人力资源范例

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人力资源

人力资源范文1

 

关于人力资源是资产的问题,目前已得到大多数学者的认可,尤其是在会计领域,随着人力资源会计研究的进展和在各国的推行,人们对人力资源作为企业资产的重要组成部分已不再持怀疑态度,但是将人力资源作为哪类资产予以反映仍在探索阶段。目前学术界有着不同的观点,人力资源是无形资产的重要源泉;人力资源是无形资产;人力资源是无形资产等。   笔者认为,企业所能控制的人力资源就是无形资产。   AICpA的 列举的形成企业超额盈利能力的巧项要素中,其中有一半以上的要素与人力资源有着直接或间接的关系。商誉与人力资源之间存在着诸多联系从一个侧面佐证了两者(商誉与人力资源)之间存在着某些同质性,人力资源类似于商誉,是企业的无形资产之一。本文拟从以下四个观点的分析中来说明笔者的观点—人力资源是无形资产。   一、人力资源不仅是无形资产的重要源泉,其本身更是一种无形资产人力资源本质是人的能力,与人本身是不同的两个概念,即人的某种技能是商品。如知识、智力、创造能力是人力资源。人(或者是活劳动)与劳动工具、劳动对象一起构成了生产力三要素。其中人是首要的,起决定作用的要素。社会的每一次进步,都是人发挥主观能动性的结果,人的能力的确是无形资产的重要源泉,因为只有人才具有主观能动性和创造能力。笔者认为这里的人力资源指的是从宏观角度上的人力资源,是存在于人体内的可投人到社会经济活动中用以创造物质和精神财富,或为社会提供劳务和服务的人的脑力和体力的天然来源,是全社会的自然人。   财政部的《资产评估准则—无形资产》中,对无形资产的定义为:“无形资产是指特定主体所控制的,不具有实物形态,对生产经营长期发挥作用且能带来经济利益的资源。”无形资产强调的是被特定主体所控制,显然全社会的人是不可能被特定主体(如企业)所控制的。因此,笔者承认人力资源是无形资产的重要源泉,但是这不足以证明“人力资源是无形资产”的观点。首先,人力资源是指企业在一定时期可以运用的,以人为载体的,以体力和脑力表现能力的资源。包括自然人力资源和人力资本资源(也可称为人力资产);其次,企业控制的人力资源可能是无形资产(如专利权、专利技术等)的来源,但更多的时候应该是与企业主体不可分离的经营管理能力的体现。   二、人力资源确认与计t的特殊性,无法改变人力资源是无形资产的实质   有些学者认为,人力资源是具备无形资产的某种特征,但是,某项人力资源的价值一旦计价人账,除非该项人力资源退出企业或消失才减记人力资产账户,否则,将留存于账内保持其原始价值,这与无形资产的处理截然不同。笔者认为,学者们之所以这样认为,是因为人力资源没有像无形资产一样计提减值准备和进行摊销。人力资源的价值在于其主体蕴涵的知识、技能的时效性,因此,其价值遵循负指数分布,随着时间的流逝,其价值逐渐减小,所以,要进行适当的摊销;另一方面,人力资源的价值也可以在企业中得到增值,因为人力资源的价值因其主体蕴涵的知识技能的变化而不同,而人力资源的价值与物质资本一样,在特定的点上价值可能出现上升的趋势。人力资源也同样应进行计提减值准备或者进行摊销,但是,人力资源会计核算还处于起步阶段,还处于发展过程,不可能一蹦而就。期末人力资源的实际价值可能大于其原始成本,人力资源的实际价值可以是重置成本,如目前,西方人力资源会计实务中一般采用职务重置成本,或通过货币计量法、非货币计量法等计量人力资源的实际价值。   关于人力资源的摊销问题,有的学者进行了详细的分析,摊销时:借长期应付款—吸收人力资源投资应付款财务费用贷应付工资借生产成本贷无形资产—人力资源人力资源增值时如企业定期的职工培勺11:借无形资产—人力资源贷银行存款   三、人力资源的所有权和使用权相分离,与无形资产的特点并不矛盾   人力资源的所有权与使用权相分离,所有权归劳动者,使用权归企业。无形资产的所有权和使用权也是可以分离的,如一个企业允许另一个企业或者子公司使用自己的专业技术等,后者显然不拥有专业技术,只是有使用权。还有特许经营权等。一般来讲,人力资源是可以被企业长期使用的。就企业与人力资源的载体人的关系而言,双方一般是签有聘用与受聘合约,签约聘期一般较长。这就为企业长期使用人力资源提供了法律保障。因此,在法律保障下,如果作为人力资源载体的人一旦被企业聘用,那么,企业应该是既享有人力资源的使用权,也要享有人力资源的所有权。作为人力资源载体的人,其经营管理能力以及技术能力与企业是不可分割的,应以企业主体为载体;如果作为人力资源载体的人将自己的技术或一些其在聘用单位利用单位的条件形成的专利基层是企业自身的商业或技术秘密转让,这是属于道德问题,因为人能进行有意识、有目的活动,对其自身行为有作出选择的能力,总是处在发起、操纵、控制其他资源的位置上。   四、知识经济时代,不仅人力资产是无形资产,含义更为广泛的人力资源也是企业的无形资产   人力资源是指企业控制的所有体力和脑力的总和,而人力资产主要指智力人力资源,如技术能力和经营管理能力等,不包含自然人力资源。   随着知识经济的兴趣,人力资源的重要性渐渐凸现。人们对人力资产是无形资产的观念渐渐地接受了,毕竟技术创新者和管理人员是一个企业发展的关键之所在。有的文献在定义狭义的人力资源时仅局限在智力人力资源。那么,一般劳动能力的承担者—体力劳动者(或者说自然人力资源)的劳动能力是无形资产吗?确定无形资产的范围,一方面要依据无形资产具有的本质属性(特征),另一方面要考虑经济发展、科技水平和经济管理要求的变化,使其能反映时代的要求。   笔者认为,自然人力资源是无形资产,它也应具有人力资源的特征,而且从界定无形资产范围的另一方面考虑经济发展、科技水平和经济管理要求的变化来看,人力资源也具有资产的属性。#p#分页标题#e#   1.经济发展的因素   在知识经济条件下,无形资产的比重越来越大,智力资本的比重也越来越大,笔者曾经在2003年3月份参观上海宝山钢铁公司,作为传统工业钢铁行业的龙头老大,整个工艺流程全部是计算机控制,车间里仅有几个人在维护车间的卫生。考虑经济发展,一是,没有必要把智力资本和自然人力资源区别开,因为毕竟知识经济下自然人力资源比重太少;二是或许大多数人们认为,进行环境优化的职工没有必要,或者可以随便更换,没有保护的价值,其实不然,知识经济是可持续发展的经济,环境的维护尤为重要,现在世界各国已经重视环境保护了,我们需要这样的职工,况且每个企业的周围环境不同,环境优化的措施自然也不一样,像宝钢,它不仅仅是维护自身厂区内的干净整洁,还要顾及周围居民的切身利益。   2.科技水平因素   笔者认为,现承企业所能控制的人力资源中纯粹的自然人力资源是不存在的,每一个职工都受到了一定程度的教育,所以,企业所控制的人力资源是无法进行如此区分的。   3.经济管理的要求   现在人力资源的确认、计量仍然是一个开端,人力资源在资产负债表上表现为人力资产,不可能也没有必要将仅占极少部分自然人力资源单独列示,因此,为了管理的要求,降低企业管理成本,提高企业的效率,企业所控制的人力资源没有必要区分。   4.人力资源的整体性特征   人力资源具有整体性的特点。人力资源是一项整体资产,人是有价值的组织资源。根据系统理论的观点,人力资源个人价值的简单相加并不能构成人力资源价值的总和,人力资源个人价值间的相互关系在定程度上决定着人力资源总价值的大小。企业的每一职工都是在特定的生产关系、组织结构、领导方式下工作的,他们相互协调、相互配合,共同构成企业的组织整体。某一职工若离开了该组织整体,其个人价值就很难得到发挥和确认。一个企业的领导者是如此,一般职工也是一样。可见,明确人力资源个人价值必须在特定的组织、管理、领导方式下才能得到充分发挥,以整体或系统形式考察与量人力资源总价值是至关重要的。只有这样,才有可能使人力资源总体价值达到最大,个人价值又得到充分发挥与确认。因此,企业所能控制的人力资源不论是智力人力资源(人力资产)还是自然人力资源都是企业价值实现不可分的一部分,是企业发展所必需的资源。

