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绩效管理体系建设情况范文1
一、高等院校档案管理存在的问题
高等院校档案主要是对教育事业的成功以及教育的发展历程进行记录。就现阶段而言，我国高等院校在进行档案管理工作的过程中，建立了档案管理机制，并有效改善了档案馆的软件和硬件设施。但是不可否认的是，高等院校在进行档案管理的过程中仍然存在一些不足之处。
（一）档案管理意识不强
高等院校的领导在规定任务时，往往局限于科学以及教学研究，而对档案管理工作的意义和价值没有一个清晰的认知，仅认为其是对文档进行整理装订以及收集分类。同时在进行教学改革以及科研创新时，对档案功能的理解缺乏，导致档案管理缺乏人力、财力以及物力的支持，不利于档案管理工作的顺利进行[2]。此外，部分高等院校虽然设置有档案管理系统，能够提高档案信息的检索效率，但是档案数字化程度仍然处于较低的水平，并且忽视管理人员的培训，无法结合实际情况制定可行的管理方案，从而降低档案的管理水平。
（二）档案绩效管理的评估标准缺乏专业性
我国大多数高等院校在进行档案绩效管理时，其评估标准缺乏科学性和专业性，将绩效的评估与管理混为一体，并且往往无法根据实际情况来考虑档案管理工作的性质及特点。档案绩效管理目标一般包括档案管理人员的绩效目标、档案馆藏部门的绩效目标以及学校绩效管理的总目标，但是部分高等院校在制定目标时，一般是以学校制定总目标，对其他两方面的目标不够重视，导致档案管理功能缺乏实效性。
（三）档案管理考核量化标准不完善
在对档案进行管理时，需要制定具有参考价值的量化标准，并设立多级量化的指标，但是这些指标往往只能用于档案管理的收集保管、整理利用以及评定管理人员的职称，无法明确工作质量的高低。此外，在考核管理人员的年终绩效时，往往也只是为了完成学校规定的任务等，导致绩效考核无法有效发挥出其应用的作用，不能评价、控制和反馈档案管理的效果，使得绩效考核形式流于表面。
二、高等院校档案管理体系建设过程中绩效管理的应用策略
（一）优化档案绩效管理体系的指标
高等院校在确定管理目标后，对档案绩效管理体系指标进行筛选。其中一级指标4项，如档案开发利用指标、基础业务建设指标、档案保管保护条件指标以及组织方面的指标；二级指标12项，如档案编研、保管移交、整理编目、收集归档、装备设备、队伍建设以及管理体制等方面。一般装备设备包括扫描、光盘刻录、复印打印机、计算机、湿温度检测仪器、档案库房以及防磁柜等；队伍建设涉及到档案管理人员的年龄、学历、职称以及职业技能情况；管理制度涉及到档案绩效管理的规章制度。
（二）档案绩效管理目标加以明确化
高等院校在构建档案绩效管理体系时，必须要制定科学合理的绩效管理目标，可以以绩效管理的个人目标、部门目标以及总体目标为依据，评估内容包括档案机构需要履行的职能。高等院校档案绩效管理目标可以包括档案利用服务目标、基础业务建设目标、保管保护目标、制度建设目标、队伍建设目标以及管理体制目标。此外，还可以构建高层次的管理目标，如档案在思想教育功能以及人文等方面的拓展目标。
（三）构建档案管理体系的原则
在构建档案管理体系的原则时，一是遵循客观公正性原则，高等院校在控制档案绩效管理过程、评价和考核绩效时，往往采用量化的方式，因此必须要做到客观公正，对绩效量化进行清晰记录，有效规避主管因素的影响。二是遵循统一性原则，在评价档案绩效管理目标时，要与制定的目标保持一致，建立统一的绩效考核标准[3]。三是将定性指标与定量指标进行结合，在评价档案管理的社会服务以及文化服务方面的职能时，往往无法采用量化的形式，因此可以采用定性的指标，从而进行具体操作，确保档案绩效管理的质量。
绩效管理体系建设情况范文2
关键词：平衡记分卡；烟草商业企业；绩效管理
作者简介：尹洪勋（1975-），男，山东菏泽人，山东菏泽烟草有限公司会计师，研究方向：财务管理、绩效管理。
中图分类号：F224 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.13 文章编号：1672-3309（2013）06-27-03
一、引言
