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人力资源管理报告范文1
香港周六福珠宝拥有自主独立的产品研发队伍，及规模庞大的贵金属首饰生产工厂、钻石镶嵌加工厂，更以“镶嵌专家”闻名于业界。秉承”精简才能体现出艺术灵魂”的产品宗旨和“每一件产品都是精品”的品质理念，周六福珠宝注重产品的精雕细琢、工序的一丝不苟，致力于让每一件产品都散发出艺术品的独特魅力，让每一位拥有周六福珠宝的顾客也能同时感受到这份魅力所在。
自进入中国大陆市场以来，香港周六福珠宝因其良好的品质、优质的服务，深受中国大陆地区消费者的青睐，品牌屡获殊荣：2005年4月18日， 周六福珠宝系列被中国中轻产品质量保障中心授予“中国著名品牌”称号；2006年1月8日，周六福珠宝被中国质量领先企业调查组委会授予“消费者最信赖中国珠宝首饰十大质量品牌”、“消费者最信赖中国质量500强”称号；2011年获得网易评选“中国最具影响力十大珠宝品牌之一”。
2012年，香港周六福珠宝制定全新的品牌发展战略，强势登陆央视，直击高端消费群体，品牌形象深入人心。在品牌实力和品牌影响力的双重作用下，香港周六福珠宝将继续坚持现有“总部+区域办事机构”的管理模式，深入拓展全国市场，完善布局网点，致力于为消费者提供更为便利、优质的精品和服务。2013年在江津开设分店。
走访了江津周六福珠珠宝人力资源部柯经理，他向我介绍了周六福珠珠宝员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，并借阅了周六福珠珠宝《员工手册》和2009年度周六福珠珠宝各部培训记录。自我鉴定： 我是重庆市江津广播大学工商管理专科2016秋的学员，通过在校近三年的学习，掌握了现代经营管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践，我根据所学的有关企业人力资源管理的知识，选择了周六福珠珠宝为调查对象，通过走访该企业的人力资源部经理，查阅企业的《员工手册》及2009年度企业各部门培训记录，写了这篇调查报告。通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。
一、员工的招聘和录用
企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等。不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于周六福珠珠宝选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要
周六福珠珠宝从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。企业采用的较为有效的升迁机会与发展。珠宝的市场营销是一个专业性很强的工作，从某种意义上来说，它比其他的营销更需要独特的营销技巧。而珠宝销售是一项艰苦而有意义的工作，需要销售职员不断地学习和不断地总结实践经验，才能成为一名合格珠宝销售职员。
在珠宝市场中，翡翠市场是最复杂、最混乱的市场，主要是由于有很多与翡翠外观特征极为相似的其它玉石品种以假充真、以及B货翡翠和C货翡翠以次充好给翡翠市场带来了负面影响。由于多数消费者对真假、优劣翡翠的识别能力有限，特别是目前翡翠价格一路高涨，让消费者或投资者不敢轻易相信。所以，从事翡翠销售的首要任务是让顾客消除这种顾虑，使他们相信本公司和本店的产品，让他们建立起购买本品牌产品的信心。
要以恰如其分的语言引导顾客熟悉本品牌及产品，如我们只经营A货翡翠;我们的翡翠饰品全部经过权威鉴定机构的鉴定并配有鉴定证书，证书的真假都可以通过网络等进行查询;它是真正的翡翠，这些语言有利于顾客消除戒备感，建立对公司产品的信心，顾客对产品有了信心和信任度才能产生购买本公司产品的欲看。
作为一个珠宝销售职员，首先，要对珠宝的专业知识有全面的了解。如翡翠的颜色、水头、质地、工艺评价等，这是从事翡翠销售的基础珠宝营业员工作总结范文珠宝营业员工作总结范文。很多顾客可能有购买翡翠的强烈欲看，但由于自身对翡翠鉴定知识的贫乏，面对混乱的翡翠市场而一筹莫展。有了这些知识，才能向顾客先容本企业的产品，才能取信于顾客，让顾客买得放心。其次，要对翡翠消费的历史背景和文化内涵有全面而深刻的熟悉。向消费者大力宣传中华民族的翡翠文化，激发他们的购买欲看。另外，还要把握顾客的购买心理，有针对性地进行引导和倾销，才能将顾客的购买欲看转变成实际的购买行为。
多数消费者对翡翠知识和翡翠工艺的熟悉是不专业的，或者是一知半解的。翡翠销售职员要以自己的知识和经验熟悉翡翠的品质、工艺和文化内涵珠宝营业员。通过不同产品之间的比较，让消费者感受和熟悉什么是高档翡翠，什么是反映中华民族精湛的雕琢艺术的优质工艺;通过对翡翠饰品构成含义的讲解，让消费者了解每件翡翠饰品所代表的美好的寓意，对所选择的翡翠饰品产生拥有的期看，假如能起到这种效果，我们的倾销已经成功了一半。
三、加强与员工沟通，促使员工参与管理
