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战略管理的本质范文1
首先，学术化的语言，各种名家名人对“战略”有哪些说法了？有设计学派的、，竞争战略学派、资源配置战略学派等等.......，虽然解读不一，但是都是讲竞争，资源配置和目标等等，大同小异。譬如说，迈克尔. 波特这个人，此公是美国哈佛的著名学者，在官方也有一些顾问的角色，到中国来过好几次，他说战略就是我们要在市场里面找个有利于竞争的地位。所以说，你看看，举凡大学老师们讲讲到战略，都会往市场竞争、建立竞争优势上引。现在我们的各种专家和学者对战略都有各种各样的解读，但是很多人解读的落脚点都集中在竞争优势上。这错了没有，当然没错！说的很对，是竞争优势，但是竞争优势究竟是怎么落地、是怎么操作出来的？没有说明白，至今语焉不详。我认为，前面那么多的名家专家讲的都很对，都是从自身的角度做了研究切入，但是呢，这个观念与定义仅仅局限于战略思维层面，对于战略执行这一块，落地这一块，我觉得还是有些欠缺，或者说讲的不多。对战略，我是怎么理解的了？
我认为，战略=本质挖掘+成本管控，就是这么简单。
进一步说，战略构成第一是本质的挖掘，第二是成本的管控。这个本质是什么？包括行业本质、企业经营本质、品类本质、产品本质。只有深入的挖掘各种本质是什么，后面的战略方向就明确了。例如说手机，如果还在通话质量上和短信质量上做文章，因为现在的手机发展的重点已经不是这些基本的功能了，手机已经是个人的信息终端，是个人信息平台化处理的呈现形式，在4G时代到来后，在视频的呈现方式上做文章，才有出路。三星了不起，它就深刻的挖掘了手机的本质。诺基亚怎么死的，1000亿美金的市值贱价70亿元美金卖掉了，名义上是一个触摸屏、安卓系统问题，实际上还是对行业、产品本质挖掘以后的决策与执行问题。当年的诺基亚多牛啊，一统江湖，如日中天，现在了？翻盘也翻不过来了，这个圈子就是这样，一旦失去以后就不会再有翻盘的机会，这就是现实，市场很残酷。而且我感觉通信行业等手机行业真正是一个睁着眼睛睡觉的行业，一刻都不能耽误，三星紧紧抓住消费者需求，对手机本质有深刻的挖掘与认知，因此其产品的开发、未来的发展就步步落实、一路走来，方向正确。
再如，中国传统文化中的人生四大喜事：洞房花烛夜、金榜题名时、久旱逢甘露、他乡遇故知。讲到“洞房花烛夜”，离不开喜糖。问问在坐的听众，参加婚宴后们，领到喜糖，大家都吃完了吗？基本没吃！在这个产品严重饱和，而且消费量严重下降的情况下，喜糖这个产品的本质怎么挖掘，喜糖这个行业的战略如何去演进了？在各类喜庆糖果网上，我们可以看到创意十足、做工精致的喜糖，不管是从内容，还是包装亦或是颜色等，这些喜糖的创意完全颠覆了我们对传统喜糖的想象。这也就说明了产品文化和设计的求差异化，求新求异来寓意甜蜜，成为年轻人特别是90后的主题。结婚用的喜糖的产品的本质是什么了？是其从包装到内容的特色的、个性风格的整体创意！至于糖果本身，其甜度、颜色、份量等原先重要的产品要素则退为其次了。因此，专做喜糖企业、行业的的发展战略方向应该是集中人力、财力在喜糖的个性化的创意与执行上做文章，而不是其它，否则，就陷入战略迷失。
还有一个例子，国内的媒体、管理学术界也鲜有深入分析与解读。去年国庆前后，北京来了个荷兰艺术家，叫霍夫曼，折腾出了一只大黄鸭的文化产品，在颐和园中的昆明湖展出，动静很大。当时北京的媒体为此事做了报道，标题很吸引人，叫“北京大黄鸭很黄很“暴利”：不到两个月吸金2亿”。 文章中有两段话是这么写的：“自2007年第一只“大黄鸭”诞生开始，霍夫曼带着他的作品从荷兰的阿姆斯特丹出 发，截止2013年6月，先后造访了德国纽伦堡、巴西圣保罗、日本大阪、英国伦敦、澳大利亚悉尼等11个国家的14个城市，大黄鸭所到之处都受到了很大的关注，也为当地的旅游及零售业带来了极大的商业价值。
10月24日，“大黄鸭”中国之旅进入倒计时，成龙现身颐和园“跟‘鸭’说再见”的活动现场。由荷兰艺术家弗洛伦泰因霍夫曼设计的“大黄鸭”在颐和园的展出将于10月27日结束。当日，大黄鸭北京告别会在颐和园大黄鸭展示湖区前的八方亭广场举行。“大黄鸭之父”——艺术家弗洛伦泰因霍夫曼、著名影星成龙、中国鸭迷会会长林依轮等领衔在场的嘉宾及游客共同向大黄鸭真情告别。”
作为一个产品，一个产业是怎么做成的？经典的浴盆黄鸭仔，这是它原始的一个模型，我们儿时都很熟悉。在这种童年儿时回忆的东西，加入文化情怀和文化元素，其本质就是怀旧心理的娱乐化呈现，再用夸大、放大的手法来吸引眼球，同时明星加入，明星效应使得活动升温，在节假日促销的时候结合媒体的推进，促进了相关产业的发展，产业链效应也就形成。
我现在想问问各位，用一个小木盆放一个纸叠的小黄鸭，有人看吗？根本没人看，因为在现代化成长环境中成长的人，对这个是没有感觉的。但是，我们会看，这些类似玩具、游戏的场面我们小时候是见过的，还有一点感觉。但是也不会再继续看，因为有更好的刺激眼球的替代品了，大黄鸭尺寸为26×20×32米，还不刺激、吸引你的眼球？再一个，大黄鸭除了将怀旧心理的娱乐化呈现，还有别的附加成分，包括成龙等明星的加入，使它更加渲染起来，怀旧形式是根本，呈现形式要给对方，你才能成为一个产业。所以大黄鸭国庆期间才能吸金两个亿，所以说，娱乐文化产业多么得厉害。因此，我要说文化产业、文化产品的开发，现在有很多人都以历史文化为卖点去策划、去落实，但做成功的没几家。关键的关键还是本质是否找准确了？这个本质实际上是产品、产业开发、运营的一种方向与趋势。