随着人类社会的进步和经济的发展，烟草行业面临的内外环境发生了巨大的变化，为推动烟草行业自身持续健康的发展，各地烟草公司以“国家利益至上、消费者利益至上”为根本宗旨，按照国家烟草专卖局建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草总体要求，进行了绩效管理体系的建设和创新。然而，长期以来烟草商业企业在绩效建设方面存在着一定的弊端，采用什么方法来建立新的绩效评价体系是值得探讨的问题。
平衡计分卡（The Balanced Score Card， BSC）是一种建立绩效评价体系的理论，源自于哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院大卫·诺顿于上世纪90年代提出的。《哈佛商业评论》更是把BSC作为75年来最具影响力的战略管理工具。国外关于BSC的相关研究主要有两种：一是基础理论研究，代表人物有罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿。他们主要关注理论的丰富与发展，另一类是应用理论研究，是对BSC的实施情况的总结和分析，代表人物有美国绩效管理和平衡计分卡领域资深顾问尼文。
自从BSC引入国内以来，我国学术界和企业界积极开展相关的研究实践工作，很多企业和科研机构采用BSC设计自己的绩效管理体系，为BSC的实证应用研究积累了大量的经验和统计资料。BSC立足于企业战略规划，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个视角来衡量和评价企业的经营业绩。克服了传统绩效管理只从财务视角来衡量绩效的弊端。这四个视角构成了 BSC 的基本内容，虽然各自有其特定的评价对象和指标，但彼此间存在着紧密的联系（如图1所示）。
二、烟草商业企业绩效管理体系的现状
在我国，烟草行业有其特殊性，入世后为了和市场化的国际烟草接轨，于2003 年开始逐步实行工商分离的管理体制改革，烟草商业企业主要负责烟草的销售。各地烟草商业企业为了提高盈利水平，进而不断地提高了自身管理水平，绩效管理作为企业日常管理的重要组成部分也受到了足够的重视，然而由于长期以来政企合一的影响，烟草商业企业的绩效管理体系也有明显的缺陷，主要体现在如下几点：
1、绩效计划制定过程中不能很好地体现烟草商业企业的战略目标。在绩效计划制定过程中，公司的战略目标在部门工作计划和岗位计划中没有很好的体现，导致各部门在绩效考核时指标选择过于随意，趋轻避重。
2、烟草商业企业的工作侧重没有在绩效考核指标中得到很好的体现。烟草考核的指标体系重视量化指标，对于难以量化的指标难以考核监督，没有将指标分成关键业绩指标、重点工作指标和日常工作指标等，对学习与成长等关乎企业长远发展的指标关注度也不够。
3、绩效管理没有形成健全的反馈机制和评价机制，无法有效进行事中监督，事后评价和改进。绩效管理处在事后管理阶段，常常是只见单向命令，鲜见双向沟通，导致事中监督不力，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制。另外，烟草绩效管理缺乏事后评价、改进，所以无法真正认识绩效管理反馈问题的根本和实质，无法从根本上杜绝同类问题的重复出现，也就无法促进绩效管理的持续改进。
三、构建基于BSC的绩效管理的体系框架
企业战略是整个企业未来的努力方向，是企业发展的蓝图。战略形成的逻辑分析思路是以企业愿景和使命分析作为起点，深入分析企业自身资源和能力，找出自身的优势和劣势，在评估外部竞争环境、行业特点和结构分析的基础上，选择战略并制定企业战略。
绩效管理体系的架构从企业战略的高度入手，结合BSC的四个维度逐步构建烟草商业企业的绩效管理体系，如图2所示。横向以BSC作为基础，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对烟草商业企业的战略目标进行分解，纵向按照从管理层到执行层的顺序层层分解形成部门和个人绩效管理指标，这样就将企业战略落实的员工的行动中，保障企业战略的实现。
