银行公司客户经理总结范文1
风险细分之一:集团客户方面
法律性质不明确。我国对集团客户的界定,多依据国务院及各部委颁布的法规和部门规章,零散且权威性不够。《公司法》规定公司可设立子公司,但对母子公司之间关系、关联交易的限制缺少规定,尤其没有界定母子公司持股比例和相互投资的限制。立法的滞后导致银行对集团客户的法律性质和运作方式认识不清,对集团内部法律关系无法准确识别,很难在短时间内对其组织结构和经营状况作出准确评价。
注册资金严重不实。集团客户中存在大量虚假出资行为。重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重。
财务不实。主要表现为:合并报表与承贷主体报表不分,制作合并报表未剔除集团关联企业之间的投资、应收应付款项,夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润;母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等,形成财务泡沫;提供虚假报表等等。一些集团客户为包装上市,往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构,使银行很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。
利用非正常关联交易逃废银行债务。集团客户不同于一般松散的企业联合体,特别是一些家族式集团,核心企业一般根据契约或股东协议,甚至以秘密方式,向其关联企业委派关联自然人作为经营者影响关联企业的途径。现实中常见的非正常关联交易行为主要有两种,一是转移定价。如子公司以低于市场价将产品或劳务出售给母公司,或将母公司的损失、负担转嫁给子公司。有时,母公司也会向子公司暂时转移利益,损害债权人利益。二是母公司与子公司人格混同。母公司直接调配子公司资产,或在改制中采取硬性划拨方法,将资金和优良资产划到相对优良的成员企业,将不良资产和债务划到相对劣质的成员企业中。
盲目投资和过度举债,引发系统性风险。一些集团客户为追求规模效应,往往利用其控股地位随意调动集团成员企业资金,并利用集团规模优势取得银行大量贷款,过度负债,盲目投资,涉足不熟悉的行业,造成系统性财务危机。
风险细分之二:授信管理方面
经营观念存在偏差。一是对集团客户认识存在误区。易受虚假报表或合并报表资产规模的迷惑,忽视集团客户本身固有的风险,对集团客户经营风险、系统性风险、行业风险、法律风险认识不足,把握不准,迷信集团客户规模,把集团客户等同于优良客户。二是市场营销存在误区。实践中常见的是如果一家银行向集团公司授信采取信用方式,就会迫使其他银行降低门槛,放宽贷款条件,发放信用贷款。三是对集团客户授信业务的特殊性关注不够,对其出现的新特点、新问题研究不足,对集团客户授信管理粗放,缺乏一整套灵活有效、针对性强的集团客户授信风险管理办法。贷后审查往往局限于对承贷主体单笔业务的审查,简单以母公司的信用评级、授信作为向子公司发放贷款的依据,用单一客户的管理方式管理集团客户,忽视对集团整体风险控制。
信息不对称,使银行无法准确掌握客户资金流向,贷后管理出现失控。一是统贷统还模式不利于银行监控。大部分集团客户实行跨区域经营,为控制风险,节约成本,提高资金使用效率,集团往往对内部企业资金统一调度,一些紧密型集团客户还采取统贷统还模式进行融资给银行贷后监管造成困难。一些集团客户成立了财务公司或内部资金结算中心,统一调度集团内企业资金,当贷款进入集团内部后,银行很难对贷款的实际使用情况和资金流向进行跟踪。二是关联交易的复杂性和隐蔽性造成银企信息的严重不对称,银行事前很难掌握和监控关联交易的具体信息,贷后管理基本失控。三是多头开户和交叉贷款,造成重复授信,多头授信。集团各成员企业利用银企之间、各家银行之间的信息不对称,沟通不及时,在不同地区、不同银行多头开户,多渠道融资,使得银行很难从总体上把握企业的真实负债,难以控制信用投放总量,重复授信、多头授信现象十分普遍。
不注重抵押资产的变现价值和担保能力审查,担保流于形式。集团客户一般信用需求量大,很难提供足够的资产抵押,动产质押不易监控和操作,又无法找到有代偿能力的保证人。在这种情况下,集团公司为股东担保、集团成员企业之间互保、连环担保现象十分普遍。这种形式的担保存在以下问题:一是抵押不办登记。一些集团客户贷款数额巨大,由于登记费用较高,银行过分迁就企业而不办理登记手续,导致抵押无效,丧失了第二还款来源。二是母公司以子公司的财产设定抵押。尤其是家族式管理集团,可对集团内部财产随意支配、使用和调拨,母公司经常以自己的名义将子公司的财产设定抵押。三是母公司为子公司提供担保,由于其自身大多不是经济实体,多数情况下不具备担保能力。子公司为母公司提供担保的效力目前也不确定。因此,集团客户如何落实好担保条件,是当前信贷管理中的一个难点。
缺乏有效的风险预警和退出机制。一是对影响集团客户偿债能力的重大事件不敏感,对非正常关联交易关注度不够,信息沟通不及时;二是发生风险后市场退出不及时。