前几年管理学界对“海底捞”案例很兴奋，相关论文、图书出了不少，解读的角度，从服务、从商业模式、从员工激励角度切入的，都有。那么，从经营角度而言，海底捞，乃至餐饮企业的本质究竟是什么了？海底捞的案例给我们以怎样的启示？行业的边界愈发模糊，行业在不断融合，未来所处行业的本质是什么？在这行业里，靠什么方式盈利？海底捞给我们的感觉是其服务给我们的体验远大于火锅给我们的感受，吃火锅太普遍，这种特色服务给大家留下了深刻印象。所以，餐饮行业的本质不是什么菜谱这些，当然这些菜肴、装扮、管理流程也十分重要，但是最后本质，就是翻牌率决定了这个企业、行业的生死。
海底捞一定是以本质思维看出了这个行业的本质是什么。这个行业的本质就是不断地增加产出，具体形式就是翻台率，餐饮行业的本质就是翻台越多，越赚钱。服务行业的边界越来越模糊，单一的品类会逐渐出现亏损的现象，只有符合消费者各种需要的产品组合才是关键，海底捞的那些等候区的花样就是产品组合的新兴业态。所以我们要在行业不断融合的趋势下去寻求行业的本质。这又是一个战略定位与战略方向问题了。
大概在2005年前后，那时我还在恒源祥集团工作，曾研究过万宝龙品牌，主要是研究其品牌延伸问题。其实，你说，万宝龙品牌的笔价格卖得最贵的，来点什么镶钻的，价格最起码一万多，一个月的工资就买一支笔，不吃饭了？那一定是感受，因为用了以后感觉不一样，别人看我的感觉不一样，这是我们对未来的这个行业的本质的理解。当然，做的基本的、低端的产品不存在这个问题，中高端的产品一定是这样。在这个基本功能都满足的情况下，笔的本质是什么了？一定不是质量，而是消费者使用过程中形成的感觉、感受，为感觉、感受买单，这就是这类产品、这个行业的本质。这是我的理解，不一定对，欢迎商榷。
说了半天，说了这么几个例子，就是想说明，本质问题看起来像是深挖，其实是对趋势的把握，而趋势的把握又恰恰是产品、品类、行业战略在操作层面的体现。延伸到战略层面，就是定位、就是方向。
第二个层面，成本管控。首先，我认为，这个成本管控不仅仅是财务层面上的，是一个大的范围，是一种理念。具体大致有这么四个板块：商业模式、组织架构与人力资源配置、作业流程、低成本营销。这一切的落脚点都在成本管控上。很多教授们把战略捧得很高，他们认为战略制定正确以后，结果会很好，可为什么很多还是失败了？因为不懂得成本管控，还以为是财务方面的问题，其实不是。
先说商业模式，其是怎么一回事？最近这个词很热，热了大概有十年，为什么这么热，因为商业模式创新可以给大家的生意带来好处，从这个模式可以带来很多很多新的概念，例如平台化、信息化、信息化加平台化。
商业模式概念是什么，我没有翻书，我的理解是商业模式有三个维度：第一，售卖模式，怎么卖怎么买，例如说，百货商场，由供货商提供货源，然后各个柜台卖出产品获取差价，这种模式；第二，盈利模式，赚进销差价，买的便宜卖得贵，中间环节不浪费，就赚钱了。但是这种模式在当今的环境下受到了挑战，例如我们很多服装行业，闹市区的淮海中路的等都在换店面。淮海中路是上海的一个门脸，是地道的上海的风景线。淮海路的店开不下去的原因是什么，很简单，两个原因，第一个是店租成本是一年以前的两倍，房租上去了。现在衣服都是网上销售，店里试一下，手机就可以网购，明天就送货上门。第二是从现代主流消费人群来看，不是一个单独的买卖，需要在购物中有独特的体验、需要休闲、需要体验，喝点咖啡听音乐、看电影什么的，淮海路的这些小门店不能提供这个场景，而且房租很贵，所以关门是必然的。第三、资源整合配置模式。上面说的赚进销差价的盈利模式，是绝大多数人的生意模式，利用批发价、零售价，一批二批，我们叫这个分销商吧。比如总部在北京，成都是一批，绵阳市第二批，绵阳市下面第三批，垂直式的，最后绵阳市下面若干个零售商，所以衣服到你手上，是出厂价格的三倍。我们做过这个业务都知道，一件衣服零售价500、600元，实际上出厂价100多元还赚钱，就这么回事，没办法，因为他每个环节都要赚钱。既然这种模式存在这么多年了，那么为什么这个模式现在做不下去了？原因是什么？是因为，现在它的资源整合配置模式不一样了，来个淘宝一下子冲掉了。还有，来个余额宝，银行感到危机了，业务挤掉了。央行总行行长周小川说余额宝现象出现，需要研究但不能取缔，这个就是定调子了，所以未来金融行业特别是银行行业的竞争越来越激烈，银行的关门速度要与服装店关门的速度有的一比。所以，商业模式的最高境界是资源整合配置模式，是未来将各种内在有逻辑关联的元素、资源整合在一起，创造新的模式。战略包括两个方面，本质的挖掘与成本的管控，战略落地的抓手是成本管控，而设计、选择什么样的商业模式是成本管控的核心。
中国知网为什么能做起来，不是技术，是强大的需求。7、8年前，其推广就如地铁站的发传单那样在校园门口发，从最初没有一点感觉的小网站慢慢做起来，因为，中国有大量的硕士生博士生要发表文章。需求永远是经济领域活动的永恒主题。中国知网做的越来越丰富，手段越来越多，工具越来越多，内容页越来越广泛。从期刊文献到硕博士论文到会议、项目课题等都有。其收费模式为什么能够成功，因为他有一个切实的需求要满足，而且这个需求是很强烈的需求，而且中国知网如何定价？我想，一个人需求对他有重大作用时，价格的高低就不敏感了，甚至可以忽略不计。游戏为什么付费，因为好玩，过关的游戏。其中还牵涉了人性中的好斗的本质，游戏中的虚幻场景，买道具，买刀买枪等，你打我我打你，有这个需求。所以我的观点是，当然不一定对，我们数字出版也好，新媒体也好，很多新的平台，技术是不重要的，技术是一种集成，重要的是经营，尤其是商业模式，这个模式不解决，这个行业就做不起来。或者说，战略方向再好，成本管控角度的商业模式有问题，其战略终究是不能落实的，也谈不上正确的。
