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危机管理的流程范文1
关键词：绩效管理；考核；流程
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-00-01
一、绩效管理的目的、绩效管理在企业管理中的现实意义
（一）绩效管理的目的
企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程既是对员工、管理者的检验过程，还是对企业战略、管理体制的检验过程。
绩效管理的目的是让企业“做正确的事”、“正确地做事”，“第一次就要把正确的事做对”推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅仅是对员工，同时针对各级管理者，包括最高管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要的是作为绩效改进的重要依据。
（二）绩效管理在企业管理中的现实意义
1.绩效管理打破了员工传统的思维定势，促进员工形成了积极思考、主动探索的工作习惯。
2.实行绩效管理打破了“干好干坏一个样”的平均分配模式，建立了一种依据工作成效进行分配的新机制。通过岗位说明书的制定，明确了员工岗位职责；通过岗位绩效指标的制定，明确了员工评价周期的工作重点；通过态度指标的制定，强化了员工的服务意识、团队协作精神和执行力意识；通过绩效评价反馈，帮助员工纠正了偏差、逐步提升了员工的综合素质。
3.绩效管理的实施、岗位指标的制定，为分析工作提供了一个平台。一方面解决了长期困惑员工的如何定量分析工作的难题，更重要的是教给员工一种全新的工作分析方法，促使员工养成发现问题、解决问题的思考习惯。
二、绩效管理在企业管理中的发展现状及所存在的的问题
（一）绩效考核的目的不明确。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。
（二）绩效考核的贯彻力度不够。由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，甚至存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，使考核流于形式。
（三）关键业绩指标的空泛化。主要表现为考核标准不严谨。考核项目设置不严谨；考核标准说明含糊不清，大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有诸多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服。
（四）绩效考核体系的片面性。一是考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容。绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。因此企业的考核内容一般集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩；另一方面是员工为企业创造多少经济效益。国有企业绩效考核则避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对可以量化的工作成果却简略带过，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
（五）考核周期的设置不尽合理。考核周期不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差；另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果。如果考核周期太短，一方面将使各部门的工作量加大，导致考核成本的加大；另一方面由于工作内容可能跨越周期，导致许多的工作表现无法进行评估。
三、绩效管理的计划制定、信息的收集与追踪方法
（一）绩效管理的计划制定。设立目标。设立目标时应依据企业总体目标设立部门和个人目标；所确定的目标要具体、量化、能够衡量，并经过努力可以达到；上下级应共同制定目标，并形成承诺。
（二）绩效管理的信息的收集。记录表现。管理者和被管理者都要认真记录工作表现，形成绩效文档，这样可为后面的考核提供依据，避免拍脑袋的绩效评估，而且也籍此提供一面镜子，用来随时对照检查差距，可对工作起到推动作用。
（三）绩效管理的追踪方法。1.加强辅导。绩效管理中，企业往往重视考核而忽视绩效辅导。其实，上级通过日常的观察，了解下属的工作情况，并对自己的观察结果做出反馈——对下属给予必要的辅导并通过表扬或批评来帮助下属改造业绩。值得注意的是，对于下属工作好环的评判标准，需要事先与下属沟通。
2.考核评估。这是一个连续的过程，要依据已确定的方法和标准进行操作，让考核内容和考核标准相对稳定，能客观反映员工的工作实际，避免因偏见等带来人为误差，以确保考核评估结果的严肃性和公正性，并要将考核评估结果向被考核者公开。
3.反馈面谈。这是主管考核者和被考核下属通过绩效评估进行沟通的过程，并通过反馈面谈对评估结果达成共识，而且要对未达到任务目标的原因加以分析。
