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管理体系计划范文1
关键词：城市交通规划；体系设计
中图分类号：C913 文献标识码： A
引言
经济的发展、人们生活水平的提高使得大量的农村人口涌入城市，给城市的交通带来了严重的问题。虽然，我国的城市交通规划工作已经给城市中生活的人民带来了很大的福利，但是，在城市化快速发展的新形势下，城市交通规划工作仍然面临着许多问题。因此，对于城市交通规划工作中的要点进行分析、研究是十分有必要的。
一、城市交通规划面临的新形势
1、城市特征发生了很大变化
在我国经济迅速发展、科技水平突飞猛进的新时代形势下，我国的城市特征发生了显著的变化。大量的农村人口涌入城市，使得城市人口激增，迫使城市的规模成倍的扩大。大多数城市在进行城市规划时，都会选择从空间上进行结构调整，内部进行调整，进行扩张，与此同时，城市的产业结构也进行了不断的优化升级，从根本上改变了以往以第一产业和第二产业为主的局面，城市的产业结构以第三产业为主，而且第三产业的比例逐年提高。发生变化后的产业结构还以区域化经济发展为特点。以上种种城市的新特征都是城市发展进步的成果，但是，这些新特征、新特点却为我国城市的交通带来了诸多的问题。
2、居民出行特征变化显著
进入新世纪以来，随着社会经济发展，出行需求大幅增长，大中小城市普遍出现了交通紧张局面，居民出行特征发生了很大变化。居民出行次数有一定上升，出行距离有较大增长，通勤出行比重有较大下降，机动化出行比重不断提高，小汽车出行势头增长强劲，出行方式选择日益多样化。随着人们生活方式的改变，原先的多人多次出行可能转变为一次相关的“出行链”出行，出行行为的特征发生了很大变化。城市人口阶层分化明显，其日常生活和工作的交通需求差异显著，人们对于出行的舒适度和私密性要求也越来越高。
二、对未来道路交通安全管理规划体系的研究
1、建立健全城市交通可持续发展政策法规保障体系
建立健全城市交通可持续发展政策法规保障体系，具体而言，要从城市土地利用政策、城市交通结构优化政策、城市交通工具拥有与使用政策以及城市交通法规与规范抓起。相关部门在建立和完善这些政策之前，要实地考察，全面调查相关因素和条件，实事求是，保证政策的科学性和实用性。只有这样，才能使城市交通规划做到有法可依，有据可依，规格城市交通建设，满足日益增长的交通需求，保证国内城市运行畅通，缓解目前城市交通拥堵的现状。然而，单单拥有科学的城市交通可持续发展政策法规保障体系是远远不够的，这只是城市交通规划发展的第一步，建立保证体系的最终目的是改变现状，必须不折不扣地将各种有关城市交通规划的政策和条例付诸实践，才能起到实效，而不能空喊口号。
2、整体的规划思路
未来的交通安全管理规划思路应借鉴美国系统的规划思想，应充分考虑我国的国情以及现有的道路交通安全政策将安全管理策略与规划思路保持一致。全面的掌握各个城市总体规划、城市公共交通规则、城市综合交通规划、城市道路交通管理规划、公路网规划以及城市停车规划等各种道路交通的基础信息，从而做出科学、合理的道路交通安全管理决策。
3、加强交通车辆管理
（1）调控交通车辆保有量及结构
综合城市经济发展、城市规划、环境承载能力等情况，制定交通车辆发展规划，防止盲目增长。通过经济、行政等手段对驾照、车牌等进行有效管理，促进交通车辆的合理发展。在控制保有量快速增长的同时，还要积极调整交通车辆保有结构，鼓励节能与新能源汽车的发展，淘汰、更新黄标车及老旧车辆。
（2）降低交通车辆使用强度
通过车牌号限行、征收拥堵费及排污费、提高燃油税和停车费等经济行政手段，适当限制交通车辆出行总量，积极引导交通车辆出行向公共交通转变。大力发展公共交通及慢行交通系统。加快轨道交通、快速公交（BRT）等大容量快速公共交通运营系统建设，扩大公交专用车道网络，提高公共交通的快捷性、舒适性，提高公共交通的吸引力。建立自行车及步行专用道，倡导低碳环保健康的出行方式，创造良好的出行环境。
