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战略管理的基本特征范文1
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国著名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
战略管理的基本特征范文2
[关键词]大学战略管理 生态学 方法论
[中图分类号]G640
[文献标识码]A
[文章编号]1005-5843（2013）01-0075-03
当前，国内很多关于大学战略管理的研究成果缺乏理论深度和实践指导力，根源于没有从适切的视角切入，使用单调的研究方法和格式化的研究思路。因此，有必要从新的视角和思路进行理论反思和理论创新。生态学以其蕴涵的整体、多样、平衡、和谐的思想逐渐成为一门具有普适作用的方法论学科，广泛渗透于自然科学和社会科学的诸多领域之中。那么，在大学战略管理研究中能否借鉴生态学的理论和方法呢？本文将通过寻找生态思维和大学战略管理活动的契合点，揭示生态学方法论对于大学战略管理研究的适切性，并探讨如何运用生态学方法进行大学战略管理理论的创新。
一、生态学：一种重要的方法论
生态学不仅是一门科学，更是一种思维方式，生态思维以整体思维为出发点，以和谐发展为价值取向，强调人类的生存、发展和价值追求，“具有了世界观、道德观和价值观的性质”，因此，这种思维模式具有方法论的意义。
1 生态思维是一种整体性思维
生态学将世界看作是不同层次事物相互关联的网络整体，强调把事物放在与环境相互作用的关系中考察，整体性思维是生态思维的主要特征。生态学家泰勒曾指出：“大自然中很少存在裸的个体主义，我们可以把生态系统描绘为由植物和动物组成的、联系密切相互合作的联邦。”生态学所揭示的整体性提供了一幅与传统的机械论自然观迥然不同的世界图景。我们在人文社会科学领域倡导运用生态学方法，其中一个最主要的立场就是：反对近现代科学把事物从其存在的有机环境中抽离出来进行单独考察研究的思维方法。
2 生态思维是一种价值性思维
生态学因为能够为社会和文化批评提供价值基础，在西方被人们视为“颠覆性的科学”。美国生态史学家唐纳德·沃斯特指出：“有些科学比其他科学更明显地卷入了社会价值准则——生态学可能是最为典型的了。”生态世界观是一种强调相互依存、协同进化、关注未来的价值观，运用生态思维考察问题必然要求人们不能单纯从认知理性出发，更应考虑到价值理性的规约，关注人与自然的关系，人与人的代内、代际关系的协调，实现由功利性思维向互利型思维的转型。
3 生态思维是一种过程性思维
在自然生态系统中，每个生物个体都有其生成、成长、成熟、衰亡的生命周期，生物在适应环境变化的过程中调节自身结构功能，实现自身的生存和进化，这个过程有着时间上的纵向连续性；同时，整个生态系统也时刻处在动态演化之中，所有生物之间相互依存、作用，共同促成了生态系统的整体发展。生态系统演化过程在时间上的不可逆性，决定了运用生态思维在研究复杂的生态现象时，不能采取近现代机械还原沦的思维方法。
二、大学战略管理研究借鉴生态学方法的适切性
研究手段的选择取决于研究对象的性质。为了弄清楚在大学战略管理研究中借鉴生态学_方法是否合适，还需要考察大学战略管理活动本身的基本特征，探寻大学战略管理活动和生态思维之问的契合点。
1 大学战略管理活动的系统性特征
