摘要：本文通过对天亿擎公司组织架构、管理模式及存在的困难进行分析，选择和构建合适的全面预算管理模式和体系，涉及组织框架重构、过程管理及考核评价的全过程，使天亿擎预算管理水平得到有效提升，作总结分享，以期为同行业伙伴提供一定借鉴。
关键词：全面预算管理；组织架构重构；过程管理；考核评价
一、天亿擎公司基本情况
（一）天亿擎基本简介
天亿擎公司成立于2003年，注册资本2000万元，是一家互联网科技公司，依靠自主研发的软硬件平台，主要在网络流量管理、业务感知预测、通信协议分析和信息增值业务等方面提供服务和支持，在营销部门的主动客户开发行为后，根据客户的实际需求，为其提供标准化的产品和服务，从目前公司的客户构成来看，企业客户占比较大，约为78%，而面对个人用户，12%的占比显然不够。
（二）选择全面预算管理的主要原因
1.在天亿擎公司成本管理现状中，目前影响公司发展的最严重的问题就是预算管理的实效，预算没有根据公司发展需求，短期预算沦为形式，员工对成本的浪费引不起重视，工作积极性和主动性较差。2.全面预算管理与传统的预算管理不同，一是体现在“全面”二字上，从企业的发展大局出发，利用预算的合理控制对企业的各种资源进行整合和分配，保证企业战略目标实现。
二、全面预算管理模式总体设计
（一）应用全面预算管理的目标
通过全面预算管理，对企业战略目标进行梳理，制定科学的规章制度和组织架构，从预算的目标、预算编制、预算执行、预算调整和考评激励等各个环节出发，对整个预算期内的企业生产经营活动进行系统安排，保证各项资源的达到最优效率，以追求企业利润最大化。
（二）应用全面预算管理的总体思路
首先确定预算目标，将企业发展目标与全面预算目标有机结合起来，然后做组织架构的调整和优化，财务部门进行预算编制、预算执行控制及考核评价，实现资本支出、业务、财务等各项预算控制，从而达到降低整体成本，提高职工积极性，实现企业的利润最大化。
（三）全面预算管理的内容
1.业务预算。业务预算是与生产经营最直接的，主要包括直接材料预算、生产费用预算、销售费用预算等等。业务预算是建立在销售预测的基础，实行“以销定产”，确定在整个预算期内预计的销售产品种类和数量。2.资本预算。指对资本支出需求性的预测，主要是对企业资本性支出的计划和资金链进行预算。3.财务预算。作为以上两个预算的综合体现，主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等内容。
（四）应用全面预算管理的创新
与传统的预算管理模式不同，全面预算管理以企业的战略目标为导向，以追求利润最大化为目标，不断提高公司的成本控制水平，为企业市场开拓提供资金支持，同时，有效的预算管理提升职工积极性，为完成预算指标多拿奖金，各职能部门、职工必主动的降本增效，使企业凝聚力、组织力增强，促进企业转型，实现经济效益提升。
三、全面预算管理模式应用过程
（一）天亿擎公司变革前后组织架构变化
天亿擎公司专门成立了全面预算管理委员会，主持公司各职能部门的预算管理工作，全面预算管理委员会由公司的董事长、高层及财务总监组织，直接对公司的董事会负责。全面预算管理委员实行垂直式的管理，各下设全面预算管理办公室，负责日常预算管理事物，最后全面预算管理执行机构是预算管理的具体承担主体，最主要是各职能部门的管理小组。
（二）参与部门和人员
公司所有部门和人员都参与，董事会作为第一责任人，下设的全面预算管理委员会为主要管理部门，由董事长、总经理、财务总监等组成，预算管理工作机构和责任中心是执行机构，主要是各部门的负责人及财会人员。
（三）实施全面预算管理的资源、环境、信息化条件
1.实施全面预算管理必须由董事会全体成员之间协商一致做出的决定，由预算管理委员会直接对董事会负责，在全公司上下形成一致决心和态度。2.统一规划原则。全面预算委员会对全面预算的实施进行统一规划，并下发各负责中心按章执行。3.全面预算经董事会批准以后，不得随意进行调整，只有在公司特殊情况下（出现销售预算或者是净利润预算偏离正负20%）时，由董事会召开集体会议批准调整。4.全面预算管理需要相应的信息化建设，公司应配全软硬件设施，保障预算信息化系统的高效运转。
（四）天亿擎全面预算管理编制
1.战略规划阶段。公司每年会在9月的上旬启动战略规划，规划期2—4年，每年进行滚动的编制修订，并形成2-4年战略目标，以销售目标和净利润值为指标参考。2.预算明细编制阶段。各个部门根据公司战略规划制定各自业务计划，再根据各自的计划列明具体开展的活动和事项，计算各项开支，形成各个部门的费用预算。3.预算分解阶段。在公司形成包含经营规划、预算报表和KRA的预算报告后，各部门将本部门的业务计划、预算指标、明细整理成本部门的工作规划，并经部门负责人批准，作为下一个年度预算执行的依据。
（五）天亿擎全面预算管理的执行与控制
1.全面预算管理委员会与董事会签订责任书，对整个预算执行情况承担所有监管责任。2.各个部门是全面预算管理的实际执行单元，部门长对本部门的预算执行负领导责任。3.公司的全面预算经董事会下达之后，不得进行随意的更改，预算指标与各个部门绩效挂钩。4.一个预算期一般为1年，并分解到月，月底可以进行预算结转。5.预算内支出按财务相关规定审批执行和控制。6.预算外支出需由责任部门提出书面的申请，说明原因，公司按照相应规章制度审批，并纳入部门绩效考核。
（六）天亿擎全面预算管理的考评
为保证全面预算管理取得实效，天亿擎实行科学的预算管理考评，具体流程如下：1.各个责任中心研究财务系统给出的数据，分析各自预算情况，查找问题。2.考核不仅涉及到预算管理办公室，还要对人力资源中心进行考核。3.考核结果送全面预算管理委员会。4.全面预算管理委员会对考核结果审核并形成最终结果。5.人力资源依照相关规章制度进行考核。
（七）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
全面预算管理是一项全过程、全员的活动，在实施过程中不用部门、职工对预算管理的理解不同，执行情况也不同，导致执行效果良莠不齐，因此，全面预算管理委员会必须加强相关方培训，保证全面预算管理各项工作准确执行。
四、结语
随着现代管理会计的普及与应用，企业对预算管理的重视程度越来越高，通过实施全面预算管理，有效解决预算管理混乱，企业制度不完善，战略目标混乱等问题，通过制定科学的预算目标、预算编制、预算执行等环节，对企业整个预算控制进行系统安排，强化成本管控理念，保证各项资源达到最优效率，实现了天亿擎公司的利润最大化。
参考文献：
[1]耿旭辉.浅析企业全面预算管理体系的优化[J].财经界：学术版,2015(9).
[2]赵华宇.H集团全面预算管理的应用研宄[D].财政部财政科学研宄所，2015.
作者:王芳芳 单位:南京安讯科技有限责任公司