风险防范措施
集团客户风险控制是一个非常复杂的课题,由于其在法律性质和运作规律等方面的特殊性,在集团客户授信业务中必须坚持“区别对待、分类指导、事前风险防范”的原则,加强对重大关联方和关联交易的系统管理,从客户在关联企业中的地位、各成员企业法律关系以及对银行债权的影响程度出发,分析客户的主体资格、产权归属、股权结构和关联交易,统一控制集团授信总量。
把对组织结构、资本构成、注册资本到位情况的分析作为贷前调查重点。首先,在组织结构方面,要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构,及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来,理顺集团成员之间的法律关系。其次,在资本构成方面,必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。对因股东虚假出资(包括以实物出资不办理过户手续),母子公司业务混同、账务混同或财产混同,脱壳经营等原因可能被法院认定不具有法人资格的企业,坚决不与其发生信贷关系;已经发生的,应尽快落实出资单位或母公司的连带责任。第三,深化财务指标分析。集团客户的合并报表和承贷主体的财务报表应经具备资格的注册会计师事务所审计。在贷前调查阶段,客户经理要准确核实集团和各成员企业的真实资产、负债、财务状况,严格根据核心资产确定承贷主体和授信额度。对不按时提供财务报表、提供虚假财务报表或财务管理混乱、重复记账、虚增资产的集团客户,要停止业务合作。
控制授信总量,做好借款人结构安排。一是严格控制集团客户整体授信总量。仅对集团成员分散授信,而不对集团总体限额进行控制,可能导致集团客户授信总量的重复计算和高估。实践证明,通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量,一方面可防止分散授信情况下夸大集团客户的信用承受能力;另一方面,由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配,统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是要做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中,除了核定集团整体授信总额外,还要对授信总量在集团各成员之间的分布(借款人结构)作出详细安排。
提升管理层次,加强贷后管理。商业银行应针对集团客户的特殊性制定贷后管理办法,加强对集团客户的贷后管理。首先,在协议约定时,注明客户的关联信息告知义务以及违约责任,包括客户必须提供关联方名称、关系,并在关联交易发生一定期限内将财务、负债、账户和具体交易信息全面及时告知银行;重大的关联交易应事先征得债权银行的同意;要求客户的董事会成员个人对债务承担连带责任。其次,要重点监控借款人的关联交易构成,注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素,严格监控关联交易中有关资产(资金)的无偿或低价转移行为,尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。第三,严格控制核心资产,对出现变动异常或存在转移情形的,必须及时采取有效担保。第四,要提升贷后管理层次。对跨省、跨地区大型集团客户授信管理应上升到总行和省分行,属地行配合,上下联动,信息共享。集团整体授信总量由母公司或核心企业所在地银行统一掌握、调配。跨国、跨省集团客户的授信必须由总行统一核定,并负责在各成员企业之间分配具体额度。此外,还要防止集团性客户多头套取银行贷款的行为,在同一地区实行主办行制度,杜绝交叉贷款。对信用余额特别巨大的大型集团客户,要建立定期考察评价制度。
银行公司客户经理总结范文2
外资银行拥有成熟的产品品牌、先进的电子化系统支持和丰富的市场营销经验，在对跨国公司客户的营销和服务中占据一定的优势。因此，我国的商业银行要在激烈的市场竞争中巩固和发展与跨国公司客户的合作关系，只有认真分析跨国公司的需求，加快研究高效率、专业化的营销策略，棚探索新的银企合作模式，在服务好跨国公司客户的同时，加快自身产品创新和业务创新的步伐，提高人员素质，建立灵活高效的服务快速反应机制，保持可持续发展的特色竞争优势。
一、商业银行跨国公司客户金融需求分析
跨国公司在带来先进经营理念的同时，也带来了世界水平的竞争活力，带来了复杂多样的金融需求。高效的资金管理要求、灵活的保证方式、创新的业务产品、优惠的服务价格、多样化的融资安排、全国乃至全球一体化服务等等，这些对一般客户来说目前难以企及的服务内容往往却是跨国公司最基本的服务需求。
(一)全面、一体化服务需求
