摘要：经济发展与时代进步的同时，企业不能故步自封，要去寻求新的管理战略。新的管理形式不仅仅是为了迎合市场的发展，更多的是结合企业实际情况和具体分析市场与国际行情得到的最佳方案。本文对企业战略管理，给出具体分析及建议。
关键词：企业;内外环境;战略管理;新思考
战略得当的企业有自己的目标和方向，有战略的企业能掌握自己的命运；世界是个大舞台，给有准备的企业展示自己的机会。而没有方向和目标的企业，只能消失在经济的洪流中。
1战略管理的含义
战略二字拥有很长的历史，大家首先会想到的就是军事战略。直到二战过后，战略两字即用来形象企业的内部策略。企业事先都会指定一些战略，这是企业的发展目标。这些战略都是最贴近时代的发展要求被赋予时代特色。任何一个想发展壮大的企业，都会为未来十年甚至几十年制定一个战略。然后会有很多小战略去辅助实现大战略。战略制定的最终目的就是为了企业盈利，有些企业初期可能会为了树立形象而回馈客户，到产品成熟之时企业已经有一批稳定的客户。这些都是战略。
2企业战略管理存在的问题
没有制定战略目标的意识。很多企业无法想象可以将战略应用到企业市场竞争中。所以企业不具有凝固和号召能力，每一季度每个阶段都无法真正认识到企业具体有什么变化。一句话企业不具有长远发展能力。投资领域太多，投资领域之间却毫无关联。投资前企业内部会做一些小调查，而真正的市场是不会直取决于市场调查的。所以很多企业会出现投资项目过多，并没有收到一定的经济效益。战略部署没有实战效应。战略可能已经提出很久了，但并没有将战略应用到经济发展过程中，无法正确地将战略渗透到实战演练中。没有实战内的战略并不能称之为好战略。因为纸上得来终觉浅，没有实际操作无法确定战略是否有助企业发展。战略形同虚设。战略部署属于口号，企业内部的管理层无法为下面的组织机构认真解读，组织机构也就无法知道管理层具体要他们做些什么。所以这样的企业战略性发展几乎没有。那就意味着在市场竞争中无法去领先其他企业，一个企业同行内不具有竞争优势，其战略注定不及格，并不能促进企业的发展与进步。
3企业更新战略管理的新思考
企业战略管理是对企业发展大局所做出的一项前瞻性规划,是引领企业发展的一项重要手段,其在一定程度上直接决定了企业的生死存亡,对于国有企业而言亦是如此。企业战略主要包括战略的制定、实施、控制与评估等环节,结合国有企业的现状来看,战略制定难度并不大,真正的难点在于如何对战略进行有效的实施、控制与评估等后续环节。企业正处于一个战略和管理转型期，更多的企业开始追求持续发展，战略管理将成为未来企业的制胜武器。企业家不缺乏机会眼光，但缺少真正长远的战略以及战略操作工具和方法。因而，企业应着重从以下几个方面更新战略管理思想。
3.1结合国情和发展实际确定发展战略
企业的战略要与社会环境相匹配。中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，使西方成熟市场发展起来的传统战略管理思想不完全适合中国企业实际的战略规划过程；中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况；政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况下的战略分析重点和判断不完全遵循市场经济下的原则。事实上，找出相应的事实作为论据并不困难。比如，从19世纪中期起，美国国内市场就成长为全世界最大、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上成为世界领先者，因此到20世纪20年代～30年代，美国企业主要以专业化战略为主导。随后，美国经济高速增长停止，出现了多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，导致美国企业从二战后到20世纪70年代主要采取多元化战略。自20世纪80年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，又再度引发美国企业回归专业化。对中国而言，企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性，中国企业选择什么样的战略必须结合国情和自己的发展实际。
3.2培养和更新战略意识与理念