（3）提高交通车辆运行效率
优化城市交通规划布局，减少出行次数及出行距离，提高出行效率，促进城市交通规划协调发展。加快智能交通（ITS）建设，提高交通智能化、信息化水平。通过采用车辆信息和通讯系统（VICS）、电子收费系统（ETC）等技术，提高车辆行驶速度，缓解交通拥堵，降低燃料消耗，减少温室气体排放。
4、智能交通阶段规划
（1）公交规划
公交规划以提高公共交通的可靠性和安全性为目标，使公共交通对潜在的用户更具有吸引力。规划包括：公共交通优先（公交专用车道设置、公交信号优先）、车辆定位和跟踪系统、数据传输系统。该系统直接联系公共交通管理部门与驾驶员，进行实时高度和行驶路线的调整，帮助运输部门增加客运量，降低运营成本，提高运输效益。
（2）公共自行车规划
公共自行车智能化系统采用物联网技术，实时监控各公共自行车站点的状态，对全市的公共自行车系统进行智能化调度管理。同时，控制中心公共自行车站点的自行车信息，为用户提供可查询的借还车信息，从而积极构建“五位一体”的综合公共交通体系，倡导绿色出行，缓解交通拥堵，减少环境污染，推进交通行业节能减排发展。
（3）基础设施管理
基础设施管理系统是对城市道路、桥梁、隧道等交通基础设施进行实时监测、评估预警和维护管理，满足道路管养部门对公路设施运营和结构安全的统一管理。市交通运输局统一设计基础设施数据字典，完善道路基础设施的数据项，完善数据采集与更新机制。由各责任主体单位按要求完成设备采购和布设，采集和完善各数据项，并负责运维和传输数据。整合现有的道路管理系统功能，由市交通运输局统一建立养护决策支持系统；完善现有的综合执法中路政管理功能，完成路产路权等的梳理和统计；在现有的公路信息资源系统的基础上规划完善公路信息系统功能，接入市级基础设施管理平台。
（4）停车管理规划
通过移动手持智能PDA终端设备、智能咪表、地感设备、信息系统，依托现代网络宽带技术，实现对城市路边占道停车场、公共停车场、道闸停车场、地下停车场、景区停车场及车辆的智能化管理系统平台，与城市交通监管平台及城市交通车辆管理部门监管信息对接。通过运营商有线网络或无线宽带网络技术的应用，实现信息源的全方位采集，完成对任一停车场实行全区域、全时段状况的实时监控、收费管理和停车场诱导。
5、交通协同领域
（1）交通综合信息服务平台
基于对既有系统的整合提升和充分利用的原则，交通综合信息服务平台汇集公共交通、长途班线客运、出租、货运、铁路、航空、港口码头、交通实况、天气等信息，实现信息服务全面覆盖。交通综合信息服务平台包括信息系统、多模式换乘信息服务系统、基于 Internet 的路径规划支持系统、车载导航系统等，可为公众提供公交线路查询、路况查询等服务。
（2）综合交通决策支持系统
综合交通决策支持系统的总体功能主要包括浮动车系统、GIS-T系统、交通拥堵分析系统、公共汽车运行分析系统、出租车运行分析系统、交通仿真系统、交通数据处理中心以及交通运行和城市客运评价指标体系研究。通过构建交通决策的计算模拟环境和客观反馈机制，从两种不同的层面优选出科学的交通管理措施和政策，可为道路网协调管理、拥堵缓解和出行服务提供技术手段。
结束语
道路交通安全管理工作涉及的内容非常复杂，只有科学、完善的交通安全管理规划体系才能有效的解决各种交通安全问题，目前我国的道路交通安全管理规划才刚刚起步，尚存在诸多不足，应借鉴国外一些发达国家的道路交通安全管理规划手段，不断改进与完善。
参考文献
管理体系计划范文2