企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，周六福珠珠宝为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使企业管理者可以做出更优的决策，此外，周六福珠珠宝管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工 “跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决企业经营管理中存在的问题。 周六福珠珠宝企业让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。此外，该企业除了鼓励员工参与管理之外，还进一步采用授权方式，把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应，这样极大的激发了员工的积极性。
四、关心员工的生活
相对于其他行业来说，企业员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，周六福珠珠宝的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工时间分配，员工的上班时间由员工自己于一周前提供，充分为员工减少压力，生活方便。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。
五、建立合理的薪酬体系
周六福珠珠宝从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。(一)直接报酬直接报酬主要指企业为员工提供的工时工资、加班费等。为了提高服务人员的待遇，企业推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从经理到见习助理，组长，星级服务员等分成许多级别，各级别有不同的工作有所不同的工资制度。这样可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。(二)间接报酬 间接报酬主要指员工的福利。好旺得企业采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。(三)非金钱性报酬企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，企业就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求;有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，企业可通过授予各种荣誉称号来激励他们。通过以上几方面的调查，可以看出百胜集团—肯德基企业的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此，肯德基企业才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。
人力资源管理报告范文2
一、公司员工基本情况
现有职工共人，其中正式员工人，非正式员工人。
(一)年龄结构：35周岁以下的人，36-40周岁的人，41-45周岁的人，46-50周岁以上人，50周岁以上的人。
(二)学历结构：硕士研究生人，占%；大学本科人，占%；大学专科人，占%；中专及以下人，占%。其中，第一学历为硕士人，占%；大学本科人，占%；大学专科的人，占%；中专的人，占%。
队伍中，按现工作岗位统计，岗位共人。其中岗位人，本科人，大专人，中专人；管理岗位人，硕士人，本科人，大专人，中专人，中专及以下人；岗位人，本科人，大专人，中专人。
(三)薪资水平方面：月薪5000元以上的人，占总人数的%；月薪3000-4000元的人，占总人数的%；月薪2000-3000元的人，占总人数的%；月薪2000元以下的人，占总人数的%。
二、公司人员管理中存在的问题
结合我所学的专业，认为当前人力资源管理中还存着一些问题：
(一)缺少全面性，培训机制存在误区
人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下，企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展，必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。我觉得公司在培训的问题上存在错误认识：(1)认为培训费时、无用，或认为培训是下属自己的事，于是敷衍了事，目标与结果差异很大；(2)培训计划制定不够完善，出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不利、缺少关于培训结果的考核机制等问题；(3)培训内容、时间、人员选择不当，目标制订不当，导致培训工作无法健康运行。
(二)激励机制存在不足，评估需完善
激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。公司对激励制度的设计与执行缺少相应的灵活性，结果导致员工的积极性得不到相应提高，企业缺乏竞争力。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在评估过程中由于系统不完善，运行方法不当而产生一些问题：(1)缺少必要的沟通，导致上下级之间沟通不良，意见分歧，矛盾激化；(2)培训力度不够导致评估主体对待评估内容的判定不够客观；(3)缺少相应的信息反馈和投诉系统，导致评估结果失去预期作用；(4)评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当，依照企业具体相关评估内容和相关需要而定，否则会导致评估结果不够客观公正，达不到满意效果；(5)负责人对评估的作用、意义和评估成功的定义理解不足，导致评估过程表面化，未能发挥评估系统的重要作用。