最后对战略实施的结果进行总结和分析，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差。
四、基于BSC的绩效管理体系的实施步骤
（一）成立领导小组和负责小组，负责绩效管理体系建设工作
烟草商业企业的绩效管理体系构建是一个长期持久的工作，应该得到企业相关领导的重视，因此应成立领导小组负责绩效体系构建工作的宏观调控工作。另外，基于BSC的绩效管理体系的建设还需要有相关专业知识和工作经验的人员来负责具体实施工作，成立专门负责小组不仅可以提高工作的效率，也有效地保证了体系建设工作的科学性。
（二）分解烟草商业企业战略目标，形成企业的战略地图
对烟草商业企业战略目标的分解，主要以BSC的四个维度对战略目标进行系统的分解。BSC的四个维度之间存在着密切的联系，学习成长层面是整个战略目标体系的基础，通过吸引人才、建立与发展相适应的企业文化、调整人员结构、加强人才培训、提高员工素质、提高员工满意度等几个方面的具体措施，达到提高员工效率的目标。员工效率的提高又会对流程层面的各项目标产生积极的影响，提高内部运营的效率，并且对客户层面产生直接的影响，提高客户满意度，拓展市场和增加收入，最后达到提高经营业绩的目标。
在对战略进行分解的同时，要对关键成功因素进行有效的识别，即对成功起决定作用的关键推动因素进行有效识别。在明确烟草商业企业的战略目标之后，从结果、客户、内部流程和学习成长四个方面，对关键成功因素进行识别和归类，确定不同层面的关键成功因素，为关键绩效指标的设计提供依据。
（三）结合烟草商业企业的战略地图，构建绩效管理指标体系
依据战略地图构建保证公司战略的烟草商业企业的绩效管理体系，烟草商业企业的绩效管理体系构建时应充分考虑各项工作在企业内部的重要性，并据此确定相关指标的权重。采用纵横结合的方式来构建企业的绩效管理体系，纵向上考虑企业级-部门-岗位指标。横向上则是基于BSC的四个维度将指标进一步归类，使企业的绩效管理指标体系更有逻辑性，以帮助员工更好的理解和学习企业的绩效管理指标体系。另外，烟草商业企业作为一个特殊的非生产型企业也需要更多的关注企业内部各项业务的服务过程，因此在指标体系中可以适当加入关注过程的指标，在选取和设定这些指标时，应保证这些指标可测量、可量化。企业内部编制一套较为完整的业绩指标体系后，列举出每个指标所对应的数据来源和支撑性资料的提供者，在进行考核评分的时候按图索骥就可以找到相应的依据。这样，不仅可以关注工作结果，还可以关注工作过程，对工作中发现的问题能及时给予纠正。
（四）分析烟草商业企业主要业务流程，实现持续改进和螺旋式上升（下转第60页）
绩效管理最本质的目的不是为了传统意义上认为的奖金发放、职务晋升，而是为了企业绩效的长期持续改善和员工的能力发展。因此，在绩效管理方案运行的过程中，我们一定要注意方案的持续改进。实际上，绩效管理的运作过程不是一个线性的过程，也并不是顺序完成了绩效管理的每一个模块就意味着完成了绩效管理。绩效管理是一个或多个阶段同时发挥作用，并随着时间推移不断变化的一个动态过程。烟草商业企业在实行了一段时间自己的绩效管理指标体系之后应及时根据绩效考核所反应出来的体系自身的问题，持续的改进现有的指标管理体系，以实现企业绩效管理的螺旋式上升。
五、小结
在竞争日趋激烈的今天，烟草行业有其特殊性，但也面临着内外环境的巨大变化。本文基于BSC的理论对战略目标分解，构建了一套为保障战略目标实现的烟草商业企业的绩效管理指标体系。纵横结合来对烟草商业企业的各项业务进行绩效考核，对烟草商业企业绩效管理体系存在的现有缺陷做了相应的完善，尤其是添加了学习与成长的相关指标和绩效管理体系的自我完善功能。经过以上的分析，可以看出将BSC理论引入烟草商业企业的绩效管理体系对提高烟草商业企业的管理水平相当有意义，可行性也很强，但是其实施过程却是一个相当复杂的过程。建立一个适合自己的烟草商业企业绩效管理体系，不仅需要管理研究者不懈努力，也需要有相关企业管理经验的人员基于自身经验给予更多的关注。
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参考文献：
[1] 吕忠信.中国烟草经济研究[M].合肥：中国科学技术大学出版社，2003.
