战略型财务管理范文1
关键词：乡村振兴;财务管理;人才培养
引言
乡村振兴发展战略对财务管理人才培养要求，是促进财务管理人才培养发展的强劲动力。财务管理人才培养必须适应乡村振兴发展战略要求，推进高等农业院校财务管理基础课、财务管理实践教学和财务管理创新训练的变革势在必行。
一、乡村振兴对财务管理人才培养要求
推进乡村振兴发展战略，围绕“三农”，顺应乡村振兴发展战略趋势，根据山西农业大学“研究应用型”发展的总体要求，立足乡村振兴发展以应用为驱动的创新能力和“新业态”和“新功能”服务能力培养，提高乡村振兴发展服务本领能力、厚植乡村振兴发展“三农”情怀、培养社会责任。为推进产业兴旺发展，鉴于“过硬的财务管理理论知识和生产经营管理实践的经验”服务产业兴旺教育的特征，侧重服务产业兴旺发展的思想道德、文化知识教育、社会实践教育各环节，培养服务产业兴旺“过硬的财务管理理论知识和生产经营管理实践的经验”的乡村振兴财务管理人才。为推进产业兴旺发展，鉴于产业兴旺发展的“新业态”和“新功能”，服务产业兴旺教育的特征，侧重服务产业兴旺发展的引领性和能力培养，培养服务产业兴旺“新业态”和“新功能”的乡村振兴财务管理人才。
二、乡村振兴发展战略与财务管理人才培养对接路径
围绕乡村振兴发展战略对财务管理人才培养要求，在财务管理人才培养中融入乡村振兴发展战略基本要素，构建立德树人要素“教学项目块”、知识“教学项目块”、能力“教学项目块”、实践“教学项目块”和创新“教学项目块”内容；立德树人要素“教学项目块”、知识“教学项目块”、能力“教学项目块”、实践“教学项目块”和创新“教学项目块”内容融为一体。
（一）立德树人要素“教学项目块”
围绕“过硬的财务管理理论知识和生产经营管理实践的经验”和“新业态”和“新功能”服务产业兴旺内容，融入立德树人要素，培养为乡村振兴发展服务有素质的财务管理人才。
1.依据“新业态”和“新功能”服务产业兴旺要求
（1）立足财务管理是财务活动和财务关系体系，围绕高等农林院校人才培养是为农业、农村、农民“三农”服务的教育理念，挖掘财务管理思政元素为平等、公正、法治、爱农奉献、敬业、诚信、廉洁七个方面思政元素。
（2）立足财务管理的基础理论，挖掘财务管理思政元素为公正，强调客观公正核算分析财务活动。
2.依据过硬的财务管理理论知识和生产经营管理实践的经验要求
（1）立足财务管理的财务分析，挖掘财务管理思政元素为爱农奉献、敬业、求真务实，强调运用财务报表等会计信息，分析诊断财务趋势。
（2）立足财务管理的筹集决策分析，挖掘财务管理思政元素为敬业、爱农奉献、求真务实、廉洁，强调筹集决策分析过程。
（3）立足财务管理的决策分析，挖掘财务管理思政元素为敬业、爱农奉献、求真务实、廉洁，强调决策分析过程。
（4）立足财务管理的营运资金决策分析，挖掘财务管理思政元素为敬业、爱农奉献、求真务实、廉洁，强调营运资金分析过程。
（5）立足财务管理的收益及分配管理，挖掘财务管理思政元素为平等、公正、法治，强调收益及分配合理性和合法性。
（6）立足财务管理环节，挖掘财务管理思政元素为敬业、奉献，强调财务管理环节程序。
（二）知识“教学项目块”
围绕“过硬的财务管理理论知识和生产实践的经验”和“新业态”和“新功能”服务产业兴旺知识培养内容，设计知识培养教学项目块，培养为乡村振兴服务有知识的财务管理人才。知识“教学项目块”串接财务管理课程体系中的资金筹集、资金投资、资金营运和资金收益分配的理论知识内容、实践教学内容、创新教学内容，确保学生对财务管理知识获取的要求。
1.拓展知识模块。资金筹集、资金投资、资金营运和资金收益分配的理论知识拓展训练。
2.农村经营主体财务管理的实例讲解。实地调研，收集第一手资料，归类资料讲解资金筹集、资金投资、资金营运和资金收益分配的管理过程。
（三）能力“教学项目块”
立足培养服务“三农”，对产业兴旺以及“新业态”和“新功能”农业产业发展具有分析问题和解决问题能力，围绕财务管理环节培养内容，实施能力“教学项目块”，保证财务管理环节过程实用性环节训练。
1.案例教学模块。根据教学进度安排，针对财务分析、财务筹资、财务决策和财务计划教学内容，教师列举案例，提出所涉及到的分析问题和解决问题过程。
2.小组研讨模块。根据教学进度安排，针对财务分析、财务筹资、财务决策和财务计划教学内容，学生查找资料后，讨论所涉及到的分析问题和解决问题过程。
（四）实践“教学项目块”
立足培养服务产业兴旺的财务管理实践经验和服务农业产业的“新业态”和“新功能”的财务管理人才，围绕农业产业项目设计和资金运动过程训练环节实操培养内容，实施实践“教学项目块”，保证实践能力训练，培养为乡村振兴服务具有实践能力的财务管理人才。
1.实验教学项目块。根据教学进度安排，针对财务分析、财务筹资、财务决策和财务计划实验教学内容，逐步开展财务分析、财务筹资、财务决策和财务计划实践能力训练。
2.可行性研究报告设计中的经济效益预测项目块。根据教学进度安排，针对财务决策和财务计划实验教学内容，逐步开展财务决策和财务计划实践能力训练。
（五）创新“教学项目块”
围绕“过硬的财务管理理论知识和生产实践的经验”和“新业态”和“新功能”服务产业兴旺创新培养内容，设计创新培养教学项目块，培养为乡村振兴服务有创新的财务管理人才。
1.资金运动相关项目方案设计。根据教学进度安排，在保证资金运动相关项目方案功能实现的前提下，考虑资金运动相关项目实现路径的灵活性与创新性，培养足够的创新空间，保证资金运动相关项目方案创新能力训练。
2.可行性研究报告毕业设计。根据教学进度安排，围绕财务管理的资金运动知识运用过程，以乡村振兴发展项目为依托，培养学生面对实际项目的创新空间，保证项目方案有效实施的创新能力训练。在保证项目设计可行性基础上，充分考虑设计项目难度，不仅要涉及复杂技术工程问题的解决，还要涉及经济、环保、协作、劳动、持续克服困难、挑战度、自主学习等综合问题。
三、结语
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关键词：高星级酒店；财务战略管理；竞争力
一、财务战略管理概述
财务战略管理是企业基于自身发展战略，分析企业内外部发展环境，合理配置现有资源和潜在资源，促使企业的资源利用效率不断提升，为企业的长远发展提供基本保障。财务战略管理具有全局性、科学性、系统性、长远性等特征。通过财务战略管理，可以有效提升酒店资金运转效率，保证酒店经营战略目标的实现。
二、高星级酒店加强财务战略管理的重要意义
1.确保财务信息的科学性