至于成本管控的其它三个要素——组织架构与人力资源配置创新、作业流程再造及低成本营销问题，我们择时再做深度解读。。
我想就是通过这四个方面，来落实成本管控，降低成本，使产品、品类、企业战略得以执行、落地，这个是我对战略的理解，可能和其他专家理解不一样，和教科书里讲的也不一样，算是自己的些许的感悟与体会，以此向各方求教。
战略管理的本质范文2
摘 要 现代经济环境的变化对制造企业的传统经营模式造成了一定的冲击。战略成本管理与传统成本管理相比更注重企业生产环节的全面性和目标的长期性。本文对传统成本管理与战略成本管理的比较来分析我国制造业在生产经营中面临的问题及对其建立相应的战略成本管理体系提出了建议与见解。
关键词 制造企业 战略成本管理 传统成本管理 战略定位分析
一、传统成本管理与战略成本管理的比较
（一）传统成本管理在企业中的弊端
外部经济环境的变化使企业的成本管理也发生了变化，传统成本管理已远不能满足制造企业对成本管理的需要。主要原因如下：（1）传统的成本管理偏重企业短期利润目标，忽略了企业长期战略目标。（2）传统成本管理法产品的相关成本内容不完整，只注重对制造成本的核算，不能区分企业的增值和非增值作业。（3）传统成本法忽视战略成本动因，如：产品开发、市场开拓、售后服务等活动对产品成本的影响。
（二）企业战略成本管理概述
战略成本管理以企业提品或劳务的作业为核心，以成本动因为本，以产品研发、适时生产和质量管理等基本环节为重，强化企业“作业链――价值链”，培育和构建企业核心竞争能力，通过分析市场、自身和对手的财务与非财务信息来制定实施企业战略，创造企业的竞争优势，实现企业价值。
二、战略管理成本在制造企业的实施
（一）我国制造业的主要特点
我国制造业依照生产的特征大体分：离散制造和流程制造。离散制造主要是单件、小批量的生产方式，典型行业：零件生产、汽车、服装、医疗设备等。流程制造的特点是重复生产、流水线生产，典型行业：家电产品、化工、食品、制药等。我国制造业日益成为工业的中坚力量，因而我国制造企业的经济增长对我国工业的拉动作用将会加强。
企业管理方法应随外部经济环境的变化做出适时改变，尤其是生产加工流程较固定、工序繁多、批量生产的制造企业。企业只有通过战略成本管理才能全面分析制造企业在产品设计、生产制造、市场营销、质量管理、售后跟踪等环节的现状，才能提出具有针对性的经营手段和运营机制，才会提高企业的技术创新和经营管理能力。
（二）我国制造业经营中出现的问题
从企业营\和行业特点分析，制造企业的主要问题表现在以下几个方面：（1）计划管理。外部环境导致需求处在变化和浮动之中，制造业中人工、机器、原料等变化都会对生产策略的实施引起影响，所以计划管理对资源的合理配置、未来经营的预测比较重要；（2）成本管理。 制造行业产品成本的核算涉及很多数据，这些数据的时效性、准确性对企业财务核算和生产经营显得尤为重要；（3） 库存管理。生产策略的不确定、缺少对库存商品的把握，经常造成生产所需原料短缺、不匹配的情况；（4）物料供应。制造业的采购成本比重大，所以加强对原材料的采购、资金的预算使用和采购过程透程化能在一定程度上规避采购风险；（5） 销售管理。制造企业销售管理中突出问题是客户、价格信息散乱，预测准确率低，信用管理风险高。6. 缺乏有用信息。企业信息分散在不同的部门，收集信息工作量大，难以共享，不能及时查询各部门中的相关信息，无法做出正确的决策。
三、制造企业实施战略成本管理的方法
（一）预测产品成本，制定目标成本
制造企业应把成本预测的角度放宽、注重生产的全部环节，通过市场调研、购原材料、新产品研发、生产、销售、售后等不同环节利用科学数据制定目标成本，对不同环节的成本费用进行有针对性的控制，从而实现产品成本控制。
（二）加强与上、下游企业之间价值链纽带的联系
制造企业不仅要注重自身内部的价值链，区分增值作业，尽量消除非增值作业；更重要是了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理。
（三）运用现代信息化管理，完善战略成本管理
企业应对信息化、电子化进行普及应用，对业务集成和整合工作要数据化处理，强化不同地域、层级、部门之间的信息交流，实现成本控制中的信息共享，不断降低成本管理决策的失误。
（四）企业成本管理人员定期培训，学习先进管理理念和方法
企业的成本管理人员不仅要熟悉生产过程，而且需要掌握全面的质量管理、作业成本管理等方法。管理人员定期进行培训，学习最新的管理方法，与其它企业管理人员进行交流发现不足，努力探寻出降低企业成本的最优途径。
四、结语
战略成本管理可以克服传统成本管理的局限性，有效区分制造企业中的增值和非增值作业，注重制造企业经营过程中的全面性。在制造行业的成本控制中，应将战略成本思想进行合理应用，以有效降低企业成本、不断提高企业核心竞争力。
参考文献：
[1] 郭旭梅.制造企业战略成本管理的思路探究[J].财经界（学术版），2015（10）.
[2] 刘志祥.战略成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技，2012（7）.
[3] 吴玮莎.战略成本管理在工程机械制造企业中的应用[J].中国乡镇企业会计，2014（11）.
