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人力资源规划计划范文1
人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测,并制定出合理的措施与政策,保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求,人力资源规划包括以下几个含义:首先,人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中,人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析,保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求;其次,人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策,保障人力资源可以一直为自身的发展服务;最后,人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时,也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。
科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性,帮助人力资源机构顺利实现服务目标,当然,在进行人力资源规划的过程中,也需要关注服务对象的诉求与利益,帮助他们合理规划发展道路,只有这样,才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征,其本质是人力资源政策,在开展规划工作时,需要根据服务对象来调整人力资源工作,如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。
2人力资源规划的类型与内容
一般情况下,人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种,以企业为例进行分析,人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行:长期规划强调根据企业未来5~10年的发展情况进行规划,其规划目的是为了实现企业的长期目标,在规划时,需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标,一般情况下,长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2~5年发展情况实施的规划,中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划,是为了实现企业的既定目标而进行的规划,在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。
从上述分析可知,人力资源服务机构综合企业的发展情况,中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。
3人力资源规划遵循的原则
31多变性原则
我国人力资源管理面临的环境是非常多变的,不仅仅是外部环境,内部环境也是纷繁变换,服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时,需要对各类环境进行系统的调查和研究,了解他们发展的具体需求,根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化,需要预测可能出现的变化与风险,制定出抵抗的风险解决策略。
32发展性原则
之所以要对人力资源进行规划,就是要实现服务对象的双重发展,获取到预测性的发展目标,在规划人力资源时,不仅要考虑到企业需求,更要关注应聘者的愿望,要明确他们之间是相互依托的,如果不考虑到应聘者的需求,必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。
33供给性原则
在规划人力资源时,需要明确根本的目的,首先解决服务企业人才的保障问题,只有解决人才的后顾之忧,才能够进行系统的人力资源规划,才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。
34合作性原则
科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的,在开展人力资源规划工作时,人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作,吸引管理人员的参与,多听取不同部门管理人员的意见和建议,充分解决服务对象的各类问题。
4人力资源规划的实施步骤
41人力资源计划的预测
考虑到企业的人力资源现状,对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估,其中的核心工作就是需求预测与供给预测。
