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人力资源规划主要内容范文1
关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备 文献标识码：A
中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1 预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2 制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3 制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4 制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5 制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1 国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1 建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2 营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3 完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4 结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
参考文献
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人力资源规划主要内容范文2
人力资源规划是人力资源管理工作的起点，应将其纳入到集团发展战略规划中，使其成为集团整体规划的组成部分。人力资源规划既要满足招聘、选拔、培训、考评等各项工作的实际需要，又要与集团总体规划一致，确保集团战略目标的实现。若集团公司采取的是全面管理模式，那么可由母公司统一制定各个子公司的人力资源规划，确保人力资源规划兼顾集团整体经营状况，明确各子公司的岗位特点与需求，确定合理的人员供给方式，并为子公司配备所需的优秀人才，以达到加强管理控制的目的；在平衡管理模式下的集团公司中，母公司应赋予子公司一定的人力资源管理权，只对子公司的关键岗位员工进行统一规划，确保关键岗位员工的数量和质量符合集团发展需要。而对于一般岗位的员工而言，可由子公司人力资源管理部门进行规划，并将规划方案提交到母公司审批；若集团公司采取的是分散管理模式，那么集团公司可让各子公司自行制定人力资源规划，实现集团人员的优化配置，并将规划情况上报到母公司备案。不论采用哪种集团管理模式，集团公司都应当聘请人力资源管理专家对各项规划工作进行评估，保证人力资源规划具备可行性、科学性和合理性。
二、加强人才招聘管理
人才招聘是为集团供给所需人才的重要途径，具体可采取以下管理方法：首先，利用招聘系统建立集团人才库。母公司要着眼于集团整体人力资源管理需求，加快人才库建设，明确人才管理范围、标准和程序，根据不同的人才类型对人才信息进行归类、整理、建档。当各子公司需要引入人才时，母公司可通过人才库进行统一调配，实现协同管理。其次，统一招聘管理。集团要制定完善的内部正式员工任职规章制度，由母公司汇总子公司人员需求后，统一招聘信息，扩大集团影响力，以利于吸引更多的优秀人才，降低招聘成本。再次，筛选价值观与企业文化一致的人才，确保新进人员认同企业价值观念，使其更快、更好地适应本职工作。
三、加强人力资源培训管理
人才资源培训工作是开发、利用、储备人才的基础性工作，也是加强集团文化建设、实现集团对子公司协同管理的必要手段。首先，统一规划培训内容。集团总部要建立培训平台，设置培训课程，明确培训内容，使母公司在培训平台上就能够全面掌握各子公司落实培训的具体情况。同时，母公司还要充分考虑集团发展对人才素质、能力方面的需求，有针对性地对子公司骨干人才和管理人才进行培训。其次，规范培训程序。集团要进一步规范培训程序，重视各子公司高层次人才的培训管理，通过培训向员工渗透集团价值观念，使员工从思想上与组织理念达成一致。母公司应综合子公司的培训需求，制定统一的培训计划，有效避免因各子公司进行单独培训而造成的重复资源浪费。再次，帮助子公司完善培训体系。当集团内部某一子公司已经建立了完善的培训体系，并取得了良好的培训效果，集团可将该子公司的培训体系和方式进行移植，帮助其他子公司完善培训工作，实现各子公司在人力资源管理方面的协同。
四、加强薪酬管理