人力资源范文2

创新管理理念,要求企业管理者在管理过程中,更加重视人的因素,采取多种方式和手段,为员工创造良好工作环境,满足员工的实际需求,使员工以更加饱满的热情参与到工作中,为企业创造更多、更大的价值。同时,还应重视能本管理和人本管理的有效结合,引入人才竞争机制,促使员工加强对自身能力的培养,不断提高自身的劳动技能,实现企业与员工双赢局面。除此之外,企业还要树立全面的人才观,除了创新企业员工管理,还要强化对企业管理层及其管理人员的管理,促进企业人力资源创新管理各项工作的顺利、高效、规范运行。

2创新人才培养机制

加强和创新人力资源管理,最基本也是最重要的环节就是根据企业发展的需求,科学、合理地制定出具有前瞻性的人力资源规划,并使其具有一定的弹性。在知识经济大爆炸的当今社会,企业的经营环境变得越来越复杂,既充满变数,又具有无限商机,对人才的前瞻性培养极为重要。如何面对复杂多变的外部环境,做出人力储备计划,在保证企业核心竞争力的同时,能够满足企业扩张性发展,成为现代企业创新人力资源管理的重难点。同时,企业人才储备和培养计划应具有一定的弹性,便于企业的战略性转移,避免人力资源缺乏,管理僵化而影响企业的发展。创新人才培养机制,需要树立强烈的人才意识,善于发现人才、培养人才和挖掘人才,最大限度发挥人才的创新活力。在人才选拔聘用方面,要创新选拔标准和选拔方式,将传统人才聘用的“学历为主”转向“能力为主”,更加重视人才的综合素质和发展潜力,为各类人才实现自身价值提供更多的机会和条件。同时,建立和完善员工定期培训机制和业务考核机制,在企业内部引入竞争机制,提供员工的竞争意识,提供员工的综合能力和水平,为企业和自身创造更多价值。

3创新奖励机制

改革企业人力资源管理,建立和完善绩效考核机制和奖励机制,形成奖罚分明、优胜劣汰、监督有力的新型人力资源管理体系,是现代企业增加自身实力和市场竞争力的重要保障。若对绩效考核机制的认识不明确,缺乏对奖励机制的重视,将严重挫伤员工的工作积极性和创造性,最终导致企业人才资源的流失,给企业造成巨大的损失。因此,企业应加强重视,通过创建和完善奖励机制,吸引人才、留住人才,避免由于管理不善造成的人才流失,最大限度体现劳资分配的公平。同时需要企业加强对员工的考核,建立绩效考核机制,将考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据,实行多劳多得制度,并鼓励员工在确保本职工作的基础上不断创新,最终达到企业与员工双赢的目标。除此之外,还要创新人才长效激励机制,坚持效率优先,兼顾公平和重业绩、重贡献等分配原则,鼓励员工与时俱进,不断创新,并以技术、资金等生产要素参与企业受益的分配。对高级技术人才,要通过特殊分配方法对待,努力留住人才,并使其能力得到最大限度发挥;对创新型人才,在本职工作中取得突出业绩和贡献的人才,企业应适当给予奖励。

4创新管理模式

管理模式是人力资源能否在企业发展中发挥应有作用的关键。企业应根据自身发展需求,在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间建立起科学分工与协作的三维人力资源管理模式,保障企业人才储备和培养规划实现,并最大限度发挥人力资源在企业发展中的作用。三维人力资源管理是一种新型人力资源管理模式,即企业决策层负责人力资源战略规划是把关;人力资源管理部门负责人力资源管理的基础业务,包括岗位分析、人才选用、薪酬设计、人才培养、绩效考核等等;一线经理主要是配合人力资源管理部门的相关工作,辅助决策层的人才培养工作。三者相互交叉,相互影响,形成企业对人力资源规划齐抓共管的局面,这不仅体现了企业对人力资源管理的重视,而且体现出人力资源管理模式的不断创新,满足了企业可持续发展的人才管理要求。

5创新管理队伍建设

企业传统人事管理中,管理层及其工作人员的人事管理主要倾向于事的管理,这种传统的金字塔管理组织结构已不再适应现代企业发展的需要,而逐渐转向于网络管理组织结构。这需要企业不断创新管理队伍建设,提高对创新人力资源管理重要性和必要性的认识,将人本观贯穿于人力资源管理全过程,实现理性管理向人性化管理的转变。创新管理队伍建设,主要包括以下几个方面:(1)管理职能的创新。近年来,企业对人力资源的认识有了很大的提高,创新人力资源管理工作取得一定进展,但未能够真正达到战略高度,事务性问题的解决和上级领导交办任务的执行仍是企业人事部管理工作的重点,对人力资源的开发力度不够,缺乏战略性思考。这就需要对企业人力资源管理人员的管理职能进行创新,使之从辅助性、事务性的战术层面,向获取竞争优势的战略层面转变。只有转变人事部门的职能,才能提高人力资源的开发力度,为企业创造更大的利益和价值。(2)管理者角色的创新。由于缺乏系统思考,我国多数企业管理人员在人力资源管理过程中,只扮演着组织者、管理者的角色,职能重叠与分割并存的现象严重,影响了创新人力资源管理工作的推进。这需要企业转变管理者角色,使管理人员成为企业战略经营伙伴的角色,从而促进各项管理工作效率的提高。(3)技术创新。随着互联网技术的不断发展,在企业人力资源管理中的应用也越来越普及,企业应积极引进先进技术,为创新人力资源管理提供强有力的技术支撑。这不仅实现了企业人才培训、考核等管理工作的科学性、公平性和合理性,还能提高管理质量和效率,避免人为失误。