(1)需求预测。顾名思义,需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析,估算其结构的变化,将企业发展目标作为预测基础,综合考虑到现阶段的生产率与组织结构,并根据企业发展环境预测后续的发展变化,分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况,综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。
(2)供给预测。需求预测是供给预测的前提,合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求,看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时,需要分析企业现有人力资源的状态,了解员工工作现状,以此为基础制定出科学的计划。
42人力资源规划的激励
(1)制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的,鉴于此,企业在制定人才管理机制时,必须要遵循简单化的特征,要注意到,人才管理机制的建立会涉及大量的时间,在应用的过程中,需要采用简单的管理模式,这样才能够有效提升应用成效。
(2)激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看,激励机制并不完善,对员工多实施固定薪酬制度,员工多劳多得,有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同,致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题,可以循序渐进的推行激励机制,逐步完善员工的薪酬制度,解决他们的后顾之忧,让他们可以全心全意为企业服务。
(3)从局部开始,全面执行。在制定激励机制时,可以先从部分员工或者某个部门入手,注意抓住主要矛盾,逐步在企业内部推行规范化管理制度,在必要的情况下,可以调控岗位,将适合的人放置在适宜的岗位上,让企业能够平稳度过过渡期。针对现阶段企业运营工程中存在的问题,制定出合理的绩效管理机制,真正激发出员工工作的积极性。
人力资源规划计划范文2
[关键词] 人力资源 规划 职能
一、 人力资源规划（HRP）的含义和内容
人力资源规划(human resource planning)是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简而言之，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，其内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划很工资规划。
二、人力资源规划的目的和作用
人力资源规划的主要目的是企业在适应的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。具体来说，人力资源规划的目的可以分解成两个方面：一方面，人力资源规划是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、层次和结构等；另一方面，人力资源规划是为了最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需求得到充分满足。
人力资源规划对于企业的发展和人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用，第一，能确保企业发展中人力资源的需求，第二，能使人力资源管理活动有序化，第三，能提高人力资源的利用效率，第四，有利于协调人力资源管理具体计划，第五，人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义，第六，使个人行为与组织目标吻合。所以，人力资源规划对于企业的发展具有非常重要的作用。
三、人力资源规划与其它职能的关系
人力资源规划作为人力资源管理的一项重要职能，它与人力资源管理的其他职能之间存在着非常紧密地关系。
1.与薪酬管理的关系。人力资源需求预测是薪酬计划的依据，而企业的薪酬政策也是人力资源供给预测需要考虑的重要因素。
2.与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。
3.与员工招聘、解聘的关系。人力资源规划和员工的招聘和解聘方面有着直接的关系。以人力资源规划的结果为依据，当供小于求时企业就要进行招聘，而当供大于求时企业就要进行人员解聘辞退以实现供需平衡。
4.与员工配置的关系。员工的配置也取决于人力资源规划，当预测出来后，企业就可根据预测结果和现有人员状况制定出相应的员工配置计划，来实现供给和需求的平衡。
5.与员工培训的关系。人力资源供需预测的结果是培训需求确定一个重要来源，通过比较现有和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，以便提高内部供给的质量。
四、人力资源规划的制定和实施步骤
一般而言，人力资源规划的具体制定和实施的步骤主要有以下六个方面，即核查现有人力资源、人力需求预测、人力供给预测、起草计划匹配供需、执行计划和实施监控、评估人力资源规划等。步骤如下图所示：