在薪酬管理中，集团要根据战略发展目标，构建具备一定激励作用和约束作用的薪酬体系。母公司要在控制好总成本的基础上，给予子公司在总额一定情况下充分的薪酬分配权，使子公司能够根据发展需要，针对不同类型的员工制定合理的薪酬方案，处理好母公司与子公司的利益关系。此外，母公司还要针对不同的子公司制定不同的薪酬政策，以促进子公司适应内外部经营环境，能够健康持续发展。薪酬政策的制定标准包括以下三种：一是根据所属行业采取不同的薪酬基数，集团公司可针对知识密集型子公司、劳动密集型子公司、资金密集型子公司确定不同的薪酬标准，确保薪酬标准符合企业经营状况。二是根据不同地区采取不同的薪酬水平。集团公司根据各子公司所在的不同地区制定薪资标准，充分考虑地区的个人收入差异。三是根据不同发展阶段采取不同的薪酬政策，对于初创期的子公司，应采取保守型薪酬政策；对于成长期的子公司，应采取激励型薪酬政策；对于稳定期的子公司，应采取固定型薪酬政策。
五、加强绩效考核管理
绩效考核是落实薪酬激励、职位晋升或岗位调整的重要依据。首先，集团要制定统一的绩效考核标准，使绩效考核具备透明性和公平性，适用于全体子公司绩效考核的需要。调动起子公司员工工作的积极性，并为人才选拔提供考核依据。其次，集团要采取组织绩效与个人绩效有机结合的绩效考核体系，关注子公司整体绩效考核。在设计绩效考评指标体系时，要针对子公司各部门进行设计，并将考核指标分解到员工个人，确保子公司部门绩效服务于集团公司整体绩效。再次，根据岗位的不同，确定不同绩效考核重点。如，针对子公司的高层管理人员而言，应将产出控制作为绩效考核的主要内容；针对基层人员而言，要将工作过程作为绩效考核的主要内容。最后，集团公司要根据绩效考核结果和子公司的发展需要，做好高级管理人员和技术人员的调动工作，构建起母公司与子公司、子公司与子公司之间良好的协作信任关系。
人力资源规划主要内容范文3
【关键词】 中小企业 人力资源管理 对策
1 中小企业人力资源管理存在的问题
1.1 缺乏科学的人力资源规划
目前，我国中小企业面临着较大的生存和发展压力，很多中小企业过多关注企业的短期经济效益，而忽视企业长期发展战略的规划，更谈不上进行合理的人力资源规划。人力资源规划的缺乏，使中小企业不能科学预测企业的人力资源需求和供给状况，而当人力资源现状阻碍企业的发展时，才会想到采取招聘人才、进行员工培训等措施来解决企业人力资源不足的情况，这样往往会影响和阻碍企业的发展与壮大。
1.2 员工招聘缺乏科学性
首先，很多中小企业缺乏专业的招聘人员，而当企业需要用人时，就随意派人去进行招聘。其次，缺乏规范的招聘程序和制度，大多只是现招现用，缺乏招聘计划和招聘评估，而且招聘渠道与方式简单单一。第三，缺乏科学招聘的原则，缺乏公开公平公正、因事择人、竞争择优、全面考核和能岗匹配等原则，在员工招聘时往往会出现“走后门”和任人唯亲等现象。
1.3 员工培训体系不健全
第一，很多中小企业认为员工培训是一种成本，培训是企业的一种负担，从而导致企业不重视员工培训，忽视人力资本的投资。有的企业认为培训只是针对企业基层管理人员和普通员工的，高层管理者都是经验丰富、素质高的，是不需要培训的；有的企业认为培训是为他人做嫁衣的，认为员工通过培训获得知识和技能后，就会寻找更好的发展机会而离开本企业，这对自己来说是很大的损失。第二，很多中小企业缺乏科学的员工培训需求调查与分析，培训内容和对象的安排较随意，导致员工培训缺乏针对性和实效性，造成了培训中人力、财力的浪费。第三，培训监督和评估机制不健全，很多中小企业的培训只重视培训前的准备工作，而缺乏对培训过程应有的监督和评估；培训结束时，没有对培训效果进行评估和分析，使得培训往往流于形式，达不到应有的效果。
1.4 缺乏科学的绩效考核标准
目前，我国很多中小企业是家族企业，企业为了自身的利益，缺乏对绩效考核标准的研究制定，所制定的一些绩效考核指标与标准只不过流于形式，绩效考核与员工的薪资或职位晋升很难挂钩，存在绩效考核不公平的现象，严重影响了员工的工作积极性。
1.5 缺乏有效的激励机制
一是我国很多中小企业没有建立科学的激励制度，员工的激励存在随意性和非制度性的特点。二是一些中小企业的薪酬激励制度缺乏激励性，企业为了追逐利润，使得员工的薪酬待遇很低，常常低于同行业的平均薪资水平，而且有时候为了节省企业成本，很多企业会以各种理由克扣或拖欠员工工资，以种种理由要求员工加班，但却不依法支付相应的加班工资。三是企业的非薪酬激励制度缺乏激励性，大多数企业不注重运用成就激励、晋升激励、精神激励等非薪酬激励方法的使用，企业和员工之间缺乏沟通和情感交流，员工没有企业归属感。这些都严重影响员工的工作积极性，甚至导致员工流失。
2 加强中小企业人力资源管理的对策
2.1 科学制定人力资源规划
人力资源规划的主要内容包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及人力资源供需平衡三个方面。首先要以企业战略目标为依据，分析企业内外部经营环境和人力资源现状，进而对企业的人力资源需求和供给进行预测；其次，分析企业人力资源供需平衡并制定相应政策；第三，在人力资源规划实施过程中要进行及时跟踪和控制，要不断调整和修正人力资源规划，使其更有利于促进企业战略目标的实现。