6总结

人力资源范文3

1、护理人员结构配置不合理

如门诊、供应室、药房等科室护理人员超员,造成临床一线科室护理骨干减少。护士长不能根据科室实际需要,灵活机动安排护理人员轮班、值班,导致科室之间的忙闲程度不均,护理人员管理出现偏差。另外在白班与夜班的班次安排上也不够合理,人员在数量上相差较大,尤其在开展优质护理服务之前白班出现多次交班,不利于工作的衔接和连续性。夜班出现人员不足忙不过来的现象。而每周的排班成为科室护士长头痛的事,既要照顾个别人员的特殊情况又要兼顾科室的整体,否则会严重影响护理人员的工作积极性,直接影响护理质量。

2、三高护理人员未受到合理使用

随着护理学科的快速发展,高学历(硕士研究生)、高职称(副主任护师以上)、高资历(临床工作15年以上)(简称三高护理人员)的护士数量不断扩大,她们的临床工作经验丰富,具有较强的科研、教学优势,但在临床工作中并没有充分发挥她们的优势作用。由于护理人力的短缺,大量的临床护理工作造成“三高护理人员”不得不加入一般护理人员的排班,完成本班应完成的值班任务,她们的工作与一般护理人员的工作没有本质上的区别。另外护士长除去本职工作,还承担大量的非本职工作,从物资补给、医疗器材维修送检、科室卫生安全、保密措施、防盗、防火、财务结算、科室协调、接待工作等占用了护士长大量的时间和精力。护士长周末一般很少安排自己值班,任务大多落在其他资历年轻的护士身上,从管理角度上讲是不利于护理管理的,护理质量关没有周一至周五扎实。只有对现有的护理人力资源进行科学合理的使用,才能收到良好的效果。

3、非军人护理人员的进入使护理队伍缺乏稳定性

随着国家及军队用工制度的改革,军队医院护理队伍中出现了合同护士、非现役文职护士、实习进修护士,随着部队医院的发展,这些非军人的护理人员的比例不断扩大,给医院管理造成困难。由于部队医院有军人与非军人的区别,难免会有同工不同酬的具体问题。非军人护士的待遇低于军人护士,使一部分护理人员跳槽的现象时有发生,人力资源的流动必然带来护理队伍的不稳定,在管理上容易出现偏差和漏洞。

二、几点思考

1、领导应重视医院护理人力资源管理要进一步完善和改进

医院的护理管理制度,从基层科室护理岗位抓起,建立积极有效的管理和培养护理人员制度,实施稳妥的人才后备输送制度和奖惩制度。基层护理人员尤其是合同制护理人员由于同工不同酬,影响工作积极性的发挥,出现一些工作熟练的合同制护士跳槽的现象,进一步影响科室护理质量的提高。因此,医院领导及管理部门应在政治上关心,生活上提高待遇,积极解决她们在工作和生活中遇到的困难,营造栓心留人的良好氛围。

2、护理人才的培养和引进应有针对性

我们认为人才培养的重点应放在新技术新项目上,针对科室的新业务新技术进行培训,一般的技术操作与基本技能培训由科室老护士负责,搞好临床工作中的传帮带,充分发挥老护士的技术带头作用。随着时代进步,新技术新业务不断出现,必须不断学习,才能赶上时代步伐。要有针对性的选派护理人员外出学习。医院的护理管理部门应根据各科室的护理特点和要求,采取灵活多样的管理手段。护士长应细心体会医院护理管理的精神,掌握科室护士的个性和技术特长,发挥每个人的技能优势,取长补短,有的放矢,既有针对性,又有差别性,恰当运用激励机制,充分调动广大基层护士的积极性,才能收到良好的效果。医院在人才引进方面应严格把关,择优录取,对不适合在护理岗位工作的人员不能进入护理队伍。对有技术特长和积极性高的护理人才,即使某些方面不够录取标准,可以适当降低门坎,敞开大门,积极引进。学历层次上要统筹兼顾,合理引用,既要引进高学历层次的护理人才,同时也要兼顾临床实际工作需要,引进基层护理人员,保证基层值班、排班的功能得以高效运转。要让在基层护理一线的人员人人都能独当一面,人人都能在护理工作中体现闪光点。

3、统筹安排、确保临床护理工作的良性运转

人力资源范文4

在市场经济体制下,基于战略导向的人力资源成本管理还是一个相对比较新鲜的领域,发展不够成熟,思想内涵尚没有统一,人们对其了解也比较少。要使战略导向人力资源成本管理更加健康地发展,就要对相关问题进行细致分析,指出并改正其中存在的问题。

二、战略导向人力资源成本管理的定义及分类

所谓战略导向人力资源成本管理,是指在运用战略理论学、经济学、组织行为学等学科的基础之上,将人力资源管理工作与战略成本管理工作有机融合而形成的一个新的管理体系,来促进企业人力资源成本管理和企业战略的结合。通过利用战略导向人力资源成本管理信息来对企业战略进行确定,在不同战略需求下合理地开展人力资源成本管理工作,能够使人力资源与企业战略之间的关系更为密切,从而更好地实现企业战略目标。战略导向人力资源成本管理按照不同的分类方法可以分为不同的类别,从发生的时间特征角度来看,可以将其分为原始成本和重置成本;从是否能够直接分清归属的角度来看,可以将其分为直接成本和间接成本;从是否能够被控制的角度来看,可以将其分为可控成本和不可控成本;而根据成本管理过程来进行划分,则可以分为构建成本、引进成本、培训成本、评价成本、服务成本和遣散成本。

三、战略导向人力资源成本管理的意义

企业在实施人力资源成本管理过程中,通过战略导向实施能够使人力资源管理功能得到有效充分地发挥,对于企业实现战略目标有着十分重要的保障作用。战略导向的人力资源成本管理,是以战略作为企业经营管理的主要导向,成本管理以战略作为起始点,为企业战略目标的实现提供充足的人才保障。在经济体制改革的社会背景下,企业需要进行人力资源成本管理来保证决策的顺利实施,还能够保证管理工作的全局性和前瞻性,充分发挥出人力资源的重要作用。

四、战略导向人力资源成本管理体系实施的前提条件

1.战略导向人力资源成本管理体系实施的内在要求。一方面,注重培养起以人为本的管理理念,要充分保障人才资源的权益,要加强领导阶层对人力资源成本管理的重视程度,将工作重心逐步向成本管理方面转移,做好人力资源部门和财务部门的沟通和交流工作,提高配合默契程度;另一方面,推动成本管理工作的广泛化,逐渐实现全员参与的目标,在领导的带领下,全体员工共同参与人力资源成本管理,创造更高的价值。