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。所以，人力资源规划的预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。
1.人力资源的需求预测。人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量,以及结构进行估计。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
2.人力资源的供给预测。人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。
五、人力资源不平衡的调整
人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。调整方法这些人力资源供求不平衡的方法有：
1.供不应求的调整
(1)内、外部招聘。外部招聘可较快得到员工，以及时满足企业生产要求。但是这种方法由于外聘人员需要熟悉企业需要一段时间，见效比较慢。当企业缺乏生气和面临技术和市场的重大变化时，可以考虑从外部招聘。而内部招聘可节约企业的招聘成本，但内聘人员也需要一段时间进行培训。(2)聘用临时工。这是外聘的一种特殊形式，可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用。(3)延长工作时间。有效的节约了福利开支，减少招聘成本。但长期延长时间也会降低员工的工作质量，而且受到法律的限制。(4)内部晋升。是员工职业生涯规划的重要内容，对员工有较大的激励作用。而且比外聘能更快适应环境，工作效率较高，同时节省外聘成本。(5)技能培训。必要的培训不仅能使员工适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。能够使员工适应转型后的资格要求，还能防止冗员现象。(6)调宽工作范围。该法可达到增加企业工作量的目的，在调宽工作范围时必须与待遇相对应，否则会造成员工不满情绪，影响企业的生产活动。
2.供过于求的调整
(1)提前退休。能容易减少企业员工的数量，但企业也会背上较重的包袱，而且也会受到法律的限制。(2)减少人员补充。这是一种最常用的方式，对空闲的岗位或职位不进行人员补充，可以使其达到人力资源供求平衡。但采取这种方式往往数量有限，而且很难得到企业所需的员工。(3)增加无薪假期。可暂时减轻财政上的负担，避免企业需要员工时再从外聘员工。(4)裁员。是一种没有办法的办法，但这种方法相当有效。一般裁减那些主动离职和绩效底下的员工。但裁员会降低员工对企业的信心，挫伤积极性，而且可能会使被裁人员做出过激的诋毁行为，所以在进行裁员时，要制定优厚的裁员政策，如发放优厚的失业金。
3.结构失衡的调整。通常是上述两种调整方法的综合运用，企业要根据具体情况，对供不应求的员工采用相应的调整方法，对供过于求的一类员工采用相应的方法，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到调整平衡。
六、结语
目前，我国企业的人力资源规划还处于起步阶段，在很多企业中并没有得到足够的重视，而且人力资源规划技术也不完善。例如，有些企业面临着源源不断的员工跳槽问题，表面上看来这是由于企业无法给员工提供优厚的待遇或晋升渠道，实际上是企业的人力资源规划技术存在许多问题和不足。成功的企业不仅仅只是自身情况良好，而且还营造出企业与员工共同成长的组织氛围，能够充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。随着中国加入WTO，所处的商业环境发生了根本的变化。
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人力资源规划计划范文3
关键词：人力资源；规划；招聘；对策
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0127-02
1案例概况
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。（具体事宜由生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华负责。）
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会，充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
接下来的一周内，人力资源部经理建华和生产部门经理于欣从800多份简历中进行层层筛选，最终留下了李楚和王智勇。两人的基本情况如下：李楚，男，企业管理学士学位，32岁有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用；王智勇，男，企业管理学士学位，32岁7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二个主管的评价资料，可录用。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
2案例分析
（1）缺乏人力资源规划和招聘规划。一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
