一、全面预算管理内容与作用
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是以市场为导向，以效益为目标，以计划最优配置内部资源为手段，以监督和激励、约束机制为保障，对企业经营及收支活动实施的积极、严格的内部计划管理与控制。它通过编制全面的财务预算和业务预算，及执行中的预算控制、预算分析，建立起管理控制体系，使企业的经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
（二）全面预算管理的作用
1、使经营战略目标得到实现。
预算管理作为一种在公司经营战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定经营战略通过预算的形式加以固定与量化，以确保最终实现公司的经营战略目标。将制定、执行全面预算同公司的经营战略目标结合起来，有助于调整公司经营战略，最终提高公司经营战略管理水平。
2、减小公司经营与财务风险。
全面预算管理可以有效降低管理经营风险，比如在预算执行过程中的监控可以使管理者及时了解收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，进而使企业的经营活动能对市场变化以及其他影响收入增加和成本节约的因素进行分析并及时作出相关反应，减少因为外部环境变化对企业整体战略目标的负面影响等。
3、减少部门间的冲突与矛盾。
预算使公司的管理者全盘考虑公司整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免因为责任不清造成相互推诿的事件发生，调动公司各部门的积极性，促成公司长期发展战略目标的最终实现。
4、有利于考核和强化内部控制。
预算是对公司计划的数量化和货币化的表现。因此，预算为业绩评价提供标准，有利于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也有利于对员工的激励与控制。预算管理对公司各部门及其员工的日常活动进行规范，使公司的经营活动有目标可循、有制度可依，消除朝令夕改、活动随意的现象。
（三）全面预算管理的方法
全面预算管理方法是指公司在预算管理中所采用的编制方法。不同公司因环境、技术、成本、预算项目等因素不同，所采取的预算管理方法也不一样。同样的预算管理方法，运用于不同的公司，其效果可能大相径庭。因此，公司在编制预算时，应根据自身的实际情况选择适当的方法。
（四）全面预算管理的内容
1、经营预算。
经营预算是指与公司日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算，通常是指在销售预测的基础上，首先对公司的产品销售进行预算，然后再用“以销定产”的方法，逐步对生产、材料采购、存货和费用等方面进行预算。
2、资本支出预算。
资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，是指公司不经常发生的、一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式等。
3、财务预算。
财务预算是指与公司经营成果、财务状况和现金收支有关的各项预算。它根据经营预算、资本支出预算等结果，通过会计平衡的原理，最终反映到公司的预计财务报表中。
二、石化公司预算管理存在的主要问题
（一）认识不清，存在为预算而预算现象
全面预算不仅包括成本费用控制的预算，而且也将业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算纳入了预算管理体系，涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等等各个方面，但是目前部分石化公司管理人员简单认为预算是针对成本控制而实施的，没有将资金、生产业务、人力资源以及财务收入纳入其预算观念中，而且“全员、全过程管理”没有得到有效落实，将预算管理各项工作视为是综合部门或者说是财务部门的工作，关注度不高等等，这些认识上的偏差使得全面预算管理未能有效实施。
（二）考评机制不健全，影响预算作用。
全面预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，石化公司存在着重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有公司相关职能部门和下属单位参与，而在对顶算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显变小，这说明公司对预算的执行并未引起足够的重视。
（三）预算执行事后分析
不及时主要是指对财务收支以事后分析为主，不能及时动态的进行分析，而且对业务信息也不能及时进行控制，如对产品成本方面情况不够掌握，对已发生预算超支以及节约情况不能进行分析原因以及继续提高的建议，预算与生产的关系有待加强等等。
三、全面预算管理的实施条件