2.战略导向人力资源成本管理体系实施的外部保障。外部保障包括以下几个方面的内容:一方面是市场的良性竞争氛围的构建,能够为企业竞争提供一个比较优良的环境,不存在不良竞争的情况,一切企业行为都是透明的;另一方面是人力资源成本管理工作制度化的实现,这能够为成本管理工作的运行提供充分的制度保障。

五、影响战略导向人力资源成本管理的因素分析

1.取得成本因素。取得成本因素主要是指人力资源招聘的成本需求,包括人力资源的职位和数量、人力资源所对应的市场价值以及招聘流程方式等等。招聘时要选择恰当的招聘方式,严格按照相关招聘流程来进行,适当节约招聘成本,避免浪费人才。

2.使用成本因素。使用成本因素主要由企业维持成本、员工奖励成本和调剂成本三个部分组成,其中维持成本占据使用成本的很大一部分比重,导致了人力资源成本越来越高,工资薪酬中不可控成本是指工资的固定部分,可控成本是指工资的浮动部分。通过制定合适的员工薪酬计划,能够提高资金的利用率,最大限度激发员工积极性。

3.开发成本因素。开发成本因素主要是指在人力资源培训过程中所需要的费用成本及耽误正常工作所损失的机会成本两部分。通过制定合理有效的培训计划,丰富培训方式,严格控制培训经费,能够有效减少不必要成本的浪费,在节约成本的前提下,尽可能实现培训效益的最大化。

六、当前我国在战略导向人力资源成本管理工作中存在的问题

1.企业对人力资源成本管理不够重视,规划理念缺乏。有些企业的领导在思想上对人力资源成本管理的重要性重视不足,忽视了人力资源规划的重要价值,导致在工作中不能有所侧重,使企业的人力资源成本管理工作发展滞后,而且缺乏合理的规划思路,成本支出过于盲目和随便。

2.人才选拔不能完全地公平公正,造成了人才的埋没。有些企业在人才选拔的过程中不能严格遵循公平公正公开的原则,虽然表面要求比较严格,但是背后存在降低要求招聘的情况存在,有些员工能力不足,因为有一定的背景而被录用,不仅不能有效完成工作,而且使真正的人才被埋没。

3.企业内部没有形成良好的竞争环境,员工之间存在恶性竞争。当前有些企业内部竞争环境过于恶劣,没有形成良好的竞争秩序,企业过分追求经济效益,给员工施加过大的压力,员工彼此之间勾心斗角,恶性竞争的现象普遍存在,不仅污染了企业内部的环境秩序,而且恶化了员工彼此之间的关系。

4.企业单位过分追求人才的高水平,大材小用的情况发生频繁。当前有些企业不能根据职位的需求来进行人才的选拔,过分追求员工的高学历,这样不仅是对现有人力资源的浪费,而且还会因为要支付过多的工资薪水而大大增加人力资源成本,造成了资金的浪费。

5.企业在人力资源成本预算方面的工作不够到位,造成了不必要的浪费。企业在人力资源成本预算方面所下的功夫还不够深,缺乏足够专业的成本预算团队,造成了企业资金的大量浪费,人才培养步伐相对落后,起不到有效的作用,降低了企业的竞争力。

七、解决战略导向人力资源成本管理问题的有效措施

1.企业领导要树立强化人力资源成本管理意识,落实相关工作。一方面,要在领导阶层普及人力资源成本管理思想,树立科学的人才观念,并落实到实际工作中;

另一方面要正确认识人力资源成本管理,提高管理水平;同时要加大宣传力度,普及相关思想和知识,上下齐心,共创辉煌。

2.要培养长远的看待问题的眼光,制定出科学合理的人力资源规划方案。企业领导要培养长远的眼光,要以发展的眼光去看问题,针对现行状况对企业的未来发展要有比较准确的判断,然后才能采取措施去配合相关工作,根据企业情况制定科学合理的规划方案。

3.针对不同岗位招聘最为合适的人才,净化企业招聘环境。企业单位在招聘之前要对各个岗位进行比较准确的了解,根据工作难度和情况的不同来选择合适的人选,企业选拔人才要足够公正公平,注重人才综合素质的考察,减少禁止过于追求高学历而造成人力资源的浪费。

4.企业要加强对员工薪酬的管理,减少不必要的资金浪费。企业加强员工薪酬管理工作,不仅要制定符合企业发展的薪酬管理制度,处理好员工内部公平和外部竞争的关系,充分调动起员工的积极性,注重培养创新思想,还要在薪酬管理分配时做到个性化操作,使奖励机制能够充分激发员工的工作热情,尽可能减少资金的不必要浪费。

5.要建立健全人力资源成本控制体系,提高管理能力。企业要提高自身对人力资源成本管理的能力,加快人力资源成本控制体系的构建步伐,能够对预算的各个指标进行有效的监督和控制,协调好各个部门之间的关系,实现资源信息的共享,加强彼此的沟通和交流,使企业内部成为一个有机整体,增强凝聚力。

八、结束语

人力资源范文5

 