（2）缺少工作分析。看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
（3）基础环节不扎实。我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……类似这样的问题，企业往往会归咎于招聘工作不力，但很多情况下，这些问题不是招聘这一个环节就能解决的。招聘和录用过程建立在两项基础工作上：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。本案例就是在这两个基础工作上做得不扎实。由于缺乏科学合理的人力资源规划，招聘到人员的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为；由于缺乏系统完善的岗位分析，难以明确岗位的职责、权限、考核指标和任职资格，员工经常也会有所抱怨。
（4）招聘程序不合理。从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
（5）招聘理念不明确。招聘理念是指导整个招聘工作的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。很多情况下，企业需要的人才不一定是最好的而是最合适的，当企业缺乏明确的招聘理念时，往往是跟着感觉走，而不是基于人力资源的整体战略去开展招聘工作。招聘理念影响到企业选择什么样的人才到企业工作、企业主要依靠什么去吸引和留住人才、企业主要通过什么样的招聘渠道去招聘人才等。在本案例中，招聘主要还是一种程序性的工作，缺乏系统的招聘策略和理念，导致招聘与用人机制等方面缺乏一致性，所以招来的人才不合适也就不足为奇了。
3解决对策
（1）做好人力资源规划和招聘规划。人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多公司所忽视的。而且还要做好招聘规划，因为在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的：一项是企业人力资源规划和招聘规划工作；另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础，企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。只有用长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划，企业的招聘工作才能顺利、有序地进行。
（2）进行正确的工作分析。美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。
（3）进一步完善招聘、选拔及录用的程序。由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
（4）招聘适合企业组织的最优人才。在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。同时，单一采用内部招聘往往不能满足企业需要，尤其是在现代企业处于初创期、快速成长或者企业因产业结构调整而需要大批中高层技术人员或管理人才时，把视线转向企业外部的人力资源市场，通过外部招聘来吸引应聘者。现今的中国企业尤其应注重外部招聘，这是给企业注入生机和活力的一种必然选择。抓住外部的资源成就自身的成长成为市场竞争的最大因素之一。
（5）树立正确的招聘理念。①从招聘的途径来说，当企业内部出现空缺时，是通过内部还是外部来获得人力资源，是企业人力资源部门在招聘前必须首先决策的，这也是招聘理念最主要的构成部分。②从招聘的目的来说，招聘是为了填补空缺还是为了工作需要？因为这是两种不同的思想，前者是指只有当企业因为诸如员工意外死亡、突然离开或者退休而出现职位空缺时，企业才开始考虑招聘。而为工作需要招聘，是指企业不断考察工作与现有工作者之间是否匹配，一旦出现不匹配的现象，即使员工还没到退休年龄，但企业从人与工作匹配的角度，就要积极招聘更适合的人选。对于招聘中的伦理标准，主要是指企业在招聘过程中，为了能够吸引应聘者，在招聘材料中，倾向于夸大其词，甚至许下企业无法实现的诺言等。这些虚假的信息欺骗了应聘者，当他们发现想象与现实的差距后，就会无法安心工作，甚至离开。所以企业应该有一种坦诚的、认真的、负责任的态度，只有这样，应聘者对企业才会有一种信赖的感觉。
参考文献
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人力资源规划计划范文4
关键词：国有企业 集团 人力资源 管理
国有企业集团大多是由国家和地方政府国资出资设立的全民所有制企业或国有资产控股的母公司作为核心企业，采用投资控股、行政隶属、经营控制和资源配置等手段对相关集团成员企业建立联系形成的集团体系。国有企业集团一般在某行业、某地域具有雄厚的资产规模、经营规模、技术人才和资源优势，是国家和社会经济组织的中坚力量和财政税收的基础，承担国家或行业重点项目开发和劳动力安置的社会责任，对国家社会经济稳定起到重要作用。但由于其国有经济性质和企业集团的形式，相对于其他社会经济组织具有其自身的特点和存在的困难，在现代企业人力资源规划管理方面，需要根据其自身特点进行认真分析研究，提出相应的管理对策。