整体计划成本管理的一种模型或方法体系。其主要原则应当贯彻统一领导，分级管理的原则，必须正确处理好国家与企业及企业之间和企业内部各个部门之间的成本管理关系。 国家计划部门和地方财政机关要对企业的坟墓成本管理实施指导，并要定期考核企业成本计划的完成情况。作为企业的成本计划管理，应在厂部的统一领导下，根据企业规模和生产组织的特点，实行分级计划、分级管理，分级考核。为确保成本计划的完成，不断降低产品成本，应将成本指标进行分解，落实到各班组和个人，作为考核企业经济责任制的一项主要内容，按期进行成本计划执行情况的检查分析和考核。为了促使各部门和各单位成本和费用计划指标的完成情况，对完成成本计划成本好的，成本管理水平高的部门给予必要的奖励；相反的，则给予一定的惩罚。只有这样才能调动各职能部门和各级单位降低成本和完成成本计划的积极性，使企业成本管理水平不断提高。
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管理体系计划范文3
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。
管理体系计划范文4
构建银行分支行经营计划管理体系的必要性分析
(一)从分支行的职能定位看,在商业银行的“总行―分(支)行―基层营销部门(或网点)”的三级组织机构模式中,分支行处于银行机构的中间层面,是银行整体计划管理工作的关键环节。一方面,分支行配备的专职计划管理部门或岗位,使其具备了研究和解读总行整体经营计划思路的专业能力;另一方面,分支行紧贴基层营销单位和市场的机构特性,也为其开展符合市场和自身实际的动态计划管理创造了实践优势。因此,充分发挥分支行在计划管理中的作用,构建分支行经营计划管理体系必然对银行整体计划管理工作的提升举足轻重。
(二)从分支行的组织结构看,目前分支行一般采用条块结合的管理模式,而完善、清晰的计划管理体系的建立可以帮助分支行进一步强化统一管理,厘清职责分工,促进业务联动,从而更好地发挥条块管理模式的交叉优势和机制活力。
(三)从分支行的基层情况看,分支行基层经营单位机构众多,且分布广泛,各基层单位的人员配备、客户积累、功能设置、竞争环境等各种软硬件条件差异较大,因此,分支行计划管理体系的建立有利于了解基层实际,提高计划管理的科学性和有效性;有利于建立差异化的经营计划分解体系,提高后续考核评价工作的公平性和合理性;有利于实现指标下达和资源配置的平衡关系,从而发挥各类资源的最大效能。
构建银行分支行经营计划管理体系的总体目标
从上述必要性分析出发,分支行计划管理体系构建的总体目标可以概括为“上传下达,内外结合”,即:“向上”,全面分析和领会总行整体经营计划思路和意图,提高计划管理的统一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基层经营单位实际,实现计划管理的差异化和精细化;“对内”,适应分支行自身管理模式和激励制度建设的需要,推进经营计划的集中管理和交叉联动;“对外”,把握区域经济特点和市场变化规律,强化经营计划的后续跟踪和动态管理。
构建银行分支行经营计划管理体系的具体方法
(一)把握经济脉搏,科学确定整体目标
首先,年度整体目标的确定工作宜早不宜迟。一般而言,分支行应在每年第4季度开始次年经营计划制定的准备工作,着手研究宏观经济和货币政策的变化态势,收集区域经济和重点客户的相关信息,分析自身业务发展的潜力和困难,确定次年业务发展的重点,以便尽早落实年度计划的制定和下达工作,防止因计划下达过迟,导致基层单位年初出现观望等待的不利局面。
其次,年度整体目标的确定应建立在充分的调研基础上。尤其是对区域经济的研判和对基层单位的实地调研工作必须做实做细,不能单纯地依赖指标计算模型,更不能简单地采用一刀切的增长要求,必须在对基层实际充分调研的基础上进行业务计划的制定工作,因为对市场实际最为敏感的往往是各基层营销单位,必须让他们畅所欲言,才能把握市场动态,制定出贴合实际的计划目标。