提供全面的一体化的金融服务是跨国公司对商业银行服务需求的基本内容。从整体上讲，全面的一体化的需求主要包括两方面的内容：一是要求商业银行人员、产品和服务等方面的一体化、全系列，即商业银行的一位客户经理就能发挥银行与企业间的桥梁沟通作用，及时、有效地满足企业的需求，在产品和服务上，银行能提供包括国内外结算、资金调拔、授信、信息服务等专业化、全系列的产品和服务；二是指跨国公司希望与商业银行建立全面的合作关系，商业银行要将跨国公司在全国乃至全球各地的分支机构视为一体，以相同的标准提供服务。
(二)效率服务需求
效率朗国公司需求的核心，是反映银行产品及服务质量水平的一个重要指标。跨国公司对银行服务的效率需求主要包括客户需求响应效率和决策效率两方面内容。客户需求响应效率主要指日常业务处理效率，即业务处理速度和办理质量。如对客户需求的反应要迅速有效，内部业务处理如授信审批或业务报批流程要快速便捷，根据实际需要灵活安排操作流程，为跨国公司等重要客户提供特殊的、简化的业务处理绿色通道。决策效率是指决策部门在研究客户需求解决方案时做出重大业务决策的速度和质量，特别是当遇到重大问题或办理时限十分紧迫时，决策层快速反应、灵活处理的能力。
(三)高效的资金管理需求
减少资金在途，节省资金成本，加快生产流程和销售进程，提高整体的管理效益是跨国公司财务管理的基本要求。随着跨国公司在华业务的扩张，客户群体不断扩大，分支机构不断增加，跨国公司在及时归集和使用销售资金，有效实现集团对分支机构资金的管理和监控上的需求日益突出。除此之外，信息技术的快速发展也使跨国公司产生了更多、更细的需求，如希望足不出户就能够了解和掌握银行账户的详细资料，并能进行远程结算操作；能实时查询每一笔汇款的明细资料，如汇款人、用途、时间、相关合同号或订购号等。
(四)多样化的授信产品需求
跨国公司对华投资力度的强化，投资方式的多元化，促使其产生多样化的授信需求，例如希望银行将跨国公司的总分支机构作为一个整体考虑资金需要和授信政策；为了提高销售资金回笼速度、降低坏账率，要求银行给其客户融资便利；把应收账款转让给银行，以有效改善公司资产负债结构、提高理财效率等等。因此，衍生出全国或全球统一授信、银团贷款、长期可循环的综合授信额度、买方信贷或消费信贷、国内保理、并购融资等许多新的授信产品需求。
(五)价格服务需求
追求利润最大化的经营动机使跨国公司十分关注银行产品和服务的价格，同时，跨国公司在市场中的地位也使他们在与银行的往来中占据着较为有利的价格谈判优势。在授信业务方面，他们通常要求采用基准甚至下浮的利率；对于中间业务，则要求根据业务量大小制定差别价格或综合其他业务品种提供一揽子优惠。
二、我国商业银行跨国公司客户营销策略研究
服务效率、产品适用性、价格水平和业务创新能力等是跨国公司客户选择合作银行时的主要考虑因素。为了有效地拓展跨国公司业务，我国的商业银行要树立现代化商业银行经营理念，进行管理革新和银行再造，以最大限度地方便客户为原则改造业务流程，提高办事效率；提高客户需求应变能力，加强产品开发，缩短产品开发的周期；提供差别化服务，对不同的行业乃至不同的客户制订针对性的服务方案；建立应变灵活、决策迅速的客户管理体制，配备高素质客户经理，加强对重要客户直接管理的力度等。
(一)建立灵活、高效的客户服务体系
效率需求是跨国公司最主要的需求之一。商业银行应通过减少组织层次、减少管理环节，建立灵活应变的工作模式，加快反应和决策速度来提高服务跨国公司客户的效率。具体可采取以下措施：
1、成立专门的客户经理小组，配备综合素质高的专职客户经理。由商业银行总行派出首席客户经理，负责对跨国公司营销和服务的总体协调工作。各分支行设置专职客户经理，按照首席客户经理的要求，为当地企业提供具体服务。
客户经理应具备较高素质，熟练掌握银行的各项业务，有较高的外语水平和流畅的沟通技巧。分支行的客户经理要定期搜集跨国公司信息，分析客户潜在需求并制定对策，灵活解决跨国公司的问题。
2、建立总分行、分行间及各部门间的快速协调机制。客户营销，特别是跨国公司客户营销是一项涵盖面广、质量要求高的系统工程，应充分发挥商业银行总行的内部协调能力、资源调配和服务调度能力，加强总分行、分行间及各部门间的沟通协调，上下配合、协同营销。首先，具体产品、具体服务和实际成效是能真正赢得客户的保障，这不仅需要客户经理准确把握和反映客户需求，更需要各业务部门在产品和服务开发设计上的有力支持。其次，跨国公司的全面、一体化需求也要求银行提供的服务跨出本行、跨出本区域，这就需要其他兄弟行和总行的大力支持。
3、开辟为跨国公司服务的绿色通道。绿色通道就是制定特别流程、特别操作为跨国公司客户提供快速服务通道，特事特办，例如对跨国公司授信开辟审批绿色通道，省却中间审批环节，实行特别时限。
(二)进行差异化营销
作为具有国际化标准经营管理特色的客户群体，跨国公司的需求不仅不同于国内的企业，跨国公司间的需求也有很大的差异。为了提高拓展跨国公司客户的成效，商业银行应该在细分客户的基础上制订差别性的拓展和服务措施。