一、人力资源规划管理方面的普遍性问题
企业人力资源规划管理的核心内容就是在企业发展战略和经营规划的指导下，分析企业在变化的环境中人力资源供给和需求状况，制定必要的政策措施，使企业和员工目标达到最大一致，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡，以满足企业在不同发展时期、发展阶段对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
从人力资源规划管理角度来看，国有企业集团组织模式和运营过程中，存在下列问题和影响：
1.缺少连续性和超前性。企业集团发展战略的方向调整跨越度过大，缺乏系统性和连贯性，使人力资源规划缺少连续性和超前性。近年来，为了集团发展和提升企业形象，适应内外部环境变化，或进入世界500强企业，国有企业集团注重企业经营规模扩张和企业转型重组，国有企业集团力争国家资源开发经营的准入资格和配置计划，企业的经营目标、发展方向和发展战略与原有的企业经营主营业务、经营战略和投资领域发生了更大的变化。原有投资经营领域与发展方向跨度过大，造成新开发领域人才缺乏。例如发电企业集团拓展至煤炭开发经营业务；石油机械加工集团，大规模投资石油开采行业；施工建设集团，大规模介入房地产开发；电网运营企业收购了电器设备装配制造企业；水利施工企业资产重组成为水电开发集团；银行业介入证券、保险等，这些跨业经营方式均存在新介入业务人才缺乏问题。企业集团发展投资战略方向的调整，一部分原因是上下游一体化拓展，提升利润增长空间；一部分原因是债权债务重组转型；一部分是为了企业集团长远利益直接介入新的投资领域，增加经济增长点。无论何种战略调整，跨度大的调整都会带来新介入行业人才的大量缺乏。人力资源部门忙于拼命招聘人才和调剂人才以满足人力需求，对人力资源规划带来艰巨任务，原有经营行业的停滞、萎缩或生产技术进步带来的富余人员，来不及进行转岗培训或不适应新行业的业务，又造成大量的人力资源闲置浪费。国有企业原有的企业特点、行业特性、文化氛围、流动性差等因素，又加剧了结构性缺员和人员富余的矛盾，使企业人力资源规划管理方面问题更显突出。
人力资源规划计划范文5
关键词：煤炭企业 人力资源 成本动因
一、问题的提出
现阶段，我国经济步入优化升级的“新常态”，煤炭工业发展进入重大转折时期，新形势下煤炭企业的人力资源管理工作相对于先前有了较大的不同。受经济增速放缓和国家绿色环保发展战略的实施等因素影响，企业的竞争越来越发展为人才的竞争，人力资源成为煤炭企业集团新的经济增长点，培养人才、吸引人才、不断提升整体素质对人力资源管理工作提出了更高的要求。在企业内外经营环境日趋竞争化的今天，以公司战略为目标的人力资源成本管理是人力资源管理的关键环节，是企业提升竞争优势的重要因素。本文以战略管理中的重要研究方法成本动因法对人力资源管理的成本驱动因素进行分析，人力资源管理的成本动因是决定人力资源成本发生的管理活动或事项，进而研究资源的规划和配置。在进行成本动因分析后，人力资源的战略定位依据4P管理模式，4P是人员素质、岗位管理、绩效考核和薪酬管理四部分工作的英文首字母的简称，是从这四方面提高效益，发挥人力资源资本的最佳效能。
二、煤炭企业集团人力资源管理的成本动因
（一）招聘环节引起人力资源的取得成本
取得成本是挖掘获取人力资源过程所需要的成本，煤炭企业由于专业的特殊性，对人才的学科专业都有一定的要求，招聘工作的范围也分为面向应届毕业生的校园招聘和面对有工作经验人员的社会招聘，招聘工作的成本分为几个方面：招募成本包括人才市场或校园招聘会的费用，招聘广告费，招聘人员差旅费；选拔成本包括面谈成本，考试成本，体检成本；录用成本包括录取手续费，给予应聘人员的旅途补助费、调动补偿费等；安置成本包括安家费等安置行政管理费用，必要装备费。
（二）培训环节增加人力资源的开发成本
煤炭企业竞争日益激烈，人才素质的高低成为赢得竞争的重要因素，企业提供的员工培训成为人力资源管理工作的重要环节。这项工作增加的成本有：（1）岗前培训成本，煤炭行业专业性较高，基层职工文化层次不高，为了使其达到具体工作岗位要求的专业技术业务水平，需要对其进行岗位培训，即便是招聘到专业对口的大学毕业生，也要在其上岗前进行有关企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育。（2）在职培训成本，包括教育和受教育者的工资，教育管理费，学习资料费，教育设备的折旧费，安全教育就是在煤炭企业特别重要的在职培训内容之一，可以采用脱产、内部、委托等形式。（3）特殊培训成本，为了适应为现实或预期的工作需要进行的特殊专业知识的培训和职业技能鉴定所需要的费用。
（三）生产过程产生人力资源的使用成本
企业的生产经营是靠员工的工作来完成的，需要给予劳动消耗一定得物质补偿，包括：（1）维持成本，是维持其劳动力生产所需的费用，包括工资和各种津贴、福利费用、分红以及企业设立的各种奖励产生的成本，比如在煤炭企业比较常见的超产奖励、革新奖励、建议奖励等。（2）保障成本，是人力资源丧失使用价值时的一种保障，煤炭行业大多是矿井下开采生产，危险度高，事故率高于其他行业，保障成本成为人力资源总成本的重要组成部分，包括劳动事故保障成本、健康保障成本、退休养老保障成本、失业保障成本。（3）人力资源储备成本，企业对员工的调配是使人员分布、使用更为合理，促进人员发挥更大作用。由于原计划的改变，形成人力资源闲置或从事与其技能不相配的工作，或者由于岗位技能不匹配人员调配不当所带来的业绩差别，以及导致的人员离职。
