公司预算管理制度范文1
关键词：预算执行力；预算体制；预算考评；问责制
预算管理在军队财务管理工作中占有非常重要的地位。健全和完善军队预算管理制度体系，大力提升预算执行力，具有非常重要的现实意义。针对当前军队预算在执行环节存在的松弛现象，必须采取有效措施，着重从预算管理制度体系建设入手，改革完善预算体制、实行预算绩效考评制度和建立预算行政问责制度。
一、强化预算执行组织基础，改革军队内部预算体制
首先，应规范军队部门内部的预算关系。规范军队部门内部的预算关系，主要是规范单位预算和分项预算之间的关系。必须将分项预算置于单位预算之下，一切经费的申请都必须纳入单位预算并归口到负责预算编制的部门统一办理，一切经费的拨款都必须归口到负责拨款的部门统一办理。只有这样政府才能由一个渠道向国防部门拨款，军队部门才能由一个渠道向政府编报预算。
其次，设置规划、计划与预算三位一体的职能机构。美军设立了国防规划与资源委员会，该委员会主要负责国防部和各军种的规划、计划与预算的审定，以及向国防部长和第一副部长提出建议，并负责处理国防政策与资源分配之间出现的问题。这一经验值得我军借鉴和学习。为了实现国防建设长期规划、中期计划与年度军队预算制定紧密结合，有必要将军队预算的编制机构从后勤财务和装备财务中分离出来，将这两部分职能合并，专门设置直接隶属于中央军委和各级党委的规划、计划与预算三位一体的职能机构，同时，合并与调整目前的后勤财务部门与装备财务部门，将其作为隶属于后勤系统的专门负责经费保障的勤务部门，归口办理所属单位和本级业务部门的经费划拨、结算报销，以及从事会计核算、分项经费和单位经费决算、经费管理等业务工作。
再次，科学划分军队预算的制定权限。军队部门内部的预算体制对预算权限的划分，可分为纵向划分和横向划分。纵向划分主要是指预算权限在各级预算主体之间的划分，横向划分主要是指预算权限在预算编制机构与执行机构之间的划分。从预算审批权限在各级预算主体之间的划分看，包括经费分配和经费使用两个方面。从预算制定权限在预算编制机构与执行机构之间的关系看，预算制定权应与预算执行权分离，以便于两者相互制约。可考虑将目前由事业部门行使的分项预算制定权和后勤财务部门行使的单位预算制定权收归新设置的综合计划与预算机构，使事业部门只拥有事权和分项预算的建议权，以及负有严格执行预算的职责；后勤财务部门既是军费年度总预算和单位预算的执行机构，也是监督事业部门执行分项预算的机构。
二、强化预算执行后续监督，完善预算绩效考评制度
预算绩效考评是对预算执行的一种后续监督和修正，主要针对目前预算功能作用弱化，资源浪费和预算效率低下的现象。有效推动预算绩效考评工作的实施能够提高预算管理的科学性，进而提升预算执行力。
首先，制定绩效预算计划目标。在实际操作过程中应注意做好一个“优先”、两个“结合”。一个“优先”是专项资金优先。由于专项资金都有明确的功能和使用方向，相对于其他经费来讲，制定绩效计划比较容易，因此，制定绩效计划应以专项资金为突破口，逐步扩大到部门公用经费。两个“结合”：一是绩效计划的制定应与部门预算相结合。应继续完善部门预算，严格按目标、功能、绩效要求来细化预算编制，制定科学合理的支出标准和预算定额，在编制部门预算的同时一并制定年度绩效计划。二是绩效计划的制定应与单位部门的战略发展规划相结合。一方面使单位的具体工作与军队的长远规划联系起来，另一方面推动滚动预算的实行，保证预算年度的相互衔接。
其次，制定预算绩效考评计划。目前，各级、各部门实际上都制定了与军队五年计划目标一致的发展规划、以及各部门的年度工作计划。因此，各级、各部门应将年度工作计划进一步细化为年度绩效计划指标（包括绩效目标和量化考核指标），使各部门的具体工作与军队的总体发展规划联系起来。
第三，运用绩效—成本分析法科学确定部队建设规划。成本分析法是预算绩效评估及编制绩效预算的基本分析工具。例如：某部队的预算支出安排，除了必不可少的开支，只有少量机动经费。这时部队犯难了：是先修一条通往营区外的道路，还是先修建食堂，或者是进行官兵宿舍旧房改造，这些事情哪个应该先办，哪个应该后办，这里就可以用绩效—成本分析的方法进行比较，通过绩效—成本分析使军费资源达到最优配置。