1、产品差异化。商业银行应根据不同客户的不同需求，对现有的产品与服务进行组合或者进行产品开发，争取为跨国公司客户提供针对性强、全面的个性化的服务。例如，对于一些生产销售型的跨国公司，银行传统的存贷款业务并不是其需求的重点，他们希望借助银行广泛的服务网络为其客户提供便利的缴款途径，同时能迅速归集销售资金，获取客户缴款的有关信息。银行是这些跨国公司的经营模式中承上启下的重要一环，银行提供的服务将决定其运作流程的效率，对其实施最大限度地满足客户需求的客户战略，对其获得有利的市场竞争地位发挥着重要的作用。因此，银行可根据这部分客户的具体需求，将银行柜面、网上银行、客户服务系统、自助服务设备等多种服务渠道进行整合，建立销售资金管理系统，提供企业销售资金实时入账、交易信息实时查询以及银企业务联动处理等服务。
又如，有些跨国公司的总部及在华企业的地区总部与分布在全国各地的分支机构的融资能力有很大的差异。如果分支机构融资能力受到限制，那么总部濒在资金上提供支持或提供相应的融资保证，而且，分支机构的融资困难可能影响到公司整体生产运营计划并增加管理难度。因此，这类跨国公司希望银行给予全国统一授信，向总部提供授信额度，其下属分支机构在额度范围内可以在异地使用该授信额度。对此，商业银行可以由总行牵头，充分利用各分支机构资源优势对跨国公司在华投资项目进行汇总评估，核定跨国公司在华统一授信额度，并规定分支行对跨国公司分支机构的授信总额不超过其总额度。
2、价格差异化。灵活运用价格策略，对不同的客户实行不同的利率和收费标准是个性化服务的重要内容，可以有力地争取优质客户，拓展对银行综合效率贡献最大的客户群体。在具体实施上，可以根据不同的信用等级、业务量等标准对跨国公司客户实行差别化定价，实行在收费标准上增量递减收费办法，在效益优先的原则下通盘考虑贷款利率、服务收费和业务手续费的标准之间的匹配，争取总体以较小的价格折让获得更多的业务量和收益。
(三)提高业务创新能力
随着在华投资的不断深入和投资策略的不断调整，跨国公司的需求也日新月异，提高金融产品和业务的创新能力是商业银行保持核心竞争力的有效手段。要提高商业银行的业务创新能力要做好以下两方面工作：
1、坚持以客户为中心、以市场为导向。商业银行业务创新要坚持以客户为中心的理念，加强对市场和客户的调研，大胆突破传统业务范围，根据市场和客户的需求变化进行新产品的设计开发和原有产品的优化完善。近年来，随着跨国公司在国内投资的迅猛发展，同一母公司在华有多家、甚至数十家投资企业的情况不断增多。越来越多的跨国公司为加强账户管理、提高资金效益，提出了高层次现金管理服务的需求。各家银行为提升市场竞争力，纷纷将现金管理业务作为产品研发与营销的重点，并将其作为拓展市场、服务跨国公司等重要客户的主打产品。大银行依靠遍布全国的网点为客户提供网络服务，新兴商业银行凭借后发的数据集中优势为客户提供快捷的服务。
2、注重信息技术的应用。银行产品的开发要特别重视信息技术的运用，根据信息时代的要求开发先进的产品，使现有产品体系实现质的飞跃。信息技术的发展使电子银行业务成为银行进行业务创新的重要基础，例如，企业网上银行系统突破了传统柜面办理业务的模式，提供在线查询、转账、电汇、开立承兑汇票等业务，跨国公司的财务人员足不出户就可以完成几乎所有的银行业务操作。
又如以上所述的现金管理业务，其内涵就是凭借先进的电子银行手段，将银行已有的收款、付款、账户管理、信息咨询服务、投资、融资等业务产品进行整合，为客户提供最便捷、经济的资金管理方案，使银行成为跨国公司客户的“财务管家”。
(四)加强银行境内外机构联动
商业银行可通过境内外分支机构的联动，加强对跨国公司集团的整体了解，提供全方位、高品质的服务，从而与跨国公司建立全面的银企合作关系。
银行公司客户经理总结范文3
一、指导思想
以客户为中心，以市场为导向，以负债业务要快进为主题，以账户管理为基础，以贷款牵引版权所有为动力，以优质服务为保证，以客户经理为主力军，强化公司客户存款发展战略，完善公司存款工作机制，加大公司客户的开发和营销力度，提高公司客户存款市场占有率。
二、工作目标
（一）公司客户存款净增：10000万元
（二）公司客户存款日平均余额净增：
（二）新增中小民营客户：100户
三、工作措施
（一）强化公司客户存款发展大战略。
1、强化公司客户存款发展大战略是我经营的客观需要。存款是商业银行最主要的资金来源，没有存款就没有贷款，没有贷款就没有银行，这是银行产生的根本所在。而且存款规模的大小，直接关系到银行业务的盛衰、风险程度、发展潜力及利润多少所辕知的。目前，商业银行存款种类较多，按照不同的角度和不同的标准，可以分为不同的种类。公司客户存款人是商业银行存款的一个种类之一，是对公存款的重要组织部分，是数额大、成本低、发展快的重要资金来源，也是银行重要的效益增长点。因此，加快公司客户存款发展步伐，提高公司客户存款占比对我行的发展有重要意义和作用。
2、强化公司客户存款发展大战略是商业银行竞争的需要。金融竞争是围绕着资金商品占有率而展开的，因此，存款始终是各商业银行业务竞争的焦点。同时，存款既是银行的一种负债产品，又是银行为社会和客户提供的一种金融服务。事实上，公司客户之所以把钱存入银行，是因为某种存款能够满足其需要。市场和客户能在多大程度上接纳这一金融服务，受到客户的动机和选择的很大影响。在存与不存、存多存少、采取什么形式存款、在哪家银行存款等问题的选择上，主动权在客户手中。因此，商业银行要在负债业务经营上实现预期的目标，在存款市场上占有较大的份额，就必须主动出击，实施有的放矢的营销策略，积极拓展优质存款客户。