4.制定行动计划。根据反馈面谈达成的共识，制定下一步绩效改进的措施、个人发展的方向和具体的行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标中。由此，又开始了下一轮的绩效管理循环。
四、结束语
危机管理的流程范文2
关键词 战略成本管理业绩评价；五种竞争作用力模型；平衡计分卡；六堆评价法
一、战略成本管理的本质和目标决定其业绩评价的内容
战略成本管理理论的产生和发展有其深刻的社会和经济背景。1981年，英国学者肯尼斯・西蒙兹(Keneth Simmonds)在其论文《战略管理会计》中首次提出了战略成本管理的概念，并进行了理论上的探讨和研究。他主要从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略成本管理会计进行探讨，其核心是成本优势，并认为战略成本管理是未来管理会计的发展方向。之后，美国学者迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本著作中，详细阐述了三种基本的竞争战略：成本优势、差异化和目标集聚战略，并运用价值链对战略成本进行了一般分析。1989年，美国学者杰克・桑克(John k shank)等人，在波特研究的基础上，接受了西蒙教授的观点，出版了《战略成本管理》一书，详细深入地阐述了以战略定位分析、战略成本动因分析和战略价值链分析为主要内容的战略成本管理的理论框架，使得战略成本管理更加具体化、实务化。1998年，一向推崇作业成本法的罗宾・库珀教授也提出了以作业成本法为核心的战略成本管理体系。20世纪90年代以后，战略成本管理理论研究和实践在日本也得到了长足的发展，并形成了具有代表意义的日本战略成本管理模式――成本企划，把成本管理的范围从传统的生产成本管理扩展到产品创意、开发设计、试生产、生产、营销和报废处理的全过程成本管理，扩展了成本管理的空间范围。近几年来，我国学者对战略成本管理理论也进行了大量的研究，并取得了可喜的成果，如夏宽云(2000)认为战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理；王耕(2002)认为战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时，应该重视成本管理；张鸣、颜昌军则认为战略成本管理是企业实现可持续发展的最主要驱动因素。
综观战略成本管理的演变，国内外学者对战略成本管理的实质和目标的观点基本一致，认为战略成本管理的实质就是从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行动态分析，从而为企业的战略管理提供动态信息服务，以帮助企业实现创造核心竞争力和获取持续竞争优势的战略目标。显然，战略成本管理的目标必然服务于企业战略管理目标，通过各种成本管理方法，实现成本的持续降低和获取持续竞争优势的双赢。它突破了传统成本管理单纯为降低成本、提高效益而进行成本管理的简单目标。传统成本管理在空间上往往只强调生产成本管理而忽视产品开发设计成本、营销成本和报废处理成本的管理；传统成本管理在方法上往往只强调相关成本指标绝对数和相对数的降低，努力谋求成本最小化和利润最大化，而未能将成本管理与企业战略有机结合起来，从而导致企业为了短期成本的降低而放弃竞争力的提高。而战略成本管理关注的是企业核心竞争力的创造和持续竞争优势的维持，它以市场需求为导向，以竞争战略定位为基础，以价值链管理为手段，以实现成本的持续降低和获取持续竞争优势为目标。
按照目标管理理论的要求，有什么样的管理目标就应该采取相应的评价方法来考核企业业绩，因为有什么样的评价内容和评价方法就会导致什么样的企业行为，可见评价内容、评价标准和评价方法的选择对企业行为的影响。具体到战略成本管理实践中，由于战略成本管理的目标是创造企业核心竞争力和获取持续竞争优势，那么要实现这样的管理目标就应当选择能够衡量企业核心竞争力和持续竞争优势的评价方法。综观当前主要的业绩评价方法，平衡计分卡因其考核内容的全面性、指标体系的综合性，尤其是有效地连接了业绩衡量／评价过程和企业战略，已经为很多学者所推崇，实务中也已广泛地应用。在世界500强企业中，约有80％的企业采用平衡计分卡系统进行业绩评价。但平衡计分卡也有其局限性和不足，需要对其进行修正。本文正是在借鉴平衡计分卡的基本思想的基础上，结合波特的企业五种竞争作用力模型及创新的特殊作用，对平衡计分卡进行了扩展，以便更好地评价企业的战略成本管理业绩。
二、战略成本管理绩效评价方法――六维评价法
(一)平衡计分卡分析
平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特・卡普兰和复兴方案公司总裁戴维・诺顿在大量观察和调研的基础上，于1992年在《哈佛商业评论》上合作发表文章《平衡计分卡――业绩衡量与驱动的新方法》中首次提出的，开创性地将财务指标、顾客、内部业务流程、学习与增长四个方面有机地连接起来，对企业业绩进行综合评价。平衡计分卡的成功就在于将财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标、长期指标和短期指标有机结合，从多维度对企业业绩进行评价；更进一步讲，通过对企业关键成功因素的直接关注，平衡计分卡有效地连接了业绩衡量／评价过程和企业战略。尽管如此，作为一种评价方法，平衡计分卡也有其局限性和缺陷，主要体现在以下几个方面：