（四）员工离职形成的替代成本
煤炭企业员工流动性比较大，不论是企业辞退员工，还是员工自动辞职，员工离开企业就会产生离职成本。（1）岗位替代成本，为了迅速补充员工，不仅需要新人招募成本，而新旧人员的业绩差别仍旧会造成一定的机会成本，另外如果暂时岗位空缺会在工作衔接中产生空岗损失。（2）离职成本，这种成本依企业具体规定而定，包括补偿费用、效率损失、管理费用。
三、煤炭企业集团人力资源成本管理存在的问题
（一）缺乏合理的人力资源规划
现阶段煤炭企业集团对人力资源的投资和开发缺乏科学的组织设计和岗位分析，规划和配置不合理，人力资源成本支出缺少计划，未能合理预期潜在的人力资源过剩或不足。其次，人力资源的规划尚未与企业发展战略相统筹，人才储备不足，急需时用人，无形中加大了招聘成本和重置成本。最后，随着煤炭市场形势的严峻程度，企业虽重视外部引进，忽视内部培养，人才政策显失公平，人力资源的结构优势难以形成。
（二）缺少完善的用人机制
煤炭企业集团陷入一方面缺乏合适的人才另一方面又对现有人才使用不当、人才浪费的悖论中，究其原因就是因为用人机制不完善，对岗位分析不足，一些岗位人才高消费，高薪聘请的人才与其创造的价值不符，而一些需要高素质、高能力才能完成的岗位，由于用人计划不周而招聘不到合适人才，用人随意，结构不合理。
（三）缺乏有竞争力的薪酬制度
缺乏有市场竞争力的薪酬体系和支付水平使企业难以吸引人才，煤炭行业专业技术性强，但企业集团对核心人才的薪酬激励水平和方式方法都低于其他行业，导致人才流失，替代成本和招聘成本都会居高不下。另外对人力资源成本控制存在误区，认为成本控制为费用金额的减低，牺牲职工利益，人心浮动，不利于企业稳定。
（四）缺少科学有效的员工绩效考评体系
由于认识到绩效管理的重要性，煤炭企业集团往往构建了比较完备的绩效考核制度，但制度的结构完整却缺少有效的实施路径和目标管理，缺乏沟通和目标的绩效考核难以运作，员工对考核的不解导致考核结果的不接受，由此决定的学习机会、工资福利、个人发展会产生不公平不满意的情绪，会增加流动成本。
四、4P管理模式的人力资源管理策略定位
（一）素质管理降低用人成本
人是生产要素中最活跃的因素，员工素质的会直接影响到企业在市场竞争中的成败。素质管理必须基于企业最高战略、组织结构规划和工作岗位设置，提高工作胜任能力和岗位就业能力，形成适合企业长期和谐发展的员工素质结构水平。因此，煤炭企业不仅需要根据自身发展战略来规划使用人才的专业技术特长与专业能力，更为重要的是充分融合企业的整体人力资源管理体系，从战略高度推进企业人才素质的提升，形成人力资源的有效配置，既不形成人才缺乏，也不存在人才冗余，整体成本与创造价值相配比。
（二）科学设岗优化用人成本
岗位设置和管理是人力资源管理的出发点和立足点，这项管理工作的完善程度直接决定了整个人力资源管理工作效果的发挥。煤炭企业集团的岗位设置就需要既设计的组织结构、工作流程和工作岗位与企业战略相一致。从更高要求上，岗位设置能把企业长期发展战略与员工的职业生涯规划相结合，增加员工技能，提高就业能力的匹配性与灵活性，保障人与岗的动态适应性，长期来看可以节省人力资本的支出，提升人力资源的使用效率。
（三）绩效管理减少人才流失成本
企业完善的绩效管理体系是由计划、实施、考核、反馈组成的系统闭环，通过考评和反馈促进员工提升工作绩效，进而成为企业人力资源管理工作的实施保证。在绩效管理中目标的制定和考核的过程是通过考核人与被考核人双方沟通跟进的，在此之中，邀请被考核者对考评机制目标进行评判，客观上形成了考评双方的交流沟通互动平台，才能保证绩效管理的顺利实施，不流于表面。公平合理的绩效考核机制不仅为企业人力资源开发和规划提供有效的依据，有助于企业进行晋升、降职、转岗、辞退等用人决策，更重要的是为企业留住关键技术人才，培养员工对企业的归属感和忠诚度都大为有益，有效地减少人才流失，降低替代成本。
（四）合理定薪控制人力资源总成本
在煤炭企业集团普遍经营不利，盈利下行的现阶段，薪酬管理成为人力资源管理中最为突出的难题，根据相关理论分析，我们不难发现薪酬的最大意义在于强调公平和分享，薪酬放在企业的战略层面，在战略导向下决定薪酬管理系统，企业的进攻性、防御性、发展性等竞争战略就通过薪酬策略表达给公司员工与外部相关者。合理定薪就要兼顾市场平均薪酬水平和企业人力资源成本的承载能力，工资费用在企业人力资源成本中所占的比重越来越高，合理的薪金水平既给予人才一定的发展空间，也激励和约束了人才的开发和保持，有效遏制核心人才的异常流动，有利于人力资源政策的实施，降低人力总成本。
煤炭企业集团为了应对经济新常态下的发展机遇，将人才的引进和培养作为提高企业技术和管理水平的重要依托。将人力资源成本管理渗透到人力资源的规划和配置的每一个环节，平衡人力资源的产出和成本投入，以发挥人力资源的最大效益。
参考文献：
[1] 水.管理心理学[M].上海：复旦大学出版社，2008.
[2] 张忠儒.企业人力资源管理与企业文化建设[J].人力资源管理，2014（6）.
[3] 赵新霞.煤炭企业人力资源管理可持续发展的对策[J].人力资源，2013（6）.