一、传统企业人力资源管理现状与面临的挑战   随着市场经济体系的逐步建立,国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度,并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系。目前,国内企业的人力资源管理水平与以前相比已经有了明显的提高,但是也存在诸多矛盾和问题。目前大部分企业在开展人力资源管理活动时,都是先通过职位分析,来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素,并形成职位描述和职位规范,然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。但是,以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。   首先,人力资源管理理念滞后。企业人力资源部门思想不够解放,理念相对滞后,仍然没有摒弃旧的人事管理理念,仅仅重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源管理,对人力资源仅仅在需要时才得到重视,严重低估了人力资源管理对企业发展的重要推动作用。对人力资源仅仅是重使用,轻管理;重固定,轻流动,导致企业有的岗位人才匮乏,而有的岗位却是人满为患,产生人才闲置和浪费等现象,严重制约了企业的发展。   其次,管理模式相对单一。有的企业,特别是家族型企业,其管理权限过于集中,长官意志比较突出,而往往较为轻视制度建设。缺乏科学、高效的管理制度,导致人力资源管理缺乏可资参照的准绳,受人为因素影响较大,难以形成公平、公正的竞争环境,一定程度上会抹杀企业员工参与竞争的积极性。有的没有建立起有效的激励机制,个人的薪酬与个人的业绩和贡献关联度不高;还有激励机制过分突出个人业绩,而不能体现团队的贡献,长期以往容易造成员工相互打压,产生内耗,影响企业的长期繁荣。   另外,人力资源管理投入不足。有的企业由于受眼前经济利益的诱惑,过分重视诸如:生产设备、生产资料、产品推广等显性生产投资,甚至会提高员工福利,以提高当前的经济收益,较少进行长期的企业人力资源管理预测与开发。对员工职业技能提升培训、员工参观学习不十分重视,担心“出力不讨好”,“为别人做嫁衣”,使一些渴望学习新技能、新知识的优秀员工得不到培训的机会;即使是有培训,也往往流于形式,内容脱离实际,对工作不能起到真正的推动作用。   二、建立各岗位员工的能力素质模型   几乎所有的企业家都在高谈人才,但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才?各企业的人才价值观各不相同。海尔公司认为:相马不如赛马。只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。蒙牛公司认为:人才就是德才兼备。有德有才,放手使用,有德无才,培养使用;有才无德,限制使用,无才无德,坚决不用。这些人才价值观看似有几分道理,但在实际运用中仅仅停留在理论的层面,过于地抽象不具有可操作性。不要忘了,不论企业的规模大与小,都是一个浓缩的小社会,我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的要求自然不同。企业要选拔、招纳、培养人才,首先需要对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。   基于能力素质模型的企业人力资源管理,是从企业战略发展的需要出发,以增强竞争力,提高员工实际业绩为目标的独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。实施这种能力素质模型的人力资源管理,对激发员工工作热情,促进企业可持续发展都具有重要意义。   有利于员工自我成长和发展。基于能力素质模型的人力资源管理,为员工个人的发展指明了前进的方向,它为员工制定了具体详实的个人成长和发展目标,使员工可以结合自身实际,制定适合自己的个人发展规划,并利用公司人力资源管理体系所提供的指导,来不断完善自己,提升各个方面的能力素质,进而通过个人的努力,实现岗位成才,创造不平凡的业绩,从而为企业的发展贡献个人的力量。同时,基于能力素质模型的企业人力资源管理也为员工的职业发展提供了指导,可以使员工的职业素养与职业岗位更加匹配,有助于员工职业能力的发展。   有利于企业提升核心竞争力。企业采取基于素质模式的人力资源管理,就是将能力素质模型作为员工能力的终极标杆,为员工的发展提供了可供学习的目标。员工个体能力素质的提高,影响和带动企业核心竞争力的提升。同时,基于能力素质模式的企业人力资源管理,也是一种提升企业战略执行力的重要保证。这种人力资源管理模式,便于在企业内部营造奋发向上的良好氛围,使更多的员工思想统一到个人能力素质的提升和岗位任职能力建设上来,便于企业聚精会神搞建设,一心一意谋发展,不断提高企业市场竞争力。   有利于建立系统、科学的人力资源管理体系。基于能力素质的人力资源管理系统可以进一步强化人力资源管理在企业发展中的作用,提高人力资源管理的效率和效果。有助于企业建立以能力素质为平台的人力资源管理系统,为企业员工的发展搭建平台。通常来讲,知识型员工占主体的高科技企业,服务性员工占主体的服务性企业,组织结构扁平化、网络化和团队化的企业,外界环境变化迅速的企业等适合建立这种人力资源管理系统。通过建立系统、科学的人力资源管理体系,提高企业的人力资源管理水平。

人力资源范文6

一、人力资源配置的特点

人才资源配置包含以下两个特点。

1.要求“岗职”相匹配。每个人员个体的工作岗位与其职责互相适应,能够体现岗位的职能,又能够让其在适合的职位上施展才能,又能够确保人员对自身职业和活动目标负责,有效地工作。

2.要明确按照所在职位的工作特点要求管理在岗人员。保证员工个人工作行为和团队整体的工作目标同向发展,从个人的能力入手推动团队目标达成,同时团队内部对个人工作中的环节也要进行监督,以保证个人在整个工作流程中都可以明确目标和工作内容。当前,中国许多公立医院止步不前,原因之一便是人力资源配置不合理,本研究通过对公立医院医生人才的配备情况进行考察,找到方法适当减轻医护的工作压力,从而进一步提高人力资源管理层的管理能力,科学合理配备医护人才,进一步优化医护服务条件,提升就医病人对医护服务工作的满意度,共同营造平等、有序的医疗卫生环境。

二、某医院人力资源配置现状

杭州市Z医院(以下简称“Z医院”)有不同行政区域的两个院区,两院区实行完全相同的一体化运行和管理制度,核定床位共计2080余张,截至2022年上半年,共有在职在岗职工2643人,其中正式职工1924人,编外人员719人。执业医师和助理医师人数约842人,占职工人员总数的31.9%;注册护士1100人,占职工人员总数的41.6%;卫生技术人员(含医技、药剂人员)2321人,占职工人员总数的87.8%;行政后勤人员324人,占职工人员总数的12.3%。Z医院医疗岗位医生人力资源配置基本情况如下:全院医生人力资源性别、年龄、学历、职称、用工形式分布情况。全院医生岗位836人,其中男医生432人,女医生404人,分别占全院医生岗位人数的51.7%和48.3%,从中可以看出性别分布基本均衡。年龄结构方面,61岁以上的医生8人,51—60岁的医生81人,41—50岁的医生141人,31—40岁的医生430人,21—30岁的医生176人,无20岁及以下的医生。分别占比为:0.095%,9.69%,16.86%,51.44%,21.08%和0%。可以看到,31—40岁的中青年医师是Z医院的中坚力量。从学历结构方面来看,硕士研究生及博士研究生667人,占医生总人数的79.78%,由此可见,Z医院对学历要求较为严格。从职称构成方面来讲,医院内高级主任医生(含副高级副主任医师)、中级主治医师、初级医师(含中医师、住院医师)、比例约为1∶1.21∶4.2。按照国家三甲医院的规定高级职称工作人员、中级职务工作人员、初级职务工作人员的配比是1∶3∶6,因此该医院中、初级职务人才的比例没达到规定要求,存在较大缺口,存在着医学人才的职称结构不合理、后备医生不足的现状。

三、当前面临的主要问题

1配置流程不完善

Z医院招聘工作由人力资源部来完成,先由医院各科室提交需求表,然后再由人力资源部审核,审核完成后再将具体岗位上报至市编制管理办公室审批,审批完成后,按照批复的岗位招聘人选。由于编办批复岗位带有具体的学历、年龄、专业等要求,人力资源部工作人员在筛选应聘者简历时,只能根据以上硬性要求加以甄别,有可能把优质人才拒之门外。另外,由于该院在人力资源配置之前,缺乏对人力资源规划和分析,导致对目前各个岗位的人力资源具体情况研究不充分,对各岗位的需求分析也只是单纯查看该人员需求是否超编,不能深入分析岗位对人员的要求和特点等。

2分配比例不合理

患者在就医时不仅仅需要得到治疗,还需要全面而贴心的照顾。按照国家相关要求,我国医院的医生和护士的比例是1∶2,重要科室医生和护士的比例是1∶4,而Z医院医护配比仅为1∶1.3,但护士编制所占的卫技人才总量只有47%,比例也没有超过50%,因此护士总量明显不够,对护士的压力很大,容易导致人才流失。近年来由于药剂、医技工作人员及离退休工作人员较多,加上杭州市三类甲等医院分院相继建立,药剂人才的流动较大,流出人才多,引进人才较少,现药剂、医技工作人员所占的卫技人才总量分别为6%和11%,人才短缺问题突出。