1 平衡记分卡只是提供了一种企业综合绩效的考核体系，或是仅仅提供了全方位评价企业的一种新思路，而涉及到各个企业微观层面具体指标设计上，它并没有给出具体的指标体系，因而企业在应用时还需要根据自身的特点和所处的具体环境来选择各个方面的微观评价指标。
2 平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程和学习与增长四个维度对企业的业绩进行综合评价，忽视了供应商(赵燕，张巍，2007)、现有的竞争者、潜在竞争者和替代品等重要因素对企业竞争力和竞争优势的影响。
3，平衡计分卡仅仅在内部业务流程和学习与增长指标的设置中涉及到有关企业创 新方面的内容，但不够全面和系统，忽视了创新(张蕊，2002)，尤其是管理创新对企业竞争力和竞争优势的影响。因为创新是当今企业取得战略成功的一个关键因素。
4 平衡计分卡在内部业务流程上，仅仅注重产品的研究开发流程、生产组织流程、营销流程和售后服务流程等各个流程的本身，忽视了内部各业务流程之间的协调合作关系，其结果可能导致不同部门各自为政，从而损害企业的整体利益和妨碍企业整体战略目标的实现。
(二)六维评价法分析
根据上述对平衡计分卡优缺点的分析，可知平衡计分卡的一个重大缺陷就是忽视了供应商、现有的竞争者、潜在竞争者和替代品等对企业竞争力的重要影响作用。而迈克尔・波特教授在《竞争战略》一书中告诉我们，有五种竞争作用力影响着企业在市场中的竞争力和竞争优势，即进入威胁、替代威胁、买方评价能
力、供方评价能力和现有竞争对手的竞争五种竞争作用力共同决定企业的竞争力和竞争优势的强弱。显然，除了买方(即顾客)外，供应方、潜在竞争者、现有竞争者和替代品也是重要的影响因素。供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量来向企业施加压力，从而影响企业成本行为和成本结构。供应方压力甚至可以迫使一个企业因无法使产品价格跟上成本的增长而失去利润。在此，需要特别说明的是，劳动力也必须被视为供应方，他们对许多企业施加巨大影响。据香港工总会组织的《珠三角营商环境》调查结果显示：过去一年里，广东珠三角的港资企业约有一至两成工厂难以抵受成本压力已倒闭(主要是劳动力成本的提高)；又因今年新生效的《劳动合同法》(提高了劳动力成本，约为10％)，估计未来两年另有约一至两成的港资企业也将结业。可见劳动力成本的提高对企业的影响。现有竞争对手的竞争行为也会对企业的竞争行为产生重大影响，如竞争对手的竞争价格影响着企业的产品定价，进而影响企业的成本行为；竞争对手的广告战必然迫使企业也要花费大量的广告费，增加企业的成本；竞争对手通过增加产品附加值和提供免费保修服务等，也必然促使企业采取相应措施，大大提高企业的成本。替代品和进入威胁的存在则设置了企业可获取利润的定价上限，在目标成本法下也就限定了企业目标成本的最大值。供应方、潜在竞争者、现有竞争者和替代品等视乎超出了企业的控制范围，然而，企业可通过战略行为来改善自身的处境，如加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本(即买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本)的方法，扩大生产规模、加强横向并购实现规模经济等。总之，供应方、潜在竞争者、现有竞争者和替代品也是影响企业竞争力的重要因素，必须将其纳入到战略成本管理业绩评价的体系中。但由于供应方、潜在竞争者、现有竞争者和替代品都是企业在市场中的竞争者，都影响着企业竞争力的强弱，因而，可把它们统称为竞争者(下同)。同时，正如我国学者张蕊(2002)特别指出的那样，平衡计分卡未能很好地体现企业取得战略成功的关键因素：创新(尽管平衡计分卡在内部业务流程和学习与增长指标中有所涉及，如工艺改造能力、新产品开发能力等，但不够全面和系统)。创新作为获取企业核心竞争力和持续竞争优势的主要成功因素，理所当然地应该作为企业战略成本管理业绩评价体系的一个独立项目，而且不仅包括技术创新还要包括管理创新。因为从理论上讲，一种新的管理理论或管理方法可能对战略实现的作用更为重要，甚至有人提出“新的关键性问题可能不是组织中的人，而在于传统的做事方式”。况且，技术创新的组织和实现需要借助于管理创新机制。因而，战略成本管理业绩评价体系应该包括创新这个独立项目。
综上所述，本文对平衡计分卡进行改进，在平衡计分卡原有的财务、顾客、内部业务流程、学习和增长四个维度的基础上，新增创新和竞争者两个维度，共六个维度：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长、创新和竞争者，从这六个维度对企业的战略成本管理业绩进行更加全面的多维度评价，即所谓的六维评价法。这六个维度是相辅相成的，全面、系统、综合地反映企业实现战略目标的关键成功因素。当然，这六个维度的概括，应该被视为一个模式而不是一个数学定理，在实际操作中，企业应根据自身的特点和战略目标，增加或减少一个或几个维度。这六个维度的结构图如图1所示。