2.2 科学进行员工招聘
首先，企业要对企业的岗位进行科学工作分析，然后依据工作分析科学地进行员工招聘，这样才能招聘到适合企业岗位要求的员工，而不是盲目招聘最好的员工。其次，要根据企业自身现状，有条件设置人力资源管理部门或岗位的企业，应利用专业的人力资源管理人员进行员工招聘，暂时不具备条件的企业，可以考虑利用人力资源管理外包服务帮助企业进行员工招聘。第三，拓宽员工招聘渠道，避免简单单一的招聘方式，综合运用企业内部的员工档案库、员工推荐和企业外部的广告、人才中介机构、校园招聘和网络招聘等多种招聘渠道进行员工招聘。第四，在员工招聘时，要坚持公开公平公正、因事择人、竞争择优、全面考核和能岗匹配等原则，这样才能招聘到最适合企业岗位和发展需要，而且也能留的住员工。
2.3 建立健全员工培训机制
第一，企业要树立科学的培训理念和观念，重视员工培训工作，使员工更好地适应工作的需要。同时，对于基层员工和高层管理者都需要培训，只不过培训内容的侧重点有所不同。第二，要从企业需求、任务需求和员工个人需求三个层面综合分析员工培训需求，根据员工培训需求，有针对性地制定培训目标、确定培训对象和内容、选择培训方式。第三，建立和完善培训监督评价制度。通过培训监督，及时发现员工培训过程中存在的问题并及时控制和调整，进而提高员工培训的效果；通过培训评价，了解员工培训预期目标的实现程度，了解员工培训的实际效果情况。
2.4 建立科学的员工绩效考核体系
首先，结合企业的实际，制定符合企业实际的员工绩效考核指标体系和标准。其次，企业员工绩效考核要坚持制度化、公开化、客观性、分层次、差别性与同一性等绩效考核原则，确保员工绩效考核的公平性。第三，员工绩效考核要根据考核内容的不同，结合企业的需要和成本等因素，选择合适的绩效考核方法。最后，对员工进行绩效考核后，要做好绩效考核反馈和沟通工作，让员工通过绩效考核认知到自己的成绩和不足，并共同制定改进计划。同时，要尽量做到绩效考核结果和员工薪酬、晋升挂钩，以促进员工工作绩效的不断提高。
2.5 建立有效的激励机制
第一，企业要建立有效的薪酬激励机制。薪酬是吸引、留住和激励员工积极性的重要手段，而且薪酬激励对推动企业的发展效果尤为重要，因此，企业要做到薪酬和绩效考核挂钩，明确薪酬制度，做到内部公平，另一方面，企业要随时掌握市场和同行业的薪酬水平，在保证成本控制的前提下，尽可能地提高员工的薪酬待遇，或者至少提高核心或关键岗位员工的薪酬待遇，使企业的薪酬机制对外具有竞争性。第二，企业要建立有效的非薪酬激励机制。企业要根据员工的个性、偏好、需求等的不同，灵活运用事业激励、情感激励、职务激励、荣誉激励、培训激励、参与管理激励、晋升激励等方法对员工进行激励，这样的非薪酬激励机制有助于促进员工的个性化发展，在激励员工积极地工作的同时，提高员工的能力和素质。
参考文献：
人力资源规划主要内容范文4
关键词：规划；人力资源；电力企业
现在的世界是知识经济的时代，竞争的关键人才，所以人力资源是知识经济时代的第一资源。人力资源规划是人力资源管理的重要职能，企业根据战略发展要求，着眼于对企业的未来生产活动进行规划，对企业在不断变化中人力资源的需求进行分析和研究，从而使企业稳定地拥有一定数量和必要质量人力资源，并使得人员需求量和拥有量之间在企业的发展过程中相互匹配，以最终实现企业的总体既定目标。电力行业作为关系国计民生的基础性行业和技术知识密集型行业，更需要优良的人力资源和科学合理的人力资源规划，随着市场竞争不断加剧和电力体质改革的不断深化，电力企业对人力资源管理和人才需求提出了更高的新的要求，处于激烈竞争中的电力企业需要从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性，从人才需求的战略高度制定适合本企业自身特点的人力资源发展规划，只有这样才能适应未来发展的需要并最终实现企业的可持续发展。
一、电力企业人力资源规划面临的机遇和挑战
1.面临的发展机遇
一是党和国家高度重视人才工作，大力实施人才强国战略，近期颁布的《国家中长期人才发展规划纲要》是我国第一个中长期人才发展规划，为企业发展和人才队伍建设提供了有力的政策支持，对于企业人力资源的发展产生了强大的动力。
二是电力企业加强创新型企业建设，在实施人力资源集约化、精细化管理的过程中，促进了人力资源管理的变革，为突破传统体制束缚，改革优化人力资源管理创造了条件。
三是人们对于人力资源管理在企业发展中的作用正在逐步得到普遍认可，观念意识明显提高。企业人力资源管理机构更加健全，制度体系更加完善，专业队伍素质明显提高。
四是目前国家特高压、智能电网的飞速发展，为吸引人才和留住人才、提升管理水平和促进员工成长，创造了良好的发展环境和平台。
2.面临的挑战
