会成为成本浪费最严重的阶段。而发货过程也是成本控制的一个关键点，发货的数量要根据客户的销售能力、信用状况等，以免产生大量的退货，从而增加图书的销售成本；另一方面对实际产生的成本进行跟踪，每进行一个经营环节，都要把实际发生的成本与规划成本进行比较，比如审稿环节结束了，要对稿酬、编辑加工费等实际发生的费用进行汇总，并与事前的成本规划进行对比，如果偏高，就要对偏高的原因进行分析研究，及时找到原因，争取在后续阶段把这部分成本补回，这样就为图书成本的管理提供了后续保障。
（三）选择合理的成本费用分摊方法
为了解决成本费用分摊不合理、不全面的问题，应优化使用作业成本法，作业成本的正确计算具有两个前提，一是作业消耗资源；二是产品耗用作业。根据出版行业的特点，图书的稿酬、材料、制印装成本一般可以直接分摊到图书中，有一些费用如编辑人员的工资，编辑加工费用，办公费用以及编辑部门发生管理费用，图书的销售费用，这些费用与图书成本相关，但如果采用统一的标准分摊到不同的图书中，显然是不合理的。由于每种图书的难易程度不同，编辑加工的复杂程度不同，每个印张所耗用的人工工时不同，不能简单地按张印或码洋把这些费用分摊到不同的图书中。在分摊时，财务部门应认真分析上述费用的成本动因，根据相关的成本动因分摊到相应的图书中，编辑人员的工资，编辑加工费用，办公费用以及编辑部门发生管理费用等，一般情况下，这些费用与人工工时有一定的相关性，可以选择人工工时作为其作业动因对这些费用进行分摊。销售费用主要是为销售图书发生的，图书的销售收入是以销售码洋为基础计算得来的，特别是现代销售模式的多样化，书店开展活动的促销费用大多是依据销售码洋来计算，因此销售码洋作为销售费用的作业动因比较合理。
（四）健全图书成本核算系统与方法
传统的图书成本核算系统根本无法满足现代成本管理的需求，出版企业需要一个强大、灵活、高效的数字管理平台，在这个平台上能将企业内、外部所有资源完整地集合于同一体系中，为企业各项业务的顺畅运行提供管理平台，带来高效率和高效益，并为决策者提供信息支持。国外企业在20世纪90年代问世的ERP已经把供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入了一个紧密的供应链中，并能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高了企业对市场反应的灵活性和财务效率，在市场获得了竞争优势。ERP系统的先进性、自主性和高效性已成为图书成本控制的主要手段，可见，出版企业引进ERP系统已迫在眉捷。
（五）从战略的高度做好图书成本管理
战略成本管理以识别企业关键成功因素为基础和出发点。迈克尔•波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系奠定了坚实的基础。下面我们分别对图书出版企业的内部价值链和企业间价值链进行分析，从而识别出企业的关键成功因素。出版企业的基本活动包括原材料的采购、制印装、质量检测、图书的库存管理、订单处理、发货、促销、销售队伍建设，销售渠道选择以及售后服务等。辅助活动是保证和支行基本活动而发生的活动，主要包括行政管理、财务、人力资源管理、选题策划、装帧设计等。识别了企业的价值活动后，对价值活动的成本动因进行分析，识别出具有成本优势的作业或活动，分析价值活动之间的关联性，并对价值活动进行优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。比如在图书的销售过程中，如果某种图书的销售量比较大，可以与印制部门协商，把图书直接从印刷厂发到图书批发商，这样就降低了仓储部门的人工成本、运输费用和库房管理费用；许多出版企业将图书的制印装环节和图书库房管理环节实行外包等等，这都是企业去除非增值作业，保留增值作业的体现。出版企业间的价值链包括纵向价值链和横向价值链。出版企业的上游价值链主要包括作者和拥有版权的单位等，下游企业主要有印刷厂、图书批发企业等。可以采用长期合同、合营甚至控股等多种递进形式形成企业间的纽带，这样有助于节约企业间的交易成本。横向价值链上的企业主要是各种出版单位。通过分析现实或潜在竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位，并通过规模经济效应降低企业的图书成本，大大提升在同行业中的竞争优势。总之，为了适应经济全球化的商业环境的需要，出版企业应该从图书成本管理制度、图书成本费用的分摊方式、图书成本的核算系统、图书成本的管理理念等方面加强管理，发挥自己的成本优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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企业价值图工作总结范文5