随着社会的不断进步，酒店发展面临的市场竞争日益激烈，科学的决策是其稳定前行的重要保障，对相应的财务信息质量要求也较高。加强财务战略管理，能够帮助酒店获取更为全面、科学的财务信息，提升其财务信息的质量，从而保证酒店战略目标的实现，推动其高效运转。
2.有助于全面战略管理的落实
财务战略管理是全面战略管理的重要内容，因此，高星级酒店实施财务战略管理，可以有效推动全面战略管理的落实。财务战略管理不仅可以对高星级酒店的收入和支出进行战略性的管理，还能从外部获取市场竞争对手收入和成本方面的相关信息，并将信息及时反馈给酒店的管理层人员，使管理者在进行决策时，不仅能从酒店自身的实际状况出发，还能充分地考虑到外部市场的竞争环境，这样的决策将会更加科学、有效。
三、高星级酒店财务战略管理存在的问题
1.财务战略管理目标不明确
高星级酒店的经营管理主要包含财务管理与经营销售两大方面的内容，这两方面的内容互相联系、互相影响，需要管理者在战略导向下进行科学规划。但是，当前，部分高星级酒店的发展战略不明确，发展战略失衡，财务战略管理目标不明确，阻碍了财务战略管理的有效实施。同时，酒店的经营销售与财务管理衔接不到位，销售量与销售收入不成正比，甚至出现亏损情况，这对酒店的盈利产生了不利影响。由于财务战略管理目标不明确，导致具体活动中的财务管理目标无法确定，经营管理规划也无法科学开展，经营管理活动中的风险因素增加，对酒店的长远发展产生了不利影响。此外，财务战略管理目标不明确，使酒店的经营与销售模式受到影响。工作人员可能仅考虑自身完成销售后的奖金，而忽略了利润上的财务管理，这很难使酒店销售和收入能按照预期而发展，从而导致企业的经营目标不能有效实现，削弱了财务战略管理帮助企业实现目标的重要作用。
2.战略成本管理不到位
高星级酒店的投资建设需要运用财务战略管理对成本进行分析，为投资决策与资金管控提供参考与支持。战略成本管理作为财务战略管理的重要组成部分，必须在酒店的投资、建设、经营、管理过程中发挥重要作用。高星级酒店投入资金需求量较大，投资周期较长，如果战略成本管理不到位，将会对投资决策与资金流通产生不利影响。当前，部分高星级酒店在财务管理中，对核算工作比较重视，而对成本管控重视不足，导致酒店的成本管控力度不足，资金流通不畅，由此阻碍了酒店财务战略管理的实施。
四、高星级酒店加强财务战略管理的有效对策
1.明确财务战略管理目标
高星级酒店要想加强财务战略管理，就必须在其发展战略导向下，确定财务战略管理目标，制定财务战略管理方案，为财务战略管理的有序开展提供指导。首先，酒店需要确定总体战略目标，明确酒店的发展方向与经营范围。同时，酒店需要通过详细分析，确定主要竞争对手，明确竞争目标，通过向目标对象展示自身优势，获取更大的竞争优势。在此基础上，酒店可以进一步确定各部门的职能目标，收集酒店内部的资源、管理等方面信息，并依据这些来自全方位的信息，确定酒店的财务战略管理目标。在收集信息的过程中，酒店需要从财务信息与非财务信息量方面入手，对酒店各部的接待能力、员工参与程度、酒店资源数量、客户信息、外部市场状况等各方面的信息进行综合分析，为财务战略管理目标的制定提供支持。另外，当前高星级酒店的发展环境发生了较大变化，酒店的经营管理模式也在逐步转变，随着经营战略的转变，酒店的财务战略管理目标也必须随之转变。因此，酒店的财务部门应该根据经营战略细化财务战略，学习先进的财务管理理念，并结合外部政策与市场的变化，不断创新和完善酒店的财务管理。
2.加强战略成本管理
高星级酒店在财务战略管理过程中，必须将战略成本管理作为一项重要内容，强化战略成本管理在酒店投资决策、资金管理、客户分析等方面的重要作用，推动酒店经营管理水平不断提升。首先，需要加强资金管控、市场调研等工作，对投资规模、资金需求、资金回收周期、资金回收率等进行科学分析，以此确定投资方向、投资项目与目标客户。其次，可以通过制定财务成本差异化战略，充分利用现在拥有的资源，合理有效地进行资源配置，开展多样化经营，以此强化精细化成本管理。同时，还可以针对服务多样化的特点，在传统客户的基础上，积极发展普通消费群体，并针对客户群的不同特点提供相对应的产品和服务。以酒店的餐饮服务项目为例，高星级酒店的服务项目有上百种，项目之间的价格差异较大，酒店要想获得更高的经济利润，就必须将成本管理放在战略高度，加强经营管理过程中的精细化成本管理。再次，在酒店经营的过程中，要想获得持续的竞争优势，需要从劳动成本、营业成本、管理成本等方面加强管控，减少不必要的支出，积极为酒店落实财务战略成本管理。最后，酒店应精简管理层级，管理人员可以一岗多能，并通过定额、定时管理办公支出，降低管理成本。
3.建立并完善财务危机预警体系
高星级酒店在进行财务管理时，可以引入完善的危机管理制度，并对全体员工进行培训和引导，以增强他们的危机意识以及面对危机时解决问题的能力。财务危机预警体系的内容主要包括五方面，分别为：现金流动能力、盈利能力、偿债能力、运营和发展能力。这五大指标对企业管理中出现的问题具有一定的反应，一旦相关问题出现，应及时在对应的财务危机预警体系中加以修正，并给与保存，便于后期相同的问题再次出现时能更好地应对。除此之外，还可以建立敏感度较高、反应性较强的财务危机预警体系，通过对酒店各项经营管理活动的全面、多维度、实时性监控，及时发现、识别、分析、评估财务风险，为酒店的财务风险防范与管控提供支持。
4.提高财务管理队伍的综合素质
高星级酒店实施财务战略管理需要专业的财务管理团队的支持。但是，建立一支综合素质较高的财务管理团队，需要酒店制定完善的人才选拔与培养计划，开展专业的培训活动，促使财务管理人员的综合素质不断提升。一方面，在酒店内部应该加强宣传，引导财务管理人员积极学习新知识和新技能，对于长时间不能适应工作的人员，可以用优秀的人员来代替，不断完善财务管理团队的建设，将较多具有高综合素质的人才引进财务的相应岗位上，使他们能不断为企业发展而做出自己的努力，为企业创造更高的经济效益；另一方面，酒店应定期开展专业的培训活动，加强业务与财务融合培训，使工作人员在实际工作中，落实财务战略管理，以此推动酒店强化业财一体化建设。
五、结束语
综上所述，酒店服务业的竞争越来越激烈。因此，高星级酒店的管理者首先要从自己的财务战略管理理念着手，树立先进的理念，借助科学有效的财务管理方法，优化财务管理模式，以此来促进酒店的财务战略管理体系不断完善，从而帮助酒店提高财务战略管理水平，使酒店的产品和服务更加优质，为酒店未来的可持续发展奠定良好的基础。
参考文献
[1]刘鹏星.财务战略管理在企业战略管理应用中的分析[J].科技经济导刊，2019，27（24）：195，200.
[2]胡伟青.基于财务战略思维的企业财务管理效力提升途径探讨[J].企业改革与管理，2019，（16）：130，202.