第四，合理确定预算绩效考评指标。预算绩效考评指标的确定有一个特点，越是具体的有直接成果的项目，越容易确定绩效考评指标、进行绩效评估。相对而言，基层部队和事业部门的绩效考评指标相对容易确定。目前已经试行的预算绩效评估，还是粗线条的，不够精细，也不够科学。因此，预算绩效考评可重点在军以下机关事业部门和基层部队中实施并完善。绩效考评指标的制定可采取先易后难、逐步完善的办法，首先从项目预算入手，制定出项目的绩效考评指标，并与其预算相对应；对于暂时无法制定具体绩效考评指标的预算项目，再与经费预算放在一起，与单位、部门的总体绩效目标挂钩。在绩效考评指标的确定和评估方面，应采取内外结合的办法。因为这是一项技术性非常强的工作，仅靠财务部门或事业部门的人员是难以完成的。可以采取由专家讨论和听取官兵代表意见两个渠道形成。通过这样的内外结合，形成科学合理的绩效考评指标。
三、强化预算执行奖惩力度，健全预算行政问责制度
公司预算管理制度范文2
关键词：境外分公司；预算管理；中小制造业
中D分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年4月25日
随着市场竞争的日益激烈，境外分公司中小制造的发展随之日益加快，预算管理成为公司内部控制的重要方法。作为对中小制造业的预算管理，它在管理与预测方面具有明显的优势，弥补了传统预算管理体系的不足。但是，目前中小制造境外分公司的预算管理体系仍然处于初级阶段，其作用并没有得到有效的发挥与推广。因此，本文通过对中小制造境外分公司预算管理体系的研究，通过对预算管理概念与特点的分析，从中找出存在的问题以及解决方法，为今后境外分公司预算管理体系的发展具有重要意义。
一、相关概念
（一）境外分公司的概念。境外分公司主要是针对投资者扩大自身生产规模或者经营范围而依法设立的，并且在组织与资产结构上与国外企业有着密不可分的关联。国外分公司不仅不具备被法律承认享有权利和义务的实体公司，还没有独立的公司名称与发展章程，它所涉及的主要业务由总公司决定，同时在总公司的名义下进行各项活动与开发业务。境外分公司名下的所属资产全部属于总公司，同时总公司必须承担境外分公司的所有债务责任。
（二）境外分公司的特点。境外分公司一般被跨国公司经营国外业务的所在国视为纯外籍的公司，不具备独立的经济实体。境外分公司的设立手续相对较简单，只需向本土国家相关部门提出申请即可，但是在经营范围方面会受到限制。它主要有以下特点：第一，从法律角度上看。境外分公司虽然在跨国公司经营国外业务的所在国依法设立，以及依法注册成功，但是它并不具备独立的公司法人，并且不能独自承担相应的法律责任，跨国公司总部会承担所有的法律义务与责任；第二，从组织结构上看。境外分公司作为跨国公司的一个分支，不仅不具备独立的组织管理体系，还没有独立的资产与财务报表制度，一切业务组织与活动组织都由总公司决定；第三，从经营方面上看。境外分公司不具备独立的经营权与决策权，它的主要业务与经营活动都是在跨国总公司的名下进行，必须经过跨国总公司的授权才能进经营活动与业务。
二、中小制造业预算管理体系存在的问题
（一）预算管理意识淡薄。一方面对预算管理深层理解不足。首先，中小制造业认为预算管理对公司的战略发展没有任何关系，致使公司对发展战略与发展目标没有进行详细与全方位的规划；其次，公司认为预算管理只是财务部门所管辖的内容与公司运营效率无关，致使公司运营效率降低以及公司发展落后。另一方面对预算管理的重视不够。预算管理作为中小制造业发展的重要条件。就目前来看，中小制造业不能够充分了解预算管理所蕴含的管理观念与管理价值，大多数公司对预算管理知识的了解具有片面性，致使公司仅仅认为预算管理费时、费力以及效果不佳，并无实际意义，严重忽视了预算管理本身所蕴含的价值。
（二）缺乏预算基础体系建设。第一，预算基础工作薄弱。目前，大多数的中小制造公司仅仅把预算管理当作一种计划管理，对预算的基础工作建设完成的不达标。由于，公司仅仅把预算管理当作管理制度的一种方式，致使许多公司的预算部门出现脱离实际只凭主观办事的不良现象，预算管理成为一种表面形式；第二，预算组织建立滞后。首先，对预算工作过程中，所涉及的有关部门职责划分不明确，以及公司部门之间工作不协调，致使公司不能够有效的建立预算组织；其次，公司对预算管理并没有规范与标准的有效制度，以及公司预算的历史数据难以查找，导致公司预算管理方式不统一、差异性较大、操作性能较紊乱等不良现象。