进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。随着中国经济的开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。在这种形势下，中国企业应结合国情重塑如下新的战略意识与理念。新产业观。之前老旧的企业产品生产模式无法适应今天的发展要求，单一的产品会拖垮一个企业的经济，可能产品确实足够消费者喜爱，但是如果资金无法快速回笼企业也注定好不过其他企业。所以就如同国产一些护肤品虽然很好用受消费者青睐，但是企业操作不当也是改变不了被其他企业收购的命运。企业发展是残酷的，企业发展方向与市场行情背道而行注定被自己作死。所以才有了目前新的产品发展新定位，一个企业要主打核心产品，这些产品是企业的根。当然消费群体活动性比较大，但是只要口碑做得好，一个产品形象树立好了客户就会源源不断。所以打好形象牌是为了长远发展。企业也有投资一些成长产业，短时间内无法上升到核心产业的层次，但是成长产业有很大可能发展为企业主力。如果一个企业不能培养后续有利的产业，就无法保障未来企业的发展，在一段时间之后就会出现产业青黄不接的情况，客户就会不断流失。另外企业还要发展未来产业，这是一个企业发展的希望也是未来市场的方向，未来产业需要企业定位精准。新利润观。企业管理层要有新的利润观，商人两只眼睛不能只盯着现有账户上有多少钱，这些是放在明面上的收入。如果单纯只看年进展太片面，根本不能够支撑一个企业的后续发展，所以要多看看隐形经济收入。比如，小黄车在大多数人看来该企业应该是赔钱的，小黄车本身每天都会有很多损坏，而且还有客户虚假报信息。但是小黄车每辆车都能精准定位，可以把每个城市不同时间段的人流信息汇集然后数据加工，最后提供给相关部门。这就是一笔隐形而庞大的收入，不要小看产品背后的力量。同样一个企业品牌做得好那么客户就会很愿意与企业往来，这就是所谓的人脉。所以企业老总要做好定位看得到企业发展远景，各个方面都要做到位才能保证企业发展不受某一环节的影响。企业越做越好的表现，隐形利润是贯穿始终的。新竞争观。企业之间的竞争目前已经不是单纯的产品一竞高下，而是要看企业产品的原料提供商和商之间的竞争。现在企业的竞争是一条链状式的竞争，不仅仅打压你一个方面而是让你整个链断掉。如今的企业竞争更残酷，所以不能适应的小企业最后只能被吃掉，想发展的就要做好每个环节的工作，企业与上游与下游的关系就是一损俱损。企业不重视内部管理就注定无法走远。
3.3培养和增强核心竞争力
格力的产品做的大名气响，不仅仅是宣传广告做得好，因为核心技术真的决定企业的命运。掌握核心技术的企业不受制于任何人，自己有话语权能够制定出最适合的发展战略。比如，中国的芯片技术发展无法达到现在所需求的水平，所以电子产品只能进口国外而且对于价格完全没有谈判的余地。所以企业赚钱的同时一定要发展核心技术，这是企业未来走向强大的必要条件，才能源源不断的发展自己的产品，发展符合市场的产品，只有自己手中的产品够硬气才能在市场中有能力抢到大蛋糕，才会一次次在经济战中取得胜利。企业的目标就是创造利益，以利益最大化为目标。所以发展核心技术符合利润最大化的要求。企业提高竞争能力是全球经济一体化下必须解决的事情。没有竞争能力的企业就抢不到市场中比较好的资源，没有好的资源企业就更无法发展壮大，这样循环下去的结果就是企业越来越不具有竞争优势。一个没有竞争优势的企业是无法坚持多久的。
3.4战略实施和科学评估是推行战略管理的保证
战略实施实际上就是解决“如何做”的问题，企业战略的成功实施，是一个全过程、全员的有机整合的结果，需要技术研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能间的密切配合。许多国有企业仍然沿袭着传统的组织结构模式，各职能部门之间互相割裂，协作性不强，对变化的反应速度不一，因此有必要围绕着保证职能部门统一步骤、密切配合，对现有组织结构进行重组和建设，以确保战略实施的顺利进行。同时，还应加强战略实施过程中的评估和控制，一旦发现哪个环节出了问题，就立即进行相应调整，使其重新回到正确的战略实施轨道上。
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作者:杨冬 单位:河北建设集团股份有限公司