战略型财务管理范文3
关键词：企业转型；财务战略管理；苏宁云商
作为企业战略在财务层面的延伸，财务战略主要服务于企业总体战略规划，获得市场竞争力、达成企业整体战略则属于财务战略管理的主要目的。因此企业若开展转型升级必须得到与其相适应的财务战略管理的支持，企业转型过程中的财务战略管理方法实用价值可见一斑。
一、企业转型过程中的财务战略管理方法
1.“互联网+”扁平化管理
对于企业转型过程中的财务战略管理来说，“互联网+”扁平化管理属于其中的典型管理方法，而扁平化组织架构则属于该管理方法的核心。因此基于“互联网+”的扁平化财务战略管理，需要结合企业转型过程开展组织改造，以此精简组织架构层级、构建财务战略管理的扁平化流程并配合信息技术手段，即可为企业转型升级提供充足支持，这一过程中具备优秀能力的优秀员工也能够为财务战略管理扁平化效果的提升提供支持。在“互联网+”扁平化管理的探索中，我国著名房地产企业万科集团的经验具备较高借鉴价值。据笔者调研得知，万科集团为满足自身转型升级发展需要，目前已与多家互联网公司开展深入合作，这种合作不仅仅围绕房地产业及物业服务的“互联网+”运营模式展开，也在一定程度上实现了“互联网+”扁平化的财务战略管理，由此形成的各业务线间价值链和生态圈，使得万科集团转型升级发展获得了充足动力，业务流程重构、综合生活增值服务升级、各类延伸服务发展也因此获得了有力支持[1]。
2.结合财务战略目标
注，这种关注将保证企业合理选择财务战略管理方法。在财务战略目标支持下，企业可合理开展财务战略规划、财务组织管理、财务运行管理，以财务运行管理为例，建立财务共享中心，开展价值链财务管理，实施财务人才工程和强化财务风险管理均属于较为典型的财务战略管理方法。如建立财务共享中心需要改变员工观念、建立信息系统平台、加大电力等管理技术投资，由此即可实现企业财务账目的公开透明，财务管控、企业发展均将由此得到保障，而其中的开展价值链财务管理则需要得到全面预算管理制度和企业经营理念更新的支持，企业价值管理的转化过程也将由此实现，这些都将为企业转型升级提供有力支持[2]。
3.战略规划与财务监控
企业转型过程中的财务战略管理，离不开战略规划与财务监控的支持，其中战略规划必须重点关注企业转型过程中可能面临的各类风险，并实现社会外部情况与企业内部情况相结合的战略规划，由此企业方可真正制定满足自身转型需要的内部监控管理办法与组织结构框架，资源整合、战略实施也将为财务战略管理提供支持；财务监控需围绕宏观控制管理模式、预算管理控制、规章制度建立的实现。其中宏观控制管理模式要求企业将财务战略管理与日常管理连成一体，在一致的财务管理目标框架支持下，促进财务战略管理目标的实现，预算管理控制则需要形成针对预算偏差的处理办法，并以此结合企业转型特点、发展实际建立财务预算体系。建立规章制度则需要重点关注经费支出的审批制度、各类经费使用的合理安排、经费开支的全程管理及报销流程的严格监督，企业转型升级可由此获得更充足动力[3]。
二、企业转型过程中的财务战略管理实例分析
1.转型实例
为提升研究的实践价值，本文选择了我国零售行业的先行者和领先者苏宁云商作为研究对象，其战略转型始于2009年，差异化“全品类、O2O、全渠道”综合互联网零售模式则属于苏宁云商的主要转型方向，打造全零售业态、大力推进物流体系建设、提升金融服务能力则属于苏宁云商转型的主要内容，而这些都是为了获得新的盈利模式，如IT增值服务收入、物流增值服务收入、金融增值服务收入等。为更深入了解苏宁云商转型，笔者就业务构成维度、时间维度开展了深入分析，其中基于业务构成维度的分析可确定苏宁云商转型拥有IT业务单元、物流业务单元、金融业务单元、批发与综合零售业务单元共四个转型目标，上文提到的新盈利模式也源于这类目标，苏宁云商在整个产业链中的地位提升、资金优势提升、服务水平提升也将由此实现；而从时间维度展开分析不难发现，苏宁云商转型的根本目的是为了实现线上线下零售业务的融合，并以此充分去“电器化”、开展“互联网+全品类”零售，苏宁云商也将由此逐渐成为全球化的商品零售集团。
2.转型内容
苏宁云商的转型内容包括打造全零售业态、大力推进物流体系建设、提升金融服务能力，具体内容构成如下所示：（1）打造全零售业态。主要内容包括布局流量入口构建战略联盟、拓展零售业务范围、开展价格竞争。据笔者调研得出，苏宁云商在免税商品零售方面投入了大量精力，其线上零售业务占总体营业收入的比重也因此逐渐增高，这些都使得苏宁云商整体业务形态发生了显著变化。（2）大力推进物流体系建设。物流体系建设具备便于提供增值服务、加快回款速度、降低物流成本、可实现社会化运作等优势，因此苏宁云商在物流体系建设领域投入了大量精力，其电子商务也因此实现了进一步延伸。（3）提升金融服务能力。苏宁云商在信息化建设领域向来存投入较大，而随着转型的不断深入，其信息化建设领域投入进一步提升，其零售业务数据处理需求也由此得到了更好满足[4]。
3.财务战略管理
（1）投资战略管理
为满足自身转型发展需要，苏宁云商在投资战略管理领域投入了大量精力，开展多元化的战略投资则属于苏宁云商近年来投资战略管理的成果结晶，“一体、两翼、三云、四端”则属于苏宁云商投资的立足点，这里的“一体”是指坚守零售的本质，“两翼”是指线下门店平台与线上平台，“三云”则是指物流云、数据云和金融云，“四端”则包括移动端、门店端、电视端和电脑端。为响应，“一体、两翼、三云、四端”，苏宁云商还确立了内外结合的投资战略，这一战略实施的主要目的是为了实现生产运营良好发展与资本运作逐步渗透，由此苏宁云商开展了苏宁易购等项目的开发、外生式投资、“红孩子”收购、PPTV投资，可见苏宁云商的投资战略实质上属于快速扩张，而这也使得苏宁云商的转型基础进一步夯实。表1为苏宁云商资产规模表。
（2）筹资战略管理
为满足转型发展、快速扩张的投资战略需要，苏宁云商同样在筹资战略管理中投入了大量精力，因此苏宁云商确定了较为激进的筹资战略，该筹资战略可概括为债权融资与股权融资的结合，其中债权融资以银行借贷为主、债券融资为辅，且前期、后期银行借贷也存在一定不同，其中前期苏宁云商更倾向于短期借贷，后期则倾向于长期借贷。在激进的筹资战略影响下，近年来苏宁云商的负载率每年都存在一定程度的增长。此外，投资战略与筹资战略的选择也对苏宁云商的利润分配战略造成了一定程度的影响。因此其选择了剩余股利支付策略，苏宁云商由此较好地保持了转型期投资者的信心，同时也更好地保证了其长期筹资的需求。表2所示的苏宁云商股利分配表也能够证明这一认知。
（3）经验总结
结合苏宁云商转型过程中的财务战略管理实践，笔者总结了如下几方面财务战略管理经验：（1）与经营战略相匹配。开展财务战略管理必须结合企业转型确定的经营战略，如苏宁云商转型后的经营战略核心为服务于技术，其便在供应链管理体系建立和完善领域投入了大量精力，投资战略管理、筹资战略管理则在其中发挥着坚实的基础作用，由此服务与技术实现了深入融合，财务战略科学管理也由此得到了较好保障。（2）关注经营业绩变化。企业转型往往会带来较为明显的经营业绩变化，因此财务战略管理也需要结合经营业绩变化灵活开展。苏宁云商在转型过程中开展的股利分配政策调整便属于其中的典型，企业的长远发展潜力也由此得到了彰显，苏宁云商的转型发展因此获得了充足动力。（3）加强人才的储备和选聘。为实现更高质量的财务战略管理，苏宁云商还在人才的储备和选聘上投入了大量精力，苏宁云商因此拥有了一大批具备过硬的专业知识、熟悉资本运作规则和国内外财务环境的优秀人才，其财务战略管理水平也因此实现了进一步升级。
三、结束语
综上所述，企业转型过程中的财务战略管理具备较高现实意义，在此基础上，本文涉及的“互联网+”扁平化管理、结合财务战略目标、战略规划与财务监控、投资战略管理、筹资战略管理等内容，则提供了可行性较高的企业转型过程中财务战略管理路径，而为了开展更高水平的财务战略管理，“互联网+”时代各领域出现的变化必须得到重点关注。
参考文献
[1]张静萍.基于战略视角的企业财务转型路径探究[J].管理观察，2017，（22）：55-57.
[2]杨柳，汤谷良.中国房地产企业的财务战略转型——以万科集团和绿地香港“轻资产”模式为例[J].财会月刊，2017，（4）：76-80.
[3]苏珮蓓.传统文化传媒公司经营转型中的财务管理转型[J].企业改革与管理，2016，（9）：141-142.