（三）预算编制不明确。一是缺乏预算编制的规划。中小制造境外分公司一般以年度为计量单位，对每季度与每月度并没有制定详细的预算计划，严重影响了公司对后期预算的控制与把控。同时，缺乏对当下年度工作的规划与管理，只考虑上一年公司的经营情况，致使公司在没有凭证与依据的情况下，不能进行预算审批；二是预算编制缺乏共享平台。公司预算编制工作相对较独立，没有共同参与的规则。一般情况下，预算工作都由公司财务部门进行编制，由于财务部门对公司业务的不了解，大大降低了预算编制的科学性，导致预算编制工作量过大的现象出现。
（四）预算监控与分析不足。一方面预算事中控制环节薄弱。由于预算监控主要以事后监控为主，缺乏对事中的监控以及有效地监控措施，并且没有建立合理的预警制度，致使在公司预算过程中，不能有效地对预算工作动态监控，以及无法获取预算分析中的重要数据；另一方面缺乏相关部门的管理与监控。公司财务部门的会计核算与预算管理不能有效的结合，并且对预算工作不能进行及时的监控与管理，以及相关部门对预算工作中问题的分析和及时改进，导致公司预算监控与管理难以实现。
三、完善中小制造业预算管理体系的对策
（一）树立正确的预算管理观念。第一，积极培养预算管理意识。首先，中小制造公司应当转变传统的预算管理观念，通过对预算管理的真正解读，将预算管理进行科学性、创新性的转变，进而转变公司对预算管理观念的转变；其次，实施正确的公司预算管理，做到对公司每个部门进行合理预算与规划，从而充分发挥预算管理的价值，有利于公司的稳定发展。第二，提高对预算管理的重视度。在公司预算管理过程中，将预算管理与财务管理相互结合，有效提升公司经济发展水平，并且根据中小制造业的市场变化，对其市场风险进行合理的预算，有利于降低市场风险为公司带来的经济损害。
（二）完善组织管理制度。一方面强化预算基础工作。在公司内部设立健全的组织管理制度，并且建立好公司中的各项规章制度以及预算管理制度，确保预算组织管理的落实与执行，进而提高公司的组织管理水平；另一方面设立健全的预算基础信息。加强对公司内部与外部各种信息类型的预算管理，并且强化公司对各个部门、各项工作的预算基础信息工作，完善公司对各类信息的收集、分析与整理工作，进而提高公司预算管理水平。
（三）明确预算编制体系。一是建立销售预算与生产预算制度。首先，公司的销售部门应当对中小制造市场进行调查与预测，通过对生产经营实际情况的分析，有利于对产品销售进行提前规划与预测；其次，生产经营部门应当根据营销部门的预算编制，以及与产品生产能力相结合，对销售预测中的数量、成本、规格等方面进行详细的规划与分析，进而确保生产产品的质量与数量能够满足市场的需求。二是分项预算与总预算之间相互协调。总预算作为中小制造公司中经营目标的具体工作，应当有效的缩短分析预算与总预算之间存在的差距，并且公司需要在生产预算方面对产品的生产数量、规格、品种、成本等进行相互协调。同时，对总预算中的资源配置以及分项预算中的预测资源进行相互协调与平衡，由此一来，进而稳定预算编制在公司中的地位。
（四）加强预算监控与分析。第一，加快信息系统建设，实现预算监控制度。信息系统作为公司业务流程实现合理、有效监控的动态化，应当建立可以实现公司内部信息相互沟通的系统，促使公司预算、会计核算与公司业务的完美结合，进而保证公司信息传递过程中的有效性、及时性以及完整性，促进公司预算监控与分析工作的不断深入；第二，完善预算监控与分析制度。对预算监控与分析制度进行不断的优化，充分利用连续预算、零基预算、变动预算法与基于活动的成本管理等预算方式，有效的增强预算监控与分析的能力，并且建立合理的预算管理预警机制，进而实现公司各部门、各项目、各业务之间的预算监控与分析工作。
主要参考文献：
[1]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸，2014.26.
[2]贾海波.浅析大数据时代的企业财务管理[J].财务与会计，2014.9.
[3]邬展霞.无形资产跨国贸易的发展对我国会计政策的挑战[J].国际商务财会，2013.11.