关键词：平衡计分卡 战略地图 价值主张
战略地图简介
战略地图是以平衡计分卡四个层面的相互关系为内核，把四个层面通过因果关系链条串起来。它提供了一个框架来清晰地说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来，内部流程是如何创造并传递客户价值主张以及满足客户价值主张带来的财务成果。这个框架从学习与成长层面确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）、哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的流程（内部流程层面），进而给客户的价值主张带来特殊的价值(客户层面)，实现更高的财务价值(财务层面)，从而实现企业的战略目标。
战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。它提供了一个描述战略的统一方法，使战略目标和各项指标可以被建立和管理。图1中的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的清单。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括企业如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。
战略地图的构建
战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。而战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、客户、内部流程、学习和成长四方面。它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言，包括以下四个层面：
财务层面：长短期力量的战略平衡。企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高。前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过降低直接或间接成本来削减企业成本和通过更有效地利用企业的资产即提高资产利用率。由于改进收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长时间，企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，而战略的财务要素必须有长期和短期两个维度。因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。特定的价值主张的目标和指标定义了企业的战略，通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
内部层面：创造价值的流程。企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的客户价值主张和达到财务业绩的内部流程方面的具体办法。它有四个关键内部流程：通过供应，生产，分销，管理风险，向客户传递产品和服务的运营管理流程；通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务的客户管理流程；通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理，设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向市场的创新流程；通过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资四个维度的报告来阐明法规与社会流程。完整的内部流程战略应该包括全部四个流程的提高。
学习和成长层面：协调无形资产的战略。任何战略地图的基础都是学习和成长，它描述了企业的无形资产及其在战略中的作用。从人力资本、信息资本、组织资本三个维度将企业无形资产分为三类，重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以满足关键内部流程和客户价值主张的需要。