人力资源规划计划范文6
关键词：医院；电子档案；规范化管理
医院档案作为医院制定计划的主要依据，对医院长远发展有着非常重要的作用。电子文档管理是医院档案管理中的新内容及新要求，加强档案管理的现代化建设，是医院档案实行现代化管理的根本任务。
一、医院电子档案管理存在的问题
（一）对电子档案的重视程度不够
在医院的运行过程中，有些单位对档案管理的重视程度不够，认为档案管理不能够给医院带来经济效益，把档案工作简单的看成是各种数据的简单搜集和保存，没有把档案工作和医疗工作同步起来。另一方面，档案管理人员还没有真正转变管理思路，管理方法还停留在传统的文档管理层面，忽视了对各种电子视频文件、学术资料、典型医疗视频资料的整理和归档，不利于医院档案的丰富，影响了医院档案管理工作的顺利推进。
（二）电子档案容易缺失破坏
源于电子档案的数字化特征，如果管理不善，很容易出现缺失或者破坏的问题。首先，档案的多头管理容易造成档案的丢失。有些电子档案材料是由多个科室进行保管，缺乏规范和统一的管理，很容易出现电子档案损坏和丢失现象，影响了档案管理工作的顺利推进；其次，随着计算机网络的发展，网络安全、病毒防范等问题凸显，如果不能够有效保障计算机的安全，电子文档就会面临被病毒和黑客攻击的危险；再次，由于电子文档信息修改的不可识别性和信息载体的分离性，电子档案的原始记录内容和形式就不复存在，不利于对医院档案的追溯。
（三）电子档案管理缺乏相应的专业技术能力
近年来，医院档案管理的数字化发展趋势越来越强，电子档案变的非常普遍。对于电子档案来说，它是计算机文字处理的最后一个文本，没有印稿和草稿的区别，也没有副本和正本的差异，文件和档案之间很难有个清晰的界限。所以，在医院电子档案管理的过程中，一定需要管理人员具备较强的专业技术能力，能够对电子文档进行相应的操作，保证医院电子文档的规范性和合理性。
二、强化医院电子档案规范化管理的对策
（一）优化电子档案的管理要求
根据当前医院发展的实际和信息技术发展的趋势，医院要进一步明确电子档案归档的范围以及管理要求。首先，明确电子档案的采集范围。医院档案部门应该加强对医院电子文书、电子图像、影像材料、视频材料等的搜集和整理，完善电子档案数据库；其次，明确电子档案的管理要求。要根据医院发展的实际需求，明确电子档案的管理要求，在档案管理的具体工作中，工作人员需要第一时间处理医院相关部门的信息，通过计算机进行数据的整理和汇总，然后通过网络实现资源共享，确保档案信息的及时性和有效性；再次，结合医院实际，编写《档案实体分类大纲》等多种规范性文件，统一标准，确保档案工作的顺利推进。
三、优化医院电子档案归档的具体操作
首先，医院应该根据实际情况建立一整套《电子档案管理制度》。在制度的框架下，明确档案管理流程和相应人员的岗位职责，以便于能够更好地对医院电子文档进行制作和归档，实现对医院电子档案的全过程控制；其次，合理归纳电子文档和纸质媒介，实现两者的相互补充、相互配合。在电子档案的整理过程中，采用编码的形式对其进行标准，方便匹配和查找；再次，对医院陈旧档案实行“数字化”管理。利用先进的技术设备对档案进行技术转换，把纸质版档案转变为电子版，进一步丰富医院的电子档案数据库。
四、积极改善电子档案存储条件
首先，改善医院档案馆建设。医院应该加大财政投入力度，进一步丰富档案馆建设，购置先进的电脑设备、扫描仪、刻录机等，引入先进的档案管理软件，确保电子档案管理工作的顺利推进；其次，优化电子档案保存环境。依托于载体的特征，建立合理完善的档案控件，保持良好的湿度和温度，防止电子档案的自然老化现象，进一步保障电子档案；再次，对已归档电子档案载体实行定期有效的检测和维护，同时保证电子档案所依靠的技术及相关支持软件，定期或不定期对其进行相应的复制、转储，转储后的载体与原载体同样编号保存，对于出现破损的电子档案及时修复和补救，从而更好地保证电子档案管理工作的有序开展。
信息高速发展对档案管理提出了更高的要求，传统档案管理方式必然向现代信息化电子档案管理方式转变。医院必须从自身发展实际出发，采取积极的措施，不断强化对电子档案的规范化管理，进而更好地为医院决策层、为医院建设发展提供有价值的档案信息服务。
参考文献：
[1]薛.对医院内部审计档案规范化建设的思考[J].延边教育学院学报，2008（06）.
[2]岳书静.探讨如何做好医院档案规范化管理[J].黑龙江史志，2013（13）.
[3]李春梅.加强档案规范化管理促进疾控工作可持续发展[J].南方论刊，2007（01）.