一是电网技术和设备装备水平的提升对人员素质提出了新的要求。随着电网新技术、新设备的推广应用，有效缓解了电网规模快速发展对人员数量的需求，但是对人员素质提出了更高的要求。
二是国有企业用工退出机制不健全给精干员工队伍增加了难度。国有企业市场化的劳动用工环境尚未形成，身份管理问题仍然突出，企业富余人员难以退出，冗员问题难以有效解决。
三是人力资源结构不尽合理。员工队伍总量偏多，业务骨干和拔尖人才偏少；人员知识结构单一的偏多，复合型人才偏少；生产一线上掌握一般技术的员工偏多，能够解决复杂技术难题的高技能人才偏少。另外，年龄结构已经呈现老龄化的趋势，后备力量不足，人才断档现象已经出现。
四是需要进一步依法加强人力资源管理制度体系建设，调整优化公司业绩考核方式，提高人工成本效率。需要加大劳动用工、薪酬分配和人力资源管理改革创新力度，着力提升人才竞争优势，促进企业与员工共同发展。
二、人力资源规划的总体思路
“十二五”时期，人力资源工作需要以科学发展观为统领紧紧围绕国家中长期人才发展规划和公司发展战略部署和规划，积极构建与一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升公司核心竞争力和软实力，为实现“十二五”发展目标，提供坚强的组织保证和人才支持。以优化内部人力资源配置为重点，加快实现劳动用工机制改革的突破；以改革现行岗位技能工资制度为重点，加快实现薪酬分配制度改革的突破。强化计划调控管理、强化考核监督管理、强化人才开发和培训管理，提高队伍管理水平。
三、完善电力企业人力资源规划的具体对策
1. 加强组织机构体系建设
适应公司发展体系建设，推进企业组织架构变革。根据公司发展规划要求，加快管理体制创新，变革组织架构。在统一规范完善供电单位机构编制的基础上，重点规范供电单位岗位职责和工作标准；建立岗位设置指导性标准和编制典型岗位规范，实现岗位的标准化管理；贯彻劳动定员标准，大幅降低生产、运行、营销、基建等一线岗位的用工需求。
2. 加强新员工引入工作，提高新进人员素质
根据企业发展和队伍结构现状，合理编制人才引进计划。把招聘高校专业对口毕业生作为解决公司人力资源需求的主渠道。对于公司急需且在系统内难于调剂的高层次人才、特殊人才，可按规定通过社会招聘的方式引进。
3.推进企业人力资源培训标准化建设
基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训大纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。
4.建立有效的绩效考核机制，完善薪酬福利制度
健全指标体系。层层分解公司生产、安全、财务、营销的目标和任务，形成覆盖单位、部门和岗位的绩效考核指标体系；针对各类岗位采用相应的评价方法、例如对于经营岗位侧重依据经营业绩和素质能力模型进行考核而对于管理岗位则侧重考核管理创新成果、团队意识、专业管理业绩；另外，需要把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动以及下年度绩效目标有效结合起来。
改革现行的岗位技能工资制度，探索建立差异化的收入分配制度体系。以业务考核晋级、奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建制度健全和激励有效的全面薪资激励体系。
提高离退休干部员工的待遇，上调艰苦边远地区员工以及两地生活员工的工资和补贴标准，制定员工通讯和交通补贴实施细则，完善员工休假及补贴制度；合理提高各级干部员工奖金和福利待遇，切实提升广大电力干部员工的满意度和幸福指数。
四、结论
人力资源规划在一定程度上决定了企业的长远健康发展，是整个人力资源管理的基础，对于技术知识密集型的电力企业来说更是如此。电力企业需要从企业总体发展目标出发，确立企业的发展战略，分析企业的内外环境和人力资源的现状，从而有针对性的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能满足日益激烈的市场竞争的需要。
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人力资源规划主要内容范文5
英国人力资源管理学者安德泽杰•胡克金斯基说：“没有永远正确的技术和系统。无论任何干预措施，随着其内在矛盾的日益暴露，都必须对它进行修改、调整和替换”。因此，要达到真实有效的人力资源管理，就必须根据实践发展的需要，对其进行经常的修订和完善。人力资源管理是组织战略目标实现的重要保障，它应根据组织目标的改变而进行不断地调整。目前煤炭企业人力资源管理普遍沿用传统的员工人力资源管理机制，与一般企业没有明显的差异，没有将煤炭企业的教育目标体现在员工人力资源管理目标上，导致员工整体质量不能达到教育目标的要求，这必将成为煤炭企业工作改革的主要障碍。所以，建立与煤炭企业工作改革相适应的员工人力资源管理体系是推进煤炭企业工作改革的重要保障。