大学战略管理一般包括战略规划、战略实施和战略评估三个环节，它们是一个有机的整体系统，即由大学当局按照必须的程序和方法把战略制定出来，然后通过组织系统把战略贯彻下去，体现为大学成员的自觉行动，通过战略评估促使成员正确地贯彻既定战略，并根据实际情况及时调整战略计划。具体到战略规划环节又包括整体发展战略、学科发展战略规划等，每一层次的战略又成为构筑其上一层次的单元，所有战略层次之间、上下战略层次之问、同一层次的战略子系统之间相互协同，与总体战略目标保持一致，构成多层次的战略规划体系。由此可见，大学战略管理是一个十分复杂的系统，而“对于任何一个希望理解复杂系统的人来说，生态学将是他获得丰富灵感的源泉”。
2 大学战略管理活动的价值性特征
大学战略管理活动作为大学主体的一种自觉实践，追求一定价值的实现，在价值判断上持有相应的立场。战略主体所做出的任何一种战略选择，从提出问题到解决问题，都会引起大学现实境遇的变化，而这种变化则是主体之外的价值因素参与战略管理过程的结果。也就是说，战略主体在经历一系列选择时要面对多种相互冲突的因素、关系和问题，在选择时要直接受到战略主体价值标准和价值取向的影响。拥有明确、合理的的价值取向是大学战略管理活动价值实现的前提，一旦选择错误或者出现偏差，战略本身就会陷入混乱，进而对大学自身，乃至对整个高等教育系统的发展产生难以估量的消极影响。
3 大学战略管理活动的动态性特征
大学战略管理活动的目标是要通过对外部环境因素的深刻分析和预测，建立起大学战略对环境的长期适应性。这种适应性，从外部来看，指的是大学战略系统与外部环境之间的最佳动态匹配状态；从内部来看，指的是大学战略系统要素之间以一种稳定有序的方式彼此互动与互应。每个大学都必须适应生态环境系统的变化才能更好地生存和发展。随着外部环境的变迁和大学的发展，过去制定的目标不断实现，新的目标又会产生，原有的战略逐渐淘汰，新的战略不断产生，大学战略管理活动其实是一个有始无终、不断深化的新陈代谢过程。
三、如何运用生态学方法研究大学战略管理
运用生态视角来研究大学战略管理并非借鉴生态学的具体研究成果，也不是简单地套用生态学术语和方法。其实，许多运用生态视角的人文社科研究之所以是“生态的”，根本原因是其坚持某些最基本的生态思想观念。运用生态学方法研究大学战略管理，就是要撷取它的思维方法，把生态思维和大学战略管理研究的基本问题进行深度融合。
1 运用整体性思维解读大学战略管理的实质
作为一种管理思维，战略管理要求大学管理者从整体出发，着眼于大学未来的长远发展，强调大学对外部环境的主动适应，按照大学发展规律实施管理活动。然而，对于体制内生存的当代中国大学领导们来说，似乎并没有完全领会战略管理的实质，虽然言必称“战略”，但在运用战略管理时不是变了味就是走了样。战略制定是学校某些职能部门的分内之事。但战略实施却过于倚重行政权力的推动，忽视了大学利益相关者的整体合力。甚至还有一些高校制定战略规划仅仅是为了学校高层决策者的某种偏好和一些学术权威的既得利益，导致大学资源配置发生不合理的倾斜，使大学整体目标的实现在“局部最优化”中化为泡影，把学校推向“追求卓越”的困境。
生态思维作为一种整体性思维，坚持从“关系”中定义、描述和认识作为个体的组织。“尽管历史拼图中的每一片看上去都可能绚丽多彩，但是。只有把它们放在整合的宏观历史中的适当位置，才能更充分地鉴赏它们。”以往的大学战略管理研究倾向于用静态的环境假定来考量组织与战略关系，用线性的思维解释其中的因果关联性，把大学战略管理理解为战略规划管理过程。在环境复杂性日益提高的今天，这种“简化”难以令人满意。大学组织作为一个开放系统，内部诸要素的和谐状态以及组织对环境的适应程度，都需要组织在追求发展方面树立一种整体观。基于生态思维的战略管理将大学看成有机的生命整体，以整体关联的思维方式来思考大学战略管理的实质，大学战略不再仅仅是简单的计划和方案，而是协调大学和环境关系的有机系统；大学战略管理不只是“按图索骥”的静态行为，而是大学组织和环境不断对话的动态过程。大学在制定战略时要把自己放在与周围其他复杂事物的网络关系中考察，在此基础上认识自身的现实状态和发展趋势，从整体观出发定位大学在高等教育系统和社会系统中的地位和价值，协同各种生态因子，共同实现大学战略目标。