(1)财务维度。财务维度是一个反映企业过去决策和执行结果的指标。尽管其有一定的局限性，但它能够综合体现企业的经营管理业绩，是其他目标的核心和落脚点；其他目标都是为实现财务目标提供支持和服务的，并且最终都要体现到财务目标上来。
(2)顾客维度。顾客满意是企业价值得以实现的最终条件，是企业财务目标得以实现的源泉。企业必须以市场为导向，及时生产适销对路的产品来满意顾客的需求，并不断地让顾客满意，从而使企业的价值真正得以实现，最终实现战略目标。
(3)内部业务流程维度。要实现财务目标，吸引并保持顾客，企业必须狠练“内功”。内部业务流程指企业从确定目标客户群的需求开始，到开发设计产品、生产并销售产品及提供售后服务，最终到产品报废处理等一系列活动，还包括各个业务流程间的协调合作关系。良好的内部业务流程可使企业与其主要利益相关者建立良好的合作关系，从而从根源上满足股东追求其价值最大化的终极目标。
(4)学习与增长维度。无论是提高顾客满意度还是实现财务目标，无论是加快创新速度还是有效执行流程及与竞争者展开有效竞争，都离不开所有员工的积极性和能力。只有有效调动员工的积极性和培育员工各方面的能力，才能增加企业长远发展的后劲，才能使企业获得并保持持续的核心竞争力和竞争优势，实现企业的持续发展目的。
(5)创新维度。要使企业价值最终得以实现，就要让顾客满意，要让顾客满意，就必须生产符合顾客需求的产品并通过适当的方式把产品送达到顾客手中，为顾客创造更多的附加值，不断地增加顾客的满意度，这必然离不开企业的创新活动，包括技术创新和管理创新。
(6)竞争者维度。正如上文所述的，市场中影响企业竞争力的因素除顾客外，还有竞争者。竞争者的竞争行为(当然包括竞争战略、创新、内部业务流程、成本行为和成本结构)深刻地影响着企业的竞争行为；反过来，企业的竞争行为也深刻地影响着竞争者的竞争行为。竞争的激烈程度极大地影响着企业创新活动的开展和内部业务流程的改善。为了实现企业的战略目标，必须构建企业战略地图。战略地图即用评价维度各方面的因果关系详细描述企业战略。六维评价法的简单战略地图如图2所示。
战略地图始于竞争者、创新和学习与增长。企业在激烈的竞争中，必须不断地创新，而要开展有效的竞争和创新活动，离不开所有员工的积极性和能力。竞争者的竞争行为、企业的创新活动和员工的积极努力共同作用于内部业务流程的改善或再造，通过内部业务流程的再造制造出符合顾客需求的产品，以满足顾客需求并实现顾客满意，进而实现财务目标，最终实现战略目标。
三、六维评价法评价指标体系
(一)评价指标体系设计的原则
1 战略相关性原则。即评价指标必须与企业的战略紧密相关，以战略为源头，按照公司内部的控制层次，逐层进行分解和落实，最终形成一个金字塔形的层级式业绩评价指标体系，反映出影响企业竞争力和竞争优势的关键成功因素。
2 平衡性原则。即指标体系中各维度指标及各项具体指标间的平衡。包括财务指标与非财务指标之间的平衡、动因指标(如创新能力指标等)与结果指标(如财务指标)间的平衡、长期指标与短期指标间的平衡、外部指标和内部指标间的平衡。只有有效协调各维度指标间的平衡关系，才能引导企业朝着战略目标的方向发展，最终实现战略目标。但这种平衡并不意味着所有六个方面在战略控制中处于平等地位，一视同仁，而要根据战略的不同对重点方面实施重点监控。
3 可计量性原则。即设计的具体评价指标所包含的信息必须易于收集且能够计量。对于一些定性的属性，必须通过一定的技术方法转化为用数字来表达。
(二)评价指标选择的标准
1 质量标准。即单一评价指标的质量要求。单一指标的质量标准对于战略成本管理业绩评价体系的意义，就如同砖头对于房子的重要性一样，如果砖头本身质量不好，那么房子盖得再高也是枉然。指标的质量标准主要包括两个方面：一是相关，即要与评价目标相关；二是准确，即要能够有效地反映管理者的努力程度。实务操作中可参照安迪・尼利等(2004)的业绩评价指标测试体系来判断某个指标是否符合质量标准。
2 重要性标准。即单一的评价指标应该是评价某一方面的重要指标。对某一方面进行评价有很多个指标可供选择，只有选择那些反映该方面重要属性的指标，才能建立一个简洁高效的评价指标体系。
危机管理的流程范文3
Abstract： Based on the analysis of the current situation of the organization structure and information management， the paper puts forward that the working focus of information management should shift from information collection to information trigger and decision support， combined with the engineering examples.
关键词： 组织机构；信息管理；流程优化
Key words： organization structure；information management；process optimization
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0055-02
0 引言
信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。其工作内容是有组织有目的的收集、加工、输入、输出信息。