战略型财务管理范文4
关键词：企业集团;财务管理;财务战略
1企业集团财务战略制定与实施概述
现代企业管理理论中，财务管理占据着举足轻重的地位，一定意义上来说，财务管理状况好坏与否会对整体管理进程与成效取得产生十分直接的影响。企业集团大多规模较大，业务层面较多，这些因素客观存在与影响下，财务管理活动开展的现实难度便相对较高，财务管理活动在开展上自然也需要相应的财务战略予以引导。财务战略制定与实施往往贯穿于企业集团发展始终，财务战略制定对于财务战略实施以及财务管理活动开展具有直接影响，财务管理实施层面进行的各种财务管理尝试则是财务战略目标达成的行动保障。整体上来看，企业集团财务管理制定与实施的水平已经有了长足提升，但部分企业集团财务管理制定与实施上也存在着固有不足及缺陷，如何更好地进行财务战略制定与实施也是现代企业持续经营发展中需要认真思考的现实问题。
2企业集团财务战略制定与实施中存在的问题
2.1财务战略与集团发展战略间联系薄弱
很多企业集团在常态化经营发展中都进行了财务战略的制定，其将一般性财务管理活动开展也作为了财务战略实施的基本途径。企业集团中，虽然财务战略制定与实施事宜得到了一定关注，且财务管理部门作为财务战略制定与实施的主体时，其也对相关工作开展予以了较好负责。但也需要清醒地看到，企业集团财务战略制定与实施同企业集团整体发展战略间的契合程度较为低下，财务战略制定与实施对企业集团整体发展战略目标达成的贡献力也较为有限。在这一状态下，企业集团财务战略制定与实施中的机械性会越发显著，虽然财务战略制定与实施层面进行了较大投入，但财务战略框架下财务管理活动开展的实际有效性会严重降低，财务管理活动开展上的形式主义色彩更是越发明显。
2.2财务战略可行性相对不足
很多企业集团的财务战略看似较为科学，其与企业集团整体发展战略具有较高的一致性，但财务战略实际可操作性较为低下，这也表明财务战略的可行性相对不足。一般而言，企业集团财务战略需要兼具科学性与可行性，特别是财务管理活动将会作为财务战略实施的主要媒介与途径时，财务战略一旦缺乏较高的可行性，财务管理活动在实际开展上的困难程度便会增加。规模越大的企业集团中，其财务战略制定的实施难度就越大，内外部多种因素的影响下，财务战略制定中的科学性与可行性兼具也较为困难。例如，某企业集团内，其财务战略制定中忽视了分公司财务管理资源总量以及财务管理实际能力，这一状态下，财务战略很难被贯彻与实施下去，机械进行财务战略执行甚至会引发一些财务风险的产生。
2.3财务战略实施力度薄弱
企业集团中财务战略制定与实施间虽然具有较为密切的联系，但财务战略制定与实施之间也存在着差异，其也可以被看作是两项独立的分项工作。一些企业集团对于财务战略指定的关注度较高，但对财务战略实施的关注度则相对较低，财务战略实施框架下财务管理活动的开展过于散漫或机械，也是财务战略实施力度较为薄弱的具体体现。财务战略实施力度较为薄弱时，财务战略制定中进行的人力与物力资源投入便无法较好转化为财务战略目标达成，财务战略制定与实施间固有的联系也容易被割裂。更为严重的是，财务战略实施力度较为薄弱时，财务管理在综合管理体系中的地位便会降低，良好的财务管理环境也很难形成，长此以往发展下去，财务战略制定与实施工作的开展都会受到明显的负面影响。
2.4财务战略实施缺乏评价与监督
企业集团财务战略实施中缺乏评价与监督的问题较为显著，特别是在那些内部控制体系并不健全的企业集团内，财务战略实施相关的评价与监督机制一般会处于缺位的状态之中。财务战略制定可以看作是某一个时间点内进行的工作，但财务战略的实施则是一个动态过程，不同层面、不同类型的财务管理活动开展也是对财务战略进行贯彻和实施的具体体现。一旦财务战略实施缺乏有效评价，财务管理人员主要负责的财务管理活动在开展上便无法得到较好的保障与支持，财务战略实施进程中存在的一些问题也无法被及时发现和解决。在这一不良状态中，财务战略实施的压力会大为增加，良好的财务战略贯彻与实施环境更加无法形成。
3企业集团更好进行财务战略制定与实施的建议
3.1集团发展战略指引下进行财务战略制定
企业集团更好地进行财务战略制定与实施首先要确保财务战略制定层面方向上的正确，财务战略的大方向没有出现明显偏差时，财务战略制定与实施中也基本上不会产生过于严重的问题。在财务战略的具体制定中，围绕着企业集团发展战略进行财务战略的制定与细化较为可行，一方面可以使得财务战略制定层面的大方向得到较好明确；另一方面则可以将财务战略达成同集团发展战略达成较好联系在一起，使财务管理活动开展的功能性与层次性更为多元。例如，某大型机电产品制造企业集团内，其围绕着全面预算管理的应用，借助预算目标的确立与细化，将财务战略制定同集团整体发展战略较好联系在一起，预算管理活动开展上的全面性提升，预算目标体系构建中有侧重地对发展目标予以兼顾等做法也降低了财务战略制定上的现实难度。其他企业集团在财务战略制定中可以对这种做法进行适度借鉴，即通过预算管理活动的开展来增强财务通业务间的关联，并将预算管理作为一个有效媒介，通过预算目标确立上与集团发展战略方向及目标的适配，使得财务战略可以更为良好地融入到企业集团整体发展战略体系之中，这也可以为企业集团财务战略制定能力的提升产生很多积极的影响。
3.2依托大数据分析提升财务战略可行性
由于财务战略制定状况会直接影响到财务战略的实施，财务战略制定层面需要注重可行性的提升，在财务战略的可行性得到了较好提升后，财务战略财才可以更为良好地贯彻与实施下去。为了提升财务战略的可行性，在财务战略制定阶段依托大数据分析来进行也较为可行。例如，某企业集团在进行财务战略制定时，其对于过往三年的财务管理状况进行了汇总分析，并发现了自身在财务管理相关工作开展上存在的不足，便将财务管理分析结果作为财务战略制定时的有效参考。不仅如此，其更是对过往三年时间里财务战略目标确立与完成的差异度作为分析对象，并通过分析差异度大小，发现财务战略制定层面存在的不足，这也显著提升了其新财务战略的可行性。各类型企业集团在财务战略制定与实施中应当对财务战略科学性提升、财务战略科学性与可行性的兼具等事宜给予更多关注。一旦企业集团能够较高地对既往财务战略制定实施状况进行数据式的对比分析，并较好地结合自身实际状况进行财务战略制定与实施层面的一些预测，其在财务战略制定上的主动性优势便能够得到对应增强。企业集团核心管理层与财务管理主体共同参与式地进行财务战略制定时，所制定出的财务管理战略也可以更好贯彻和实施下去。
3.3强化财务战略的贯彻与实施
为了使得财务战略能够更好地驱动企业集团财务管理活动开展以及更好发展，企业集团在科学进行财务战略制定的同时，也需要不断地强化财务战略的贯彻和实施。特别是财务战略对企业集团发展上的驱动性作用体现，财务管理活动开展都与财务战略实施间具有密切关联时，财务战略贯彻与实施的力度需要得到不断增强。强化财务战略贯彻与实施不能单纯地依靠财务管理部门，很多企业集团财务战略目标之所以无法较好达成更是与财务管理部门在财务管理活动开展上缺乏有效指导和约束有直接关联。为此，企业集团，特别是上市型企业集团，需要注重财务战略实施主体的扩大化，核心领导层更是可以考虑对财务战略贯彻与实施事宜进行包保负责。对于财务管理部门内的财务管理人员而言，其应当对财务战略进行系统化的分析，财务管理部门更加围绕着财务战略目标的达成对财务管理活动开展进行调整、优化乃至是实际进行中的规划。财务管理活动开展层面的能力、效率与水平有了对应提升后，财务战略贯彻与实施力度自然可以得到较好增强。诸如利用信息化技术驱动财务管理活动开展，进行财务共享中心建设等创新财务管理手段的选用也可以在提升企业集团财务管理创新性的同时，为财务战略贯彻和实施提供更多帮助。
3.4构建财务战略实施评价与监督机制
企业集团需要将财务战略制定与实施纳入到内部控制体系之中，并结合财务战略制定与实施实际状况、需求等，构建出同财务战略制定与实施直接相关的评价与监督机制。建议企业集团核心领导层充当财务战略制定与实施的第一责任主体，与财务管理部门一同进行财务战略制定的同时，借助对财务战略实施进行的评价与监督，参与到财务战略实施进程之中。企业集团核心管理层不仅要承担起对财务战略进行评价与监督的主体性责任，更是要在企业集团整体发展的视角下，细化出财务战略实施层面的评价与监督标准，并定期对财务战略实施主体，以及财务战略实施状况进行评价、监督。通过对财务战略实施状况进行评价，企业需要对财务战略实施进行予以及时掌握，并发展财务战略制定层面、实施层面以及财务管理活动开展层面存在的不足，并对那些较为有效的财务管理方式方法予以推广，积累更多有效的财务管理及财务战略实施经验。借助常态化的财务战略实施监督，企业集团核心管理层需要发现财务战略实施的影响因素，财务战略实施中存在的一些具体问题，通过对系列因素和问题进行分析，财务战略实施中的障碍可以更好地扫清，这也可以为财务战略实施上的深度与顺利程度增加产生很多有利影响。
4结语
企业集团核心管理层需要给予财务战略制定事宜以更多关注，并基于内部控制视角将财务战略制定与实施纳入到整体发展战略体系之中。值得注意的是，财务战略往往被看作是企业发展战略体系中的核心内容，但财务战略目标达成上却容易受到内外部多种因素影响及制约。正因如此，企业集团需要更为全面地对财务战略制定与实施事宜进行审视，发现财务战略制定与实施中存在的不足、问题与影响性因素并进行对应解决，为财务战略实施及其框架下财务管理活动开展创设更好的内部环境。
参考文献
[1]宋彬.企业集团财务战略研究[J].商场现代化,2017(4).