公司预算管理制度范文3
2006年，西北电网公司预算管理工作结合电网建设、公司发展和经营管理实际，以全面、全员、全过程预算管理为目标，以闭环管理和集约化管理为方向，在内容、手段和方式上不断创新，预算管理工作取得了新成绩，全员成本意识得到了增强，公司整体管理水平得到了提高，有力推动了“两个转变”，对公司全面完成全年各项工作任务起到了积极的促进作用。
一是明确预算管理思路，找准预算工作定位。西北电网公司针对经营规模相对较小的情况，结合公司战略规划，确立了以经济效益为中心，以成本费用控制为重点，坚持“效益优先、控制成本、积极客观、综合平衡、实事求是”的预算管理原则，努力实现西北电网公司财务状况的稳定与逐步好转，确保电网生产运行的必须投入与安全稳定，兼顾电网发展与公司效益，逐步完善预算管理体系的工作思路。根据建设“外向型、送出型、规模型”的坚强西北电网要求，确定了强化风险管理、工程成本和融资成本控制的预算工作重点。结合编制“十一五”期间财务规划，提出了预算管理要具备“自适应”功能，根据公司经营环境和经营发展战略的变化，适时调整并自动实现联动，发挥预算的战略导向作用。遵循“所有工作有计划，所有收支有预算”的原则，落实业务预算编制责任，杜绝缺项、漏项和重复列项，确保了公司年度经营目标和业绩考核任务的完成。
二是严密编制预算，严格预算管理。西北电网公司预算编制围绕公司战略和年度目标，按照确定的年度预算编制原则和要求，认真遵循完整性原则，合理、全面、科学编制。在预算内容上求细求精，预算费用落实到明细项目，做到所有工作有计划，所有计划有预算。预算编制类型创新，除编制公司整体预算外，还编制二级预算，横向落实到项目，纵向细化到月度。把公司预算和部门预算有机地结合起来，突出全员预算，规范业务预算管理流程，落实预算管理责任，明确预算目标，落实管理责任，实行预算管理的全过程控制。加强预算项目特别是重要预算项目的技术经济管理，通过调整预算管理的职责分工来提高公司重要预算支出项目如基本建设、技改大修、科研开发等的决策水平。
三是强化预算执行控制，财务管理水平得到提升。为保证预算执行的严肃性和约束力，在预算执行过程中坚持预算管理与业绩考核挂钩，采取了预算资金月度滚动，季度考核，加大对预算编制准确性的考核力度，以确保预算编制的效率和质量。建立健全了与预算管理要求相适应的会计科目体系，通过会计核算及时准确反映预算管理、现金流量管理的结果，形成了三位一体，互为依托，互相补充。公司还建立了预算分析报告制度，定期在月度司务会上通报公司整体预算执行情况以及二级预算执行情况，分析实际与预算的差异，并提出改进措施和建议。通过预算管理的规范化、科学化、标准化，提高了公司财务管理水平。
公司预算管理制度范文4
关键词：委托-；公司治理；全面预算管理
一、公司治理问题
随着现代企业组织形式的发展与变革，公司治理问题随之产生，其核心是由于所有权和经营权的分离，所有者与人的利益或目标不相一致而产生的委托关系。根据OECD2004《公司治理原则》修订版征求意见稿中的阐述：“公司治理是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理明确了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚说明了决策公司事务时所遵循的规则和程序。同时它还提供了一种结构，是指用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”
公司治理，从根本上它被视为一个关于所有权安排的契约，是一套治理企业交易关系的制度安排，从实践来看，公司治理就是通过构建合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制，来最大限度地抑制成本，实现公司价值的最大化。
二、公司治理问题的本质
公司治理的根本点在于明确划分股东大会、董事会、经理和监事会各自的权力、责任和利益、形成权力制衡、控制与激励并存的机制，保证公司恰当地经营。监事会监督董事会和经理的经营行为，董事会对经理经营业绩进行监督和评价，股东大会监督和评价董事会的经营业绩，掌握公司资产的最终控制权。可见，公司治理首先是一种监督与控制机制。其次，公司治理还是一种激励机制，通过工资、奖金、股票期权的激励。促使人除完成合约要求的基本任务外，还表现出创造性的革新精神，推动公司业绩增长。
三、公司治理与全面预算管理
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制能力。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。著名管理学教授戴维·奥利认为“全面预算管理是为数不多能把组织的所有关键问题融合与一个体系之中的管理控制方法之一。”在现代公司治理中，预算管理扮演着重要的角色和地位。从本质上讲，预算是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配实现的内部管理与控制机制。
全面预算管理涉及企业各管理层次权力和责任的安排，通过这种安排及相应的利益分派来实现的内部监督与激励机制。全面预算管理可以作为一种内部约束机制和公司治理的手段，它实现公司治理要求所必需的分权、评价和奖惩制度，并可以通过目标控制、程序控制和制度化控制的方式来实现公司治理的分权、制衡、激励等问题。