2 运用价值性思维规范大学战略管理的价值取向
作为一种管理工具，战略管理在我国大学中的应用存在“效率至上”的价值取向。一些学校运用战略管理时过分强调“竞争”和“效率”，忽视战略的长远性和整体性：战略重点过分追求眼前的办学成绩，忽视长远的社会效益。每所大学都期望通过战略管理来提高办学绩效，使学校由原有水平状态向较高水平状态“跨越式”跃进。这种线性思维指导下的战略管理，最终指向的往往是结果而不是过程，使大学发展在不同层次出现短期行为。比如：一些大学在制定战略决策时不顾高等教育的生态承载力，为缓解财政压力而盲目扩招；不顾高等教育的生态多样性，为提高学校地位而盲目升格；为了立竿见影的办学业绩而鼓励“短平快”的科研……。不管是哪个层次的短期行为，带给大学的只是短暂的眼前利益，失去的则是未来的长远发展。
生态思维作为一种价值性思维，坚持从一定的价值观念出发对人们思想行为进行规范和制约。在“现实性原则”指导下的大学战略管理实践中，功利性的价值取向是最为普遍的，战略成了使大学组织能够尽可能地获得最大效益的工具，能否实现“效益最大化”成为检验大学战略有效性的一个外在标准。但是，“工具理性下的行动将使我们很难去促进社会价值的表达，而只考虑如何以最小的成本完成我们的既定目标。因此，纵然运作效率很高，也会发现我们所追求的目标竟然和社会价值——也就是我们的价值——大相径庭。”在功利化思想整体泛滥的时代，作为社会良心和时代指针的大学，大学所追求的发展不应只是量的增加，更应看重质的提高、机制的转换、能力的成长和价值的提升。大学必须改变把“自我”与“环境”相割裂的封闭观念，提倡一种“理想化”的价值取向，调整和规范大学的战略管理活动，才能保证大学在竞争环境中持续健康地发展。
战略管理的基本特征范文3
【关键词】管理会计；问题；解决；趋势
一、管理会计的基本概况
（一）管理会计的定义
管理会计是以提高经济效益为目的的会计信息处理系统。它运用一系列专门的方式方法，通过确认、计量、归集、分析、编制与解释、传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。
（二）管理会计的职能
计划、评价、控制、确保资源的有效利用、报告。
（三）管理会计的形成与发展
以成本控制为基本特征的管理会计阶段—以预测、决策为基本特征的管理会计阶段—以重视环境适应性为基本特征的战略管理会计阶段。
二、管理会计在现代企业应用中遇到的问题及解决方法
（一）管理意识薄弱，会计人员素质低下
管理会计不是对企业的核算，而是对企业的管理，需要较强的管理意识。目前领导者管理意识较为薄弱。首先，企业普遍的认为，财务会计才是会计人员最重要的工作，而管理会计工作则显得不是那么重要。其次，在传统等级观念的影响下，企业经营决策者管理意识不强。现代市场经济要求企业家不仅要懂经营，更要懂会计和财务管理。而目前，大多经营者离这一要求还有很大距离，使得管理会计提供的方案、资料无法发挥实际效力，从而影响了管理会计在企业中的应用。
企业管理者管理意识薄弱，同时会计人员的素质也不高。会计工作人员是负责在实际生活中实施管理会计的，会计工作人员的素质直接影响到企业管理会计的运行质量和效率，和在实际中的运用。我国现阶段的会计工作人员存在知识结构不合理，知识层次低，专业方面的知识不全面，职业道德欠缺，会计披露弄虚作假屡见不鲜等缺点，与时代的需求还存在一定的差距，限制了管理会计在企业中的普遍应用。