(三)薪酬与福利管理的合法性有待提高
薪酬与福利是员工劳动所得、生活费用的来和保障，是推动企业战略目标实现的重要工具，其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题之一。然而，在具体运营中暴露出来的一些问题，却严重侵害了个人利益和公司利益，使两极分化程度进一步加深。比如说在工资上，现在普遍使用两分或三分制，就是将工资部分打卡，作为基本保险凭证，部分以现金形式发放。这样一来，减少企业保险费用支出和税款费用支出，增加员工个人负担量，从而使员工相应的福利保险数额减少。再有，员工的自我保护意识差，满足于解决温饱问题，而忽视了法律规定范围内的和企业依据环境应当相应提供的基本福利保障。
三、改进措施
(一)正确认识管理意义，提升人才优势
要促进公司的发展，我们的思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究公司人力资源发展战略，应当着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下公司履行职能的需要。
同时，在管理过程中，必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中，改变传统的以事为中心的方法和观念，注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动员工的积极性和创造性，使人才优势成为竞争优势。
(二)大力创新管理机制，提升员工发展机会
人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的公司发展战略与人力资源开发战略的整合。公司人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：
1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。
2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。
3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。
4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有公司特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。
(三)构建持续培训机制，促进员工素质提高
培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。
1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。
2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。
3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，我们可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。
(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理
绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。
(五)建立激励约束机制，调动员工积极性
激励过程是一个满足需要的过程，有效的激励机制不仅能调动人的积极性，而且是提高效率和效益的关键。哈佛大学威廉•詹姆士教授研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出20%一30%，仅能保住饭碗，但在良好的激励机制下，同样的人员可发挥80%一90%的潜力。激励可分为奖励激励、危机激励、文化激励、考核激励几个方面。激励是管理者需要掌握的非常重要，也是非常复杂和有挑战性的技能。人力资源管理必须将组织目标与个人目标相结合，物质激励与精神激励相结合，外在激励与内在激励相结合，充分激发员工的工作主动性、积极性与创造性。
(六)努力改善工作环境，关爱员工生活
人力资源管理报告范文3
文章分析了高校后勤管理中人力资源外包模式的意义，重点阐述了该模式在后勤管理工作中应用的要点，旨在更好地推动高校后勤社会化的改革。
【关键词】
人力资源外包模式；高校；后勤管理；运用
一、高校后勤管理运用人力资源外包模式的重要意义
（一）突出后勤管理业务需要
人力资源外包模式的重要模式就是开展核心业务。因为高校后勤所服务的对象具有一定的特殊性，所以，其承担的事务比较繁琐，导致花费较多的时间在繁琐的事物上，使其没有足够的时间规划人力资源的长远战略[1]。因此，高校后勤可以将事务性的工作转交于人力资源的外包机构，进而使其能够拥有更多的时间进行整体规划，并集中性地开展核心的业务。
（二）提高人力资源管理水平需要
第一，人力资源外包服务商可以依靠规模效应减少运营的成本，并应用优秀操作方案和体系为委托企业提供服务。第二，人力资源管理外包可以保证时间与准确率，避免非人力资源管理工作人员增加工作时间而提高成本的现象，达到降低成本、提高工作的效率的目的。应用人力资源管理外包模式，不仅可以降低高校后勤自身的负担，而且还可以使资源实现优化配置，有效地提高效益。