四、与公司治理相适应的全面预算管理体系
全面预算管理强调协同，并使责权利三结合原则能够真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自权限的“空间”，达到科学地管理和可靠执行，使预算的决策、行为和结果得到高度协调和统一。对于公司来说尤其要明确整个公司的预算管理模式、各管理层级的预算职责，进而梳理相互配合的组织架构、定义新组织结构中关键岗位的职责，确定预算目标，预算执行过程中加强管理和控制，落实预算报告和业绩考评等问题。下面就全面预算管理体系下从预算的组织、控制、考核与激励三方面研究全面预算管理如何与公司治理相结合。
五、公司治理与全面预算管理体系中的预算组织与预算目标确定分解
（一）预算组织
如何设计预算组织是实施预算控制必须解决的一个问题，具体在预算组织的设置上，必须体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系，按照两权分离的原则，董事会具有决策管理权，而经理层则拥有决策控制权。具体权利划分如下表：
这种权力划分符合公司内部治理规则，体现现代企业内部控制的基本理念。全面预算管理体系下，在预算组织方面，股东大会和董事会拥有公司重大事项预算的决策权力，预算委员会在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。预算工作组在预算管理委员会下主管企业预算编制、预算监控、预算协调、预算信息等日常预算管理工作。各级各类责任中心负责预算的具体落实，有关部门负责监控预算的执行状况，及时发现问题进行调整。
预算管理只有在企业预算组织结构比较合理的基础上才能发挥公司治理的作用，良好的预算组织，可以来合理安排配置所有者和经营者之间的权利与责任关系。为实现公司内部治理提供相互制衡的组织结构，并形成一种
有利的决策机制。
（二）预算目标制定与分解
预算目标确定及其分解过程是预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键，但企业预算目标的确定是一个讨价还价的过程。按照现代企业制度的要求，预算目标的确定也是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。在全面预算管理下，企业根据其战略、长期经营计划来选择是以规模导向还是收益导向的预算管理模式，通过价值链分析，针对不同战略，使用标杆法、持续改善法等方法确定预算目标，根据内部业务状况（如本量利分析）结合内部标杆进行确定分解；或是根据资源拥有状况，以外部、市场标杆进行确定分解。在企业内部划分投资中心、成本中心、利润中心等责任中心，形成一种责任网络，并将分解后的目标层层落实到各责任中心，使得股东、董事会、企业的长远利益相一致。减小人的逆向选择风险。
六、公司治理与全面预算管理体系中的预算控制
预算作为企业内部控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。作为一种控制制度，预算本身不是目的，预算的目的就是为了加强控制。而预算无论作为目标控制还是程序控制，均是以规范、严格的制度方式实现的。
预算控制制度包括预算编制、预算执行控制、预算结果考评控制制度，由此来实现预算的事前、事中、事后的系统控制功能。首先，预算控制通过对预算编制的制度控制，明确了不同责任主体在预算编制过程中的责任，明确了这种责任的目标形成、表现形式以及审校程序和方法等等，从而使预算目标得以落实和细化，为目标控制提供了良好的前提。其次，预算控制是通过一系列相应制度来强调和实现执行过程中的控制。重点包括：（1）授权制度，通过授权，使各责任单位的权力得以明确体现，这既是一种分权，又是以不失去控制为最低限度的。授权制度是权利控制者采用合理的方式，在为实现整体利益的目标下，明确各单位间的责任，在此范围内，各预算单位既有权利，又有义务做好自己该做之事。这种激励与约束并存的制度控制极大地降低了控制成本。（2）重点预算控制。预算执行过程的控制制度中，强调对核心业务和现金流量的控制。（3）信息反馈、报告制度，在预算执行过程中及时有效的反馈预算执行情况信息，及时对不当行为进行控制。最后，预算通过科学的考评制度来实现其结果控制，并起到进一步强化预算管理的激励和约束机制的作用。
预算控制是通过一系列的制度约束来规范企业和人的行为，从而提高企业的“法治”能力。形成公司治理所必需的监督机制。
七、公司治理与全面预算管理体系中预算考评与激励
公司治理结构和激励机制密切相关，良好的激励机制可以完善公司治理。全面预算管理为公司治理提供真实可靠的依据，作为激励的基础预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，预算管理委员会也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。基于预算的考核和激励应注意以下问题：
（一）注意适当预算考评的层次及内容