战略管理的本质范文3
关键词：管理控制；合作；战略供应关系资本
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）01-0062-05
1.引言
狭义的管理控制仅限于对企业内部资源的控制，而随着企业边界的模糊与扩大，企业的外部资源越来越成为决定企业成败的关键，由此管理控制的对象也应包括对企业外部资源的控制，如对企业战略供应关系资本的控制。
管理控制领域对于战略供应关系的研究认为管理战略供应关系的目的主要有两个：第一是提高交易的经济效率；第二是管理未来交易的不确定性，降低风险。
对于我国近年相继发生的“三鹿奶粉”事件、“双汇瘦肉精事件”等无疑都是由于企业战略原料的高不确定性、高风险，企业没有对原料供应进行有效控制而造成低效率甚至无效的原料交易，从而给企业造成致命的打击。
企业的原材料供应是企业一项重要的日常经营活动，尤其是投资比例大，构成最终产品核心部分的战略原料供应无疑是企业的一项重要战略资源，但同时不安全的原料供应也可能成为企业发展的瓶颈，甚至给企业带来巨大的风险。企业的原材料供应管理可以分为两个相关而又相对独立的部分：一是企业内部的采购管理，二是企业外部的供应商关系管理。对企业内部采购活动的控制一直是管理控制理论关注的重点，但对企业外部的战略供应关系的控制却一直被管理控制理论所忽视。
本文关注重点即是战略供应关系的管理控制问题，即从管理控制的角度，深入分析企业如何对战略供应关系进行控制，探求如何实现对战略原料的有效供给，在理论分析的基础上提出理论假设，并通过乳制品行业的调研数据进行检验。
2.理论分析与研究假设
企业对战略供应关系进行有效管理的直接效果就是战略供应关系资本的提升，所以本文以战略供应关系资本作为因变量来检验对战略供应关系管理的效果。
环境的变化使组织间关系从传统强调竞争效率的关系变为现代强调竞争合作的关系。这种变化体现在多个方面：在组织意愿上，由竞争变为合作、由被动变为主动；在合作形式上，由低级变为高级、由简单变为复杂；在价值创造上，由单赢变为共赢；在组织间资源的运用上，由重有形的实体资源变为重无形的关系资源；在治理方式上，由强调契约的正式控制模式变为强调关系的关系治理模式。所以本文认为战略供应关系的本质在于合作，即通过与战略供应商的有效合作可以提升战略供应关系资本，而有效的管理控制可以通过改善合作而提升战略供应关系资本。
所以本部分首先分析战略供应关系资本，其次分析合作、管理控制与战略供应关系资本的关系，并提出相应研究假设。
2.1战略供应关系资本
企业的战略供应关系是企业与供应商在长期的合作中有目的地采取高水平的互动交易方式而获得的组织间关系。在这种关系中，参与双方都有权力改变合作的性质和方向。企业的战略供应关系资本是建立在企业与供应商良好合作的基础上。在实践中，企业对有着良好合作关系的供应商往往采取所谓的一级供应商管理模式，以此来积累战略供应关系资本。企业在这种模式下的供应商交往中，既关注当下的交易及相关利益，同时还关注当下行为和未来行为可能对供应商关系资本及相关利益产生的影响。这一系列的交易和行为并不能独立看待，而应基于以前的交易和行为看待未来的交易和行为。可以说企业与其供应商的战略供应关系超越了一般的市场交易，更多体现为关系易，这种关系易的基础即是企业的战略供应关系资本。
战略供应关系资本可以定义为：企业与供应商建立并为维持良好的合作关系而创造的资本。其内涵主要包括：（1）战略供应关系资本是一种竞争资本，这种资本可以为企业带来竞争优势，并可为企业带来利益，创造价值；（2）战略供应关系资本是建立在本质为交易关系的组织间关系之上的，具体说是建立在战略供应关系之上的，这种关系强调合作性和历史依赖性。
战略供应关系资本是关系资本的一种，关系资本可以用关系质量的好坏来刻画。关于关系质量的衡量维度有多种，总结起来有以下几种：关系质量三维论、伙伴关系模型、近关系理论、关系质量模型、人际交往与关系模型等，这些方法以三维论和近关系理论最为有代表性。国内学者武志伟、陈莹基于近关系理论做了相关研究，提出了适合中国国情的近关系理论维度。考虑到武志伟、陈莹的实证是基于国有企业的实证，其实证结果的外部性有待检验。而本文所关注的核心问题即战略供应关系资本的根本目的是帮助企业获取满意的战略原料，并与供应商建立相互信任的合作关系，结合本文的实地调研情况，本文选用满意、信任和承诺的三维论来刻画战略供应关系资本。
2.2合作与战略供应关系资本
战略供应关系资本的获得是建立在企业与供应商良好合作关系基础上的。良好的合作关系可以为企业带来经济及非经济的利益，如安全可靠的原料供应、共同应付竞争对手等。这种可以为企业带来利益的关系是一种资本，即关系资本。战略供应关系资本是其中一项重要关系资本，企业要获取战略供应关系资本应当通过建立与供应商的合作关系来实现。所以，与供应商合作关系的建立与维持有助于提升企业战略供应关系资本。
对合作的认识，目前有几个共识：（1）交易双方在信息不完全条件下的有限理性选择；（2）个体追求自身效应的最大化是产生合作的动机，同时也是导致合作失败的根源；（3）合作是基于共同利益而达成的个体问行为的联结和协调。这一对合作的理解同样适用于组织之间的合作。
对于合作的刻画本文采用了四个维度：信息共享、共同努力、调适意愿、权力限制。
根据前文分析可知，战略供应关系资本是建立在企业与供应商的合作关系基础上的，合作关系的建立与维持有助于提升企业的战略供应关系资本，故本文提出假设1
假设1 合作对战略供应关系资本具有正向影响。
2.3管理控制与战略供应关系资本
Anthoy认为管理控制是“经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程”。企业资源不仅包括内部资源，也包括外部资源，如关系资本，或战略供应关系资本。所以企业战略供应关系资本是可以通过企业有效的管理控制而实现的。
Caglio对组织间管理控制做了较全面的总结，可看出组织间管理控制是一个十分宽泛的概念，它包含了许多元素，并作用于多种目的。结合本文的分析和已有的研究，本文选用业绩评价、价值趋同和社会化三个维度来刻画组织间管理控制。业绩评价是指建立在正式契约和标准之上的测度和评价体系，以实现明确权责、标准和利益分配；价值趋同是指在组织间交往中个体倾向于其他个体灌输自己的经营理念、价值体系等，以求达到共同认识，从而实现行为一致、合作强化；社会化是指在组织间交往中努力将组织间关系从市场规范向社会规范的转移，最终实现用“嵌入式”的社会规范来控制组织间关系。我们认为这三个构念基本可以全面地刻画组织间控制。
在合作的初期阶段，交易双方是不可能有良好关系的，但这并不妨碍合作的产生，恰当的制度安排、管理控制可以促使合作的产生。有效的控制措施可以帮助企业建立与其他企业的合作关系，这些关系的后续维持同样需要相应的控制措施。
Smith研究指出，组织可以通过管理控制获得与组织成员的合作，并使各方的努力方向达成一致。Mahama以煤矿业为对象对管理控制和关系绩效的关系做了实证研究，认为管理控制对提升管理绩效有明显的正向影响。国内学者熊焰通过实证方法证明了关系契约控制（关系规范机制）对供应商单边合作行为有显著的积极影响，同时正式契约和关系契约的互补作用对供应商单边合作行为有显著的积极影响。
因此文本认为，有效的管理控制通过促进合作关系的改进而提升战略供应关系资本，即合作在管理控制与战略供应关系资本之间是中间变量。根据以上分析，本文提出假设2：
假设2 管理控制对合作有正向影响。
该假设根据具体维度可以具体细化为以下三个子假设：
假设H2a 业绩评价对合作有正向影响。
假设H2b 价值趋同对合作有正向影响。
假设H2c 社会化对合作有正向影响。
3.研究设计
3.1构念与量表
本文需要量化的构念包括管理控制、合作和战略供应关系资本。对应供应商关系的管理控制，可具体化为对供应商的业绩评价、供应商关系的社会化以及与供应商实现价值取向趋同。合作包括信息共享、问题解决、调适意愿和权力限制四个维度。关系资本主要通过信任、满意和承诺三个维度来刻画。根据相关研究，我们整理出相关研究量表，结合我们与乳制品企业相关领导的实地访谈调研情况设计了调查问卷，调查问卷采用李克特6级量表。
3.2样本与数据
考虑到中国乳制品企业对原料实施控制的重要性和特殊代表性，本文的调研对象就确定为中国乳制品企业，调研地区集中在中国乳品的主产区内蒙古、黑龙江、新疆、江苏、山东等省份。这些省份自2008年奶源危机后重新审核通过的企业数总共只有266家。由于这几年食品安全问题成为乳品企业的敏感问题，大多数企业对我们的调研都保持非常谨慎甚至回避的态度，这给我们问卷发放和回收上造成很大困难，并在问卷填答内容的客观性上也造成一定的影响。我们主要通过联系各地的奶业协会，农委，质监局等部门，在这些部门和相关领导的支持帮助下，采用书面邮寄、电子邮件和直接发放等方式将问卷发放到各省份所属的乳制品企业，并由这些部门直接回收。部分问卷是课题组参加2011年在安徽合肥召开的中国奶业大会上与相关企业领导当面访谈并当场填答的。还有个别问卷是去乳品企业实地调研时由该企业的高层领导当面填答的。考虑到本问卷调查内容，很多规模太小的企业无法填答，所以只向具有一定规模，并开展本文所研究问题业务的企业发放问卷，一个企业代表一份问卷，共发放问卷150份。本次调研收回问卷69份，无效问卷3份，有效问卷66份，回收率为44.00%。