战略型财务管理范文5
关键词：战略管理；企业财务；强化措施
财务战略管理的工作内容既包括了财务管理所涉及的数据核算、分析和资金管理，又有参与制订和实施企业中远期发展战略规划的职能。因而现代企业的财务管理不仅要履行传统的职能，还必须制定和执行与企业经营战略目标一致的财务发展战略。
一、财务战略管理的内涵
（一）职能定位。现代企业的经济活动映射到财务管理方面就是循环往复的筹资、投资与收益分配过程，因而财务管理工作便围绕这几个环节展开。由于经济、税务和金融等外部环境存在不确定性，要想实现企业的中远期战略目标并向既定的发展方向稳步前进，必须在财务管理工作中运用战略思维预判形势，进而优化资源配置和对业务结构进行前瞻性地调整，即实行财务战略管理。
（二）目标与管理视角。运用战略思维谋划企业的资金筹措、布局投资项目和制订、执行经营计划要求财务战略管理站在战略的高度，从全局与长远的视角分析、预测企业的运营环境，从而结合自身的经营状况、战略目标，运用财务管理工具评估、判断企业的发展规划和经济活动计划的可行性，为管理层的投融资等重大决策提供信息和技术方面的支持。而财务战略管理的目标则是实现企业价值或利益关联方利益的最大化。
二、实行财务战略管理的意义
（一）提升企业的风险防控能力在现代企业的管理体系中，财务部门承担着财务资源筹措和管理的职能，除了有效控制企业经济活动的资金收支、审核各项费用支出，还必须围绕全面预算管理为企业设计投融资规划，保障企业现金流的稳定性。而实施财务战略管理意味着财务管理工作被提升到了战略高度，要求财务部门主管参与企业的战略规划制订过程，从财务管理专业视角、以长远眼光评价企业管理决策的合理性，并且根据企业的中远期发展目标筹划投融资活动，有助于保持企业的长期盈利能力、控制融资风险。
（二）保持企业的竞争优势。财务战略管理的最显著优点是可以在时空两个维度促进企业战略资源的优化配置，而不是只关注近期经济活动能否取得最佳收益。在同业竞争激烈、外部经营环境风险重重的背景下，既有利于防控经营风险和财务风险，又可以客观评估近期经济活动对于企业实现战略目标的实际价值。因此，实施财务战略管理可以让企业近期经济活动和中远期发展战略目标一致，持久保持企业在行业市场的竞争优势。
（三）有助于实现业财融合。业财融合是现代企业财务管理的必然趋势，有利于强化内部控制机制、实现部门间的深度协同，一方面提升管理体系的运行效率，强化企业的竞争力；另一方面让企业可以全程监控所有业务流程，动态评估经营形势和各项经济活动计划的执行效果，实现对价值创造过程的有力控制。而财务战略管理基于长远视角统筹规划财务资源的筹措与使用，要求财务与业务部门围绕企业的战略目标共同谋划具体的投融资活动。并且在经济活动计划实施过程中密切合作，保障各项目标的落实，因而有利于形成部门间的交流与协作机制，推动业财融合进程。
三、实行财务战略管理需解决的问题
（一）财务战略管理模式选择。实行财务战略管理是现代企业应对同业竞争、防控理财环境不确定性带来的风险的必然选择，只有采用契合企业内部经营条件和战略目标的财务战略管理模式，才能够制订合理的投融资策略、优化资产债务结构，为企业制订和执行中远期经营规划提供决策依据和资金支持[1]。而这要求企业的财务管理部门能够对理财环境变化趋势做出准确预判，全面分析在各种动态变化的因素的叠加作用下，企业的经营状况会受到何种影响，并且权衡不同应对策略的利弊与得失，进而确定采取防御、稳健还是扩张型的战略。因此，财务战略管理模式的选择是非常关键且十分复杂的工作。
（二）战略管理规划的实施。原则上财务战略管理规划必须服务于企业的中远期发展目标，因而在明确了财务战略管理模式和目标之后，财务部门需要基于对各种影响经营计划落实的因素地分析和评估，对既定的投融资策略进行动态调整，为经济活动提供充足和稳定的现金流，保障各项战略规划的顺利实施。但由于企业的现实运营环境具有较大不确定性，因而着眼于中远期战略目标的各项计划在执行过程中难免遇到和预期不符的状况，而这要求财务管理部门基于对各方面信息的持续汇总和分析，预知影响企业近期经济活动的因素，进而对既定策略做出前瞻性调整。所以，要想全面执行财务管理战略规划，不仅要有中远期的财务管理计划，而且要有与之目标和方向一致的短期财务管理方案。
（三）战略管理规划实施过程的控制。保持财务管理与企业中远期发展战略目标的一致性是财务战略管理的基本原则，因而在企业理财环境动态变化的背景下，企业要想逐步落实各项经营计划，必须保障每一个关键节点战略决策的合理性，才能够保持发展规划的连续性和目标的一致性。而财务战略管理承担着提供决策依据、防控风险和保障财务资源供应的职能。所以，在战略管理规划的实施过程中，财务部门必须运用专业的管理工具监控内外部环境的变化，实时评估融资渠道、成本和投资收益，监控企业的价值创造过程，为管理层调整各项工作计划和控制策略提供具有时效性的信息服务。
（四）战略管理规划实施效果的评价。对财务战略管理规划的实施效果进行动态评价是企业调整既定战略、优化财务资源配置和实现战略目标的基础。在依据既定规划执行融资、投资计划的过程中，应当实时预测金融、税务等外部因素的变化对财务战略管理规划的影响，因而财务部门相关岗位人员必须运用科学的方法动态计量、分析经营绩效，对财务战略管理规划的实施成果做出客观评价[2]。而这要求企业构建相应的评价标准体系并规范各项指标的测算方法，不仅要对资产负债率等财务指标进行跟踪分析，而且必须对体现战略规划执行成效的企业盈利能力等非财务指标进行定性、定量分析。
四、强化财务战略管理机制的有效措施
（一）分析内外部环境条件并确定管理模式。财务战略管理模式的选择确定了企业在特定时期的财务资源管理基调，对于能否实现企业价值或利益关联方的利益最大化起到了决定性作用。因而必须依据财务战略管理的基本原则，准确预判理财环境变化趋势和企业经营状况并做出正确抉择。首先，当外部环境向好而企业步入快速成长期，则可以果断采取扩张型战略，一方面充分利用各种理财工具拓展融资渠道，为企业扩大生产规模、拓宽销售渠道和提升市场份额提供充足的财务资源；另一方面则降低收益分配并增加内部资金积累，进而将其投入到经营活动中，助力企业业务范围的拓展和经营规模的扩张[3]。其次，当企业的产品临近生命周期末段或者宏观经济出现明显下行趋势，则宜采用保守型的管理战略，致力于优化企业的资产结构、研发新产品，以便积蓄力量抓住更好的发展契机。最后，当外部环境与企业经营状况同时处于相对稳定和健康的状态时，可以选择稳健型战略管理模式，以保持企业在行业价值链上的优势为目标，不断地调整和优化财务资源配置，适当提升收益分配比例、降低资产负债率和有效控制经营成本。
（二）强化财务管理战略规划的执行力。财务战略管理的长远性、全局性特征决定了具体战略规划的执行必然面临诸多变数，在应对意外因素和调整既定策略的过程中，企业要想保持战略目标的一贯性，必须依靠对内外部环境变化趋势的动态分析做出合理决策，通过科学调配人力、资金等资源保障战略规划的执行。一方面，现代企业应注重财务战略管理人才的储备，并且结合中远期发展战略规划培育各岗位的人才，从而为制订、优化和执行财务战略规划创造最佳条件。另一方面，为了将经营战略目标与企业的短期、中期财务管理目标紧密结合，企业应在实行财务战略管理的同时，做好短期的全面预算管理规划，科学设置预算科目、财务管理指标，使得短期经营目标和财务战略管理目标一致。
（三）有效监控管理战略实施过程。从财务管理视角控制企业战略规划的实施过程是财务战略管理的重要一环，财务管理人员必须合理选择和运用各种财务分析工具，监测外部环境中各种影响因素，采集企业经营活动中的相关数据和信息，对融资成本、资金流动性和各项投资计划的进程进行动态分析，在保障战略规划顺利执行的前提下防范经营和财务风险。
（四）完善评价标准体系。为了以更直观的方式反映财务战略管理规划的实施效果，科学评价企业的经营绩效，财务管理部门必须构建相应的指标体系，明确各项数据的分析方法和测算规则。以客观评价短期财务管理指标、经营业绩和中远期战略目标的关系为目标，完善财务和非财务指标体系，确保企业可以动态评估经营计划的执行成效。
五、结语
实行财务战略管理是企业适应持续变化的理财环境、优化内部资源配置的必要条件，现代企业要想平稳度过成长、成熟和衰退期而长期立足于行业市场，就必须改变财务管理理念并引入战略思维，实现对运营环境条件变化的准确预判，并且基于业财融合优化战略资源配置。
参考文献：
[1]原晓东.企业财务战略管理中存在的主要问题与对策[J].经济管理(文摘版),2015(10):88.