3、强化公司客户存款发展大战略是落实“三进”发展战略的需要。没有存款就没有贷款，存款是贷款的基础，贷款是存款的衍生。“三进”指的是中间业务要突进、负债业务要快进、资产业务要稳进。“三进”中负债业务要快进是基础，如果没有负债业务的快进，就不可能有充足的资金来源，没有充足的资金来来源，就谈不上资产业务的稳进。
（二）优化公司客户存款机制
组织公司客户存款是一项业务综合性很强、涉及面很广的工作。因此，建立公司客户存款组织体系，是完成公司存款任务的保障。
1、领导负责。公司客户存款是我行存款的重要组成部分，公司客户存款工作是我行存款工作的重要工作，抓好公司客户存款对我行扩大资金来源有重要的意义。因此，各行领导，特别是各行一把手要将公司存款纳入重要议事和办事日程上来，将公司存款工作当着重要性的业务工作亲自拿在手上，落实到具体的工作上，在人力、物力、财力，以及信贷资金、通讯工具等方面进行必要的倾斜，保证公司客户存款健康稳定的发展。
2、归口管理。公司客户存款由市分行对公存款中心牵头管理，公司业务部门和各行信贷部门作为公司客户存款营销主管部门，全面承担起组织公司存款业务的责任，切实加强对公司存款工作的政策指导、客户开发与维护、产品开发与营销、业务检查与考核、信息收集与利用等，使公司存款工作落到实处。
3、分工协作。对公存款中心是公司客户存款的牵头和管理部门，负责公司存款计划的制定和管理；公司业务部门负责公司存款的组织和具体实施部门，负责公司客户存款营销、推动与实施；信贷管理部门负责贷款客户的存款组织工作，对贷款客户的账户设立、销售资金归行、产保证金到账率的管理等，并在贷款项目审批中对存款业务提出一些限制性附加条款；会计部门负责对客户提供优质高效的结算服务，并及时向客户经理提供大额存款划转信息；资金营运部门负责加强对公司客户存款资金运作、存款结构等变化情况的分析，搞好资金调度；科技部门负责根据客户提出的科技需求，及时开发科技含量较高的产品和服务等。各部门要明确职责，发挥优势，团队营销，整体联动。
4、客户经理营销。客户经理是公司客户存款的主要营销者和责任人，对自己负责的客户存款进行承包，通过为客户量体裁衣、度身订做服务方案，为客户的业务需要提供一体化管理和全方位的“一对一”服务，促使公司存款的增长。
（三）加强公司客户存款营销。
1、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户。按照“二八定律”，银行80%的客户存款来自于20%的客户，因此，要尽快着手开展现有客户的细分工作，逐步建立客户分类管理制度，按行业性质、特点、对银行的贡献度大小等，对客户进行分门别类地管理，根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把我们的营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽可能地满足他们的需要，提高他们的忠诚度。
2、关注新兴行业和新型企业，不断挖掘新的优质客户。在银行的客户中，部分客户之间有着密切的联系，有的是企业上游客户，有的是其下游客户，银行有时并非清楚。通过与客户的沟通，以老客户介绍新客户的途径来拓展企业存款市场。同时，要深入研究行业、公司的发展趋势，明确长期的合作群体和服务群体目标，对成长性较好的新兴行业和新型企业，从一开始就与之建立良好的合作关系，通过各种金融手段把合作关系巩固起来。如中小民营企业，它们是我市一个快速成长的新兴客户群，代表着未来的市场方向，因此，也是我行公司客户存款的发展战略和重点营销对象。
3、满足优质客户金融需求，构建新型银企关系。在产品策略、服务策略、公关策略和网点设置策略上都应优于竞争对手，特别是要重视开发一些具有我行独特优势的金融产品，通过培养吸收企业存款的核心竞争力来吸引客户，从而推动公司客户存款的稳定增长。因此，在服务上，提供手续简便、环节少、速度快、查询便捷和高效的优质服务。在服务品种上，提供结算、贷款、网上银行、财务顾问等多样化的品种服务，满足客户的各种需求。
（四）蔬通公司客户存款渠道。
1、强化贷款牵引作用。以公司客户提供信贷服务为切入口，与客户建立紧密的、全方位的合作关系，扩大公司客户存款来源。一是对信誉高、效益好、实力强、第一还款来源和第二还款来源充足，并能带来较为可观的低成本资金的大中型公司客户，根据客户的经营特点，设计符合客户需求的系列贷款品种，以降低客户的融资成本，及时满足客户的资金需求，扩大客户在我行的贷款份额。二是凡在我行贷款的公司客户必须在我行开立账户，特别是基本账户，并写进银企合作协议或作为贷款附加条件，做出硬性约定。三是要求公司客户维持一定的支票账户存款余额，以此作为贷款定价的条件。四是对公司客户使用银行资产类金融产品有关保证金（如承兑汇票、保函）的转存率和项目自有资金到账率要做出硬性约定，即必须达到100%，并写进合作协议或作为贷款附加条件。五是对公司客户的销售资金归行率做出硬性约定，并作为信贷条件之一。对本行独家提供信贷服务的，销售资金归行率必须达到90%以上；对使用多家金融机构贷款的，销售资金归行率不得低于我行信贷业务占比。