（三）激发高校后期员工积极性
高校后勤需要对内部员工满意度方面予以一定的重视，进而有效地提升后勤服务的质量，保证工作的正常开展。因为高校后勤管理人员在员工薪酬的分配与设计中存在不合理之处，所以，一定程度上影响了后勤服务质量[2]。运用人力资源外包模式，能够实现员工薪酬与招聘的合理分配，并且有利于提高员工自身的专业技能，对员工满意度的提高具有积极的作用。
（四）高校后勤形成理想用人机制的前提
人力资源管理工作的难点就是留住关键性人才，而人力资源外包企业具备专家团队，能够为高校后勤人力资源管理工作制定出合理的方案，进而提高员工满意度，降低员工流失率。运用人力资源外包模式，实现了人力资源管理与人才市场的完美对接，形成全新的用人机制，有利于推动高校后勤人事制度改革顺利开展。
二、高校后勤管理应用人力资源外包模式的要点分析
（一）充分考虑高校后勤战略目标，正确选择外包模式
应用人力资源外包模式的主要目的就是对内部资源进行保护与培养，所以，在应用外包模式的时候需要明确高校后勤战略目标以及整体的规划，进而确定核心项目，必须在企业内部完成核心决策。适合采用外包模式的内容主要包括比较繁琐的事务型与作业型人力资源管理的职能，但是坚决不允许将高校后勤战略目标与核心人物委托于外包企业。花费时间较多的常规人员配置与招聘基层工作人员的工作，或者是薪酬计划中比较复杂的高级管理人员方案设计与工资的发放等都可以运用外包模式。与此同时，高校后勤需要对自身发展的方向进行准确地把握，进而选择正确的外包模式。
（二）全面研究并规划，确保外包模式的应用
应用人力资源外包模式是管理工作的变革，在实际的运作与规划方面仍缺少经验，并且没有成熟的法律对其规范。所以，在外包模式的选择方面需要保持谨慎，应对高校后勤现有的能力与潜在发展能力进行认真研究，预防外包活动对核心业务产生干扰。与此同时，需要详细分析成本与效益，确保人力资源外包模式能够减少管理的成本，并有效提高高校后勤的整体效益。除此之外，应充分考虑外包模式对高校后勤产生的负面影响。所以，在选择外包模式的时候需要进行全面的研究与规划，进而保证外包模式更好地发挥自身作用。
（三）正确选择外包服务商，确保签订合同的有效性
高校后勤管理部门需要选择实力雄厚并且具有良好信用记录的外包机构，对其理念与精神进行了解，并深入了解机构内部的管理模式与员工培训的过程，对管理人员的构成与素质同样需要进行掌握。深入调查可以提供外包服务的服务商，对其自身的服务特色以及执业证书进行了解。除此之外，在选择外包的服务商时，应对外包公司信誉进行详细调查，并对其服务的水平与客户评价结果进行深入了解。在服务商选择完成后，应签订完善的合同，这也是确保外包成功的重要前提。高校后勤管理部门与外包服务的关系并不是买卖关系，而是战略伙伴，所以，两者需要制定同一目标，并为实现共赢而共同努力。高校后勤管理部门需要保证合同具备法律效力，进而对服务商的行为进行一定的约束，保证外包的成功。
三、结语
综上所述，高校后勤人力资源管理的外包模式虽然没有被广泛应用，但是其发展的空间比较大，并且在高校的后勤管理中发挥着重要的作用。随着高校后勤管理对人力资源管理外包服务的关注，推动了外包服务机构的发展。而高校后勤管理对人力资源外包模式的应用，不仅能够提高人力资源管理工作的效率，同时还能够提高后勤管理部门的核心竞争力，一定程度上推动了高校后勤管理工作的完善与改进。因此，对于人力资源外包模式的应用应予以一定的重视。
作者：张硕 单位：四川师范大学后勤集团
参考文献：
人力资源管理报告范文4
一、中小企业人力资源管理在我国发展的历史、现状以及趋势
（一）中小企业人力资源管理的历史及现状分析
我国中小企业凭借着规模小、机制灵活和市场空间大、需求层次多等优势，已经成为我国经济发展的重要支柱，但在人力资源管理方面还存在非常明显的缺陷，具体而言：
1.人力资源管理观念陈旧
大部分的中小企业，尤其是家族企业，其形成的背景决定了企业管理人员的素质偏低，管理能力不高，人力资源管理普遍停留在传统的人事管理模式下。企业把员工看做是被动的劳动力，管理方式以“控制”和“服从”为主，忽视了员工才能的发挥，不考虑员工的需求。
2.人力资源投资严重不足
我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。调查显示，仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。
3.缺乏人力资源的战略规划
我国中小企业对人力资源管理的认识普遍不成体系，只重视招聘、薪酬、考核等最基本的方面，缺乏人力资源规划。
4.人力资源管理体系设计不合理
由于规模较小，多数中小企业人力资源部门的工作过于简单化，主要行使档案管理、发放工资、下达文件等传统的事务管理，缺乏人性化管理，大大挫伤了员工的积极性。
5.缺乏有效的绩效评估和激励机制
我国的中小企业的人力资源管理普遍缺乏合理、有效的激励机制，对员工的绩效评估主要是片面的依据任务下达的完成情况来衡量，员工处于被动地位。
6.对企业文化建设重视不足
我国多数中小企业的企业文化建设严重缺乏，员工缺乏共同的价值观，领导者并没有意识到企业文化的重要性。
（二）中小企业人力资源管理趋势
随着人类社会劳动复杂程度的不断提高，人力资源管理也从无到有，在企业管理中的地位也越来越突出。21世纪以来，主要由于信息技术的巨大进步，中国企业的人力资源管理思想正在随着一些新的趋势而发展。