1 组织机构现状
我国常见的工程单位组织机构形式是传统的职能型组织。
在一些建设模式下，建设单位同时也是运营单位，项目部按照职能等划分生产、营销和财务等部门。项目实施则依据业务内容，由工程单位的相关职能部门承担并完成。该结构形式结构简单，有利于建设到生产的过渡和充分利用资源。但是由于业务依托的部门与其他职能部门的“平级”地位，没有赋予相对“权威”的管理权限，跨部门协调难度大，经常会遇到掣肘现象。
项目管理组织机构中信息的重要性已经被认识，但是限于职能型组织机构的制约，信息管理部门的地位是从属的、被动的，主要进行数据统计和汇总，缺乏对内外部相关信息的获取和分析，难以形成综合信息流并为项目部提供决策支持。
2 信息管理现状
与传统项目管理组织机构相适应，传统的信息管理的主要内容包括项目经理部在管理过程中形成的各种数据和资料等。①技术资料。②开工、竣工资料。③洽商、变更记录资料。④材质与产品检验资料。⑤施工试验报告资料。⑥施工记录资料。⑦预检记录资料。⑧隐蔽工程检查验收记录资料。⑨验收资料。⑩质量评定资料。{11}各类建安工程文件资料。{12}施工日记资料。{13}其他资料[1]。
从上述内容看，传统的信息管理主要是工程内部的资料收集整理，缺少信息的加工、汇总和外部相关信息查询。与现代意义上的信息管理的信息收集、信息传输、信息加工和信息储存职能相去甚远，传统项目管理组织机构中没有充分发挥信息管理的职能。
3 信息管理与流程化组织
要充分发挥信息管理的作用，应当从项目管理组织机构革新入手。上世纪90年代以来，国内外学者对组织机构的研究主要集中在流程与组织结构的关系方面。
组织结构是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式。流程是指工程单位为满足各相关方的价值需求而进行的一系列连续活动。泛指建设单位的各类与建设经营有关的活动。组织机构进行优化后处理流程时的模式发生了变化，变得更为高效。流程主要可以分为战略流程、业务流程和支持流程三类[2]。
信息管理在组织结构中属于支持流程，但其作用并不限于支持流程，信息管理将战略流程、业务流程和支持流程所需的信息进行加工、整理和分析形成信息流，通过传导机制准确传递，为组织的战略决策、发展创新提供支撑。
在组织机构和流程优化后，信息管理先导性和活跃性就能得到有效的发挥。事实上，很多流程都是由信息积累到一定程度触发的。例如战略流程中，当影响工程单位未来发展的信息积累到一定程度时，工程单位会在分析预测基础上形成今后若干年的发展规划。在战略制定流程中，工程单位还需要不断根据信息改进战略。在战略实施流程中，工程单位的组织机构也将根据战略进行优化[3]。
4 信息管理的实现模式
传统的项目管理组织机构是以人财物为核心的，现在必须过渡到以人财物和信息为核心，并且应当突出信息的地位。但实现模式的可行性值得商榷。
工程单位可以采用传统组织结构与流程优化组织结构相结合的形式。保留或设立若干传统部门，用以处理本单位日常业务、平衡内外关系、维持正常运转，保证工程单位生存的基本环境，信息管理承担其传统业务。在关乎发展等其他重大事项方面则可以施行流程优化，形成动态流程机制。信息管理则在这部分流程中承担引领、搜集、分析和判断等业务，为本单位的正确决策提供信息流支撑。
5 改革信息管理模式的实践
某特大型冶金建设工程年总投资74亿元，产能是54 万吨铝，配套炭素厂产能32万吨/年，工期三年。在工程建设初期，建设单位按传统方式组建了项目管理机构，工程建设中依照上图运行的结果不可避免的出现了传统组织结构的通病，为此建设单位充分借鉴国内外项目管理机构的组成经验，并咨询相关专家的基础上对项目管理组织机构进行了改革，将建设单位的业务工作划分为常务性的和流程性的两类：本部门可以独立完成的常务性工作（包括对内对外）仍然由传统组织机构来完成，将重大的、需要跨部门协调运作的事项按性质再划分为3种流程（战略、业务、支持）。
为保证人事组织的顺畅，这些流程一般由项目经理牵头，各部门抽调负责人及精兵强将组成机构运作，特别突出信息在决策中的基础性作用。例如在招标采购中，信息管理部门负责按要求提供设备价格、原材料价格、能源价格、产品价格、各类价格政策优惠政策、运输、人力资源等相关信息，并对数据进行分析，与同其他部门一起形成若干可行性方案，供决策使用，为企业节约了大量资金。
6 结语
组织机构的流程优化应当与传统组织机构相结合，不能完全打破项目部常设机构的设置，否则会出现日常事务无人负责，内外联系混乱的局面，如撤销组织部，对内对外党务、工青妇等事务的管理就会混乱。职能型组织机构应付事务性工作，而流程型组织机构负责战略性突发性的业务，对紧急事务实现快速反应。在这种流程体制下，部门利益、小团体利益得到了限制。
信息管理应当做到传统工作和决策支撑相结合，传统的档案工作是建设工程后续工作的依据，其重要性也不能忽视，而且应当进行信息化改造，如凭证、资料、档案电子化等。
与流程优化组织机构相适应，信息管理主要业务不再是被动的信息收集，更重要工作的是主动的信息触发，流程性的工作往往以信息为先导，如收集并分析信息，在原材料价格走低时进行招标采购。
参考文献：
[1]屈青山.推行项目信息管理 提升项目管理水平[J].建筑管理现代化，2007，（2）.