解决方法：加强管理者的管理意识，提高会计人员素质。主要从以下几方面进行：1、大力宣传管理意识的重要性，促进企业管理者加强管理意识。2、进一步改革会计人员使用的教材，完善管理会计的考试系统，并通过引进先进素材来提高会计人员的教育水平，使会计人员教育更加系统化。促进会计人员的教育、培养和选拔。从而教育出一批更适合我国国情发展的会计工作人员的队伍。3、对会计人员进行定期的会计专业知识以及会计职业道德的教育，保持知识的先进性。
（二）在实际的运用中理论与实践相脱节
管理会计的发展与应用与现实中的社会经济条件息息相关。目前我国的管理会计发展主要依赖的理论是西方发达国家的理论。但是我国的社会主义经济体制与西方的资本主义经济体制并不相同，所以西方的许多理论并不适合我国企业的实际发展情况。
解决方法：我国的管理会计应该根据自身的发展情况，研究出一套适合我国国情的理论，做到科学理论与实践相结合。首先我们要做好充分的市场定位，其次要对我国现经济水平做出合理评估，最后加强管理会计系统研究，构建中国特色的管理会计系统。
（三）电子化商务在管理会计方面的应用不够灵活
随着时代的发展，会计信息系统也走入电子商务时代。电子商务时代的高度知识化、信息化，使企业所面临的经营环境很可能一日多变，而企业并不能够适应这种频繁的变化，企业要求会计信息系统随时提供各种必要的信息以供管理者决策使用，会计对于这种情况的应对也不是很灵活。
解决方法：鼓励并推动我国企业特别是中小型企业利用计算机网络收集管理会计所需要的信息，并利用这些实时的信息开展管理会计的工作。开展会计工作需要引进先进的会计管理信息系统来处理会计信息，企业通过网络以及管理信息系统实现企业管理的一体化。
三、管理会计的发展趋势
（一）财务会计与管理会计的融合
随着经济形势的转变和会计理论的不断完善，财务会计与管理会计日渐融合。作为会计系统的两个分支，财务会计与管理会计所提供的信息在很多方面具有相同的质量特征， 两者研究对象一致，信息资源共享，方法互相渗透，核算内容交叉，所以严格区分财务会计与管理会计的界限显得越来越困难。
财务会计与管理会计在实际工作中，始终存在较为的紧密联系，两者相互补充、互相渗透、相辅相成。因此，企业迫切需要寻求它们在企业管理和服务中相互借鉴、应用，力求以最低的成本，取得管理和财务的双重需要。同时，在知识经济背景下，随着信息技术与网络技术的飞速发展及其在会计中的普遍运用，财务会计与管理会计进一步融合不仅仅是可能，还成为了必然的发展趋势。
（二）发展战略管理会计
战略管理会计是管理会计的必然趋势。战略管理会计是指管理会计和企业战略的结合，以确保战略目标的实现为前提，是企业通过战略的观点来看待内部的信息，将运用财务和非财务信息作为重点，为企业制定战略提供帮助。并及时提供决策信息，进行具体控制，使得目标协调一致，保证目标实现。
传统管理会计主要是对企业内部环境进行决策、控制和考评的，没有从长远的策略上考虑，忽视市场，无法适应竞争要求。而战略管理会计立足长远，纵观全局，更侧重于影响企业经营发展的企业外部环境，注重可持续发展，所以更加能够适应当今竞争激烈，熟悉万变的市场。
（三）由“一元化”向“多元化”发展
管理会计最原始只是单一的会计学科定位，随着社会的发展，管理会计也朝着“多元化”发展，变成涉及会计学、管理学、运筹学、行为学、心理学等多门学科的综合性边缘学科。管理会计从“一元化”向“多元化”发展有利于吸收和应用其它学科的理论和方法，使得管理会计在现代企业中能够得到更好的应用。
参考文献：
[1]崔琛.管理会计在我国实际应用中存在的问题.山东纺织经济.2012 （04）.
[2]钟新桥.战略管理会计——传统管理会计的新发展.武汉工业学院学报，2001（02）.