3职称结构不合理

现今人才是医院的核心竞争力,特别是作为各学科带头人的资深专业人才,而Z医院医护、药剂、医技人员中的正高职称人员数量却较少,这主要是受各个临床科室正高级职称人员指标的限制,如有的科室中人才素质普遍偏高,因而对晋升的要求也高,但在科里指标数量和其他人才素质普通的科室相比依旧不变,因此高素质人才无法晋升。有的科室尽管人才力量相对不足,但指标数量上却富余,因此可以比较轻易地晋升。此外,中级职称人才也是全院的技术中坚力量,在队伍中起着承上启下的核心作用,但不少临床和护士工作经历较为丰富的老员工,受论文、学位、资格证书的影响,只能担任初级职务,从而导致了人才浪费。而众所周知,初级职称岗位一般从事基础劳动,技术含量低、薪酬低、辞职率高,在一定程度上影响了队伍的稳定性。

4年龄结构不合理

不同年龄阶段的员工专业素养有明显差距,人力资源部需要对各个年龄阶段的员工所具备的综合能力有深刻的认识,并科学合理地分配时间,才能让老中青之间的“传帮带”产生最佳的效果。通常来说,年纪较大的员工都有着大量的专业经验,是医院迅速发展壮大的有力保证;中年员工是医院强有力的中坚力量;青年员工则决定了医院未来的发展前景。根据数据显示,31—40岁的中青年医师们占比最大,约为50%,而21—30岁的医生只占总人数比例的约20%,说明该医院各科室各岗位上多少都出现了年轻人缺失的现象。

5编外人员比例大

随着事业单位编制数量的逐年收紧,编制外的工作人员逐渐成为公立医院不可或缺的重要部分。该院劳务派遣员工占到员工总数的27.2%,占比过大,流动率高。且针对劳务派遣员工的合同采取一年一签的形式,合同到期之后无须复杂的离职流程,可以“合同到期不续签”的理由迅速办理离职手续,而编外人员在办理入职时却需要较之编制员工额外的为期一个月的考核期,考核期通过后方可正式办理入职手续。这样不平衡的入职离职规定设置在某种程度上方便了编外人员的离职,加大了编外人员的不稳定性。优化人力资源配置的五项措施

6制定合理的人力资源配置流程

Z医院拥有杭州市不同行政区域的两个院区,A院区正处于平稳发展阶段,各学科建设进入良性发展期,当前人才主要需求为高学历的年轻人才,这类人才具有开拓的思维方式、丰富的科学研究经验,熟悉成熟的对接平台,能够为科室的发展注入新鲜的血液;B院区目前正处于快速发展期,急需具有丰富工作经验、上手快、问题处理能力强的人才。Z医院应针对两院区不同的人才需求,有针对性地进行人才引进。与此同时,Z医院人力资源部也需要统筹规划全院人才培养方式,制定具有前瞻性、能够可持续发展的全院人才培养方案。人力资源部应与各相关职能科室进行沟通,汇总提炼全院各口子上的人才培养方式,揉捻整合,重新制定一份具有中医特色,涵盖“中—西医”“老—中—青”“临床—科研—教育”“名院—名科—名医”等全方位的人才培养方案,乘着中医药发展的“东风”,使医院的人才层次再上一个新高度。另外,Z医院在招聘医务人员的过程中,通过进行医生执业性格考核、科学合理设定招聘条件、采取科学合理标准、运行管理机制、健全考评指标体系、优化评估体制、薪酬制度等工作体系,有效推动人才的有效流转,激活医务人员动力与积极性,合理减少医疗体系的工作人员职位负担,进一步完善医生人力资源科学配置。

7合理配置人才结构

为了保证医院所有医疗临床管理工作顺畅进行,每一位工作人都十分重要。因此,医院在统筹管理中,需要合理调配医、药、护、技术、管理、工勤岗位人员的总量与配比,增加药、技、护人员的数量。对于具体的科室而言,在人力资源配置的过程中,医院既要为重要科室配备数量充足的高素质医务人员,也要为部分冷门科室精简配备技术实力过硬的医务人员,从而保障每个科室医护团队的完整性。在合理配置人才结构的过程中,医院管理人员需要深刻意识到人才调配的重要意义。在完成团队正常运作与发展的过程中,医院管理人员也要充分考虑职工个人价值的,充分挖掘团队中个体的潜力,继而提高团队工作品质和效率。医院不同科室也要经常开展必要的沟通交流,不断持续开发个人能力。

8合理配置职称结构

医院可以建立解聘、辞聘制度,从根本上解决人员“能进不能出,职称能上不能下”的问题,增加用人制度的灵活性。例如,在原有的职称考聘制度的框架下,适当留出一部分名额空缺给因学历、岗位、资格证书等限制而不能聘任高级职称的高素质人员,从而拓宽职称晋升的渠道。此外,也可以将职称考聘的方式进一步量化,每三年对原来职称人员进行考核,打破职称终身制。另外,人力资源部也要依据医院以及各科室的实际发展状况,全面规划医、护、药、技等人员专业技术的职称发展状况,建立起高级人才资源的开发机制。为推进人才培养的高度与层次,医院应当鼓励员工积极申报各类人才项目,人力资源部应该积极推荐本院医疗人员成为“浙江省卫生高层次人才培养工程”551人才,创新人才,医坛新秀,申报《杭州市市高层次人才特殊支持计划培养类人才》、“钱江特聘专家”等,切实构筑人才高地。

9合理配置年龄结构

Z医院一般采用统考等公开招聘方式补充来青年人才,但此种公开招聘的方式必须根据市主管部门的安排固定在每年的某段时间内进行,且受到编制数量的限制,建议该院可以考虑通过外地人才吸引、或区内兄弟医院调动等招聘途径,吸纳外部优质的中青年人才,以此来弥补中青年人才不足的短板,又好又快地招募高质量新鲜血液。全院各科室必须摸清当前科室内部人才的年龄结构情况,科室负责人也必须充分认识各个阶段人才的优势,合理设置人才储备,建立“金字塔”式的人才梯队体系,充分克服医院中存在的年轻人短缺、中年断档问题。此外,Z医院已正式挂牌为浙江中医药大学附属医院,创造了校、院进一步合作与发展的机会。人力资源部应该制定计划,联合浙江中医药大学创新医学人才联合培养机制,指导浙江中医药大学有针对性地为医院培养各类医学人才,以期提升人才的契合度、实用性与实效性。同时,Z医院为浙江中医药大学提供各类医学资源和培训机会等,最终形成“医院、学校、学生”三赢的局面。

