煤矿安全绩效考核管理制度范文1
关键词：“五型企业”全员绩效管理；实施
“五型企业”战略是煤矿企业在新的形势下提出的具有全局意义的战略考核机制，它使煤矿企业从单纯追求规模的粗放式发展向注重发展质量、资源节约与环保、内外和谐的可持续发展方式方向转变。严格实施好“五型企业”绩效管理是煤矿企业未来战略目标顺利实现的重要保证。因此，实施好“五型企业”全员绩效管理，把“五型企业”各项战略指标进一步分解到岗位，促进各个岗位的工作目标均围绕煤矿企业各项战略目标展开，能够很好的发挥每一位员工的聪明才智，逐步完善提升岗位工作能力和水平，实现人生价值，促进煤矿企业 “五型企业”建设和战略目标的全面实现。
一、全员绩效管理的概述
全员绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业绩管理循环过程，按照PDCA循环方式持续改进，把绩效考核纳入到员工日常工作行为中，形成“人人都管事，事事有人管”的良好工作氛围。持续实现企业与个人业绩的改进与提升。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。通过四个环节的循环往复，考核主体、考核内容、考核周期、考核方法、结果应用五项关键决策不断得以调整实施，从工作计划的制订、实施、分析评价、改进提高的过程来规范管理行为，完善管理制度和工作流程，提高管理效率和工作质量，从而实现“五型企业”战略管理目的。
二、“五型企业”全员绩效考核原则
（1）坚持公平、公正、公开性原则；
（2）坚持定期化、制度化原则；
（3）坚持定量考核和定性考核相结合的原则；
（4）坚持岗位逐级考核的原则；
（5）坚持统一性和灵活性相结合的原则；。
（6）坚持过程管理与结果评价相结合的原则。
（7）坚持先简单后复杂，循序渐进的原则。
三、“五型企业”全员绩效考核实施范围
煤矿企业除去由上级部门考核的领导外，其余煤矿在册的所有合同制员工和劳务用工均纳入煤矿“五型企业”全员绩效考核体系。
四、“五型企业”全员绩效考核组织机构
为了保证“五型企业”全员绩效考核工作顺利进行，矿成立全员绩效考核领导小组，负责全员绩效考核管理及组织领导工作。组长由煤矿党政一把手担任，副组长由煤矿领导班子副职担任。成员由各区队（科室）负责人和主要管理人员组成。“五型企业”全员绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源科，人力资源科科长兼任办公室主任，具体负责“五型企业”全员绩效考核日常管理工作。
五、“五型企业”全员绩效考核体系中各角色职责
（1）矿业绩考核领导小组的主要职责：本区（队）、本科室业绩管理体系的发起者、推动者、总设计师，支持和推动本区（队）、本科室业绩管理体系深入发展。
（2）全员业绩考核领导小组办公室的主要职责：负责修订完善“五型企业”全员绩效考核办法，并严格组织实施；负责对全矿日、周、月绩效考核工作进行检查、督导；负责将考评结果上报领导小组进行审定；负责将考评结果与奖金分配、岗位定级挂钩；将考评小组意见反馈各单位并负责落实；对矿属其它区（队）、科室业绩考核领导小组提供业绩管理的咨询辅导工作。
（3）直管领导主要职责：制定考核指标，执行业绩管理方案，对员工的业绩改进进行指导。
（4）员工：业绩的主人，按照考核的目标实现业绩。
六、“五型企业”全员绩效计划制订
矿级领导绩效计划即年度目标责任书以年度绩效会议的形式完成。年度绩效会议在每年的一月份召开。矿领导在会议上汇报总结上一年度绩效情况，签订新年度目标责任书。各区队、各科室等部门从部门实际情况出发，在每月初完成本部门全员绩效计划的制订。
七、“五型企业”全员绩效考核项目设置
1.生产（辅助）区队
本质安全型：安全生产、正规操作、教育培训 本安体系；质量效益型：工作任务、工程质量、文明生产、材料管理；资源节约型：水、电、油脂管理、资源管理与回收 办公耗材；和谐发展型：劳动纪律、协调配合、廉洁自律；科技创新型：技术革新、荣誉及奖励、小改小革，修旧利废、合理化建议
考核领导小组根据生产实际确定各“型”所占权重指标和考核指标，考核实行倒扣分机制，本质安全型、质量效益型、资源节约型、和谐发展型根据考核标准实行倒扣分，科技创新型根据月度创新成果和取得的荣誉进行加分。
2.机关科室
本质安全型：安全管理、本安体系
质量效益型：工作任务、工作质量、工作态度
资源节约型：节约意识、办公耗材
和谐发展型：协调配合、劳动纪律、学习与改进、廉洁自律；科技创新型：管理创新、自我创新、荣誉及奖励
考核领导小组根据岗位职责（岗位说明书）、目标任务确定各“型”所占权重指标和考核指标，考核实行倒扣分机制，本质安全型、质量效益型、资源节约型、和谐发展型根据考核标准实行倒扣分，科技创新型根据月度创新成果和取得的荣誉进行加分。