作者简介：
白婷（1990—），女，江苏淮安人，现就读于河海大学常州校区。
战略管理的基本特征范文4
[关键词]战略管理 战略管理会计 企业 应用
一、管理会计的特性及发展
在管理会计特性中，“人”的因素作用明显、管理会计学科本身特点及所处应用环境十分。服务于企业的内部经营管理，一直都是管理会计的重点工作，此种职能的发挥对企业组织结构或者体制乃至企业所遇市场环境等均具备一定的依附性，这使得管理会计具有企业化与行为化特征，并达成理性与非理性的统一；从管理会计学科特点分析，管理会计目标更加注重企业内部活动。企业价值最大化下的管理会计战略目标体现出企业经济效益和社会效益、短期利益和长期利益的相同统一，同时管理会计的原则不具备强制性，即相关性原则、客观性原则、保密性原则、成本效益原则、对内性原则、时间灵活性原则等管理会计T作中应遵循的各项基本准则并不具备强制性：管理会计以企业为应用对象，其随时置身于一个平等、公平、竞争及高度灵敏的市场经济环境中，此种应用环境必定是特殊而复杂的。
具体分析管理会计的产生与发展，上世纪二十年代，奎困斯坦在其著作《管理会计：财务管理入门》中首次提出“管理会计”一词，并在此基础上明确阐述了企业会计管理和财务管理之间的相互关系。后又有不同的学者对管理会计展开研究，比如将一些以科学管理为前提的、面向未来的会计概念及其会计程序成功纳入以经营管理为目的的企业会计制度范围内。再如明确管理会计建立的基本思想，将管理会计中所涉及信息定位为和企业决策相关信息。到了上世纪五六十年代，管理会计获取了较大发展，其主要被分为执行性管理会计与之后的决策性管理会计两个阶段。八十年代后至今，经济学的委托理论极大地推动着管理会计理论的发展和完善，战略管理会计的形成更加推动管理会计迈入新的发展阶段和时期。
二、战略管理会计的主要特征与基本内容
1 战略管理会计的内含与特征
战略管理会计为企业战略管理服务，它与战略管理之间相互独立但又相互依存。就战略来讲，其源自军事科学，并与战役、战术等相互对应，本意为在战争中对全局的筹划与指挥，后来被推广至经济领域，其涵义愈加广泛和多样化。战略管理则指的是对公共组织在某段时期内的全局性、长远性发展方向、目标、任务、政策及资源调配下所做决策与管理艺术。战略管理会计随之产生，它服务于企业的战略管理，并对和企业战略管理有关的财务信息和非财务信息加以分析和据供。
尽管战略管理会计存在不同的理解方式。但目前战略管理会计被公认是管理会计未来的前进方向和发展趋势。结合国内外学者对战略管理会计的认识和理解，战略管理会计可以是准备并分析企业及其竞争者的、用以建立与监督企业战略的管理会计指标：也可以是提供并分析相关公司产品市场与竞争者成本及成本结构的、用以监控某一时期内企业及其竞争对手战略的财务信息，又或者是管理会计人员向企业本身及竞争对手提供的资料，以促进管理者确定和评估企业战略、创造和提升竞争优势、持续性推动企业适应外部环境不断变化。总的来说，战略管理会计核心在于分析研究企业、顾客与竞争对手，它从战略高度对企业内部各种相关信息加以收集、加工和整理，帮助企业战略及战术目标得到较好的制定、执行及考评，促进战略管理与现代管理会计的相互融合。
对比传统管理会计所具有的封闭性、单一性、狭隘性及缺乏应变性等不足之处，战略管理会计大胆革新传统管理会计的观念与方法，并展现出自身新的基本特征。长期性，即战略管理会计更为注重企业长远发展的战略目标，其具备的战略眼光使企业站在长远利益立场上，对企业基本投资进行分析和评价，并适时改变长期发展战略：外向性，即企业充分关注外部环境的变动，在该变动形势下，对战略部署做出调整，或以更有效的战略方案利用有限的经济资源，促进企业在多变的市场环境下更好地生存和发展；全面性，即企业研究范围更广，并较传统管理会计更加及时、有效、广泛地提供有用的信息：可提供更多和战略相关的非财务信息，即战略管理会计必须能够提供和战略相关的财务及非财务信息，即前瞻性信息、战略财务信息、经营业绩信息、背景信息及竞争对手信息等。
2 战略管理会计的基本内容
以企业内部、客户和竞争对手为核心，战略管理会计的内容主要包括五大内容，即战略目标的制定、战略管理会计信息系统的构建、战略成本管理、战略性投资决策以及战略业绩评价等。