2、拓展结算吸存功能。通过为公司客户提供最现代化的结算网络和结算工具，为其提供最先进的结算服务，来吸收大量结算资金存款特别是非贷款客户的结算资金。一是通过汇款直通车、及时通等先进的结算网络，在时间和空间两个方面最大限度地满足客户的需求，将资金流动和财务结算纳入一个无地域和无时间限制的交易空间。二是提供汇兑、托收承付、委托收款、银行汇票、本票、银行卡、储蓄旅行支票、内部资金划拨、资金清算、查询查复等现代化、系列化的银行结算一揽子。三是扩大网上交易范围和领域，通过新生科技手段吸引公司客户存款；四是根据客户要求实现资金自动划拨。
3、加强资金源头控制。一方面加强对资金集中公司客户的存款管理，即对全系统（集团）资金实行“收支两条线管理”，资金收入全额上划至集团总部，费用开支、项目资金运用等资金支出一律通过集团总部下拨的公司客户，其资金在总部。另一方面加强对分散式公司客户的存款管理，即对资金管理实行分散管理的分支公司自主支配，其资金源头在分支公司。一是广泛收集资金信息，寻找资金源头。实行“收支两条线”的系统户、集团户的集并资金；生产性、商业性客户的销售资金；收费性客户的收费资金；上市公司的配股资金；新成立公司的注册资金、股本金；公司客户的工资资金；基础设施（国债转贷、移民建镇、技术改造、堤防建设）的项目资金；招商引资的外来资金；改制企业的“职工补偿（买断）”资金等。二是加大源头资金的营销力度，建立分层、分级的开发体系。从资金的源头确定开发的层次；资金源头在孝感市的，由总行直接开发。资金源头在省级的，由省级分行直接开发。资金源头在地市级的，由二级分行直接开发。资金源头在县级的由县市支行进行开发。资金源头在乡镇的，由当地银行分理处开发。以形成上下联动的开发格局，增强竞争合力。
4、扩大以“代”引存领域。以“代”引存就是通过为公司客户提供代收代付业务，实施“用户变存户”战略，把为客户代收和代副的各种资金款项变成银行的存款资金。一是方便单位和个人的工作和生活。充分利用电脑存款业务通存通兑的优势，采取“缴费一本通”或“缴费一卡通”等方式，代客户向多家收费单位缴费，减轻收付款单位或部门的工作压力，提高工作效率。二是及时准确资金清算，按照缴收双方合同签订的时间及时保证进行资金清算，保证双方的权利和义务。三是加强资金集中管理。保证缴费人的一个账户可缴纳所有与银行签订代收费协议的收费企业的各项费用，或各版权所有个网点代收的款项随时集并。四是通过网络代收代付锁定客户资金，要大力营销网上银行业务，把自身的计算机网络与客户的计算机网络紧密地联结起来，保证客户资金全部通过我行封闭运行。
5、实施差别化管理策略。差别化管理是指客户经理在拓展公司存款业务时，要根据不同客户的特点开展营销，尽量满足客户个性化的金融需求，努力搞好客户资源深度开发，以此来吸引公司存款。一是搞好客户价值分类。以客户创造的存款综合效益为标准，对优质大存款客户全面进行综合评价，划分价值。二是掌握客户需求类型，根据客户贷款需求型、结算需求型、代收代副需求型、理财需求型等存款客户，提供度身订做的服务。三是制定特色服务清单。在对客户进行价值和需求分类的基础上，逐一列出客户个性化的服务需求、拟订服务方案、开具客户特色服务清单，提供特色服务。四是建立银企高层会晤机制，分管行长和“一把手”行长要分别与辖内的重要优良客户建立固定联系，定期会晤，以达到交流情况、联络情感、提升客户关系的目的。五是为企业战略发展提供解决“方案”，认真研究对优质大客户发展具有重大影响的新的效益增长点、新情况及新问题，充分利用银行各方面的优势为其战略发展提供完整的解决方案，不断深化银企关系，增加公司存款。
6、创新服务方式。一是创造新存款品种，根据客户需求在存款利率、期限、计息方法、附加服务、提款方式和转让性等构成要素上进行组合，开发出新的存款产品。二是防止客户流失和挽留客户。公司业务部门、会计结算部门和信贷部门要加强对客户流失情况的监测和检查，并制定一系列管理措施；客户经理要不断地去拜访客户，高度重视客户动向。所有员工在处理银行与客户矛盾和客户投诉时都要主动热情、尽职尽责，如有特殊情况，由客户经理与有关部门组成专门小组进行补救，提高服务水平、加强营销能力、降低、豁免某种收费等等，千方百计留住客户。三是优化柜面服务，不断强化柜面服务责任，建立柜面服务奖惩机制，严肃查处客户投诉事件，切实提高柜面规范服务水平。不断强化柜面服务责任，建立柜面服务奖惩机制。严肃查处客户投诉事件，切实提高柜面规范服务水平。同时，对具备一定规模效应的中小企业和民营企业群所在营业网点，要加大科技和设备的投入，及时开通全国联行、实时汇兑业务，以不断增强市场竞争力。
五、加强公司客户存款管理。