4.数据检验与结果分析
4.1信度检验
本文采用内部一致性α值，即Cronbach’s α进行信度检验，其结果为三个变量的α值都大于0.7，各构念的信度检验均通过，表明量表的一致性和稳定性较好。
4.2效度检验
本文问卷题项均来自相关学者的实证文献，都经过了相关的测试和实际操作检验。在发放问卷之前我们与相关乳品企业的专业人士对题项内容做了深度访谈，结合乳品行业特点对部分题项的表述方式进行了相应修改，因此问卷具有良好的内容效度。我们主要是测试问卷的构建效度。构建效度的检验我们主要采用因子分析中的KMO和Bartlett检验，结果表明KMO值均大于0.6，基本可以进行相关分析（一般标准为0.6，至少不能小于0.5）。Bartlett检验均小于0.05，通过检验。
另外，根据Anderson和Gerbing的判别效度检验方法，我们求得各潜在变量之间的相关系数和误差，从分析结果看，除价值趋同与业绩评价的相关系数为负值外，其他各潜在变量间的相关系数值均在0.17-0.86之间，且相关数据表明在95%的置信区间不含有1.0，这验证了变量间具有显著的区别，判别效度得到验证。
4.3实证结果
根据理论模型，我们建立了AMOS分析模型，代入调研数据后，其输出结果如表1。
从表1可看出业绩评价对合作的三个维度均为正向关系，且P值均小于0.05，通过检验。这说明假设H2a部分成立，即业绩评价对问题解决、调适意愿和权力限制有正向的影响，对信息共享影响不明显。从实证结果看，业绩评价对信息共享影响不大，可能是由于业绩评价偏重于正式的合同、标准和规范，这种正式的控制对于信息共享的影响不大，而明确的规范协调有助于合作双方的问题解决、调适意愿和权力限制。
价值趋同对合作四个维度的影响中三个维度均为正向关系，一个维度为负值。正向影响均通过检验，说明价值趋同对乳企与供应商的合作关系的影响显著，除对权力限制影响不明显外，对信息共享、问题解决和调适意愿都有显著的正向影响，基本验证假设H2b。对于验证失败的路径，本文认为可能存在两种极端的原因：一是价值趋同的合作双方根本不存在权力限制的问题，他们在问题的认识上趋于一致，难以产生冲突，也不会出现利用单方的优势限制对方。二是价值趋同的双方出现单方权力主导的情况，在这种情况下，合作的一方会无条件地跟随另一方，这样价值趋同与权力限制不存在关系。
社会化对合作四个维度的影响指标均为正值，且均通过了检验，说明社会化对合作存在完全的正向影响，验证了假设H2c。根据前文分析，社会化是合作关系的一种质变，是最高层次的关系资本，依靠社会化所规范的组织间关系从而实现的合作是全方位的，也就是说在合作的各个维度均有明显的影响。
关于假设H1：合作的四个维度对战略供应关系资本存在正向影响，除问题解决和调适意愿对满意的影响不显著外，其他均具有显著正向影响，通过检验。本文将合作视为关系资本的外在表现，管理控制的措施是通过影响合作进而影响关系资本的。
在完成理论模型的AMOS分析后，本文对各个维度刻画的构念建立了AMOS结构模型，进一步分析各个构念之间的关系（如图1）。
结构模型的分析结果为卡方值X2=42.118，自由度df=32，P值=0.109>0.05，接受虚无假设，表明观察数据的矩阵与假设模型隐含的矩阵相契合，即观察数据与假设模型间可以适配。
从图1可以看出，结构模型的各个路径均为正值，且通过相关检验。这验证了我们理论假设：管理控制、合作和关系资本三者为正向相关关系，合作在其中起到中间变量的作用。
因为样本量较少，本文又采用AMOS中专门用于小样本分析的贝氏估计法（Bayesian Estimation）进行了数据处理，分析结果表明各变量简单关系值的平均数仍是正值，只有“价值趋同一管理控制”的最小值出现负值，表明AMOS结构模型中管理控制、合作和供应商关系资本三个构念的正向关系基本成立。
5.结论与建议
根据上文的实证结果，本文得出如下结论：
战略管理的本质范文4
[关键词] 制造企业；战略成本管理；价值链
[作者简介] 刘志祥，红河学院商学院，云南 红河州，661100
[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）07-0054-0003
一、 我国制造企业的特点
（一）我国制造企业呈现高速增长的势头
近年来，我国制造企业特别是加工工业企业呈现高速增长的势头，从而推动了我国工业的蓬勃发展。我国制造业企业分为两大部分：一是原材料工业企业，主要提供作为工业或建筑业材料的半成品的企业，如钢材企业、铝材企业、水泥企业等；二是加工工业企业，或加工制造企业，主要对原材料进行加工、装配，为社会提供消费或生产用的最终产品的企业，如从事加工或装配日用品、耐用消费品、机器设备等企业。从制造企业增长规律看，具有短期扩张能力，能够迅速进入高增长的是加工工业企业；而原材料工业企业则短期内不能迅速扩张，这是因为它既受到自身投资周期较长的制约，也受到其上游企业——采掘企业的制约。因此，凡是制造企业出现高速增长，如增长速度达到10%以上，都是加工工业企业的迅速扩张拉动的，同时也必然带动原材料工业企业的适应性较快增长。我国制造业日益成为工业的主要支撑力量，因而我国制造企业的增长持续加快对我国工业的拉动作用将会不断加强。
（二）缺乏核心竞争力、企业盈利水平较低，部分企业仍处于困难境地
企业的核心竞争力主要体现在核心技术、关键产品和核心市场上。在核心技术上，目前拥有技术专利的制造企业寥寥无几，我国所有制造企业的全部专利总和还达不到西方一个中型制造企业的专利数量，许多产品的核心技术被一些西方先进企业牢牢掌握，国内制造企业要想使用就必须向专利企业支付专利费，这样一是增加企业成本，二是容易被专利企业牵制。再者由于我国制造企业受自身管理滞后、人均生产率较低、能耗较大等因素限制，其生产的产品直接、间接成本居高不下，降价程度非常有限，使我国制造企业的赢利水平下降甚至亏本销售，从而陷入一个赢利越小——投入越少——赢利更小的恶性循环中，造成一些制造企业的科研、生产经营工作举步维艰。
（三）经营管理水平落后，缺乏长远战略目标
我国制造企业经营管理特点主要有：第一，管理不规范，随意性强。我国许多制造企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数制造企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果要么是管理制度之间的系统性不强，要么由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。第二，缺乏长远的战略目标。我国许多制造企业对企业家永续经营的最终目标未给予应有的重视，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；有些制造企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者致使企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。
二、与传统成本管理相比较，战略成本管理的优势
（一）传统成本管理的局限性
其一，传统成本管理仍着眼企业内部成本的降低，而忽略了企业与供应商和顾客的关系。传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，这会使企业容易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理由于结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。
其二，传统成本管理往往很少考虑降低成本的最终目的，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性。又如片面地降低质量控制成本，有可能导致质量下降、退货率增加，产品销售受影响。也就是说企业降低的成本环节不一定是其应该关注的重点。为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，这往往会削弱企业的长远发展能力，损害企业的竞争战略。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都很重要，但事实上如果企业准备打价格战，成本降低当然非常关键，而如果企业是采取差异化策略，也就是通过产品独特的品质去取胜的话，成本降低就不一定是重点，这是因为有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收入。
其三，企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值，比如产品库存就不会创造价值，生产出来的废品还要减少价值，成本管理应该进行分析企业内部价值链。同时，现代企业所处的市场环境是开放的、竞争性的，所以成本管理还应该通过了解分析整个行业的价值链以帮助企业战略目标的实现，并且还要了解竞争对手的成本情况，模拟计算竞争对手的成本。也就是说，传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而很少考虑企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链，对竞争对手的成本状况，战略成本管理则把对象确立在产品整个寿命周期的成本，不仅包括生产过程，而且包括研究开发与设计，并考虑售后服务环节，重视与上下游的联结、外部环境的变化。