另外,计划目标的确定应口径简明、重点明确,以便营销一线快速地了解计划的核心意图。过于繁复的指标口径可能使目标传递的效果大打折扣,而过于分散的指标体系则无法突显经营重点,同时也可能对后续考核评价的公平性带来难度。
(二)明确职责分工,强化计划集中管理
银行分为公金、个金、外汇、信用卡、电子银行等各个业务条线,各条线管理部门都会制定条线业务的年度发展规划,应当说,条线管理部门的专业性使其年度业务规划的制定具备了一定的科学性,但在此基础上,分支行更应明确计划制定和管理的主管部门,从而更好地收集汇总各条线的信息,实施计划的集中管理。
一般而言,分支行的计划财务部(或支行的资产负债管理岗)应当成为计划集中管理的主管部门。计划主管部门的工作不是简单地将各条线目标汇总后,照搬下达,一方面,必须明确业务重点,根据自身实际,平衡好各类业务不同的增长要求;另一方面,计划财务部门应当结合在资源配置、绩效考核、数据统计等其他工作上的实际情况来梳理年度指标体系,其中,对于暂无法明确实现统计和考核的指标不宜下达,同时,非核心业务指标可以通过专项奖励等其他方式来激励,不宜全部纳入指标体系,以免弱化核心目标。
(三)结合管理模式,明确计划落实对象
指标的下达应与分支行的管理模式紧密契合,做到分工明确、横向联动、纵向支撑。第一,指标的下达应与分支行基层单位的专业化设置相匹配,应依据基层营销部门(或网点)专业化分工(或功能设置)的差异,设定不同的指标体系;第二,计划指标的设定应注重促进不同条线、不同部门、甚至不同岗位间的横向业务联动,如公私业务联动、本外币业务联动、网点和客户经理的营销联动等,以确保各类客户资源的共享,鼓励各条线间的业务转介;第三,指标的下达应充分发挥分支行条线管理的优势,通过采用业务管理部门与条线业务指标挂钩的方式,发挥其对条线业务的纵向支撑作用,如分支行的公金、个金、外汇等营销条线的业务管理和推进部门,其部门负责人的考核均应与全辖条线业务指标完成情况挂钩。
(四)建立量化模型,有效分解计划指标
银行基层营销单位的机构众多,且历史情况和软硬件条件差异很大,因此,在指标的分解上,必须逐一梳理相关因素,建立比较科学的量化模型。比如,在营销部门的指标分解上,可以综合其人员、客户、区域特征、历史情况、业务派生和专业化分工等相关因素,并使之量化,从而逐步建立各经营单位的实力评价体系,而在网点发展指标分解上,则可以综合考虑网点的开业年限、功能定位、客户经理配备、业务规模和历史增长等因素,并逐一量化,建立网点发展指标的分解体系。指标分解的科学性可以有效的激发营销单位的业务拓展潜力,同时也关系到后续考核工作的公平性,因此,指标分解模型的建立必须不断改进,逐年完善。
(五)优化激励措施,实施计划考核评价
一是要根据岗位和工作要求差异,采用不同的指标考核挂钩比例。比如营销单位负责人的考核应与计划指标完成情况紧密挂钩,以督促基层管理者强化层级管理,确保计划目标的有效落实;而对客户经理的考核,则采用个人业务贡献度考核为主、团队指标挂钩考核为辅的方式,以处理好客户经理个人业务拓展和团队目标实现的平衡管理;再如对网点的指标考核,则应与网点营销理念的形成、软硬件条件的配备、经营模式的转变等各项工作共同推进,逐步加大网点与计划发展指标的挂钩力度,循序渐进,分步骤实现网点从操作终端向营销终端的转型。
二是应根据指标项目的不同难度和要求,区分评分、加分、扣分项,进行考核。如对存、贷款、中间业务等核心业务指标,应纳入评分项,明确考核要求;对年度新增的指标项目或部分联动转介业务,可以采用加分项,鼓励业务推进;对不良贷款等质量指标则可设定为扣分项。
三是应加强计划目标进度的跟踪和考核,确保计划有序、均衡发展。比如对计划进度的考核可以采用按季的方式(数据统计等基础工作比较成熟的分支行可以按月),从而加强计划的进度控制,同时对各指标项目的评分应设定适度的封顶比例,以鼓励营销单位各项指标能均衡、科学发展,避免指标“一枝独秀”。