1.应成立全面预算管理委员会。
企业全面预算管理委员会是实施全面预算管理的核心，主要由企业高层管理人员组成，主要负责制订预算管理办法和预算管理制度，负责全面预算的审批和预算执行情况的奖惩考核等职责，应下设预算管理办公室。
2.要有比较健全的财务管理体系。
财务部门在全面预算管理的编制、执行、控制、分析、考核各个环节都承担着重要责任，而且全面预算的最终成果也主要体现在财务务决算资料中，因此健全的财务管理体系是全面预算管理实施的重要保证。
3.要有相对稳定的网络系统和成熟的预算管理软件。
企业应当建立一个能覆盖所有预算部门和预算人员的局域网络；选择能支持多层级、多类型预算管理，支持审批流程的灵活设置，支持预算执行的事前预测、事中控制、事后分析且软件接口丰富，数据安全机制完善的预算管理软件。
4.要有比较科学的法人治理结构和责权利相统一的科学管理机制。
没有科学的公司法人治理结构，没有权、责、利相统一的内部管理机制，企业各个内部职能部门和单位即使有明确的预算目标，无法实施严密的预算管理。
5.要有相应的预算业务规范和预算管理办法。
一要建立有利于开展业务预算管理的基础工作规范；二要统一会计政策，规范会计核算办法。三要制定全面预算管理办法，规范预算编制基础表格，统一预算编制口径，建立预算管理的过程分析，建立预算结果的考核奖惩和向董事会报告制度。
四、全面预算管理的实施方法
1.明确全面预算管理各层次、各部门的责任。
单位负责人是预算管理的总负责人，分管财务的行政副职是预算管理工作的组织者和督促者。各级财务部门是预算管理的主要工作部门，各相关职能部门和基层单位是预算管理的重要工作部门和参与者，应当配合财务部门做好整个预算的综合平衡、分析、考核工作。
2.明确全面预算编制内容和编制方法。
全面预算编制的基本内容包括资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分。预算的编制应采取上下结合的沟通机制，体现出分权与集权的统一。
3.明确全面预算编制的具体流程和步骤。
（1）企业根据自身长期发展战略和对经济形势发展的预测，提出下一年度生产经营总目标，并逐级分解下达；
(2)各基层预算单位和责任部门根据本单位预算目标，结合本单位实际情况编制预算草案报本级财务部门；
(3)各级财务部门对本单位拟上报的预算草案进行审查、汇总、综合平衡后，形成本单位的全面预算草案上报企业总部财务；
(4)企业总部财务部门收到的预算草案汇总平衡，形成本企业的全面预算草案，报全面预算管理委员会审批；
(5)将审批后的全面预算指标正式分解下达到各级预算单位。
4.明确全面预算调整的原则。
企业的全面预算指标一经确定，一般不作调整，尤其是战略性的预算指标，以确保预算的刚性。但预算也有灵活性，当内、外部经济环境发生变化，确实要进行调整时，应由相关部门提出申请，依照相应的规程进行审批并严格遵循预算调整原则进行调整。
5.明确全面预算的控制手段。
全面预算控制主要指在预算执行过程中的目标控制、过程控制和结果控制，主要是设立预算台账加强日常责任控制和设立责任报告体系。
五、全面预算管理的实施分析。
1.全面预算管理的日常分析。
全面预算管理办公室应对预算执行情况按季度和年度进行全面分析和评估，对实际发生数与预算指标数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真查找原因，提出相应的改进措施，写出预算分析报告。
2.全面预算管理的异常分析。
财务部门对预算执行情况中出现的异常差异要及时发现、及时上报、及时纠正，必要时可由预算管理委员会委托内部审计进行预算执行异常差异专题审计，促使各预算执行单位消除异常的、不利的因素，全面完成预算指标。
六、全面预算管理的奖惩考核。
1.建立公平公正的全面预算奖惩考核机制。
奖惩考核是全面预算管理的生命线，如果没有考核，预算就会流于形式。企业预算管理委员会应根据全面预算考核办法，建立公平公正的预算考核机制，将预算管理与激励机制相结合，公平公正考核，避免出现考核盲区，挫伤员工积极性。
2.考核应奖惩逗硬，赏罚分明。
全面预算管理委员会应围绕各预算单位效益实绩，考核预算结果，并奖罚分明。对非客观原因造成的预算执行重大偏差，应加重惩罚，使预算制度和经济责任制真正有效地结合起来，保证企业预算目标得以实现。企业在实施全面预算管理过程中只要能克服重预算编制、轻过程控制，重预算考核、轻预算分析的倾向；能坚决执行论功行赏，奖惩分明，激励员工为实现企业战略目标而共同努力；企业的全面预算管理就能为企业带来前所未有的生机。
七、结束语。
全面预算管理通过其规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能实现对公司战略目标的保障、预测未来的发展机会以及威胁、促进资源的有效利用等等，在内部管理中发挥着重要的作用。要想达到这些目标需要全员、全过程、全方位的参与、石化公司要根据上述建议充分利用这一有效的管理手段来提高其管理效率。
作者：李媛媛 单位：中石化公司辽宁石油分公司