[2] 李凤.泰安烟草公司“三线四员”绩效评价体系研究[D].济南：山东大学，2008.
[3] 林筠.绩效管理[M].西安：西安交通大学出版社，2006.
绩效管理体系建设情况范文3
关键词：电力企业；绩效管理；评价办法
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
绩效管理是电力企业人力资源管理的一种重要手段，对企业资源的有效利用和企业整体竞争力的提高具有重要意义。目前，我国部分电力企业的绩效管理实施效果并不理想，主要存在文化、理念以及体系方面的问题，本文就这些问题以及相应对策进行了相关论述。
一、发电企业绩效管理存在的问题
1.绩效管理文化的缺失
在计划经济条件下，占发电企业60%-80%的电煤成本的价格是按照煤炭订货会的价格来执行，电价又是按照成本加成电价来执行，形成了发电企业都把目光聚焦在技术领先，环境安全和发展稳定这几个方面。近年来，由于煤炭市场的放开，标杆电价的执行，发电企业感受到前所未有的压力，并曾经历了2008年的经营寒冬，大批发电企业严重亏损。自此，发电企业才开始真正体会到企业价值创造的迫切性以及管理出效益的真谛。发电企业整体的大方向是和谐平稳发展的，但内部人力资源的调配和创收却存在较大问题，尤其是同岗位之间的员工收入差别较小，付出与收益趋同，这种不能体现同岗位之间贡献大小的环境不能较好的调动员工的工作积极性，与发电企业需要在严峻的市场竞争环境中取得较好的收益才能生存下去的宗旨是不相符的。
2.传统管理理念的束缚
发电企业因其具有资产密集、技术密集的特质在众多企业中具有特殊性，也正因如此，发电企业的管理者习惯将安全生产放在了企业管理最重要的位置。的确，对于发电企业来说安全生产是效益的基础，是生命线。但却忽视了其他方面的管理，其实通过管理取得更好的盈利是另一条生命线。这是较多发电企业管理者的管理误区。重视安全固然重要，可是内部管理同样对企业发展有着重要作用，不容忽视。
3.绩效管理体系不健全
绩效管理包括计划、实施、考核、反馈、结果应用等。目前发电企业在进行绩效管理时大都停留在绩效考核这一环节，即在员工完成其工作任务后由企业管理者对他们的工作进行事后考核及评价，作为奖惩的依据，与奖金直接挂钩。如果绩效管理只关注这一阶段，将会把部门以及员工推向较为被动的地位，影响其未来工作的积极性。另外，这种不完整的绩效管理不能充分发挥管理者的作用，即在计划阶段帮助其订立绩效目标，在实施过程中指导员工，并进行优化提高，故不利于发电企业整体绩效提高。
二、发电企业绩效管理的改进措施
1.结合企业文化建设，优化绩效管理环境
企业的管理环境和文化对该企业有效进行绩效管理具有重要意义，文化作为一种意识形态对人的行为具有指向作用，所以建设企业绩效管理文化可以引导员工适应企业制度，也有利于员工提高工作执行力。要使员工接受企业文化，首先要营造一种合适的文化氛围，使绩效文化对员工产生潜移默化的影响，引导员工将其看作一种鼓励机制。想要在企业内部营造起绩效氛围需要所有员工的认可和共同努力，秉承“安全与效益并重”的信念自觉地建设这种绩效文化环境，所以企业管理者要重视对员工进行绩效文化的宣传和鼓励。
2.构建科学的绩效管理体系
在建设绩效管理体系的过程中，发电企业要综合考虑多种方面的因素，例如，企业内部部门员工的安排组合、现阶段企业绩效建设的实际情况、管理者的领导水平、各级部门在建设过程中的重心等。建设绩效管理体系要层次分明，组织是第一层面，部门和员工分别是第二三层面。组织层面要重视建设的过程和结果，使公司的整体规划更加合理，通过组织与领导整体提高公司的绩效水平；部门层面要认清与组织的关系，充分理解并支持上一级的战略规划，明确组织的绩效建设目标，落实每一项建设工作，给组织的建设工作起到重要的支撑作用；员工层面是绩效建设的基础，要把绩效建设工作落实到个人岗位，结合每个员工的工作特殊性来明确绩效管理作用，从而为上一级部门的绩效建设工作打好基础。
3.让发电企业采用合适的绩效评价方法
如果在绩效评价中只依照一种标准，会使评价机制过于单一片面，所以对绩效管理进行评价最理想的方法是建立一套由各种工具组合起来的方法。评价绩效的工具分为多种：较为常用的是360度法和关键事件法，也有考核法和行为效能法这种专业性较强的评价工具，除此之外还有平衡计分卡、经济增长值、目标管理法这种自成一体的评价方法。把这些不同的评价工具组合起来，以一种最适合企业管理的工具为主，以其他几种工具为辅组成一个具有企业特色的绩效管理方法。考察一种绩效方法是否真正适合本企业需要设计很多方面的因素，例如，企业的发展方向、建设理念、绩效系统定位等。对企业不同层面的员工也要使用不同的评价工具，对企业负责人可以应用关键绩效指标评价法、平衡计分卡作为评价工具；对于部门负责人的绩效评价，可以选择目标管理法、关键绩效指标法等；对于员工个人，360度评价法、关键事件法都是对其进行绩效评价的有效评价工具。
4.实现绩效管理系统和业务系统的融合对接
公司的绩效管理系统要充分考虑与业务系统的相互联系。绩效管理需要应用企业信息，通过集成公司人员的基础信息并加以组织，以此来维护公司人力资源系统。而多数的业务集成与生产经营之间的关系表现得更为密切，例如，财务系统、电力生产系统、业务系统等。绩效管理系统与财务系统集成体现在绩效管理后完成的财务指标；绩效管理系统与生产系统的集成表现在生产部门生产指标的完成情况；绩效管理系统和业务系统的集成表现在实际完成的工作量，通过绩效目标量和实际完成量的比较为绩效评价提供依据。
三、结论
目前我国电力体制改革要面临的重要问题就是推动绩效管理建设，建立起绩效管理体系有利于提高我国电力企业的市场化水平并且推动我国整个电力行业跻身市场化的伟大进程。
参考文献：