[2]倪宁蔓.论企业财务战略管理中存在的主要问题与对策[J].新经济,2016(02):74-75.
战略型财务管理范文6
1.事业单位财务管理战略的影响要素
事业单位是社会的组成部分，在经济社会中，他并不是孤立的，事业单位也已经在向企业型转变。所以，企业财务管理战略应以市场为核心，综合考量各方面元素，才能在市场竞争中获取优势地位。参照市场情况，影响事业单位财务管理战略实施的元素包括以下几个方面：
（1）法制环境，事业单位应依照社会契约的法制建设保障外部环境的秩序井然。事业单位的财务管理必须以法律法规为基准，遵守对应的税务法、组织法等等，做到有法可依、有法必依，为事业单位的财务管理工作奠定法制基础。
（2）经济大环境，国家宏观调控策略、全球经济环境、经济机制和经济构造都将限制企业的发展。
（3）金融环境，国家与国家之间存在着制度和文化的差异，不同区域国家的经济环境也不尽相同，金融环境更是千变万化。我国的市场经济体制的确立才几十年的时间，体系尚不健全，所以金融市场也远没有达到健全的地步，而金融环境也存在着一些问题。我国的事业单位应将金融环境纳入到订立和实行事业单位的财务管理策略上来，依据金融的类别和业务运营状况，调整事业单位自身的财务管理战略，关注利润率、汇率、通货膨胀率，以期在市场竞争中取得优势地位。
2.事业单位财务战略选择的方法
（1）适应时代的方法，事业单位在订立财务战略时，应依照新时代的要求，遵守法律，并根据事业单位自身的优势，挑选适合自身和时展要求的战略决策。这是事业单位财务战略实施取得成效的前提。
（2）减少成本，形成规模效应，当相同的商品出现低价时，市场竞争力就会生成。可以说，价格决定着企业竞争力的高低。所以，企业在进行财务战略的制定时，应在保证质量的前提下，提升产品的性价比，使企业形成规模效益，“以成本定江山”。
（3）及时把握市场经济变化的态势，调整事业单位的财务战略，市场经济体制的确立，对事业单位的财务系统运转有着决定性的影响。所以，事业单位应转变财务战略以适应风云变幻的市场；并针对不同的经济态势，采用不同方法，保障企业的稳定运转和可持续发展。
（4）完善事业单位的财务预算管理方略完善的财务预算管理方略、高质量高水准的财务预算，能为事业单位领导层提供决策依据，为事业单位的市场策略的实施提供依据。
二、基于企业财务管理环境的事业单位战略管理工作的实现
1.事业单位财务管理战略实施中的问题
（1）战略方案的计划和实际情况存在一定的差别尽管事业单位所订立的财务管理战略具有可操作性，但是在运行的过程中，实际情况会发生很多变化，和方案计划要生成的效果有着一定出入。这些计划外的元素，约束甚至阻碍了战略方案的实现。
（2）战略方案在实行过程中因为核心环节出现问题而被叫停战略方案在实际操作中被“叫停”的案例并不鲜见，比如：所需材料没有按原定计划到位，致使战略部署被打乱。
（3）打造适合事业单位现状的财务管理模式，改良事业单位以往的计划经济模式，使事业单位更加适应市场竞争，从而为事业单位的财务管理战略提供参考依据。
（4）培养企业化的财务管理团队在进行财务管理规划时，应深入了解财务管理战略订立的流程和办法，培养企业化的财务管理团队，对后果进行阐述和预判，规避财务风险，让财务管理战略“有的放失”。
2.针对事业单位财务管理战略问题的对策
（1）事业单位自从进入转型期以来，其财务管理战略的订立都是针对市场而部署的，是在原来的数据和经验积累到一定程度之后做出的管理计划。当市场的实际状况发生变更时，原有的财务管理战略就必须全部或部分做出变更。所以，事业单位的财务管理就是一个在各类影响元素不断变更的状况下，适应市场需要的动态过程。
（2）培养事业单位财务人员的财务管理意识，将企业的财务管理工作当做所有管理工作的核心，订立出高效长远的发展战略。
（3）深入研究事业单位所开发市场的宏观环境和自身的微观经济环境，而对于国家的宏观调控，事业单位应把握其带来的有利元素。
（4）完善事业单位的财务管理系统，为财务管理战略的制定提供优良的企业环境，并引导事业单位完成战略目标的制定。
三、企业财管管理环境下的战略管理评价准则
1.是否有助于事业单位获得经营效益
高质量的经济效益能提升事业单位的整体效益，而事业单位的效益是维持事业单位运转的前提和保障。所以，能否帮助事业单位获得经营效益是判定事业单位财务管理战略优劣的重要标准。
2.是否有助于事业单位的可持续发展
判定事业单位财务管理战略的优劣，不仅要获得该战略带来的经营效益，还要看该战略是否符合企业的长远发展目标、是否能让事业单位实现可持续发展。通常事业单位都会通过会计绩效数据的调节来实现其经营效益的提升，而为了规避单调的会计权衡方法的不足，在绩效衡量时应综合考虑成本收益、市场价值等指标。
3.事业单位是否有“过人之处”
事业单位服务质量的优劣可以判定一个事业单位的存在价值。而这种价值在市场竞争中非常珍贵，它是竞争对手偷不走的。而优质的服务水准，不单是指电脑、机械等硬件设施的充足储备，还包括了事业单位人才的储备以及文化气氛等软实力要素。
四、结束语
战略型财务管理范文7
企业在发展运行过程中，能否及时顺利的实现预定的效益目标与崭新的财务管理环境下对财务管理的综合要求有着密切关系。因此，采取战略性财务管理是企业财务管理工作必须要提前考虑的问题。可见，注重企业财务战略管理的现实价值，也就真正理解了企业发展与财务管理的内在联系。
（一）重视企业财务战略性管理是提升财会责任意识的有效途径
企业的财务管理对于企业发展是一件至关重要的大事。因此，财务管理人员的责任意识必须要强烈，否则，会贻误企业的财务管理工作目标。最终，战略性财务管理也只是一句空谈，毫无实际价值。通过战略性财务管理，财务工作人员才能强化自身的责任意识，才能在内心真正接受财务管理工作，并通过自身的实际行动为企业发展贡献力量。可见，企业的财务管理人员的工作积极性才能被真正调动起来，为战略性财务管理提供了坚实的保障。
（二）重视企业财务战略性管理是提升财务工作质量的强大动力
企业财务工作质量往往与责任意识环环相扣。因此，具备了高度的责任感，企业财务战略性管理的质量必然会朝向预期的目标正常发展。可见，战略性管理不仅仅强调工作人员的责任意识，其更为深层的强调财务管理工作的效果和质量。财务管理工作的质量提升，逐渐会带动财务工作效率的提升。因此，战略性管理是提升企业财务工作质量的内在动力。
（三）重视企业财务战略性管理是夯实运作资金基础的绿色通道
财务管理是希望企业在资金运作方面实现游刃有余的效果，确保资金运作的规范性、合理性、长远性。因此，企业发展所必须的大量资金必须通过行之有效的战略性管理，才能使企业实现真正受益，从而促进企业的顺利发展。通过战略性管理，企业实现真正受益，企业的全体工作人员才能真正实现受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促进企业实现和谐发展。
（四）重视企业财务战略性管理是巩固企业人力资源的坚实基础
重视企业财务战略性管理，必然需要培养一批优秀的管理人员，以确保财务管理及企业发展的客观需求。因此，企业推进战略性财务管理是企业沉淀人力资源管理的坚实基础。具备了优质的人力资源，他们的工作积极性才能更加高涨，业务素质才能更加娴熟。如此，企业的工作效益才能在人力资源的推动下，为企业带来更多的工作效益。
二、企业战略性财务管理存在的难点问题
财务管理的重要性也体现着崭新财务管理环境下战略性管理的重要性。然而，现实中仍然存在诸多问题，影响着财务管理水平的有效提升，必须对这些问题加以全面剖析。
（一）企业领导重视程度不够，导致财务管理基础薄弱很多企业的领导认为，企业单位以追求经济效益为目标，但是追求经济效益与财务管理没有过于密切的联系。因此，财务管理工作实现正常运作就可以，没有必要将其看得过重。可见，企业领导针对现实中的财务管理，缺乏高度的战略眼光，致使很多细节问题频出，严重影响企业发展。