10合理配置人员类别

人力资源范文7

随着经济全球化进程的加快和我国医疗市场行业内部的竞争日趋激烈。人力资本的投入成为医疗行业竞争胜负的重要因素。如何加强人力资源管理,促进医院人才建设,提高医院在行业对外开放和医疗保障制度改革形势下适应、生存与发展能力,成为卫生管理部门促进医院建设与发展面临的重要课题。

1现代人事行政理论在医院管理中的作用

人力资源管理是以“人”为中心,通过满足人的需要来调动人的积极性和创造性,以达到组织内人与事的最佳结合,实现组织存在和发展的目的。随着医院人力资源管理的观念、类型、性质、方法等的变化,应用现代人事行政理论来确定医院人力资源管理的战略核心,最大限度地提高人才利用率,制订适应医院发展的人力资源管理政策,明确组织和个人的发展方向,最大限度地使医院的个体、群体和机构对组织内部行为产生积极向上的影响。因此,运用现代人事行政理论,推行有效的医院人才资源管理政策和实践活动,对员工的态度和行为有着重要的影响,从而直接影响医院组织的目标及员工的自我发展和个人价值实现的可能性。

2卫生人力资源的特殊性

从事医院管理,我们必须注重研究卫生人力资源的特殊性,从而能有的放矢地做好医院人力资源开发的管理工作。

2•1后移性医学是应用性学科,特别是临床医学,需要知识的积累、经验的积累,从而决定医学人才的最佳创造年龄期后移。

2•2综合性医学研究的对象是人,在医学模式已从生物医学模式转变为生物-心理-社会医学模式的今天,不能头痛医头,脚痛医脚,应有全面的思维。这就要求医学人才要有广泛的医学知识、人本知识等,有扎实的医学基本理论、基本技能。

2•3群体性现在医学人才的成才,不只是靠自身个人努力就能办到的,还必须得到相关学科的鼎力相助,密切配合。同时,一个学科的突进式进步,也会带动相关学科的发展,从一个医疗单位来看,人才不应是一枝独秀,而应是百花齐放。从一个医生来看,必须培养与他人协作的能力,增强心理相容性。

2•4实践性尽管人才的成长都以实践为决定因素,但医学人才的成长尤为突出。一位优秀的医生除了需要较系统、扎实的理论知识以外,还必须有较强的动手能力。

2•5高尚性由于职业特点,许多患者在医生面前,袒露心扉,叙述甚至在亲朋好友面前都无法启齿的最隐蔽的心理、生活秘密。随着现代科技的发展,许多新技术如试管婴儿等,都需要医生有高尚的人格、良好的伦理道德和法律素质[1]。

3以人为本,加强医院人力资源管理

医院要想在激烈的市场竞争中取胜,就必须提升人力资源的价值,以人为本,尊重人的价值和创造价值,以正确的目标引导人,以科学的方式管理人,以完善的机制激励人,以战略的眼光培养人,以终生的培训塑造人,建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的管理机制,做到人尽其才,才尽其用,提高工作效率,提升医院效益。

3•1运用竞争机制,完善人力资源管理体系

3•1•1深化人事制度改革,促进人力资源优化配置要建立适应社会主义市场经济体制和医疗服务特点和规范的激励约束机制,逐步做到人员能进能退、岗位能升能降、收入能增能减,以激发员工的潜能,增强医院的生机和活力。要建立具有鲜明特色的岗位竞聘制度、绩效考核制度和薪酬制度,逐步完善医务人员职称、职务升降流动机制,逐步建立一个科学规范、内具活力外具竞争力的人力资源管理体系。同时要建立激励和约束机制,体现人文关怀,为员工价值的实现提供良好的平台。这样既可增强医院的活力,又可激发员工的创造力。要在人员总量控制的前提下,推行较为灵活的聘用机制,面向社会吸纳急需的管理人才和专业技术人才。为优化人员结构,对特需人才简化程序,建立快速灵活的反应机制。对行政管理人员实行竞争上岗,专业技术人员实行评(考)聘分开,竞聘上岗,技术工人实行岗位考聘分开。通过竞争上岗,未被聘用者享受原有待遇或作为待岗、下岗处理。医院通过科学、规范的人员竞聘办法,双向选择、择优聘用,积极稳妥地实施竞争上岗,促进人力资源的优化配置。

3•1•2深化分配制度改革,造就具有激励作用的人才资源管理体系深化分配制度改革是完善激励机制的重要环节。首先是推行工资收入与工作效率和实际贡献挂钩的分配制度。向优秀人才和关键岗位倾斜,以激发员工的创新精神,实行以增强医院凝聚力和员工积极性为目的、内具公平外具竞争力的薪酬体系。在薪酬分配上,坚持效率优先,兼顾公平,重点向竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工倾斜。其次是奖金绩效化。奖金绩效化是通过以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革,建立制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系,形成立体化、综合化的绩效考核机制,并根据医院的发展不断进行修订、完善和创新,同时应加大绩效奖金比重,把绩效奖金的分配、使用与绩效考核结果严格挂钩,总量能增能减,赋予并扩大科室主任的奖金分配权,切实打破分配制度的“大锅饭”现象,充分发挥绩效奖金的激励作用。通过完善员工奖惩管理办法,在员工绩效考核的基础上,对工作业绩突出或行为不当的员工进行精神与物质上的鼓励或惩罚,充分体现激励与约束相结合,物质奖励与精神奖励相结合,最大限度地调动员工积极性,努力造就温馨、富有人情味的、有激励作用的人力资源管理体系。

3•2加强人才培养,提高人力资源管理竞争力进入21世纪,竞争日趋激烈。竞争的焦点是人才资源的竞争,是人力资源质和量的竞争,是人才资源管理的竞争。医院要在激烈的竞争中保持领先地位,就必须从长远出发,把人才作为医院最重要的资源来培养,构筑“人才高地”,大力推进人才工程,建立一支业内领先的专业人才队伍。

3•2•1基础人才培养和重点学科带头人培养相结合医疗专业人才培养要注重基础人才和重点学科带头人的培养,注重人才梯队的构建。基础人才培养通过提高学历培训、专科综合轮训等方法。学科带头人的培养可通过多层次、多阶段的专业理论学习,临床综合技能培养,也可通过参与国家或区域医学领域重大课题研究,增强其科研活动的组织、计划、协调能力。

3•2•2脱产学习与在职教育相结合终身教育制度是我国人才教育的一项基本政策,也是在职人员专业创新与提高的必然要求。医院人才培养应结合医院工作实际,实行脱产学习与在职教育相结合。对医院人才储备的青年人才,只要条件支持、工作离得开,可采用送出去培养的方式,通过医学新理论、新技术、新方法等的系统培训与教育,提高他们在专业领域获取信息、传播信息、创造信息的能力;对岗位紧缺、工作离不开而又需进行能力提高的人才,可采用在职教育方式。培养应立足医疗与科研工作实际需要,提高医学理论水平,强化实践工作技能。培训形式,可以是送学、进修、参与重大课题研究等。#p#分页标题#e#