在制定战略目标时，应充分分析企业所处环境，了解企业未来走向，在正确的使命指导下确定战略目标，其中应坚持关键性原则、平衡性原则、权变原则、可行性原则、定量化原则等基本原则；战略管理会计信息系统即收集、加工及提供战略管理信息资料技术与方法的体系，其本质上是企业战略管理的决策支持系统，该系统的构建要求企业须及时、准确地提供和特定战略决策有关的信息；战略成本管理即企业为满足战略管理所需而所建立的成本分析管理系统，它以促进企业更好地适应多变的生存与竞争环境为目的，以向市场提供顾客化生产产品或服务，进而实现企业利润最大化和价值最大化为核心目标：战略性投资决策要求企业提供全局性、长远性、应变性的、和决策相关的有用信息，以帮助企业做出更为有利的投资决策；战略业绩评价即立足于构成企业整体竞争优势，对货币性与非货币性业绩指标加以综合运用，战略管理会计体系下的业绩评价实质上是整体业绩评价指标，其注重企业长远利益和可控性业绩。
三、战略管理会计在我国企业管理中的实际应用
现代企业制度下，战略管理受到越来越明显的重视，战略管理会计更是逐渐成为战略管理中重要的决策支持系统。伴随国内外会计界及企业界对战略管理会计的不断探索和实践，战略管理会计在企业中的应用日益广泛。
首先，企业运用战略管理会计应具备一定的条件，即具备积极的战略管理意识。使会计能为企业提供使用价值较高的、和战略有关的财务信息，这是企业采用战略管理会计的出发点；具备先进的信息管理系统。为企业提供并分析战略管理所需的各种财务及非财务信息：具备现代化技术支持，以现代化的管理方法、观念和技术，为战略管理会计的推行创造各种有利条件；具备高素质管理会计人员，企业应致力于会计人员队伍专业素质的不断提升。使会计人员更加了解战略管理会计的基本内容和方法。
战略管理的基本特征范文5
[关键词]现代企业 财务管理 战略财务管理 内容
本属军事术语的“战略”一词，其用于现代企业经营管理过程时，可被理解为企业之间相互博弈的主体重点及全局性谋划，具体到战略财务管理，它是一种新兴的财务管理模式，并已经表现为企业财务管理发展的必然趋势。
一、战略财务管理的内涵与特征
1 战略财务管理的基本涵义
当前，企业管理已从传统的业务管理层次逐步转变为战略管理层次，就内涵层面分析，战略财务管理实则是一个决策支持管理体系，其实践过程即以促进企业长期发展为目标，采取企业战略管理思想。站在战略高度。对企业相关各方面经济信息加以收集和加工处理，以实现企业资金等财务资源的合理配置及优化，协助企业管理层对内实施战略审视、对外进行战略决策，并最大限度上协调企业现实情况与其经济环境问的相互关系，使企业时刻保持且不断增强自身长期竞争优势。结合企业经营管理现状，战略财务管理已然是现代企业战略管理的重要组成部分，也日益成为现代财务管理的开拓性发展模式。
2 战略财务管理的基本特征
由含义到特征。战略财务管理兼具“战略”的共性和“财务”的个性。“战略”共性有全局性、长期性、导向性，“财务”个性有财务战略的相对独立性、财务战略谋划对象的特殊性以及财务战略的从属性，则在现代企业内外部环境发生巨大变革的宏观背景下，战略财务管理特性表现为：
综合性。即整体性或全局性。其要求企业立足于战略管理角度，对自身财务行为积极规划，使之能够与企业整体发展战略保持一致，并促进企业经营目标的更快更好实现，比如战略财务管理尤其重视无形资产和人力资源的管理，再比如战略财务管理下企业财务战略须和其他企业职能战略有机结合；长期性，在战略管理导向下，战略财务管理以企业长远发展目标为指引，要求企业财务决策者积极保持战略意识，从战略高度权衡企业理财活动，实施长期财务战略的规划及预测。以最大程度上发挥财务管理的资源配置及预警功能，强化企业在复杂环境下的应变能力，提升资本运营效率，增强企业持续竞争力。
此外，战略财务管理还具备动态性和外向性特征。动态性，主要是指企业财务战略须保持动态调整过程，即在长期规划和超前性的基础上，企业为应对经常性变化的环境，而采取以变制变的思路。如果环境发生较小变动，则企业行动仍按照战略行事，这体现出战略对行动的指导性，但若环境变动较大，则财务战略应适时加以调整；外向性，现代企业经营管理本质上要在复杂多变的内外环境下，有效处理企业外部环境、内部条件及经营目标之间的动态平衡性，则战略财务管理应该也必须具有外向的特点，以开放的财务战略，提供真实、可靠的财务信息，使企业及时调整财务战略部署，避免发生意外经营风险，推动财务战略的顺利实施。
二、战略财务管理的主要内容
由现代企业财务活动的内容分析企业战略财务管理的主要内容，即战略营运资金管理、战略财务风险管理、战略融资管理、战略投资管理、全面预算管理等。
1 战略营运资金管理
营运资金即循环资本，其指的是企业维持日常经营所需的资金，并通常意义上表现为流动资产减去流动负债后的差额。营运资金周转的过程即企业营运资金开始于现金投入生产经营阶段，终止于转化为现金的过程，在战略思想导向下，企业营运资金循环周转管理十分重要，其不仅能在有效管理时降低资金成本，还会在管理失误时将企业推入财务困境中。