危机管理的流程范文4
北京市住房和城乡建设委员会
关于全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案历史遗留项目处理意见的通知
各区住房城乡建设委，东城、西城区住房城市建设委，经济技术开发区建设局，各有关单位：
为吸取“葛宇路”道路名牌事件经验教训，举一反三，进一步加强和规范全市房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收及备案管理工作，市住房城乡建设委于2017年10月印发了《关于开展全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收备案项目调查摸底工作的实施方案》（京建发﹝2017﹞430号），组织开展了全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案项目排查工作，现将有关处理意见通知如下：
一、项目排查情况
（一）总体情况
按照《关于开展全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收备案项目调查摸底工作的实施方案》要求，全市20个市、区有关部门（包括市住建委综合服务中心、市监督总站、市公用站、17个区住建委）对2016年12月底前已办理施工许可手续，未办理竣工验收或备案的工程项目进行了认真排查。根据各部门排查报送的数据，经统计，全市已办理施工许可手续但未办理竣工验收或备案的工程项目共约5630项。
（二）具体情况
根据各单位排查报送的未办理竣工验收或备案项目清单，进行分类汇总，大致原因可归为以下6类：
1.因停工烂尾、停建灭失未能办理竣工验收工程项目
此类工程项目数约164项，占总数的3%。
2.因未通过规划验收未能办理竣工验收工程项目
此类工程项目数约550项，占总数的10%。
3.因未通过消防验收未能办理竣工验收备案工程项目
此类工程项目数约200项，占总数的4%。
4.因不具备出具监督报告条件，未能办理竣工验收备案工程项目
该类是指工程项目已通过规划验收、消防验收，但由于不具备出具监督报告条件，导致工程未办理竣工验收备案手续，具体包括：监督机构责令整改尚未完成、已组织竣工验收未通知监督机构、建设单位不组织竣工验收等。此类工程项目数约3051项，占总数的54%。
5.已出具监督报告未办理竣工验收备案工程项目
该类是指监督机构已经出具了监督报告，但由于建设单位未按规定办理竣工验收备案手续。此类工程项目数约703项，占总数的12%。
6.因其他原因未能办理竣工验收备案工程项目
该类是指由于上述原因之外其他问题，导致工程未办理竣工验收备案手续，具体包括：未开工建设、工程款存在结算纠纷、建设单位联系不上、建设项目部分单体未完工等。此类工程项目数约962项，占总数的17%。
二、处理意见
（一）处理原则
针对排查出的全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案项目，按照职责分工、依法依规、妥善处置、分类处理的原则，提出以下处理意见：
一是对已办理施工许可证的停工烂尾工程项目，具备复工条件的，由施工许可管理部门牵头协调推进复工手续的办理。
二是对因未通过规划验收未能办理竣工验收的工程项目，按职责分工，由市、区住房城乡建设主管部门分别将相关项目清单移送规划验收监督管理部门依法处理。
三是对因未通过消防验收未能办理竣工验收备案的工程项目，按职责分工，由市、区住房城乡建设主管部门分别将相关项目清单移送消防验收监督管理部门依法处理。
四是对因不具备出具监督报告条件，未能办理竣工验收备案工程项目，由工程质量监督机构依法处理。
五是对已出具监督报告未能办理竣工验收备案的工程项目，由竣工验收备案管理部门依法处理。
六是对因其他原因未能办理竣工验收备案的工程项目，由相关管理部门按照职责分工依据工程具体情况依法处理。
特别是对未组织竣工验收，擅自交付使用的工程项目，由工程质量监督机构严格依法处理。
（二）处理职责
市住建委工程质量管理处负责牵头组织协调此次处理工作；制定处理指导意见；组织相关部门研究疑难问题的解决方案；向市城管委移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单；向市监督总站移送相关未办理竣工验收备案手续的工程项目清单；研究建立健全竣工验收备案工作长效管理机制。
市住建委法制处负责就处理工作中有关问题给予法律法规及政策方面的业务指导和合法性审查。
市监督总站负责按职责分工,依法查处相关竣工验收或备案违法违规行为；向规划、消防等部门移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单。
区住房城乡建设主管部门负责按职责分工,依法查处相关竣工验收或备案违法违规行为；向规划、消防等部门移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单。
三、处理工作要求
一是提高认识，加强领导。此次排查出的未办理竣工验收或备案历史遗留项目多、处理工作时间紧、任务重、难度大。各部门要提高对处理工作重要性、紧迫性的认识，加强领导，并指定专人具体负责，确保处理工作顺利展开。
二是切实履责，依法处理。各部门在处理工作中要切实履职尽责，依据处理意见，结合相关工程项目具体情况，制定详细处理方案，明确具体工作计划，依法依规、扎实细致开展处理工作，确保处理工作取得实效。
三是加强协调，密切配合。各部门在处理工作中要密切配合、相互支持，按照工作职责，各司其职，各负其责。对处理中难度大的事项要积极加强沟通协调，集中力量研究解决办法，切实履职尽责。