2在工作改革的环境下。人力资源管理存在的问题
(1)人力资源管理理念落后于工作改革的要求。传统的体制和管理理念依然束缚着煤炭企业的发展。大多煤炭企业人力资源管理还相对落后，是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应称之为劳动人事管理，不是真正意义上的现代人力资源管理，缺乏现代人力资源管理观念。许多煤炭企业仍在采用“以事为中心”的管理方式，人事管理的主要内容包括：毕业生接收、人员调配、考核、委派、工资、福利、教育和离退休管理，以及其他人事制度规章的制定与实施等。(2)人才引进缺乏系统性和针对性。由于近些年经济的迅速发展，许多煤炭企业特别是新建煤炭企业在引进人才时缺乏系统规划，具有一定盲目性。一是缺乏规划性。二是重学历轻技能。导致在完成工作改革的任务时，面对工作中增加的技能部分，引进的员工仍不能胜任工作要求，需要进一步的培训，人力成本的增加。同时重眼前轻发展。(3)人才培养目标缺乏规划性。工作改革的推进使一些煤炭企业已开始意识到员工队伍再教育的需求，也投入了大量的资金组织员工进行培训。但收效甚微，重理论轻实践。理论培训时间短、见效快；实践锻炼时间长、见效慢，单位与员工皆望而却步。
3探讨建立适应工作改革的人力资源管理机制
3．1建立服务于工作改革的人力资源管理理念
(1)转变人力资源管理工作角色。在企业管理的各种资源中，人力资源是使企业更具竞争力的资源，也是企业开发与管理的核心，企业的竞争优势、企业的质量提高、企业的持续发展，其关键在于企业中的人，所以，煤炭企业应树立“人力资源是第一资源”的观念。
(2)转变人力资源管理内容。人力资源管理部门除了完成日常事务性工作以外，更重要的是建立一套服务于工作改革的人力资源管理机制，如：人力资源管理规划、人才引进机制、培训机制、绩效管理、激励机制等。
(3)转变工作意识。传统的人事部门常被认为是“管人”的部门，高高在上，备受人们敬畏。现代人力资源管理理念，是服务部门，是服务于组织发展，服务于员工，虽负责制定各种人力资源管理制度，但是一切工作的出发点是提高员工的工作积极性，提高工作绩效。所以，煤炭企业的人力资源管理部门应转变工作意识，树立“员工为本，人才第”等的观念，多了解员工的需求，为员工做好服务工作，充分发挥广大员工的主体作用。
3．2重视人力资源规划
人力资源规划是一个组织对未来人员需求和供给之间在数量与质量上的差异进行分析，从而制定出相应的人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。制定人力资源规划需要结合组织的发展战略，使组织发展战略在人力资源上得到保障。煤炭企业人力资源规划在以前是空白，因为在当时煤炭企业并没有明确的发展目标，而是循环往复、周而复始的重复，人力资源不需要规划，只需要退休一位，补充一位就完成任务了。
3．3创新人才引进机制
(1)打破唯学历、职称论。在具有良好的“技能”条件下，可以适当降低对于学历的要求。(2)拓宽人才引进渠道。在社会和企业中寻找符合专业技能要求的“专家”，让他们把真实的实践带入企业。(3)针对工作改革，明确员工岗位职责明确员工岗位职责是一项基础性的工作，是员工的引进、考核和培训等工作的依据。(4)结合工作改革的要求制定绩效考核指标员工绩效考核是对员工工作现实的或潜在的价值做出判断的活动。它的目的是调动员工的积极性，提高工作能力和工作绩效，并最终促进企业组织的发展。
人力资源规划主要内容范文6
一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
1.管理立意的战略性传统的人事管理强调管理功能的发挥，着重解放当前的问题和交办事项。现代人力资源管理工作重点着眼于医疗机构的预期目标，在人才的开发和使用上，注重与医疗机构发展战略相结合，是医疗机构经营战略的重要组成部分。
2.管理内容的广泛性传统的人事管理基本上以招聘、薪酬、考核、劳资关系等行政业务为主。随着时代的发展，人力资源开发与管理的范畴日趋扩大，如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。除了原有的事务性职责外，还要进行医疗机构的管理、协调与优化资源配置工作。
3.管理对象的目的性传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织利益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。即人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织的目的。