（二）人员吸纳工作存在瑕疵，战略性财务管理进程缓慢
目前，很多企业在进行人员招聘时没有前瞻性，总是囫囵吞枣般地将一些人员吸纳到企业中，这些人不是专业知识不专业，就是责任意识较差，不利于企业财务战略性管理的全面推进。
（三）财务管理制度缺乏科学合理性，实践操作执行力不强
很多时候，企业领导对财务管理工作的不重视，直接导致他们对有关财务管理的规章制度也不重视。因此，企业财务管理规章制度的构建方面仍然存在很多问题，没有体现自身的特色，甚至直接照搬其他企业的制度。如此，这些规章制度不科学不合理，在实践中执行力不强。
（四）存在虚假财务信息，会计人员职业素质有待提升
企业发展需要客观真实的财务管理信息，否则财务管理工作必然走向瘫痪。然而，很多企业仍然存在大量的虚假财务信息，财务信息严重失事，财务数据必然不准确，影响企业整体管理工作。
三、强化企业战略性财务管理应当坚持的原则
战略性财务管理不是一件简单易行的事情，其仍然受到各种不良因素的影响。因此，企业在发展过程中必须要做足文章，摆脱影响战略性财务管理的不良因素。当然，在瓦解这些问题之前，还要明确一些原则，并切实推行这些原则，使财务管理水平实现真正的提升。
（一）突出生产特色原则
我国存在着各种类型的企业，并且企业数量庞大。但是，每个企业都有着属于自身的经营理念和运行特色，这就决定了每个企业在发展过程中要体现出自身的特色。突出发展特色，企业才能在财务管理中更好的推进战略性管理策略，从而使企业的特色长处充分体现出来，使更多的人实现受益。
（二）融入柔性管理原则
企业财务管理需要一定的规章制度，确保管理的严格性。然而，在推行崭新的战略性管理时，亦不能过于依赖硬性的规章制度，而是需要和缓的管理途径实现预期的管理目标。否则，企业的财务管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企业战略性财务管理过程中具备了运用的舞台。柔性管理可以彰显企业的人文管理色彩，使规章制度获得有益补充。最终，规章制度的管理手段与柔性管理形成互动，为企业在崭新的财务管理环境下，实现战略性财务管理的预期效果。
（三）部门相互协作原则
企业若想大力推行战略性管理，还需要依靠各个部门的通力合作。否则，企业财务管理工作必然出现失衡局面，从而有效管理效果。各部门给予策略管理部门应有的支持，财务管理工作才会实现健康发展，并为战略性管理提供有力的平台，使各种战略性管理策略更好地应用于财务管理工作上，提升企业财务管理水平。
四、推进企业战略性财务管理的对策建议
现实中存在的问题已经成为困扰企业财务管理水平提升的现实枷锁。必须深刻分析这些问题，坚持一些有效合理的原则，并依靠实际行动来保障企业财务管理效果，大力推进战略性财务管理进程。
（一）提高企业领导的重视程度，夯实财务管理工作基础
首先，企业的领导要认清现有社会发展形势，并结合企业自身发展形势，来思索财务管理事宜，并将这种重视程度切实提高。如此，企业发展中的财务管理才能具备战略意识、大局意识才能真正武装领导头脑，使他们能够在现实工作中寻找方向感。最终，财务管理的地位才能提升，基础工作才能得到合理切实的强化。其次，推进战略性财务管理进程，还需要企业领导切实提升自己的管理知识水平。如此，企业领导的知识储备才能满足企业发展目标，他们的管理能力才能与企业财务工作目标更好地契合。这样，企业领导的个人管理观念和管理能力必须借助管理群众性眼光为前提。管理观念发生转变，管理能力也会逐步提升，管理手段也会逐渐实用有效。最后，企业领导要努力将财务管理队伍打造成知识型队伍，鼓励工作人员实现自学，以便通过专业知识来实现财务管理的科学合理化，从而形成高效化管理目标。最终，企业的财务管理才能通过知识型管理团队来满足社会发展的各种要求。
（二）理性对待人员招聘工作，为企业吸纳优秀人才
首先，企业财务管理事关重大，其管理工作人员的素质不是必然在上岗后加以强化。相反，在源头工作，即招聘环节就要给予应有的关注。这样，能够彰显企业的理性招聘心理，也能够使应聘者理性对待企业的招聘工作，进而全面考虑企业的岗位性质、工作职责、发展前景等因素，并做好充分准备，为自己争取有利机会。其次，在招聘工作完成后，企业的人事管理部门应当及时将招聘结果反馈给企业领导。企业领导也要及时针对新员工进行理性全面的考核与定位，做出准确定位和判断，使应聘者能够全面了解企业的一些情况，促使他们能够以更加从容的心态去工作。
（三）大力完善财务管理制度，彰显制度现实执行力
在财务管理制度的构建过程中，要充分结合企业单位的自身基础、各项管理工作情况、发展目标、未来前景等因素，将财务管理的合理性彰显出来。如此，财务管理才不会眼高手低，才不至缺乏执行力。当然，企业还要兼顾其他业务的财务管理信息，以便做好对比工作，展示自身经营的特色，给自身发展带来更多的机会，使企业的各项工作都能够在财务管理的支撑下实现顺利进行。
（四）确保财务信息的真实性，大力提升会计人员职业操守
财务管理必须具备战略性，才能真正为企业带来更好的保障，以确保其他各项工作的顺利开展。因此，财务管理工作的重要元素及财务信息必须实现客观真实的程度。可见，企业领导要着重针对财务管理工作人员的职业操守做好文章。当然，领导可以针对财务人员强化自身的意识，为财务信息的真实性提供一定的保障。因此，强化财务管理人员的职业道德，还可以有效遏制不应发生的违法违纪犯罪行为，使企业财务管理具备较为规范合理的环境保障。
五、结语
战略型财务管理范文8
关键词:大智移云物;财务管理创新;财务共享;财务机器人
“大智移云物”作为大数据、智能化、移动互联网、云计算以及物联网技术的总称，是相互关联、相互融合的统一体。伴随“大智移云物”时代的到来，企业间的竞争愈演愈烈，作为企业价值增值的重要环节———财务管理，它的管理模式和管理思路在竞争中的地位越来越突出。前沿技术的发展，为企业财务管理创新提供了坚实的客观基础。
一、财务管理创新趋势
(一)以数据为驱动提供决策支持
大数据成为企业宝贵的“账外资产”，有效弥补了传统生产要素的不足。传统财务数据虽能精确到有效位数的两位，但不能完全真实地反映企业的营业状况。“大智移云物”时代的财务管理工作，应进一步挖掘大数据，遵循规律、合理预期，做出有价值的决策。同时，要关注财务管理的质性数据，充分分析企业内外部信息，更好地发挥财务管理的决策支持功能。
(二)以增值为目标提供业务支持
运用信息技术，观察财务链数据反映的价值链变化趋势，可以帮助管理者有效区分增值业务和非增值业务，优化资源配置，实现全面预算管理。可以制订资源整合计划，逐渐压缩非增值业务，优化业务流程，努力实现增值业务链和财务链的融合，早日建成以增值为目标的业务支持系统。
(三)以保持竞争力为出发点进行风险管控
利用业财一体化系统，不仅可以完整记录企业增值业务链系统中每一环节的数据，有效降低财务数据失实的风险，还可以高效识别、评估、预防和管控企业风险因素。依据相关业务流程，精准地识别企业面临的内外部风险，将识别出来的每个风险关键点与业务链衔接，对风险点进行剖析、详解，判断企业自身的抗风险能力，确定风险价值系数，针对不同种类风险采取相应的方案和措施，有效管控风险，使企业保持竞争优势。
(四)不断提高生产效率
财务管理创新的结果首先表现在提高财务效率方面:(1)智能化的财务工具使人力资源在一定程度上得以解放，大大提高了数据处理速度;(2)从财务工作中脱离出来的人员可以将精力放到更具有创造性的价值增值工作中去，进一步提高人力资源使用效率。财务管理创新的结果还表现在劳动生产率提高方面:财务管理水平的提升可以促使企业有效配置资源，释放潜在的管理价值。同时，强大的数据分析功能，可以帮助企业抓住转瞬即逝的市场机会。财务管理旨在为企业提供有价值的信息，而信息的价值最终都会通过各项业务活动得以体现。
二、财务管理创新的影响因素、模式选择与路径规划