(六)搭建信息平台,落实计划跟踪反馈
为促进计划进度的有效完成,必须搭建相关的信息反馈平台,以帮助各级经营者和一线人员及时、准确地了解计划完成情况。一方面应通过分步骤推进数据集中管理,更好地明确数据统计的职责、口径、流程、时间节点等,并逐步建立业务数据和指标考核结果的反馈机制,形成按日、月、季、年的完整的经营报告体系,做到按“日”及时报告,按“月”汇总分析,按“季”综合回顾,按“年”全面总结;另一方面,应通过建立营销协调会、经营分析会等定期会议沟通机制,及时、全面地汇报经营计划的完成情况,集思广益,梳理下一阶段计划推进工作的重点和措施。
(七)紧贴业务发展,推进计划动态调整
管理体系计划范文5
一、课程设计体系的情况
现阶段的交通规划设计以及管理工程的课程设计都会存在一定的不足，比如有关的体系不合理，实践背景不符合要求，或者是不具备较强的实践能力，这样就会很难丰富学生的理论知识以及提高实践能力，当然也需要加大对交通规划设计和管理方向的课程设计体系的改善力度。
（一）课时比较少，实践时间不够，课程安排存在问题
交通规划设计和管理的课程设计的研究时间比较短，有关的安排和设计进行了比较多的变化。最开始主要是学习有关的理论知识，同时也要设计有关的课程，现阶段主要的问题就是学生在学习理论知识的时候很难再进行设计有关的课程，之后直接就变成在大四上学期开始进行设计，不过会出现比较多的问题，比如，学生在实习的时候不具备充分的实践能力，由于这个时候所有的课程设计都在一起进行，这样就没有足够的时间去开展，并且有关的工作比较复杂，进而很难达到预期的效果。
（二）课程设计不具备系统性
现阶段交通规划的课程设计工作主要就是为了更好地使用四阶段模型以及宏观模型，交通设计课程的设计工作主要是为了设计部分路段，当然也是为了设计交叉口这样的情况，交通管理和对课程设计的把控主要是为了匹配有关的交通设计和信号，跟客运有关的交通系统的课程设计涉及的内容比较多，并且没有充分对城市的宏观设计方案进行设计，因此要及时改善现有的教学情况。
（三）课程设计和产学研究联系不够
现阶段的课程设计的案例大多数根据有关的教师情况来开展，每个案例之间没有充分的联系，当然和有关的产学研究的联系并不密切，对于有关的交通工程的情况没有进行充分的了解，这样就很难完善现阶段的教学案例，进而完成课程设计的目标。
（四）教师队伍的实践能力不足
现阶段的课程设计工作没有一个专业的教学队伍来进行保障，所以需要在设计的时候给每个课程增加一个青年教师，现阶段的师资不足，还有就是有关的青年教师不具备充足的实践能力，所以设计的时候就会增加工作的难度。
二、课程体系教改的目的以及思路
交通规划设计和管理主要就是为了分析有关的交通规律和交通系统里面的人、车、路的关系，这是一个比较复杂的科目，比较重视综合使用的工程技术。所以，课程设计体系主要是为了更好地培养人才，再有就是使学生的理论知识更加系统以及更加条理，这样就会使学生更好地去学习有关的知识，进而跟上课程的进度。
（一）对于课程设计体系的整理和完善
根据有关的设计工作，来开展相关的专业课程，进而确保这项课程所涉及的知识更加全面，再有就是通过有关的工程设计来整合所有课程的设计工作，进而将其整理成一个总体性较强的课程设计工作，这样也就可以制定出更加完整的交通工程专业交通规划以及课程设计方案。
（二）工程实践教育
对课程设计体系的分析就是为了更好地开展工程实践教育，这样可以培养出更多的人才。课程设计里面的工程实践性主要体现在这样几个方面：明确教学实践的需求，明确教学案例和工程实践的关系，明确教学团队的实践背景。
（三）更加开放的教学体系
管理体系计划范文6
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