（二）战略成本管理的优势
战略成本管理的核心是“成本优势”，这是其区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理和控制，采取各种有效措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和赢利。因此，现代企业管理应更加注重成本的管理。具体来说，与传统成本管理相比较，战略成本管理主要具有以下优势：
其一，实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，增强其竞争优势。
其二，实施战略成本管理，有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理更注重研究企业外部环境，重视掌握竞争对手（包括成本信息）的一切信息，从而做到知己知彼。同时，在研究目标企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“共赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到局部利益服从整体利益，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。
其三，实施战略成本管理，有助于更新传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，而忽略了和企业整体经营目标的结合。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为获取利润提供尽可能好的基础”，进而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。战略成本管理正是适应这一目的而产生和发展起来的，它一方面要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；另一方面要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为企业整个经营管理服务。
三、在我国制造企业中实施战略成本管理应注意的问题
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断进行相应调整以适应外部环境的变化，也即是现在所提倡的“与时俱进”。因此，我国制造企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下问题：
（一）注重企业上、下游价值链纽带之间的联系
传统成本管理主要以企业内部的生产过程为对象，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程别注重开发、运用价值链。为此，首先要了解企业内部的价值链，区分增值作业与非增值作业，尽量消除非增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理；最后，还应了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼。大多数制造企业应认识到他们的利益是与购买商和供应商紧密联系在一起的，博弈论上的双赢才是最优策略。因此，重视与上、下游企业的联系有利于制造企业实现重大战略目标，进而获取并保持持久竞争优势。
（二）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想
战略成本管理不仅要变革管理方法，更要变革管理思想。我国制造企业的现状及国外制造企业的实践表明传统成本管理的观念和方法是无法达到战略成本管理效应的。在传统成本管理中，成本管理的目的是为降低成本而降低成本。而从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现成本降低是有条件和限度的，那就是降低成本是以提高企业总体经济效益、增强企业的竞争优势或不影响企业总体经济效益和竞争优势为前提的。因此，我国制造企业采用何种成本战略取决于其整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
（三）拓宽成本管理范围
扩大成本管理范围的主要方法之一是注重开发和利用价值链。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是分析行业价值链，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是分析企业内部价值链，通过分析，尽可能消除非增值作业，改善增值作业。三是分析竞争对手价值链，通过对竞争对手的价值链分析做到知己知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求有机结合行业价值链、企业内部价值链及竞争对手价值链，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。通过分析价值链，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出将会对企业的成本管理模式产生重大影响的发展战略。
（四）加强企业文化建设
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。企业文化全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着所有的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理联系非常密切，在后危机时代，加强企业文化建设成为我国制造企业战略成本管理的必然选择。推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是在融洽的环境下，员工愉快地工作，从而自觉促进成本节约的实施。为此，企业管理当局要切实推行人性化的成本管理，员工要从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。
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战略管理的本质范文5
关键词：供应链网战略成本管理竞争优势
供应链网是由自治或半自治的实体所构成的，它们共同合作，负责管理一个或多个相关产品的采购、生产和分配活动，由于其中的节点企业常常为多家，并且处于一个多级动态变化的环境之中，它并非一条水平结构的单一线性链条，而是呈现出一个由原材料供应商到制造商、分销商、零售商乃至最终用户构成的网络结构，根据Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七项结构特性指标，即制造特性、业务目标、生产的差异、产品模式、装配阶段、产品生命周期及库存需求，可以将工业制造企业的供应链网分为集中型、分散型和适应型。其特点如表1所示：
在这三种不同类型的供应链网中，各个节点企业之间关系虽然有所不同，但它们都通过企业间的合力创造价值、充分利用网络资源，发挥协同效应，使企业获得更大的竞争优势，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，求得整体的最大化利益。根据三种供应链网的特点，利用战略成本管理(SCM)的3种分析工具——战略定位、价值链分析和成本动因分析，可以对具备不同供应链网结构特性的工业制造业逐一进行分析。其中，首先应进行战略定位，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略，然后再进行价值链分析，将战略转变为对价值活动的管理；最后对成本动因进行分析，由于战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，本文主要考虑的是侧重于战略层面的战略成本动因。
一、集中型供应链网
在集中型供应链网中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品，航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型。集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多；要求供应商与制造商距离较近；采用单件小批生产方式。