战略营运资金管理包括现金管理、存货管理、应收账款管理等，它以灵活多变、动态调整、高效务实、创新性强、种类较多的管理方法，以及战略目标的导向，致力于战略管理目标，即提高企业获利能力及偿债能力，追求营运资金占用最小、风险最小、效率最高、收益最大、总成本最低的目标。在对该项管理进行业绩评价时。须首先明确上述战略管理目标，并选取基于目标的关键指标，并将评价标准与关键指标相互联系，建立一套有效的营运资金管理绩效评价体系。
2 战略财务风险管理
战略财务风险即未来的不确定性作用于企业战略及财务管理，并使企业经营目标陷入风险，战略财务风险管理即在总体经营目标下，企业在战略管理及财务管理的各个环节，有效执行风险管理的基本流程，以良好的风险管理文化和健全的风险管理体系。为达到风险管理的总体目标提供合理保证的过程及方法。其在目标上表现为：把风险控制在能与总体目标相适应并能够承受范围内，保证企业内外部特别是企业和股东问可实现及时、可靠、真实的信息沟通。确保企业经营遵守相关法律法规，保障企业经营管理在相关规章制度之下并具有自身有效性和相应的效率及效果，保证企业以完善的危机处理计划预防、减少灾害性风险或人为失误带来的重大损失。
建立健全战略财务风险管理体系，企业应全面实行风险信息管理、风险评估、风险管理组织职能体系、风险管理策略。其中，风险信息管理是企业战略财务风险管理的基础所在。它贯穿于企业风险管理整个流程的始终，并要求企业定期或不定期地进行风险辨识、分析及评价，以重新评估新的风险与原有风险的变化；风险评估即企业在收集风险管理信息前提下，对企业整体及各个管理流程施以风险辨识、分析及评价，这一过程是风险管理的起点和财务管理的关键。另外，风险管理组织职能体系是战略财务风险管理的组织保证。风险管理策略是战略财务风险管理的导向。
3 战略融资管理
战略融资管理即在发展战略规划、内外部经济环境的条件下，企业为保长期竞争能力而提供可靠的资金保证，并系统谋划资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式。在战略融资风险控制方面，企业应总体防范和控制负债经营风险，比如树立风险意识、构建风险防范机制、确定适度负债数额、据企业实情编制负债财务计划、据资金市场供求状况进行融资安排等；阶段性控制融资风险，包括事前控制即做好财务预测和计划、确定资本结构及资本和借入资本的比例关系，事中控制即持有合理的现金储备、强化存货管理、提升存货周转率、加速货币资金回笼，事后控制即分析融资过程，为日后融资活动提供指导意见。
同时，战略融资管理还应恰当选择融资方式，如内源融资，即把本企业留存收益及折旧转化为投资，外源融资即吸收其他经济主体的储蓄并将其转化为自己投资。企业生产规模不同、经营特点有异，则获取资金的方式也有所不同。
4 战略投资管理
投资是一种经济行为，战略投资是企业以战略为导向的投资，此种投资形式具有全局性、长期性等特点，战略投资管理须针对此种投资方式，全面考虑投资可行性，进行相应的管理措施。
在影响战略投资可行性分析的因素中，外部因素包括市场规模、竞争、政府政策、政治环境、自然环境、社会环境以及经济状况等，内部因素主要是对企业目标及内部资源进行分析。财务因素则有收入预测、成本预测、投资收益及投资风险等。战略投资管理还注重对非财务指标的考量。非财务评价指标虽不在传统财务管理范畴内，但对企业战略管理极具影响作用。相关指标即具有战略性、平衡性、适应性、动态性、综合性、创新性等特点的指标。其更加关注企业的长远发展和创新能力的提升。
5 全面预算管理
战略管理的基本特征范文6
【摘要】本文从企业可持续发展的角度出发,分析了绩效管理在企业可持续发展中的作用,探讨了以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容,以期为绩效管理研究提供一个新的视角。
【关键词】企业可持续发展;绩效管理;战略管理
迈克•波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题,那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果是就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。
1以企业可持续发展为导向的绩效管理
要了解绩效管理如何以企业可持续发展为导向,首先必须理解企业可持续发展的概念和基本特征。