在预算考评过程中，各个层次的责任中心应向上一级的责任中心报送责任报告。首先，最低层次的责任中心在对其工作成果进行自我分析评价的基础上形成责任报告，报送直属的上级责任中心；然后，由上级责任中心根据所属各责任中心的责任报告，对各责任中心的工作成果进行分析、检查，明确其成绩，并指出其不足；该上级责任中心也要编制本责任中心的责任报告，对本身的工作成果进行自我分析评价，并向更上一级责任中心报送。通过这样层层汇总、分析与评价，直至企业最高领导层，全面反映企业各层次责任中心的责任预算执行结果。预算的考评是预算事中控制和事后控制的主要手段，它是一种动态的考评过程。在预算执行过程中，各级管理者对预算执行结果的随时考评确认及考评信息的反馈，有利于最高管理者对整个预算执行进行适时控制、整体控制，也有利于最高管理者对企业的整体效益进行评价。
在预算考评的内容方面，不同的责任中心应有不同的侧重点。比如，成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任预算执行结果为主；投资中心则以评价资本所创的效益为主。为了全面反映各责任中心的责任预算执行结果，除了评价主要责任预算之外，也应分析、评价其他一些相关责任预算的执行。
（二）预算考评的激励措施的运用
在预算考评过程中，预算是考核的标准，奖惩制度是评价的依据。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以此激发、引导执行者今后完成预算的积极性，对于企业实现目标利润具有积极的激励和推动作用。激励是多层次的，一般而言，报酬是业绩函数，企业应将报酬作为激励措施的首选，此外，诸如表扬、批评、提升、降职等激励与约束机制也是行之有效的。综合运用这些措施会收到更好的效果。
公司预算管理制度范文5
关键词：财务预算管理；现状；强化管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
我国经济建设步伐不断加快，市场对电力的需求越来越多，同时要求也越来越高。电力公司在不断发展壮大的同时，应顺应时代的发展不断进行体制改革。目前以及今后较长时间内，电力公司管理工作面临的最重要问题是该如何处理好效益与发展、投资规模扩大跟财务状况稳定之间的矛盾。要想解决这些问题，电力企业必须要引入财务预算管理体系，并建立完善的预算管理机制。
一、电力公司财务预算管理概述
我国电力体制不断进行改革，电力企业在基础建设投资方面出现严重失衡，在今后很长时间内，财务管理工作面临的严峻挑战是处理好效益和发展的关系。电力企业越来越认识到财务预算管理的重要性，纷纷建立预算管理体系。
（一）财务预算管理的基本任务
电力公司财务预算管理的基本任务是：组织并落实国家电网公司下达的预算管理方案；落实国家电网公司下达的考核目标；确定公司的预算管理方案，明确公司各层级的管理权限和责任；监督、控制、考核、分析公司经营活动，确保考核目标及公司预算的顺利完成。
（二）财务预算管理的主要内容及编制方法
1.预算管理的内容
电力公司预算管理的主要内容包括资本性收支的预算、损益的预算、现金流量的预算、资产负债的预算等。从公司的分层架构来看，投资中心是公司的本部，成本控制、资金运作是预算重点，资本运营和销售预算是难点。
2.预算编制的方法
电力公司财务预算管理的编制方法主要有零基预算、滚动预算、弹性预算。零基预算是以零为基础来编制预算，从零开始，对公司所有业务重新进行审核、考核和分析，以此来编制预算；滚动预算是把预算期保持在一个固定的期间内，可以是一年、一个季度或者一个月，这样向前滚动计算，保证了预算的完整性和连续性；弹性预算是指在预算期内可以根据可预见的业务水平编制的可以使用各种业务的预算，这种预算具有很好的伸缩性，大大增强了预算的实际应用性。
二、电力公司财务预算管理现状
（一）预算管理制度不完善
目前我国部分电力公司没有建立完善的预算管理制度，存在着“小财务大会计”的问题，导致公司具体经营管理方面存在较多问题。
（二）缺乏全面精细的预算管理体系
首先预算管理体系编制的合理性、科学性不高，有待进一步提高，很多电力企业的预算只是一种形式，编制方法很不科学；其次是部分电力公司对财务预算管理的重要性缺乏认识，或者认识具有片面性，领导层重视度不够。
（三）预算管理方法落后
一是目前财务预算管理使用的软件功能不完善，企业信息标准没有统一，信息共享程度较低；第二，财务预算管理方法比较滞后，实际工作中部分电力企业因预算编制方法不当导致预算方案严重偏离实际，无法发挥对公司生产经营的有效指引作用。
三、强化预算管理的具体措施
（一）优化预算编制管理
一是要明确财务预算管理的重点。财务预算管理涉及企业各个层次、各个方面，需要投入很多的人力物力，要有效实行财务预算管理必须要明确重点，公司的各级管理层要积极配合。要把重点放在加强内部控制和实现业绩考核目标的方面，要坚持效益与发展协调共进的方针，实现综合平衡、开源节流并获得最大效益。
二是要建立并不断完善财务预算管理体系。虽然许多电力集团在预算编制、执行控制、指标考核等方面建立了相应的体系，但是还有部分电力公司基层单位的预算管理没有做到位。电力公司要在基础管理层落实好预算管理体系及相应财务人员的编制，还要做好经营计划、预算编制方式、预算草案的自上而下的顺利承接。要根据各层级在预算编制中的职责划分，制定明确的预算管理流程。
（二）加强预算执行与控制
一是要减少预算的调整范围、幅度及频率，坚持预算的刚性原则，提高预算严肃性。预算调整时间一般应安排在年中，以保证预算的从容执行，真正服务于公司经营管理，尽量避免年底突击调整预算，增大财务管理风险。二是要加强对基层单位预算执行的控制。基层单位作为公司预算管理的直接执行主体，直接关系公司经营目标的顺利实现，通过对基层单位预算的控制可以有效提高公司预算管理的效益与效率。