(一)战略定位分析集中型供应链网中的企业可以采用慎重、无变化等稳定型的总体战略，再在其中寻找发展的机会。因为这一供应链网中的企业对环境变化预测比较准确，可以集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势，由于其一般投入的资金量比较大，生产周期又较长，所以应着重考虑各节点企业资金流的分布状态和数量变化，产品质量成本的保证，作业单元的合理配合程度等等。而在一般竞争战略上，可以考虑目标集聚战略，因为集中型供应链网中的顾客一般是特定的，这样就需要对这一特定群体展开强有力的攻势，形成和维护企业的竞争优势地位，达成企业的战略目标。在实施这一战略时，应充分考虑目标群的行业特点、生产规模甚至所处国的政治倾向等因素。
(二)价值链分析在集中型供应链网中，针对其规模一般较大，各节点企业距离较近的特点，企业应着重考虑基础设施、产品研究与开发、建立合作等作业。分析各节点企业在整个价值链网中的位置，在哪一部分耗费较大。由于这一供应链网的产品一般耗费资金较多，体积较大，价值较高，成本考核的重点应是资金成本和仓储成本，这样就需要制定合理的融资方案、采购策略和库存策略，考虑如何形成供应商、销售商与制造商价值链的合理对接，如何通过作业降低成本，进行价值链再造，改善各节点企业作业之问的联系等。
(三)战略成本动因分析根据集中型供应链网的特点，企业的结构性成本动因分析应着重考虑企业的规模、技术和厂址选择这几个动因。如企业的规模在多大时对提高作业效率最有效，怎样才能获得递增的规模收益，怎样借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程和管理方式等方面进行功能再造，厂址的选择应考虑制造商、供应商和购买商之间布局的合理性、效率性等。而执行性成本动因则着重考虑全面质量管理、生产能力利用率等动因。例如，如何利用较经济的时间来达到产品质量最优、如何协调质量与成本之间的关系、生产能力是否采用了较科学的运行方式，在固定成本与变动成本之间的协调分配是否合理等等。
二、分散型供应链网
分散型供应链网中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程，电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型。分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多；销售商分布在不同地点；采用大量大批的生产、订货方式。
(一)战略定位分析分散型供应链网中的企业可以采取并购、横向一体化的发展型总体战略，因为在这一类型的供应链网中，行业之间，不同上、下游企业的竞争较为激烈，这样就促使各节点企业考虑如何在挖掘与运用本企业内部资源的前提下，充分整合利用供应链网中相对独立的外部资源，加强信息交流与技术交流。在一般竞争战略上，可以着重考虑成本领先战略，在保证质量的前提下，采用各种有效手段降低研究开发、采购、生产、销售等各方面的成本费用，对成本进行控制和分析。在这一方面，可以通过作业成本法，分析成本动因，消除非增值作业，选择不同的供应、生产和销售策略，改善企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链作业之间的纵向联系。
(二)价值链分析针对分散型供应链网装配分两步进行、销售商较分散的特点，企业应着重考虑流程研究与开发、产品的仓储、定单处理，建立和维护分销和特约经销网络等作业。应该重点分析供应链网中各节点企业的链条的合理长度、地理位置分布与客户群的匹配程度等。由于各销售商比较分散，又需要对产品再进行简单的装配，在这一供应链网中，应着重考核物流成本和服务成本，如何确定科学合理的物流方式，如何选择销售商的分布区域，如何使供应商、销售商加强对产品的认识，以及整合各节点企业反馈的信息等等都是值得考虑的因素。
(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的业务范围、多样性等动因。由于分散型供应链网第一步复杂装配生产出来的组件是通用产品，在第二步的简单装配中，就可以根据客户需要和市场变化情况，及时反馈信息，调整产品组件，提高顾客满意度。而执行性成本动因则侧重分析生产能力利用率、联系等动因，这些都是获得成本竞争优势的重要途径。比如怎样整合不同的作业单元，改善作业所消耗的时间和资源，用何种方式加强供应链网中各节点企业的协调合作，如何减小需求信息从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商的传递过程中出现的逐级放大现象(牛鞭效应)等等。
三、适应型供应链网
适应型供应链网中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场，鞋帽业、服装业等的供应链网就属于这种类型。这种供应链一般以劳动密集型居多，销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。
(一)战略定位分析由于在适应型供应链网中大多是中小型企业，竞争力量分散，缺乏有巨大市场份额或为广泛购买者所认知的市场领导者，企业可以采用内部创业、纵向一体化等发展型的总体战略，通过开发新产品进入新的行业，或者将供应链网中的上、下游企业联合在一起，向行业价值链的不同方向扩张，研究开发新产品，加快市场增长速度。而在一般竞争战略上，通过产品差异化战略，从质量、产品设计、服务、销售网络、品牌等各方面体现企业的特色，在技术开发、产品开发和市场营销中进行有力的协调，利用良好的销售渠道、领先的研发技术和生产工艺技术培养顾客的品牌忠诚度，构筑较高的进入障碍，提高企业价值链中现有企业的竞争力。
(二)价值链分析针对适应型供应链网市场需求变化快、产品多样性的特点，企业应着重考虑产品研究与开发、营销等作业，提高企业的灵活性，由于要求供应链网中的企业对市场变化作出迅速反应，采取适应动态环境的有效措施，对信息成本等应着重考核。比如如何建立快速有效的前馈、后馈信息渠道，如何正确预测市场需求的变化，如何针对目标客户群开发产品等等，均是应该考虑的因素。另外由于这一类型的供应链网中的劳动密集型企业较多，对人工成本的考核也不可忽视。
(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的经验、多样性等动因。这些分析结果会对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响，应该合理安排企业的基础经济结构，通过内部积累和学习曲线来降低成本，以顾客为出发点，满足他们的多元化需求。执行性成本动因则侧重分析劳动力参与、产品功能、外观等动因。因为适应性供应链网多是劳动密集型企业，如果提高职工的责任感，主动关心成本管理，挖掘降低成本的潜力，就会提高企业的竞争优势。
战略管理的本质范文6
1.1战略成本管理的内涵
战略成本管理是从企业战略的角度出发,通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析,并对每个步骤进行严格把控,最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标,战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的,结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化,并对相关的成本行为进行掌控。
1.2战略成本管理的特点
战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑,包括企业内外的环境和特点,从而制定出最适合企业发展的盈利战略;战略成本管理在对企业进行战略方案制定时,会对市场(企业外部环境)进行考察,以确定新一代的产品设计和采购方案;除对市场进行调研外,战略成本管理还将企业优势放大,并将其提升为市场竞争力;战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。
2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义
战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价,并将成本管理上升到战略高度,通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策,一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制,对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。
2.1提升企业成本管理成效,增强市场竞争力
伴随着技术升级和市场格局的变化,煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力,这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理,将成本管理工作上升到整个公司的层面,并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值,结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理,从而提升企业的经营战略,增强市场竞争力。