四是认真总结，及时报送。各部门要结合处理工作，系统总结分析竣工验收及备案管理工作中存在问题原因，研究解决的办法和措施。请各部门于2018年11月底前将处理相关情况形成书面报告，报送市住建委工程质量管理处，处理工作将列为2018年住房城乡建设系统质量工作考核内容。
四、下一步工作思路
竣工验收及备案工作是工程建设法定程序，把好竣工验收及备案工作关口，对规范建筑市场秩序、保障工程质量安全具有重要作用。市住建委将对竣工验收及备案管理制度进一步完善，健全竣工验收及备案工作长效机制。
一是加大法律法规宣贯力度，增强竣工验收及备案意识。在工程办理质量监督注册时，主动向建设单位宣贯《建设工程质量管理条例》、《北京市建设工程质量条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案管理办法》等法律法规关于竣工验收及备案的规定，使其了解掌握竣工验收及备案的相关制度要求，增强主动进行竣工验收及备案的意识。
二是加强对竣工验收及备案工作的提示督办，建立健全联动机制，优化竣工验收及备案工作管理模式。在监督竣工验收时，督促建设单位在工程验收后15日内及时申请办理竣工验收备案，同时督促各参建单位配合建设单位完善相应的手续。进一步建立健全竣工验收及备案管理市区联动机制，加强同规划、消防、档案等部门联动，形成监管合力，切实加强竣工验收及备案工作管理。
三是进一步完善竣工验收备案信息统计和通报制度，实现竣工验收备案动态管理。市区竣工验收备案管理部门进一步加强竣工验收备案信息统计和通报工作，通过对所有办理竣工验收备案手续的房屋建筑和市政基础设施工程进行统计分析，及时掌握、了解竣工验收备案工作情况及存在的问题，并研究相应的解决办法，加强竣工验收备案工作情况的动态管理。
四是研究建立竣工验收备案管理定期排查制度。按照属地管理、分级负责的原则每年组织开展竣工验收备案专项排查活动。一是属地排查，各级竣工验收备案管理部门按照所辖范围开展自查，建立自查台账，对未依法办理竣工验收备案的工程项目进行督促整改，并分析存在问题的原因，提出具体工作措施，形成排查报告报市住建委;二是督查抽查，在属地排查的基础上，市住建委组织竣工验收备案工作专项检查，重点检查竣工验收备案工作制度、办理程序、档案资料管理、专项排查资料和信息通报管理等情况。市住建委将对排查及竣工验收备案情况进行全市通报。
五是推进竣工验收备案管理信息化建设。进一步优化我市竣工验收备案管理系统，加强竣工验收备案信息数据委内委外共享互通，实现竣工验收备案网上统一申报、数据自动流转、信息高效审核、结果实时打印的管理目标。
六是加大执法检查力度，强化社会舆论监督。各级竣工验收及备案管理部门要加大对竣工验收及备案管理工作的执法检查力度，对检查中发现的未依法组织竣工验收、未及时办理验收备案等违法违规行为，依法进行惩处，并纳入信用评价体系，对拒不整改、情节恶劣的，要进行全市通报批评和媒体曝光，通过加强执法检查和社会舆论监督，督促相关单位切实落实竣工验收及备案法定责任。
危机管理的流程范文5
关键词：SARS；企业内部审计；危机管理；措施
1 危机和危机管理的概念
危机具有不确定性和潜在的负面，一旦发生，可能会造成严重的后果和巨大的损害。危机的爆发往往是突如其来的，2003年的SARS危机证明了这一点，其后人们高频率地使用“危机管理”一词，说明要处理好危机，需要危机管理和。
美国管理专家史蒂文·芬克认为：危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、、化解、防范等而采取的行动。在管上，危机管理划分为危机预防、危机处理、危机后的重建3个层次。危机预防是事前管理；危机处理是事中反应；危机后的重建是事后恢复。危机管理从根本目标上讲，是要把危机转化为成功的机会，把不利因素转化为有利因素。
危机管理是企业管理制度的重要组成部分。没有或缺少危机管理的企业，企业管理制度是不完备的。
危机管理的主角，可以是国家、企业，也可以是企业的组织机构。危机时时处处都在，企业要持续经营，就时刻需要危机管理。企业组织机构建立危机管理机制，能够分解、消纳、 释放企业整体的危机。
2 企业内部审计活动
企业内部审计是对企业资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性进行审计，促进企业增加收入、减少成本、提高资产效率。
2.1内部审计定义
内部审计的定义为：是一项为了增加组织的价值和改善组织的运营所进行的独立的、客观的确认和咨询活动。它通过采取系统化、规范化的方法评价和改进组织的风险管理、控制及治理过程的有效性，帮助组织实现其目标。
2.2内部审计活动的评估
内部审计活动应评价与组织的治理、经营、信息系统有关的风险，在此基础上，内部审计活动应评估围绕组织的治理、经营、信息系统的控制的适当性和有效性。这种风险因素和控制活动的内容包括：财务和经营信息的可靠性及完整性；经营的效果和效率；资产的安全防护，、法规及合同的遵守情况。
2.3内部审计活动的风险
在企业内部审计流程中，每一道程序都潜伏着风险。审计计划不周密，对风险评估及重要性认识不足，内部控制评价失误，对实质性测试—分析性复核不重视，审计证据不可靠，审计档案复核不认真，审计报告不准确，审计督导制度不落实，后续审计跟不上，与外部审计协调不好，以及审计人员不严格遵守职业道德规范，不具备专业判断和职业谨慎，与政府审计和注册师审计存在鸿沟，不能娴熟运用财经法规，不依法审计，不重视审计质量，不能充分满足企业经营管理高层的价值需求指向，凡此种种，都是审计风险。如果不能及时排除、克服这些审计风险，最终会造成企业内部审计业务危机，进而危及企业内部审计信用危机，而企业内部审计出现信用危机，则企业内部审计的“话语权”就会受到严重侵害，企业内部审计职能价值就会大打折扣。
2.4内部审计活动危机的形成