1、加强公司客户存款的计划性和稳定性管理。加强公司客户存款的计划性就是要加强对公司客户存款的均衡性管理，保证存款的均衡的按计划进行，防止存款月未上升，月初下降，这既不利于存款业务的发展，更不利于我行经理效益。因此，要加大对存款计划执行情况和日均存款考核的力度，保证计划的发展。在公司存款结构中，定期存款流动性差，稳定性强，活期存款流动性强，稳定性差；公司客户数量越多，则存取款相互抵消的可能性越大，存款就能在动态中保持相对的平衡，且资金流动性较大，则存款稳定性较差。另一方面，存款期限长短也直接影响存款稳定性，存款平均存期越长，则存款稳定性越大，反之则较差。因此，要加强存款结构和客户的管理，保证存款的稳定性，从而扩大存款规模。
2、建立信息反馈网络。由市分行公司业务部门对各系统性、集团性公司客户的主办行、协办行、分管领导、管户客户经理和客户账户进行明确，凡遇系统性、集团性公司客户内企业往来关系、结算渠道、机构设置、领导变动及同业竞争等情况，管户客户经理及相关行（处）都应及时通报，以便采取相应对策。同时，各管户客户经理应建立客户资金收支及存款变动登记台账等资料，并制定统一报表，按五日、旬或月报送系统性、集团性重点公司客户资金情况，定期召开协调会，研究营销策略。
3、建立行领导与客户高层会晤制度。市分行和各行对所属的公司客户要建立高层会晤制定，行领导和首席客户经理要定期或不定期的到企业与高层领导进行座谈，了解企业生产、资金供求情况，以及人事变动情况，掌握企业基本情况，增加感情。
银行公司客户经理总结范文4
据该连锁店总公司财务部王经理介绍，公司在全国有门店上千家，收款与对账一直是困扰财务管理的两个难题。虽然这几年与各家银行合作，作了一些方案改善，但始终不能解决公司的管理问题。以前公司让全国各个门店就近在附近银行开户，每天下午定时把销售货款存入银行，再从各家银行汇入到当地分公司，汇集到总公司。虽然实现了销售资金回笼，但是历时太长，中间环节很多，给销售资金对账带来了很大困难。最近，公司采用招商银行提供的“公司一卡通”收款方案，状况得到了明显的改善。
方案简单明了，就是总公司在统一的收款总账户下开立申请了一批“公司一卡通”，作为只收不付的专用卡，发给每个门店使用。各门店的货款可以通过各地遍布的ATM自动设备或银行柜台快捷地存入货款，货款实时自动到达总公司账户。最关键的是“每张卡”的交易记录对应到门店，总公司可以轻松的进行对账和管理。
创新一直是招商银行鲜明的特点，以“一招鲜，吃遍天”的敢为天下先的创新精神，招行打造了“一卡通”这个家喻户晓的知名个人银行服务品牌。此次招商银行倾力打造“公司一卡通”，率先推出了集和多种银行服务功能的“公司一卡通”，把支票、柜台现钞存取等集合到一张单位结算卡中，并实现了对公资金结算在全国的通存通兑，这是否将再次引领公司银行结算服务进入一个新时代？区别于其他银行的产品，招商银行的“公司一卡通”在同业中率先实现了跨行支付结算服务，即单位客户可凭“公司一卡通”在全国所有银联ATM及柜面通网点享受跨行现金存取、转账汇兑、银联POS消费等服务，真正实现全国对公结算的通存通兑。
据招行网点服务人员介绍，“公司一卡通”作为对企业客户打造的崭新金融服务平台，它的出现是该行在对公业务结算领域的一次重要创新。按照企业经营及财务管理的需求，“公司一卡通”又细分为采购卡、收款卡、付款卡、联名卡等种类。招商银行“公司一卡通”不设办卡门槛，对公客户在该行开立单位结算账户后，均可申请开立“公司一卡通”。招行全国所有对公、对私营业网点、银联ATM、POS均可受理持卡单位客户的业务办理。客户一卡在手，可享受免验核印鉴操作服务，并具有身份识别，账户查询、网上支付、POS消费、转账汇兑、现金存取、信息报告等多种功能。招行的“公司一卡通”还具有几个突出的特色
优势一：对公结算全国7*24小时跨行通存通兑
通过“公司一卡通”，单位客户可在国内任意银联渠道（包括银联ATM、POS及银联柜面通渠道）进行对公结算业务办理，包括跨行现金存取、跨行转账汇兑、跨行消费支付、跨行账户查询等功能，率先实现了“就近办理对公业务、7*24小时贴心服务”。
优势二：按企业个性化需求定制卡片功能
公司客户的用卡场景和生产流通结合紧密，又因使用人、交易对象、安全权限控制等不同产生了许多个性化的需求。“公司一卡通”可以按照客户需求快速定制公司收款卡、公司付款卡、公司采购卡、公司联名卡等多种专用卡片。
优势三：具有“一户多卡”、“临时授权”等多项特色
通过“公司一卡通”，单位客户可在同一个单位结算账户下开立多张“公司一卡通”，由不同持卡人使用，多张卡可做到“专卡专用”。当持卡人不能亲自办理某些业务时可通过网上企业银行或柜面临时委托他人进行代办支付。
优势四：多重手段保障企业资金安全
银行公司客户经理总结范文5
（一）细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。
XX部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。
巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。
深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。2009年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。2009年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。
做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。 最好最全的免费公文，
（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务.
要建设好三个渠道：
一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。
二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。
三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率
深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升XX部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。
（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度
结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势.
加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。
（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养XX部门人才
要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。
加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。
（五）强化流程管理，提高风险控制水平
银行公司客户经理总结范文6
（一）细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。
首先，这里多是09年下半年工作计划中的销售重点，部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。
巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。
深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。200x年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。200x年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。
做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。
（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。
要建设好三个渠道：
一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。
二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。
三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。
深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。
（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度
结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，
加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。
（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养部门人才
要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。
加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。
（五）强化流程管理，提高风险控制水平
要以风险防控为主线，积极完善结算制度体系建设。在产品创新中，坚持制度先行。要定期通报结算案件的动向，制定切实的防范措施，坚决遏制结算案件发生。加强对结算中间业务收入的管理，加大对账户管理的力度。进一步加强监督力度，会计检查员、事后监督要要注重发挥日常业务检查监督的作用，及时发现、堵塞业务差错和漏洞，各网点对存在的问题要进行整改。