2.2转移战略重心,提升经济效益
将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中,改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷,战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中,确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性,还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中,从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。
2.3考虑企业发展需求,提升核心竞争力
战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作,能够为企业的战略管理提供有效的数据参考,充分展现企业自身的优势与劣势,并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案,从战略角度考虑企业的长期发展需求,使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。
3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题
3.1战略成本管理意识不强
在目前的煤炭机械制造企业管理中,一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识,在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施,但仍是沿用传统的成本管理方法,具体实施成效不尽人意,职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识,认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作,而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响,从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度,这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在当前煤炭机械制造企业中,其他部门对成本管理工作的参与度不够,战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员,甚至是宣传层面,战略成本管理的实施流于形式。
3.2缺乏专业的战略成本管理人员
当前,在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员,这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训,战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息,从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息,在进行战略成本管理时难以周全考虑。
3.3战略成本管理基础环节薄弱
煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点,这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握,重视其基础工作的开展,当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力,难以满足战略成本管理基础工作的要求,从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性,使采集的数据缺乏足够的科学依据,难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中,仍然沿用传统老旧的管理方式,随着生产技术水平提升,这种管理手段已经很难满足当前的管理要求,这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系统
缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题,这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍,无法获得企业上下各个环节精准的成本要素,也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中,导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况,从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外,成本资料的整理不及时,会计人员的不尽职等现象也在企业中广
泛存在。 4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议
4.1增强战略成本管理意识
战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处,是未来企业成本管理的趋势,煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用,并注重对战略成本管理理念的培养,使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下,构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求,战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合,以寻求最佳的战略方案,尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求,在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统,使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中,充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人员的专业素养
战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与,而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养,这将使战略成本管理难以发挥作用,因此应当注重对成本管理人员的专业培训,通过灌输战略成本管理思想,使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视,并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析,并将所得结果汇报给企业决策层,从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息,其他部门也应当积极配合成本管理人员。
4.3规范战略成本管理的基础工作
战略成本管理的基础工作是其实施的关键,因此,应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中,战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视,注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集,企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备,以保证成本数据的收集效率和处理水平,以及对每个环节的精准把握,确保所得的数据真实可信,当实际成本与理论成本出现较大差值时,能够进行科学分析并找出原因,使成本信息的处理流程更具有说服力。
4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统
信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义,它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理,并具体到每条价值链上,从而实现精准把控,而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析,从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标,企业的管理层也应当实施监管的功能,以确保成本控制目标的实现。