1、团队：1+1>2
企业借外力，个人也要借外力，需要融入团队共同达成目标。因此如何建设一支有凝聚力的人力团队，发挥1加1大于2的效应，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
2、国际化人才：企业的领航员
当今的世界，产品竞争、市场竞争和技术竞争的实质是人才竞争。在未来的三到五年内，在中国和其他发展中国家也将出现对国际化人才的激烈追逐。
3、绩效评估：业绩面前人人平等
在5%—10%的末位淘汰的企业竞技中，绩效管理将变为全球化过程中任何企业必然采用的管理文化和管理模式。
4、知识型人才：更好应对信息世界
中国企业尤其是创新型企业带来的最大挑战之一，是如何在巨大的竞争压力面前，在企业内部建立一种文化氛围，建立一套吸引、培育、激励知识人才的制度。
5、外包革命：企业发展新浪潮
外包革命在日益激烈的竞争背景下，企业对外兼并重组，对内创新变革，日益实现人力资本、管理模式、知识与信息、社会责任等的国际化，最终会导致一个真正的趋势：外包革命。
二、中小企业的人力资源管理模式分析
（一）职务设计与分析
职务设计与分析是一种系统地收集与分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容，每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等。职务分析的目的是确定一份职务所应承担的任务、职责和责任，为员工培训、定薪、考核及职业发展规划等提供条件。
（二）人力资源规划
人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
（三）员工招聘与选拔
中小企业的人才招聘工作是企业引进人才，培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与之岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试使用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过两三个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。
（四）绩效考评
中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，必须在高层的大力支持下，结合企业自身的特色做考核，方案才能持久、持续、有效的开展下去。
（五）薪酬管理
中小企业里工资水平低，福利待遇差，这是中小企业留不住优秀人才的重要原因。虽然企业本身有困难，但中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。
（六）员工激励
人才的激励有五个层次。第一个层次是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次是综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者，而这仅仅只需要管理者的观念转变。
（七）职业生涯规划
职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。
（八）劳动关系管理
关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。一个决心要做大做强的企业，也应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是为企业留住人才的办法。
三、典型案例分析
（一）案例综述
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。
（二）南远在人力资源管理方面的成功经验
为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点
1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略
通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。
2．良好的培训机制
通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：院校储备和市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。
3．将管理部门推向市场
南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。根据南远2000年1—9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35．80％，而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。
南远的许多部门与其称其为管理部门，还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本为该部收入，船员的一切支出形成该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。
4．培育优秀的企业文化
南远的文化建设主要有下列几点：