由于企业内部审计流程、审计工作管理存在的弊端和审计人员职业素质存在的问题，以下几个方面都可能形成企业内部审计危机。
（1）在审计（尤其是责任）中，因审计证据不具备充分性、相关性和可靠性，审计定性不准，审计评价偏离，审计报告没有做到实事求是、不偏不倚，以致引起被审计单位或被审计人员要求审计复议的后果。
（2）在内部控制审计中，对控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等5个要素没有实施必须的、适当的审查程序，以致能够发现和揭示的被审计单位的信息失真、资产流失、资源浪费、经营效率不高等问题没有发现和揭示出来。
（3）在舞弊的预防、检查与报告中，内部审计机构和人员没有保持应有的职业谨慎，运用适当的审计职业判断，合理关注被审计单位内部可能发生的舞弊行为，如收受贿赂或回扣，贪污、挪用、盗窃资财，私设“小金库”，虚假交易，隐瞒应对外披露的重要信息，从事违法违纪的经营活动，偷逃税款等。以致于能够确定、确信的舞弊行为已经发生而没有检查与报告出来。
（4）在财务收支审计中，没有充分考虑重要性与审计风险，以致于被审计单位存在的严重转移资金、少计营业收入、成本费用损失浪费等没有检查出来。
（5）在与外部审计协调上，如果内部审计不能与师事务所、国家审计机构在审计工作中做好沟通与合作，就不能维护企业利益，而维护组织利益是企业内部审计的具体职责。
3 企业审计危机管理的关键
3.1增强审计危机管理意识
在企业内部的审计中，危机管理意识薄弱甚至不知有危机管理是普遍情况。危机管理不是孤立的，它与日常的风险管理是联系在一起的，风险管理包括危机管理，危机管理是风险管理的特殊表现形式。日常的风险管理做好了，就可以避免启动危机管理程序。其实，企业内部审计始终存在风险，如果不能及时排除审计风险，积累起来，很可能酿成审计危机。类似于水利堤坝的“管涌”现象。
3.2审计危机管理的关键事项
企业审计危机管理是企业管理、企业审计管理的一个重要内容，是企业审计成熟度的一个标志。构建企业审计危机管理机制并成功地管理审计危机，有以下几个关键事项。
（1）制度创新。企业审计危机管理的构建，必须辅之以制度创新。建议内部审计协会组织专家及早制定《企业审计危机管理指南》。作为此项工作的范本，以指导企业审计危机管理行为。
（2）训练。初期应对审计工作者进行必要的企业审计危机管理教育和训练，使人们掌握危机管理的与，成为良好的人力资源储备。这一背景链接对企业审计危机管理是至关重要的。
（3）计划安排。企业审计危机管理要制度化、系统化，制定危机管理计划，进行“全危机管理”，将审计危机管理贯穿于审计流程的全过程中，把日常的审计风险管理与特殊期的审计危机管理结合起来，越是薄弱的环节越要施以强力的监督与控制。
（4）管理超前。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，前期需要建立一套危机管理预警系统。主要内容包括：①危机监测，即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关危机发生的信息，及时掌握危机变化的第一手材料。②危机预测，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。③危机预控，即针对引发危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使损失减到最小。
危机管理的流程范文6
建立具有眼科专科特色的门急诊工作的管理和运作流程，建立突发事件的应急程序，如突发停电、火灾、晕厥、患者发生输液反应时的应急预案，急诊突发事件应急预案和处理流程，门诊治疗室危重患者抢救预案及门急诊高峰时段分流患者应急预案等。培训护士掌握各种应急流程，每季度进行急救知识的培训与考核，提高护士对突发事件的应对能力。门诊部成立护理突发事件应急小组，规定小组成员接到科室抢救通知后，上班时间应在5min内到达现场，组织和参加抢救工作，班外时间应于30min内到达现场协助抢救工作。
2眼科技术操作分级管理
在门诊治疗室实施技术操作的分级管理，每一项眼科技术操作都有严格的准入标准，如眼科的高难护理技术包括角膜铁锈异物或爆炸伤后角膜多发异物取出、小儿泪道冲洗及探针、小儿结膜下注射等，规定由具有丰富临床经验和精湛技术的护理组长完成;角膜浅层非金属类异物取出、睑腺炎切开排脓、成人泪道探通等，要求由具有护师以上职称、有5年以上护理临床工作经验、在眼科门诊接受2年以上系统的眼科技术操作培训的高级责任护士完成，确保每一项技术操作均由具备相应资质的护士负责，保证技术操作的质量，保障了患者的安全。
3加强护患沟通
建立门诊患者的回访制度。通过对输入大剂量糖皮质激素、角膜铁锈异物剔除术后、眼部脓肿切开排脓术后、泪道探通术后的患者进行电话回访，掌握患者病情恢复情况，了解患者对健康知识的掌握情况，促进了护患沟通。
4结果
实施护理危机管理前后，护理不良事件、护理投诉、医源性眼部组织损伤(泪道冲洗损伤角膜、泪点或泪小管)、意外事件(患者在就医过程中发生晕厥、意外损伤、跌倒等)的发生呈下降趋势。
5讨论
5．1危机管理的应用可提高护理抗风险能力
门诊是医院前沿窗口，人流集中、突发事件多，是医院危机事件高发科室。尤其是当前医患关系紧张，患者对医疗护理质量要求日益提高，为了减少护理风险的发生，护理管理者应切实将危机管理融入到日常管理工作中。通过运用危机管理的模式，不断对护理行为中现存和潜在的风险因素进行分析，查找安全隐患及现有制度和管理工作中的薄弱环节，积极采取相应管理对策，可有效地减少、化解护理危机事件，把其危害降到最低，保证患者安全，并能最大限度地减少危机事件对医院的潜在危害，提高护理抗风险能力，保障医院护理工作的健康发展。
5．2危机管理的应用提高了全科护士的综合素质