[1]翟守臣.火电厂集控绩效管理体系建设与应用[J].价值工程，2015（1）.
绩效管理体系建设情况范文4
一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾
2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：
1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；
2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；
3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；
4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。
二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效
（一）主要做法
1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。
2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。
3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。
4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。
5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。
6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。
7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。
（二）基本成效
1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。
首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。
第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。
第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。
第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。
三、实施情况调研与存在问题分析
公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：
1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。
2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。
3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。
4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。
5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。
6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。
四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究
（一）着力于做好部门内部的二次分配考核
着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。
1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。
2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。
3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。
一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。
4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。
（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化
为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。
1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。
2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。
3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。
4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。
（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节
应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。
（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度
积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。
绩效管理体系建设情况范文5
摘要：绩效管理作为企业运营和管理的出发点和最终落脚点，其地位不容忽视。本文从绩效管理体系的理论意义出发，以国资委下属某国有企业为典型案例，结合体系建设、数据分析展开分析，对国有体制下企业绩效管理存在的问题就行了探讨，并给出了相应的解决方案及有益的启示。
关键词：国有企业 绩效体系 问题 分析 改进
随着经济全球化的大潮，以及我国加入世贸组织的大势，中国国有企业逐渐成为中国经济的主要支柱。经济的发展对国有企业的要求比以往任何时候都要更高。虽然我国国有企业底子雄厚，但管理落后，主要经济指标和运营指标与世界同行业、同等级的竞争对手相比仍有很大差距。如何在中国国有企业中建立起既可以承接企业发展战略，又可以激励员工发展的绩效管理体系，是支持中国国有企业发展的一块重要基石，也是国有企业改革与发展的重中之重。
随着管理理论与实践的发展，绩效考核与绩效管理思想的兴起，推动了人力资源管理水平的高速发展。时至今日，绩效考核作为企业人力资源管理的核心模块，其在管理中的地位相当显赫。究其原因，笔者认为，绩效管理串联了企业的经营战略、运营管理和员工的日常工作，既是承接战略的关键系统，又是体现员工日常工作与企业文化融合、串联与整合的重要方法论。虽然如今，我国的公司企业对绩效管理体系给予了广泛的关注，但是对绩效管理体系的定位、目的、意义以及执行的方法大都不甚明确。但是，在企业摸索绩效管理体系、定位绩效管理体系、执行绩效管理体系的过程中，绩效管理对企业战略的支持、企业绩效的提升依然有着非凡的价值与意义。
一、绩效管理思想
1.绩效管理的历史演进
从绩效管理的思想的演变看，对绩效管理的认识主要包含三种主流观点。
第一，绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点将20世纪80年代和90年代的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点来看，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。
第二，绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。
第三，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系。
2.绩效管理的主要流程
第一，绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。有了明确的绩效计划之后，便要根据计划来构建指标体系，指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点为员工日后工作提供指引。指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准。绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。
第二，绩效管理不仅专注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。因为过分强调结果或产出，会使得企业管理者无法准确获得个体活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时候会导致企业的短期行为。绩效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
第三，工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标机器衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
第四，绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
第五，绩效考核结果的应用主要包括制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划等。
3.主流绩效考核方法
（1）基于KPI的绩效考核
KPI全称Key Performance Indicator，直接翻译为关键绩效指标。在评价工作、管理工作任务时经常用到它。KPI是战略导向的绩效管理系统，坚持“要什么考什么”，具有计划性、系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴和鱼骨图分析法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。KPI是从战略目标，或者说是从总目标上进行分解而来的，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
（2）平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）是在已有的诸如投资报酬率（ROI）等财务评价工具已经满足不了组织发展的需要，甚至阻碍了企业发展的情况下提出来的。平衡计分卡是一种绩效管理方法，它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。
（3）绩效合同
严格说，绩效合同不是一个绩效考核的方法，而是各种绩效考核方法执行的一种手段。由于本文最后部分需要用到绩效合同相关的理论，因此在此处特别说明。
绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。本文中的绩效合同，是上下级之间将工作目标、工作完成结点以及工作评判标准予以约定，并以文字为形式固化下来。
小结：绩效管理从性质上分析是预防性管理，它以目标管理为基础，主要包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用等基本流程。其核心是，将企业的经营目标与员工的工作行为相联系，并构建一种行为与结果的联系。
二、国有企业绩效管理工作现状及存在问题分析
绩效管理体系建设情况范文6
1高校档案绩效管理现状
随着高等教育普及化发展，规模扩张、生源增长等对高校档案管理工作提出了更加严峻的挑战。在经过长期的发展之后，很多高校逐步建立了档案管理绩效体系，并取得了一定成效。但是其中依然客观存在部分问题，集中体现在以下几个方面：一是，流于形式。部分高校档案管理绩效只是流于表面工作，基本按照上级部门设计的德、能、勤、绩标准进行考核，并根据最终结果分为优秀、合格与不合格三个层次，交由人事部门进行处置。绩效考核全面性缺失，员工重视不足，应有功能得不到发挥；二是，权责不明。有些院校对档案管理依然是一个笼统的概念，简单地将之视为额外工作，而不愿花费大量的时间和精力在相关建设上，导致很多人员都处于兼职状态，权责不明，绩效考核也不具备针对性、客观性。
2高校档案管理绩效体系的构建策略
绩效考核可以在一定程度上有效规范和激励高校档案管理工作，从而促进档案管理工浅谈高校档案管理绩效体系的构建文/董博宇档案作为高校重要的信息资源，在高校发展中的作用越来越明显。绩效管理是当今世界上最先进的理念之一，它要求逻辑严谨、程序缜密，其在高校档案管理工作中的应用将大大提升工作实效。有关高校档案管理绩效体系构建方面的研究备受关注。本文在对高校档案绩效管理现状作出简要分析和论述的基础上，重点就高校档案管理绩效体系构建策略进行了研究。作实效提升。作者结合上文的分析，有针对性地提出了以下几种高校档案管理绩效体系构建策略，以供参考和借鉴。
2.1明确目标
高校档案绩效管理是一项系统工程，需要在正确目标地指导下进行，其体系构建应以档案管理机构履行职责情况作为主要评估内容。一般而言，高校档案管理机构同时承担着行政管理与实体管理两种职能，主要包括组织管理、保护保管以及服务建设等。其中，组织管理又涵括了队伍建设、机制建设以及制度建设等内容。知识经济时代，人才是推动各行各业可持续发展的关键要素，其素质、作风建设十分重要。高校应逐步实现档案绩效管理制度化、常态化，优化队伍结构的同时提升从业人员整体素质。保护保管则是针对档案管理工作环境而言的，亦是绩效考核的重要指标。服务建设是高校档案管理价值与意义的集中体现。对于高校档案管理工作而言，绩效管理的核心目标是提升服务质量、丰富服务功能，以最大限度地满足用户需求。在这一系列目标地指导下，高校档案管理绩效体系构建应作进一步的扩展和延伸，并形成具体内容。
2.2量化标准
量化组织战略目标形成标准，使管理者与员工之间在工作期望、表现及发展等方面达成共识，并督促其共同努力，是高校档案绩效管理的基础。具体而言，组织绩效管理标准要求各岗位权责分明，严格审查员工个人技能水平及素质表现情况，细化相关规章制度，并据此作出总结和分析，以为下阶段的档案管理改革创新奠定基础；保护保管绩效管理标准明确各设施环境构成元素的使用要求，如分设库房、办公以及阅档三室，布置防潮、防火、防虫等工具，配备复印、扫描、刻录等设备，从而保证档案管理工作的顺利开展；服务建设标准要求员工定时更新、整理、编制档案信息，并根据用户需求提供定向服务，最大限度地发挥档案信息的价值与功能。除此之外，高校还应将信息化建设纳入到档案绩效管理体系当中，确保信息准确、及时、有效。档案管理信息化涉及到大量的先进技术及设备使用，对员工的综合素质要求较高。因此，此方面的绩效管理，应从设备和人员两个角度进行考察，分析其现有状况并作出客观评估，进而进行补充和完善。
2.3奖罚并进
事实证明，单纯地依靠绩效考核并不能有效规范与激励档案管理工作，这也是其流于形式的根本原因。对此，高校应将档案绩效管理与其他管理环节有机地结合起来，奖罚并进，通过强硬而又不失人文的手段，引导员工强化责任意识，激励他们自觉做好本职工作。简单来讲，高校应将档案管理绩效考核与奖惩机制紧密结合在一起，并据此结果确定员工薪酬、奖金、晋升或降级等标准。市场经济条件下，很多行业的工作性质不同，这就决定了其差异化的绩效与薪酬权重比。目前，虽然我国订立了统一的教师工资待遇标准，但是高校都用奖惩自由权，也建立了独立的薪酬体系。高校应赋予档案管理部门一定的薪酬、资源自主决定权，由其根据内部考核结果，给予相应员工适当的奖励或处罚，保证考核工作的公平性、公开性以及公正性。值得提出的是，奖罚并进并非单独的针对某个人，而是包括对部门和个人的双向考核。高校相关管理职能部门，需要对档案部门工作作出客观的评述和总结，指出其中不足，并作出相应处置。
3结束语
总而言之，高校构建档案管理绩效体系十分重要和必要。由于个人能力有限，本文作出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望更多学者关注此项研究，客观总结高校档案绩效管理现状，并深刻指出其中存在的问题，进而有针对性地提出更多改进意见，促进高校档案管理绩效体系构建与完善。
作者:董博宇 单位:董博宇
参考文献:
[1]李丽妍.高校档案绩效管理体系构建研究[J].读天下,2016(12):125.
[2]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案,2014(03):80-82.