（1）通过文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。
（2）提出“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。
（3）企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
（三）南元人力资源管理中存在的问题分析
目前公司的股本结构单一，职工持股比例太少。职工持股占总股份不到2.5％，机关管理人员(共23人)人均1万股左右，而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。同时，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的．对员工不能形成有效激励。另外公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期来看，公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌，其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升，忽视了企业长期的价值创造，这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。
（四）解决方案
针对这一问题，提出以下方案：即调整现有股本结构，增加员工持股，特别要加大企业高层领导的持股比例，力争早日上市，并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制，改变企业高层管理人员的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。
（五）南远的启迪
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。南远的成功经验留给我们许多启示。
1．人力资源战略应同企业竞争战略相一致
南远人力资源管理成功的重要原因之一，就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2．员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训弥补人才的不足。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3．创造新型的人力资源管理模式，发掘新的利润增长点
南远将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。
4．加强企业文化建设
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。南远的经验表明，企业的文化建设一般要关注以下几点：(1)首先要确立文化建设的目标，(2)要有企业自己的口号或精神标语，(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。
5．制定真正有效的激励机制
人力资源管理报告范文5
一、当好领导参谋－－取得领导的最大支持
内部分配工作是劳动工资管理工作中的一项重点工作，几年来我们始终把内部分配工作放在重要位置抓紧抓好。特别是集团公司下发了“关于建立工资管理量化考核制度的办法”以来，我们及时把会议精神向领导作了详细的汇报，公司党政领导的高度重视，积极加以贯彻实话，领导层普遍认为这是解决基层单位在分配方面的很好的办法，同时也可以带动其它相应的劳动工资工作，应该把内部分配管理当作一个突破口来贯彻落实好。这些年来，我们要征企业经理层的重视，要把工资科当作重要科室和部门来管理、对待、支持，征得领导都信任、理解、帮助，每次遇到工资科的重大工作，积极征求领导意见，给我们工资科出主意，想办法，定措施，想尽一切办法在人力、物力上给予领导的支持和帮助。多年的实践证明，这是我们干好劳动工资工作的前提，没有这一条，我们工资科无法开展工作，更不能开展劳动工资内部分配的政策制定、督查纠错、公正执法、严格考核、整齐化一，同样劳动工资工作如果缺乏我们工资科的敢于碰硬、无私奉献的精神，劳动工资分配的整体化一就很难开展，也就得不到领导的信任、支持。
二、抓好基础工作－－促进工资内部分配上台阶
工资内部分配量化考核办法，在我们企业劳动工资工作是一个创新，这个办法牵扯面广、局部折射大局，能使整个工资分配的检查有章可循、重点明确，易于掌握和操作，作为我们工资科，首先将这个办法与工资科的整体工作统筹考虑，没有孤立地来对待，以此为突破口，对照上级政策，检查了整个劳动工资工作，凡是不合法的，都给予彻底纠正，对于一些“土政策”，要用明确的法律法规来规范，对于没有规定的，要进行统一的明确，公开透明，不搞暗箱操作，不做违法之事，对于矿上的内部分配量化细则考核办法，我们在全集团公司第一家出台了文件，当时工资处的领导也给予了表扬。其次，我们以这个办法为抓手，结合其它劳动工资工作，制定了工资科内部管理办法，对整个业务工作进行了重新划分和明确，提高了标准，严格了管理，强化了考核，夯实了基础，使整个工资科的管理基础上了个明显的大台阶，也带活了整个工资科的工作上了个新水平。第三，我们不断强化对基层单位的内部分配进行不同形式、不定时间的检查。主要有初期的全面检查，月中的专项抽查，问题单位的解剖式检查，在各单位的具体分配办法中检查中，我们要求基层单位必须做到：办法经车间职代会通过，必须区长、支部书记、车间工会主席同时同意并盖章，与公开、上墙内容相一致。