4.管理主体的多方性在传统的劳动人事管理中，管理者是专职的人事部门人员，这种管理主体的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其管理难免刻板化、行政化，缺乏组织中其他方面的支持，而且往往与其管理对象――员工处于对立状态。在现代人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。各个管理主体的角色和职能是：
直线经理。各个部门的管理者即"直线经理"（linkmanager）,他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。高层领导者。组织高层领导者重视和参与人力资源开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的相关性工作，例如参与人才招聘、进行人事调整、决定年终分配等等。一般员工。现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理(TQM)中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的测评等。人力资源部门人员。除了从事专职人力资源开发与管理工作外，作为组织高层决策的参谋助手和对其他部门进行人力资源管理与指导者，对整个组织的人力资源的协调整合应发挥作用。
5.管理手段的人道性。与以往的"人事管理"相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等等。
二、转变观念实行现代人力资源管理
1.加快院长的"职业化进程"人力资源管理改革计划的制定主要依靠医疗机构的高层管理人员，尤其是院长。如果院长不具备现代管理尤其是人力资源管理的意识，整个医疗机构的人力资源的变革也无法进行。所以，要大力推行医疗机构院长职业化，为实行科学的人力资源管理奠定坚实的基础。
2.提高人力资源管理部门的地位与作用面对当今的现代人力资源管理，应从医疗机构发展战略的高度出发，成立人力资源部，将人力资源部门建设成为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。
3.加强人力资源管理队伍的建设当代人力资源管理无论从理念、内容到方法都与传统的"人事管理"不可同日而语，所以，要注意提高人力资源管理者的业务素质和思想水平，充实完善成员结构，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。一是注重适当层次的医疗机构人力资源管理的学历教育。二是强化医疗机构人力资源管理的职业培训，这方面的培训可以分为两大类。一类是对已有医学学历的进行管理方面的培训，另一类是对已有管理学历的进行医学（与医疗机构管理有直接关联的内容）方面的培训。三是加强医疗机构人力资源管理从业者之间的学术交流。以帮助管理者更新知识、转变观念，获得一些专业知识和关键技能，明确在人力资源管理中应扮演的角色，发挥应有的作用。
三、完善人力资源管理机制实行现代人力资源管理
1.科学的人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划，是一套确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使组织和个人获得长期效益的措施。它包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划。科学的人力资源规划要以医疗机构整体规划目标为依据，与医疗机构的发展战略密切结合，保证为医疗机构发展提供动态的人力资源支持。
人力资源规划十分重要，其合理与否将直接影响医疗机构整体人力资源管理的效率。而准确的人才需求预测则是编制科学的人力资源规划，实现人才宏观管理的重要依据。人才需求预测要在分析现有人力资源配置状况的基础上，对未来的人力资源需求的数量、质量和时间做出科学合理的预测，由此制定人才引进、人才开发的长期规划和中短期的计划，形成科学平衡的人才结构。
2.规范的人才使用机制首先要建立一套客观、科学的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度；其次,要避免选用人才方面的误区，一方面要重知识、看学历，另一方面，也要重能力、看学力。对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破行业、地区界限，增加透明度，为各类人才提供和创造发展机遇。
3.科学的绩效考核机制要避免绩效考核强调人的弱点、缺陷和失败等不足之处，把着眼点转移到挖掘人的潜力，注重未来的使用上来。在实施考核中要有一套能够反映岗位特点和本人（科室）实绩的科学的考核标准，结合实际制定关键业绩指标，并把考核结果作为薪酬分配、晋升、聘任、培训与教育的依据，切实调动员工的工作积极性，把员工个人的奋斗目标与医疗机构的整体战略结合起来。