以上的论述可以简化为图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。
参考文献
企业价值图工作总结范文6
【关键词】 页岩气； 核心竞争力； 价值评估； 因子分析法
中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）09-0044-05
一、问题的提出
随着页岩气开发战略的加速，有关页岩气问题越来越被重视，我国页岩气产业商业化发展不断加快，页岩气上市公司实力成为页岩气能否顺利开发的核心竞争力。作为代表页岩气开发利用主体的相关公司，引起社会广泛关注，此类公司经营价值评估如何关系到页岩气开发前景。本文运用页岩气相关上市公司的财务指标数据并结合其目前的市场开况，尝试通过因子分析法评价页岩气上市公司的经营绩效，进而评估涉及页岩气企业经营活动对页岩气开发贡献的程度，旨在促使涉及页岩气上市公司提高自身评估价值，并推进我国页岩气这一新型能源行业的快速发展。
由于我国页岩气行业刚刚起步，页岩气开发公司尚未有公认统一的分类，本文选取了涉及页岩气概念的25家上市公司进行了经营价值评估的研究（数据来源于新浪网概念板块中的25家页岩气上市公司披露的企业年报）。目前涉及页岩气上市公司为25家，其中沪市A股有7家，分别为永泰能源、广汇能源、天科股份、海越股份、华银电力、航民股份、蓝科高新；深市A股7家，分别为中天城投、湖南发展、江钻股份、吉电股份、湖北能源、华菱钢铁、煤气化；中小板7家，分别为东华能源、神开股份、杰瑞股份、巨星科技、宝莫股份、山东墨龙、惠博普；创业板4家，分别为海默科技、恒泰艾普、通源石油、福瑞特装。
本文采用因子分析法对涉及页岩气企业从偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力四个方面的八项具体指标进行评价，这类方法在企业价值评估中应用效果较好，在国内外相关领域都有一定的运用。
本文指标的选取基于以下几点：
一是页岩气行业为能源行业，属于我国的传统第二产业，有着投入大、见效慢等特点，因此较多选取了能够反映总资产利用效益的指标。
二是页岩气作为新型产业，我国尚未建立起其相关完善的评价体系，所以本文参考了石油、天然气等其他能源行业的价值评估指标。
二、因子分析法的基本原理和分析步骤
因子分析法指的是一种用来压缩数据的技术方法，可以对多个变量中的相互依存和影响关系进行研究，分析得到被观察数据内的相关结构，基本的数据结构则由为数不多的几个不能测量的、独立的变量来表示。因子分析基本的操作步骤如下：
（1）根据要分析的问题选择初始变量。
（2）确定其是否适合于做因子分析，本文采取的是SPSS 17.0统计软件通常提供的KMO检验和巴特利特球体检验的方法。
（3）检验完成后，进行初始公因子及因子载荷矩阵的估计。SPSS 17.0软件包中，关于提取因子的方法有多种，但不同的提取方法产生的结果有差别，目前最常用的是主成分分析法。
（4）进行因子的旋转。
（5）计算主因子的最终得分以及计算出综合得分。
三、我国页岩气上市公司价值评价
为了评估目前涉及页岩气企业价值状况，以下运用SPSS 17.0软件对前述25家页岩气上市公司2009—2011年财务数据进行因子分析。先以2009年为例，内容分为以下几个阶段：
（一）采用巴特利特球形和KMO两种检验方法对数据可适用性进行检验
本文选取的样本是目前我国25家页岩气上市公司相关数据（即反映页岩气上市公司四个能力的八项具体指标。偿债能力指标：资产负债率、利息支付倍数；营运能力指标：应收账款周转率、总资产周转率；盈利能力指标：总资产利润率、净资产收益率；成长能力指标：主营业务收入增长率、总资产增长率）。
首先求解初始的公因子前，为了验证本文所取得的数据做因子分析是否适合，特采用了巴特利特球形和KMO这两种常用检验方法，即对于数据的可适用性需要进行检验。分析如表1。
从表1可以看出，Bartlett的统计sig为0.001，小于1%，并且，KMO的统计量为0.55，比合格值为0.5，可以做因子分析。
（二）提取解释总方差和碎石图
根据解释的总方差表看到，经过主成分方法提取后，被提取的共有3个因子，累计的解释原始变量总方差为74.078%，解释效果比较好，分别如表2和图1；因子分析的碎石图的作用是可以帮助确定最优因子的个数，碎石图的横坐标轴表示的是因子数目，纵坐标轴表示特征值，根据公因子要大于1的基本原则，且从表2中可以观察前面3个因子对原始变量的累计贡献率超过50%，因此提取前面三个相对比较适合。
（三）计算因子得分情况