对于检查的问题，及时向领导汇报，征求领导对整改工作的意见和支持，以达到更全面、更具威力的效果。第四，通过对基层单位内部分配中存在的问题，反过来检查我们工资科的内部管理工作，一方面修正、完善管理办法，增强管理的针对性，另一方面检验我们管理人员观察问题和解决问题的管理能力、如何将上级的文件规定落实在基层的政策水平、大胆管理敢于考核的求真务实的工作作风。，例如，在检查基层分配时，我们的工作人员发现，有一个单位的正常的一对人员中班数一样，干同样的活，但得分总是差别很大，经过细致了解，发现是班组长在分配时故意压低农民工的分配，为此，我们对这个区队进行了全面的检查，纠正了存在的问题，维护了农民工的合法权益，也使我们更加强化了对分配的管理。
三、维护职工利益－－公开、公正
维护职工利益，是我们加强内部分配工作的落脚点和出发点，也是领导工作的重中之重，分配搞不好，容易引发不稳定因素，这几年，我们白庄煤矿的人均收入在全集团公司***个单位中始终名列前茅，一方面与工资处领导的帮助支持是分不开的，另方面也是白庄煤矿领导的认识问题的战略高度和求真务实的作风分不开的，特别是现在不仅两个主要领导亲自抓内部分配，分管领导也亲自定期分析内部分配工作，指导具体的工作程序，安排详细的检查步骤，督促考核奖惩意见，整个内部分配工作呈现出上级领导高度重视、职工群众真心拥护、工作人员齐心协作的良好的发展态势，不仅促进了整个内部分配工作，领导也将这种帮助、支持引入到工资科的其它工作上，使我们工资科的管理工作有了靠山，有了奔头。现在上级的政策透明，作为我们基层单位更应该公开、透明，一个公正的分配政策只要是以群众利益为出发点的，它就不怕公开、透明，不怕接受群众监督，相信一个敢于公开的分配政策是能够最大限度地维护职工群众利益的，也会得到广大职工群众的认可和拥护的。因此，我们制定的办法一是工资科业务人员的认真讨论、精心准备，二是经过了矿领导的亲自指导，三是充分征求了基层群众的合理化建议，四是经过了工资处领导的审定，最后形成了我们能够认真执行和坚决严格考核兑现的实施细则。由于我们工作认真负责，政策执行到位，职工群众比较相信矿上的政策，拥护矿上的决定，并给予了矿领导以最大理解和支持，我们由此也得到了矿领导的多次表扬和职工群众的理解和支持
四、落实考核－－奖惩兑现
人力资源管理报告范文6
【关键词】高校人力资源管理；社会保险法；影响
2010年10月28日，《社会保险法》经中华人民共和国主席令第35号，于2011年7月1日起实施。《社会保险法》是我国劳动保障领域的一部基本大法，是社会保险领域最高层次的法律，也是继《劳动合同法》之后最重要的人力资源相关法律之一。《社会保险法》加大了监督力度和违法成本，给予劳动者更多保护，《社会保险法》将会促进人们社保意识的转变，也许会带来新一轮的用人、用工变革。自此，包括企、事业单位的所有用人、用工单位的人力资源管理中的社会保险政策的执行，上升至刚性的法律层面，标志着社会保险全国统筹的一盘棋正在进行中。高校人力资源管理如何顺应变化、如何稳妥过渡、如何提升管理、如何依法完善程序等，是高校面临的重要课题。
一、高校社会保险的现状
目前，高校的人力资源管理是多层次的：编内“老人+新人（新进入高校的层次较高的人员，一般是博士毕业生及博士后出站人员、或副高以上专业技术职务以上的引进人才）”―即专业技术人员、管理人员、工勤人员；2003年以来，各个高校逐步探索人力资源管理改革中的、模糊的、没有养老保险的人事人员（2003年以来进入高校的层次较低的人员，一般是硕士、本科及其以下毕业生、或中级以上专业技术职务的聘用人员）―即专业技术人员、管理人员、工勤人员；编外“新人”―即专业技术人员、管理人员、工勤人员（含临时性用工）。高校的编内教职员工参加的社会保险为3+1项，即医疗保险、失业保险、工伤保险、合同制工勤人员的养老保险。高校的编外教职员工参加的社会保险为5项，即医疗保险、失业保险、工伤保险、养老保险、生育保险。
1、高校的养老保险的历程
1985年，事业单位（含高校）的人事制度改革，第一次将新招入的编内工勤人员纳入劳动合同制管理，第一次为事业单位的工勤人员启动养老保险。1996年1月以后，随着国家对企业养老保险提出建立统筹、逐步扩面、规范管理的要求，也必然影响了事业单位（含高校）的临时性用工对养老保险的诉求。以成都市为例：2003年颁布的93号政府令，将成都市辖区的所有企、事业单位的聘用人员，全部纳入社会保险的管理范围，第一次以政府令的形式，维护和保障劳动者的权益。2008年，《劳动合同法》开始实施，其中第9 6条规定：“ 事业单位与实行聘用制的工作人员订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，法律、行政法规或者国务院另有规定的，依照其规定；未作规定的，依照本法有关规定执行。” 聘用制员工被纳入《劳动合同法》的调整范围，随后国家在山西、上海、浙江、广东、重庆 5个省市先期开展了事业单位养老保险制度改革试点。但是，事业单位（含高校）的养老保险还未在全国全面启动。
2、高校的医疗保险的历程
2000年随着国家医疗改革的进程，要求事业单位（含高校）的公费医疗改革为医疗保险。2001年以来，事业单位（含高校）的医疗保险在不断的完善。
3、高校的失业保险的历程
1999年以来，随着国家对失业制度改革的进程，要求事业单位（含高校）开展失业保险。
4、高校的工伤保险的历程