（三）严格经营指标的考核
一是适当提高非财务指标的考核比重，财务指标仅仅只能反映企业当期业绩情况，不能体现跟企业长期发展相关的技术开发、人力资源、市场开拓等综合实力。企业要立足长远发展，必须要更加关注并不断提高综合管理水平，从而提升企业的发展潜力。
二是建立完善的激励制度，引导基层挖掘管理潜力。可以从引导和监控两方面来加强对基层的控制管理。引导方面可以建立适当的激励奖惩政策并严格实施；监控方面可以从内审和内控方面进行。
（四）加强基础管理工作
一是完善预算管理系统，提高预算编制、执行控制和考核的实际效率。预算管理系统可以自动进行分类、合并工作，对预算方案执行进行客户群、地域分布、预算主体等多个角度的分析；可以对预算数据进行统一调整并有效控制；可以跟踪预算执行情况，并进行风险判断，提供预警信息。
二是完善对预算定额的管理，电力公司要制定包含成本费用、物资消耗和劳动工时等多方面的定额，并通过预算管理来监督执行。对预算定额与实际消耗之间的差异要分析原因，以便对预算定额进行逐年修订完善。
结语：
近年来市场经济环境日益复杂多变，电力公司面临着越来越多的困难与挑战，要想获得长足健康发展，电力公司必须解决目前比较薄弱的环节――财务预算管理方面的问题。电力公司要不断完善财务预算管理体系，适应形势发展变化的需要；要立足于长远发展目标，把改善财务预算管理作为一项长期系统性的工作，不断提高公司管理层对财务预算管理的认识，提高预算管理的深度、广度和精度；加强对预算执行的执行、控制与考核，从而更好地为实现公司长远的发展目标服务。
参考文献：
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公司预算管理制度范文6
关键词:保险公司;财产保险;全面预算
当前保险行业竞争激烈，保险公司为提升综合竞争力，不断探索加强经营管理的方法，全面预算管理作为一种战略导向管理工具，成为保险公司不可或缺的管理抓手。尤其是随着财政部印发的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的陆续推出，全面预算管理在保险公司得到了普遍推广和运用。然而，实际运用过程中还存在一系列问题，导致全面预算管理未能充分发挥其功效，还需不断探索完善全面预算管理的方法。
一、保险公司全面预算管理的特点
全面预算管理是指以企业战略目标为导向，通过预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，提前预测、编制企业在未来一定时期内经营收入、生产成本、利润等关键指标，组织和协调企业生产经营活动，促进企业战略目标的实现。全面预算管理中的“全面”体现在三个方面，即“全员”参与，业务范围“全面”覆盖，管理流程“全过程”跟踪。保险作为一种特殊的商品，其经营具有特殊风险性、业务分散性、成本核算特殊性、影响广泛性等特点。保险公司全面预算管理则是结合其经营特性，一般以总公司各职能部门、分公司以及下辖机构为预算单位，以整体战略规划为指导，结合公司风险偏好，统筹规划未来一定时期内经营、投资、财务等活动，并综合考虑各类风险影响，促进经营目标、战略目标实现。保险公司全面预算管理由业务预算、资本性支出、投融资预算和财务预算等组成。业务预算主要包括保费收入、再保、赔付、费用预算等，资本性支出预算包括固定资产、无形资产预算等，投融资预算包括投融资产品结构、投资收益等方面的预算，财务预算主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算。
二、保险公司全面预算管理的现状及问题
保险公司在全面预算管理运用中，一般会结合自身特点制定全面预算管理制度，按照公司法规定设立预算组织架构，明确预算编制内容、方法，并对预算结果进行考核、评价。但部分公司运用成效一般，成本管控出现异常，甚至持续亏损、偏离经营目标。保险公司在运用全面预算管理过程中主要存在以下问题。
(一)全面预算管理体系不健全1．预算制度不完善受公司规模或管理模式所限，有些公司预算管理集中在总部，仅总部有制定全面预算管理制度，分公司未结合自身经营目标构建本级及下辖机构制度;制度内容陈旧、更新不及时。比如，在公司架构改革、内外部环境变化的情况下，未对预算编制主体、分工、目标等方面及时更新制度。2．预算理念淡薄全面预算理念宣导覆盖面不足、预算制度宣导不及时，比如仅宣导至总公司、分公司职能管理部门或预算编制人员，未全面覆盖至下辖机构、业务人员等，导致部分员工不了解公司预算目标、缺乏预算理念。3．预算组织架构不健全受传统预算理念影响，存在财务一部全管的现象，而财务在业务、权限等方面存在局限性，可能非财务指标易缺失或业务指标可行性不足;管理体系中各层级、部门间不协调，预算分解与整体预算存在差异，比如年度预算中各险种间成本率预算均低于整体预算，导致公司整体预算无法达成。
(二)全面预算管理编制存在问题1．预算偏离战略目标及外部环境全面预算编制未结合公司战略目标。比如公司战略为盈利兼扩大市场份额的市场渗透战略，但预算编制侧重于控成本，结果虽盈利但市场份额未提升或下滑;当外部环境变化时未及时反映阶段性的市场需求，未充分考虑天灾影响、国家扶持方向、监管部门政策变更等。2．预算指标体系不健全预算主体各自为政，全面预算指标缺乏关联性、完整性，口径不唯一、指标间不匹配。比如投资部门仅考虑收益率指标，业务预算编制时未考虑再保、精算影响;保费收入指标未明确是起保还是签单口径。3．预算编制方法不科学预算编制方法不科学，过于单一、编制工具落后或过度依赖历史数据，未考虑新产品及赔付、费用新管理模式，忽略业务发展现状。比如仅采用增量预算法，未细分或新旧拆分编制，可能部分产品增速高，仅以增速作为依据，赔付、费用成本预测会可能偏高。