人力资源范文8

【关键词】人力资源;薪酬管理

报酬指的是职员为组织进行工作获取的全部他觉得有价值的东西。而薪酬指的是报酬体系当中的一种经济性的报酬,指的是职员由于雇佣关系从雇主一方获取的多种形式经济收入与有形的福利与服务。

一、薪酬管理目的

薪酬管理和现代企业发展紧密相关。首先,薪酬管理不仅可以使职员基本生活得到保障,还可以充分地发挥激励职员的工作能力,进而使企业具备战略发展必需的核心竞争力。其次,职员付出劳动,公司就应当为劳动支付薪酬,只有这样,企业才可以确保运营工作的稳定正常。所以从这一层面来说,薪酬属于企业进行的人力资本投资,而公司因此获得的效益是职员勤奋的劳动,给企业创造出更多的价值利益。另外,薪酬还能强化企业文化,能够帮助其形成优秀的企业文化。因为薪酬对职员的绩效、态度以及行为有非常强的引领作用。非常多的企业文化变革常常会伴随薪酬管理改革,还甚至将薪酬变革作先导,所以这从另一个方面反映出薪酬对于企业文化的关键影响。现代化企业竞争,说到底已经变成了一种人才竞争,怎样吸引与留住优秀的人才属于当务之急。而作为公司一定要付出的成本的薪酬,同时属于吸引以及留住这些人才的关键措施。

二、现今企业薪酬管理中出现的问题

(一)薪酬欠缺外部的竞争力以及内部的公平性

1.欠缺外部的竞争力。伴随我国逐步融进全球经济大潮中,很多跨国企业进入了中国,但是我国企业面对一个问题:若是不提高市场上薪酬的竞争力,就会造成人才流失现象。若是大幅度加薪,也会使得本身企业就非常沉重的压力更加严重。职员会把自身薪酬水平和外部的同地域,同行业的相近岗位职员进行对比,若是薪酬水平比外部的薪酬水平低,职员就会产生很多的不满情绪,最终可能导致跳槽。2.欠缺内部的公平。非常多企业其薪酬结构并没有脱离计划经济的老旧模式,有关薪酬的分配基本还都属于平均主义制度,无论多少工作量,无论工作质量好坏,全都一概而论。不少企业核心职员、重要职员以及普通职员没有很大的薪酬差距,薪酬分配欠缺公平性,导致约束激励作用不强。

(二)管理过于宽泛,太多的政府干预

我国的企业尤其国有企业分配的主体地位并没有切实明了的确立。尽管企业现在已经具备不小的自主分配权,然而为实现一种社会公平,非常多的国有企业工资决定权依旧掌握在政府相关单位手中,政府依靠行政手段施行工效挂钩措施。而非国有企业很多实施工资包干以及直接通过政府相关单位对工资总额进行核定的措施。一些地方政府,既控制了企业工资总额,并且还干预了企业中内部工资比例的决策管理。这就使得企业薪酬管理没有自主权,对改革内部分配机制造成严重影响。

(三)薪酬科层机制

这里提到的科层制指的是有的企业薪酬体系是采取行政等级确定薪酬,而行政职务高低,学历高低以及工龄都对薪酬有着决定作用。而在这种欠缺薪酬调整制度,管理措施比较单一的机制之下,职员们要想得到更多报酬,必须依靠级别提升。薪酬的分配没有和职员工作能力以及从事工作岗位相联系,岗位差异没有考虑在内,就破坏了从事高能力,高知识以及高技能岗位职员的积极性。

(四)没有建立有效的绩效考核体系

非常多企业绩效考核体系较为滞后,这就使激励作用无法充分发挥。比如考核内容以及考核手段都较为滞后,且绩效考核工作没有显著改变职员们的绩效以及工作态度,绩效考核存在非常多的问题,例如考核定位不明确,考核指标不够科学合理等问题很大程度上阻碍了职员的工作积极性以及创造性。

三、强化薪酬管理建议

(一)提供竞争力与公平性薪酬

薪酬体系属于激励职员最有效且直接的政策。公司能否建立起公正公平并具备竞争力的一个薪酬体系,属于企业吸引优秀人才,充分发挥出人才创造性以及能动性,完成战略目标的一个非常关键的要素。薪酬激励体系中,必须充分发挥人才优势,必须重点体现优秀人才是职员薪酬分水岭。企业的内部要通过薪酬的合理分配来体现差距,第一加强企业内部岗位的评估分析公正,要从本质上确保薪酬对内的公平性。对外公司提供薪酬必须具备竞争力,这指的是企业薪酬水平和本区域同行业大小规模近似的企业对此,还有同行业本区域市场薪酬水平进行对比,进而保证企业薪资水平保持市场竞争力,可以吸引企业需求的核心重要职员。

(二)促进政府职能转变给企业创造优良的外部环境

薪酬管理工作中出现的问题企业自身是不能够彻底处理的,第一必须具备优良的外部环境。我国需要为公司提供政策上的支撑,使之切实变成能够自负盈亏且自主经营的主体。要给企业薪酬管理以及用人方面完全的自主权,只有如此企业才可以依照市场竞争现状和市场的薪酬水平来自主建立薪酬结构以及确定薪酬水平。

(三)建设健全的绩效考核体系,全面发挥激励作用

企业需要依照战略决策以及经营管理的多方面信息,来建设健全科学化的绩效考核体系,最终把个人薪酬和为企业创造价值关联起来。企业依靠对职员的绩效考核,让职员的降级晋升具备量化考核根据,这样职员精力就能够集中在认真工作以及提升业绩上,防止无所谓工作好坏的消极现象,这样才可以充分发挥出薪酬激励的作用。

(四)福利政策需要具备人性化以及个性化

福利指的是企业向全部职员所提供的,利用其创造优良工作环境以及为职员生活带来便利的一种间接性薪酬。而企业要想留住人才,就不但需要味之源提供合理的薪资,另外也需要提供优厚福利。企业要面临人才的激烈竞争,所以福利机制设计之时需要为职员提供多个可选择的福利,要让职员依照自身需求限制性选取福利。与此同时,因为给予职员们一种自由选择权,一定程度上职员们会感受到被公司尊重,从而职员就会被激发,才能够更好地为公司发展进行服务。对企业来说,因为这些福利机制可以提升职员满意度,从而会提升企业竞争力。由此看出,薪酬属于开发人力资源的关键方法,对经营组织来说非常重要,不管一个组织有怎样的技术与设备,如果这些资源没有被经过激励的职员掌握,就不能够实现其最大化的价值。要好好利用薪酬的作用,才能够确保企业在目前激烈市场竞争之中,抢占先机,独占鳌头。总的来说,加强薪酬管理,对于健全用工管理,推动建设一致化、标准化、有序化劳动力市场非常有利。能够推动企业的健康发展,为企业建设优良的文化环境。切实建立起有序标准、合理公平、稳定和谐以及互利共赢的新型社会主义劳动关系。

参考文献