2006年以来，随着国家对工伤制度改革的进程，要求事业单位（含高校）和社会团体开展工伤保险。2007年开始，高校开展工伤保险。
5、高校聘用人员的社会保险历程
2003年以前，高校临时性用工和聘用人员无社会保险。2004年―2008年高校临时性用工和聘用人员，遵从地方政府的规定参加社会保险，2008年以来，《劳动合同法》开始实施，遵从国家法律的规定参加社会保险：医疗保险、失业保险、工伤保险、养老保险、生育保险。
二、《社会保险法》对高校人力资源管理的影响
1、《社会保险法》对高校人力资源流动的影响
《社会保险法》将为高校提供一个良好的人力资源调配和流动的社会环境。但我国现存事业单位（含高校）编制内人员的社会保险制度中未全面启动养老保险的现状，阻碍了高校人力资源的合理流动，形成出口的“瓶颈”状态，突出的难点就是养老保险缴费年限的计算、关系接续转移等问题，繁琐的程序和制度缺陷成为阻碍高校人力资源自由流动的壁垒。随着《社会保险法》的深入贯彻，以及高校人力资源管理的进一步深化改革，社会将提供一个良好的人力资源有序流动的法制环境，高校人力资源自由流动的壁垒最终会自行消失，高校将会形成以学科建设为导向的人力资源的合理有序的流动。
2、《社会保险法》对高校人力资源的成本的影响
《社会保险法》颁布后，一些地方政府修改、规范了社会保险规定，以成都市为例：撤销了《农村户籍员工的综合保险》，大成都行政区域的农村户籍员工的社会保险逐步向城镇户籍员工的社会保险并轨。农村户籍员工社会保险的单位费率由原14.5%，逐步提高至30.7%。虽然加大了对农村户籍员工的保障力度，也导致高校人力资源的成本的大幅度的提高。随着《社会保险法》的实施、随着事业单位（含高校）管理改革的深化，高校的编内教职员工参加养老保险已是大势所趋。目前，高校编内教职员工的社会保险的单位费率11%左右，将会提高至31%左右，也就是说：高校的教职员工的社会保险的单位费将达到工资总额的31%左右，《社会保险法》将对高校人力资源的成本产生巨大的影响。
三、《社会保险法》对高校人力资源的管理提出的新要求
1、高校人力资源的管理者对《社会保险法》的宣传责任。
《社会保险法》强调缴纳和享受社会保险费用和待遇，既是用人用工单位和劳动者权利也是用人用工单位和劳动者的义务，在具体工作中，不少高校对一些劳动者不自愿缴纳社会保险也比较矛盾，如果按照劳动者的意愿不缴纳社会保险，又面临违法的风险，需要大力宣传法律规定：缴纳社会保险不仅是劳动者的权利，也是劳动者的义务，用人用工单位和劳动者拒不缴纳社会保险都是违法的。因此，高校人力资源的管理者对《社会保险法》的宣传责任重大，工作量也必然加大。
2、《社会保险法》对高校人力资源的管理者的素质要求
《社会保险法》的出台将给高校人力资源管理者带来难得的政策提升机会，同时也会对高校人力资源管理者的素质提出更高的要求。高校人力资源管理的新的变化也将促使高校产生对于高素质人力资源管理者的需求，未来的高校人力资源管理者不仅需要深厚的管理理论和实践背景，同时还要精通《劳动合同法》和《社会保险法》。应当积极参加相关的培训，以便达到可以准确把握政策的理论水平和实际操作程序。
3、《社会保险法》对高校人力资源管理层的法制化工作重视程度
《社会保险法》将会使高校人力资源管理层更加重视人力资源管理的法制化工作，便于人力资源管理工作的开展。《社会保险法》强化了社会保险缴纳的强制性，并加大了对用人单位不缴纳或不足额缴纳社会保险费的处罚力度。这将促使高校人力资源管理层更加理性审慎的对待社会保险问题，高校人力资源的管理在制度上应该体现出法制和以人为本的精神，使高校人力资源管理层更加关注教职员工个人福利，减少对于教职员工权利的侵害，从而减少高校和教职员工之间的冲突，促进人事和劳动关系的和谐稳定。
4、《社会保险法》对高校人力资源管理者的地位和作用的提升
《社会保险法》的实施对高校人力资源管理者来说是一个难得的机会，它让人力资源管理的作用更加突出，促使高校管理层关注人力资源管理的合法性和规范性，高校人力资源管理者在管理中的地位将会得到提高。《社会保险法》的颁布实施将会增强高校教职员工社会保险方面的维权意识，高校人力资源管理者的地位和作用，关系到社会保险方面的法规政策在效力高或低、强制力强或弱、执行力好或差，以及教职员工社会保险权利获得了明确的法律保障等管理工作。未来具有综合素质的人力资源工作者将会成为各个高校猎取的对象。
5、《社会保险法》对高校人力资源管理的制度的要求
《社会保险法》将会使高校人力资源管理制度更加法制化、规范化，促进高校进一步完善人力资源管理制度。人力资源成为高校获得竞争优势的关键资源，如何保证“进口顺”“出口畅”，提高高校教职员工的生活质量，减少高校教职员工的生活风险，这是现今社会对高校人力资源管理的制度的新的要求。新的以人为本的高校人力资源管理的制度，使得教职员工在教学、科研、管理、工勤等多层次的岗位上，能够安心、放心、稳定的工作，也将会使高校在学科、管理等建设的过程中更加关注教职员工个人福利，保障教职员工的合法权利，使高校人力资源管理的各项制度体现出的法制精神和人文精神，高校管理者将会调整管理价值观，完善以人为本的高校文化，促进教职员工关系的和谐稳定，高校人力资源管理制度也将迎来一个新的提升和发展。
因此，对于高校人力资源管理来讲，应该仔细学习《社会保险法》。在高校人力资源的规划、配置、激励及退出机制等一系列问题，为了防止不必要的人事和劳动争议的发生，应当在现有的基础上，查缺补漏，依法修订相关的人力资源管理制度，树立高校自身的良好形象，合法用人、用工。
参考文献：