企业可持续发展的基本特征主要表现为在五个方面:第一,目标的战略性。企业可持续发展的问题首先是以企业自身发展目标为基础的,它是在对企业未来发展的环境分析和预测基础上,对企业提出的最高战略目标,企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。第二,发展的持续性。企业可持续发展重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新,而不只是一般意义上的生存。第三,企业的创新性。企业可持续发展来自于创新,特别伴随着知识经济时代的不断发展,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。第四,环境的应变性。成功企业有一个共同特点,即都有较强的适应环境变化的能力和对生态资源利用的适应性。第五,竞争的优势性。企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势,因此,企业必须不断提高自身的竞争能力和水平。
当企业可持续发展的概念和思想融入企业发展战略以后,以其为导向,对企业绩效进行科学的管理就成为企业在激烈的市场竞争中增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展战略的有效途径。在这里,我们就可以将以企业可持续发展为导向的绩效管理理解是企业将可持续发展战略转化为行动的过程,它是战略管理的一个重要实践途径,同时也是一个重要的工具。其深层的目标,是基于企业的可持续发展战略,通过员工及其主管持续动态的沟通,明确员工的工作任务及其绩效目标,确定对员工工作结果的衡量办法,并在过程中影响员工的行为和组织的行为,从而实现企业的可持续发展战略目标。
绩效管理与企业的可持续发展联系密切,通过分析,我们得知绩效管理实践活动直接影响员工(广义上包括经营层、管理层和操作层)的行为态度,科学的、规范的、公平公正公开的绩效考核制度对员工直接产生影响,如对员工职业生涯导向、价值导向、能力导向、努力导向都可以通过绩效管理来达到,而绩效管理又直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用,从而影响到企业的可持续发展能力。如绩效管理的实施可以直接反映出企业的可持续发展战略思路,并服务于这一战略目标,同时,绩效管理是建立在一定的企业文化的基础上的,也反映着企业对外的形象。对员工绩效和组织绩效的科学管理使得两者协调最终形成企业在成本、质量、服务和创新等方面的竞争优势,再经历长期不断的持续改进和发展为企业的核心竞争力,并在此基础上实现企业的可持续发展。
2绩效管理体系的构建思路和原则
2.1体系建立的整体思路:建立以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的整体思路是:先梳理企业可持续发展的战略定位,明确可持续发展的战略目标,然后梳理企业的主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于企业战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致,再根据主要业务流程和职能职责选取关键绩效指标(KPI)并设计标准和确定权重。
2.2绩效管理体系建立的SMART原则:S(Specific)即“具体的”,绩效管理体系中反映的各绩效指标要是具体的。
M(Measurable)即“可衡量的”,是指绩效指标不论是数量化的或者是行为化的,测量这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
A(Attainable)即“可达到的”,是指绩效指标在经过相当努力的情况下是可以达到的,既不能过高又不能过低。
R(Relative)即“相关的”,是指绩效指标与总目标、相关目标的一致性。
T(Time-based)即“以时间为基础的”,是指绩效指标要讲效率,是有完成时限的。
3以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容
绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用,必须建立以可持续发展为导向的绩效管理体系,如下图如示,该体系由绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理的组织保障体系、绩效管理的制度体系四个子系统组成。
绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成可持续发展战略导向型的绩效管理体系。
4绩效管理体系实施中还应该注意的问题
4.1绩效管理的严肃性:绩效管理制度是企业的管理制度,具有制度的严肃性,企业可持续发展也需要这样的制度保障才能得以顺利进行,所以,在实施过程必须严格按照既定流程和要求进行,做到奖罚分明。