(一)财务管理创新影响因素分析
张盛勇通过质性数据分析，发现了七个影响财务管理创新的因素，其中发展战略、财务管理问题、资源约束驱动着财务管理创新，企业家、管理能力、资金、技术能力则影响着财务管理创新的过程。企业家和资金实力极大地影响着财务管理创新的创新性、先动性及风险，其余五个因素只对创新性和先动性有显著影响，对创新风险的影响程度非常有限，不易感知。究其原因，可能在于财务管理创新风险属于企业决策层面，极易受企业家个人风险偏好影响，且在创新实施的过程中需要资金支持，因此受到企业资金实力的约束。
(二)财务管理创新模式选择
张盛勇在两层映射关系的基础上尝试构建了财务管理创新模式，第一层是财务管理创新影响因素←→企业家导向类型，第二层次是财务管理创新企业家导向类型←→财务管理创新模式。同时，他将企业按照财务管理创新企业家导向分为创新型、积极响应型、创新跟随型和消极响应型。在确定企业家导向类型的基础上，财务管理创新模式被分为模仿型、改进型、激进型。在综合考虑财务管理创新内外部环境的波动幅度及财务管理创新企业家导向的基础上，本研究构建了企业财务管理创新模式分布表(见表1)。从表1可以看出:(1)当企业所处的内外部环境有不确定性、财务管理创新企业家导向“双低”时，财务管理创新模式通常是少创新甚至无创新，适用于资金、管理及技术能力较弱的企业。(2)当企业处于较稳定的环境之中且企业家导向明显，此时财务管理创新模式适用于模仿型或改进型。模仿型财务管理创新的新颖程度不高，没有变革，通常只是植入外部创新模式，企业未进行适应性修正。改进型财务管理创新模式涉及企业的局部或全局变革，既需要企业家支持，还需要雄厚的资金、技术实力和灵活的管理能力。(3)当企业环境波动性明显且缺乏企业家支持时，其财务管理创新模式属于改进型。(4)当企业环境波动性明显且企业家积极支持创新时，财务管理创新模式属于激进型。激进型创新模式关乎企业全局，除了需要创新企业主导或引领外，大量的人、财、物和信息资源支持也不可或缺。这种模式适用于财务管理创新企业家导向强且资金、管理及技术实力雄厚的企业。结合上述分析，可构建财务管理创新模式适配模型图(见图1):①是消极响应者的财务管理创新适配模型;②是跟随者的财务管理创新适配模型;③是积极响应者的财务管理创新适配模型;④是领导者的财务管理创新适配模型。模型①呈现出消极响应者在资源约束的条件下，对财务管理无创新或少创新。模型②呈现出跟随者考虑到发展战略等四个因素的影响，采取模仿的方式或者在模仿行业先进的基础上进行些许改进。模型③呈现出积极响应者在发展战略等七个因素的影响下，采取改进和激进的财务管理创新模式。模型④则呈现出在七个因素的影响下创新领导者采取激进模式。
(三)财务管理创新路径规划
发展战略、财务管理能力、资源约束构成财务管理创新的驱动因素(驱动力)，企业家、管理能力、技术能力和资金能力则构成财务管理创新的支撑因素(支撑力)。驱动力和支撑力形成合力，为财务管理创新决策的顺利实施提供保障。在企业不同的发展时期，财务管理创新的驱动力与支撑力通常处于不均衡状态。比如，在初创期，财务管理创新的驱动力显著大于支撑力，主要原因在于初创时企业规模通常不大、资金不够充足，为了生存，人、财、物等资源主要被投入生产经营活动中，财务管理活动只要满足常规经营即可。即使财务管理创新意愿强烈，企业也会因资源有限而力不从心。伴随企业规模的扩大，企业的管理能力、资金和技术实力随之增强，企业管理的重心会从生产经营向管理转移，使用剩余的资源进行财务管理创新，提高财务管理能力，进一步支撑企业发展战略。这种情况下，往往是支撑力大于驱动力。一般说来，支撑力与驱动力失衡是常态，企业不断进行财务管理创新决策与实践的过程，实际上就是财务管理创新驱动力与支撑力向均衡状态无限逼近的过程。可以说，驱动力与支撑力之间的均衡关系决定着财务管理的创新路径。
三、财务管理创新的策略
(一)转变财务管理职能
财务管理人员要高效合理地获取、维护、运用“大数据”，转变财务管理职能，充分发挥财务管理在经营平衡中的关键作用。首先，要变革传统的交易模式和业务流程;其次，在新技术引领下再造流程，降低流程成本，分流财务人员;最后，通过培训和人才引进，使财务人员将更多精力用于企业经营业务和决策活动。
(二)再造财务管理流程
财务管理创新是将财务管理贯穿于企业战略、组织结构、人力资源、业务流程和信息技术等方面的全方位持续优化过程。在明晰财务管理职能的基础上，打造纵横交错的财务管理流程、实现组织流程化是财务管理创新的关键。从横向来看，财务管理的日常基本流程应包括会计核算、资金管理、税务管理、预算管理、绩效管理和成本管理，还包括投资、筹资、利益相关者关系和内部风险管控。从纵向来看，财务管理流程涵盖执行层、控制层、决策层。以预算管理为例，预算规则、预算流程的制订、预算模型的设计、集团预算组织的实施等，都是公司战略管理在决策层面的细化，引导公司合理配置资源，通过PDCA(Plan-Do-Check-Action)循环，帮助公司实现战略目标。
(三)优化财务共享服务财务
共享是实现财务管理创新的关键步骤。优化财务共享服务，可从两方面入手。一方面，推进流程标准化。财务共享中心按照不同的流程分类处理相关工作，大大提高了财务管理工作效率。企业流程再造后进行财务共享，促进企业管理模式集中化、专业化，各环节业务人员按流程分工，有序完成相应的工作。另一方面，实现业务集成化。财务共享中心整合了分散的标准化程度较高的同类业务，使得重复性工作大大减少。业财一体化共享中心通过“一对多”方式，实现了一个服务端向多个客户端提供服务，客户端共享服务端资源，服务端根据业务量平衡服务端的负载。共享中心通过对多个流程型组织的相同业务流程进行集成管理和专业化分工，不需要掌握企业全局即可处理某一流程型组织的相应业务。
(四)实现财务机器人自动化
运用机器人流程自动化RPA(Robotic-Process-Automation)技术，可以实现财务机器人取代人工，保质保量地完成大量流程清晰、规则明确的同类基础业务。目前，财务机器人被广泛用于智能审核、自动付款、自动对账、资质审核、订单全过程信息跟踪等业务领域。外挂财务机器人，在保持原有的系统架构不变的基础上，能够贯通异构系统，还能随着业务量变动持续提供更全面、准确、高效的服务。
四、财务管理创新的保障
(一)政策及观念支持
财务管理创新涉及企业整体流程再造、企业全局共享服务的优化，其影响面广、影响人员多，创新阻力大。为了保障创新过程顺利推进，除了通过加大宣传力度、转变相关人员的观念，还需要企业决策层制订相应的配套政策及制度。通常来说，领导者导向的财务管理创新具有最强的支撑力。
(二)组织及人员支持
财务机器人日益普及，社会上随之出现了熟悉信息业务、精通会计、擅长管理、具备战略眼光的机器人流程处理团队。新的技术和业务团队负责财务机器人的日常运行维护和管理，使得财务人员组成结构发生重大变化，基础财务人员不断减少，而决策分析型财务人员比例逐步增加。借助机器人，财务人员可以将更多精力倾注于数据分析、业务监管和流程优化上。财务管理创新对财务人员的素质和能力提出更高的要求，能增强财务人员的职业使命感和认同感。
(三)技术及资金支持
技术创新能够推动企业的发展。雄厚的技术、资金实力对财务管理创新起支撑作用，财务管理创新又会使企业获得持续的竞争优势，从而进一步巩固技术和资金实力。财务管理创新包括新思想和新技术的运用，在技术研究和运用的初期阶段，由于缺少成熟的方案，企业亟待流程再造，需要专家提供支持，也需要管理人员不断探索优化方案。因此，在财务人员结构发生变化的条件下，企业要不断投入资金进行人员培训、人才引进，同时新技术的引进和运用也需要源源不断的资金支持。基于此，企业必须将财务管理创新纳入全面预算管理，充分考虑融资成本和期限搭配，避免出现资金不足或资金超预算等财务问题。
(四)创新风险防范和应对措施