表3和表4分别为得到的成分得分系数矩阵以及根据得分系数矩阵计算出的因子得分情况，由因子得分可以进一步计算综合得分。
（四）求取我国页岩气上市公司2009年综合经营价值评估得分
求解过程为根据上文对照相应的贡献比重进行加权求和，分别用各自方差贡献比上总的贡献，公式为：
代入上述公式，得到表5的三个因子权重。
从而代入下列公式，得出综合经营价值评估得分：
同理，按照以上操作方法分别可以得到2010年和2011年页岩气上市公司综合经营价值评估得分，三年价值评估分别按照从高到低的排名如表6。
四、我国页岩气上市公司价值评估分析
（一）因子分析法的综合价值评估评分
图2、图3、图4分别是我国页岩气上市公司2009—2011年按照排名顺序的折线图，清晰地展示了各个上市公司所处的位置和较其他公司的差距。
综上，2009年有13家企业价值评估得分大于0，前三甲分别为：中天城投、杰瑞股份、航民股份，其中中天城投以0.7958遥遥领先。而湖南发展位居末位，较其他公司相差很大，与其2009年资不抵债的现实相符合，严重影响了企业的价值评估。
2010年前三甲为：中天城投、湖北能源、福瑞特装，中天城投再次位居榜首，且较其他企业领先很多，再次显示了其强大的评估价值，然而，湖南发展经过调整，摆脱了末尾的帽子，取而代之的为海默科技。但是总体上看，尽管各家企业2010年较2009年的得分有所提高，但是企业间的差距明显增大，体现了市场竞争的日趋严峻。
2011年基本保持2010年的态势，价值评估突出的几家企业发展较快，前三名依次为：航民股份、杰瑞股份、中天城投，航民股份异军突起，于行业中称霸，中天城投告别榜首，退居第三名，但是实力犹在。再看后几位，湖南发展又回到原点，显示其发展道路之艰辛，然而湖北能源身影的出现和2010年的前三甲反差巨大，反映了其发展稳定性有待提高。
（二）我国页岩气上市公司2009—2011年的得分对比折线图
通过图5，首先就折线的波动幅度来看，去除个别因素，从2009—2011年间，呈现加大趋势，说明企业发展差距逐渐增大。另外可以看到，有些公司的整体价值评估三年来还是比较稳定的，例如：广汇能源、华银电力、蓝科高新、华菱钢铁、煤气化、惠博普。总体来讲企业价值评估连续三年比较突出的有：中天城投、航民股份、杰瑞股份、惠博普、广汇能源五家，成为页岩气行业价值评估的表率；然而，企业价值评估连续三年比较落后的有：湖南发展、天科股份、华银电力、山东墨龙、宝莫股份，需要加强经营，增加利润，增强自身实力，从而赢得优良的和令人满意的评估价值。
（三）我国25家页岩气上市公司2009—2011年价值评估总结
2009—2011年，我国页岩气上市公司中得分为正数的企业得分总和分别为4.6812、5.2319和5.5193，可以看到，三年来，页岩气公司总体评估价值呈上升趋势，说明该行业处于发展成长期，未来有望得到更好的经营成果。
中天城投、航民股份、杰瑞股份、惠博普、广汇能源，是连续三年来价值评估得分较高且稳定的五家企业。其中，中天城投是贵州省第一家上市公司，为国家自主创新示范企业，性质为民营；航民股份是以浙江航民实业集团有限公司为最大股东的民营企业；杰瑞股份是烟台一家多元化民营股份制企业集团；惠博普则是经北京市科委会认定的高新技术企业民营公司；广汇能源为新疆中外合资经营企业。五家企业均为民营性质，与国有性质能源企业相比，在竞标页岩气项目时并不占优势，但是其经营业绩突出，发展潜力不容小觑。
通过以上论证分析，为活跃我国页岩气开发市场、优化配置我国能源资源，发挥积极促进作用，国家应对地方发展较好的涉及页岩气民营企业加大资金和技术支持，使涉页企业迸发出更大活力和创新能力。
五、结论
本文主要以新浪概念板块中25家页岩气上市公司为样本，在上市公司价值评估评价相关理论的指导下，运用因子分析法建立了我国页岩气上市公司的价值评估评价体系。得出的主要结论如下：
1.在经过主要财务指标分析后，发现我国页岩气上市公司的行业整体都处于一个比较好的态势，但是公司之间差距较大，个别公司应该改进自身薄弱之处，争取赶超行业均值。
2.本文运用SPSS17.0对影响企业经营价值评估的公共因子进行分析后，得出“企业偿债、营运、盈利和成长发展能力与企业经营价值评估息息相关”。
不足之处：由于页岩气上市公司涉足页岩气较晚，本文仅就最近三年进行研究，或许不能够综合反映页岩气长期发展的价值评估状况；加之页岩气投资大、回报周期很长、公司之间差距较大等特点，本文的研究在某些方面还存在一定的局限性，争取以后进一步完善。
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