(三)全面预算管理执行存在问题1．预算执行监控乏力预算执行过程缺乏有效监控，分析、预警体系不健全，比如职能部门仅重视预算结果，忽略执行过程;费用预算执行差异分析时，未对费用结构变化分析，可能销售费用挤占固定费用;执行者与管理者博弈时，执行单位为预算目标采取短期过激、投机行为，比如为达成保费预算，忽略业务品质，甚至违规操作，不顾效益及经营风险。2．预算调整不规范全面预算管理制度中未明确预算调整事项，预算调241整流程不规范，预算调整未经预算管理委员会、预算调整缺乏充分评估，导致预算追加、预算外申请频繁，调整随意性较大，或者调整偏于短期行为偏离战略目标。
(四)全面预算管理考核存在问题1．考核体系不完善预算考核体系不健全或考核指标不全面，考核未能与各部门、机构的经营目标相结合，考评方法缺乏个性，未起到明显的激励效果，可能导致员工轻视预算管理，不利于预算管理理念的推广。比如考核偏于业务，管理部门未考核;业务部门仅以保费考核，忽略应收、赔付、费用成本，可能导致业务品质下降。2．考核动态性、例外性不足预算考核仅以半年度、年度为单位，削弱了考核作用;或考核时未考虑预算调整，缺少例外性，可能导致预算执行单位之间互相推诿、应付，甚至部分预算主体放弃考核绩效，影响整体预算达成。
三、加强保险公司全面预算管理的对策
针对保险公司全面预算管理存在的问题，本文提出如下优化对策。
(一)健全全面预算管理组织体系1．健全预算制度根据战略目标建立全面预算管理制度，并及时更新制度，通过制度规范职能部门参与度、规范预算管理人员及执行单位行为。全面预算管理制度应逐层细化，各层级有相应实施细则。2．增强预算理念通过会议、培训加强制度宣导，提升全面预算理念;加强公司部门间沟通，在沟通中大力宣传全面预算管理意识，形成良好的全员参与氛围;加强对基层的监督和考核激励，激发基层员工参与全面预算的积极性。3．完善预算组织架构首先，结合公司规模、组织架构设置总、分公司、三级机构全面预算组织机构，明确职责权限、授权批准程序、工作协调机制;各预算管理、执行部门、机构之间对接时，注意平行部门间需协调且权利互制，上下级间需上通下达，避免官僚化、形式化。其次，让专业的人做专业的事，全面预算管理机构中的工作人员由各职能部门专业人员组成，涵盖人力、销售、技术等部门，建立定期交流制度，确保全面预算运行实时跟踪、监控。
(二)优化全面预算编制1．预算匹配战略目标及环境首先，全面预算编制以战略目标为导向，结合公司风险偏好，明确经营计划，精细化层层分解编制。其次，结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化、保险产品、市场的变化，适时调整业务结构，对保费收入、费用等预算实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，实现预算匹配战略，确保预算可执行、战略可落实。2．建立预算指标体系收集各项预算指标，建立指标库，明确指标定义及口径，定期查验指标合理性、可用性。预算指标体系庞大、计算过程复杂，可建立全面预算预测、分析模型，减少手工计算，并根据指标定义编制逻辑校验，提升指标准确性及工作效率。3．优化预算编制方法根据业务险种、新旧产品、核算特点等尽量细化维度，选择适宜的预算编制方法，比如对新产品和新机构，编制时可参考市场或同类产品、同规模机构情况并配合公司相关管理，将增量预算法、零基预算法、弹性预算充分组合。预算执行过程中可实行滚动预算法，以预算初期制定的业务预算为基准，利用滚动预算进行下阶段预算管理，促进业务与预算管理有效结合，实现动态反映市场、跨期综合平衡。
(三)强化预算执行力度1．加强预算执行管控建立预算执行实时监控制度，建立预算预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时风险预警，并建立应急预案机制，适时调整预算;同时形成预算执行内部报告制度，及时将执行进度、差异及其对预算目标的影响反馈至预算管理委员会及各预算执行单位，确保预算执行信息传输及时、畅通，预算执行过程痕迹化。比如对重大项目、新产品建立专项管控，密切跟踪业务投产情况，监测指标执行情况。2．规范预算调整流程全面预算管理制度中应明确预算调整规则及流程，即明确预算调整受内外部环境变化、组织架构改革、重大事件影响范围、调整次数等;预算调整流程标准化;预算调整后及时修正相关预算考核。
(四)建立科学的预算考核体系1．完善预算考核体系全面预算考核指标设定应全面且有差异。例如，考核后线管理部门时，可根据部门在实现公司战略中的作用，加入部门关键指标，比如财务设置税务指标;考核业务部门、机构绩效时，应充分考虑业务发展现状，对于市场份额、增速，设定折扣系数，前期发展快的可加成，系数高，前期发展慢的打折考核。2．建立预算动态考核机制全面预算考核需建立动态考核机制，考核动态化、持续化，比如设年初设立开门红奖励、设立季度奖、增速奖、考核与职位挂钩等，细化奖惩措施，预算调整后应及时修正考核指标。