对于机关科室人员主要考核岗位职责和目标任务，要从多、快、好、省四个维度入手，“多”指完成任务数量的多少；“快”指完成任务的效率；“好”指完成任务的质量；“省”指完成任务的成本开支。
八、考核结果的应用
1.与各类人员奖金挂钩，作为员工奖金考核分配的依据；
2.决定员工升降、岗位调整的主要依据
（1）在员工定岗定级时直接应用到岗位定级，按照优秀、良好、较好、合格分别对应应用到同岗位员工的级别评定。
（2）年终考核保持优、良的各级人员，作为矿评选先进，培养选拔专业技术人才、操作技能人才和聘任中层管理人员的依据；
（3）中层管理人员两个月考核出现不合格的，由组织负责戒免谈话，三个月考核出现不合格的，给予降职直至免职；
（4）对技术员或一般管理岗位人员累计三个月考核出现不合格的，调整到操作岗位。
（5）对操作岗位员工三个月考核出现不合格的，待岗培训一个月，培训期间停发工资，按照培训期间的出勤考核，计发生活费。
3.与员工的培训、福利等待遇挂钩；
4.对劳务派遣用工做为续签劳务合同和招录为合同制员工及评先评优的主要依据。
通过“五型企业“全员绩效管理体系的创新与实施，煤矿企业可以实现全员参与，构建一套“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的科学有效的全员绩效管理体系，进一步深化内部管理、提升管理效能、提高工作效率、增强企业核心竞争力，为建设好煤矿“五型企业”提供有力的支撑和保障。
煤矿安全绩效考核管理制度范文2
关键词:煤矿;安全文化;安全管理;行为规范;长效机制
煤矿的生产条件是比较复杂的，国家和企业本身都对煤炭生产采取了比较严格的安全监察和管理，近年来我国的煤矿安全形势虽然逐年好转，发生在煤矿的重、特大事故逐年下降，但因煤矿开采的特殊条件限制和煤矿职工素质的原因，煤矿安全生产形势依然严峻。安全是职工最大的福利，也是“以人为本”在煤矿最具体的表现。只有抓好了煤矿的安全管理，实现安全生产，煤矿才能产生最大的经济效益。煤矿抓安全不能单靠人管人，制度管理人，还需培养一种安全文化，提前辨识煤矿各岗位的危险源，建立并保持风险预控管理体系［1］，全矿上下统一思想，凝心聚力，层层落实责任，坚持不懈推进安全管理体系，形成以制度、文化管人的长效安全机制。神东矿区有我国最大规模的千万吨矿井群，生产效率和安全管理水平均居于全国前列。上湾煤矿是神华神东煤炭集团主力样板矿井，核定产能1600万t，秉承“生命至上，安全为天，无人则安，零事故生产”的安全理念，在近3年的生产中杜绝了轻伤以上安全事故，下面是上湾煤矿在安全管理方面所做的一些工作。
1培育安全文化
1．1树立安全理念
安全理念是安全生产的先导。煤矿风险预控管理体系坚持“煤矿可以做到不死人”、“生产时瓦斯可以做到不超限，超限就是事故”两个基本理念［2］。安全文化虽然并不直接解决矿井安全不安全的问题，但可以解决企业可持续安全的问题。一种优秀的企业安全文化一旦形成，会产生一种无形的动力，潜移默化地影响人们的思维和行为定式，从而对安全管理系统产生协调力、导向力和凝聚力，如同看不见的手引导个体、组织系统迈向本质安全［3］。安全文化具有持久性、稳定性、延续性等特点［4］。没有安全理念支撑的安全管理，矿井难以实现“长治久安”的局面。全矿一要自觉树立“安全第一”的观念，二要自觉树立“安全就是效益”的观念，三要树立“所有的事故均可预防”的观念，四要树立抓安全从抓安全文化、抓责任落实入手的观念。
1．2认清“我要安全、我会安全、我保安全”是安全管理的出发点和终极目标
不管搞安全管理体系还是搞安全文化，始终不能脱离“我要安全、我会安全、我保安全”的中心思想，避免进入为了搞体系而搞体系的误区，避免出现只开花不结果的局面，唯有求真务实从职工安全意识理念和作业行为方面入手，才能建立安全生产长效机制。上湾煤矿将“职工的安全理念是否发生了转变，是否能够规范作业，是否能够关心别人安全，是否能够帮助别人安全，安全意识是否越来越牢固”作为判别安全工作进步与否的首要指标，特别注重职工的安全态度、安全理念、安全行为的塑造，努力打造人、机、环、管整体安全机制。
1．3强化安全第一和风险意识
固化管理人员和一线职工的安全意识，扭转职工怕罚款不怕危险的认识，消除职工安全说起来重要干起来次要忙起来不要的思想，引导职工能将安全第一习惯于放到第一位，树立安全和风险超前意识，落实“六思而行”的精髓。
1．4善于排查思想隐患
思想隐患是最大隐患，是安全生产的大敌。上湾煤矿各级管理人员在严查治理现场安全隐患的同时，特别注重广大干部职工思想隐患的排查治理。一是矿领导负责排查、整治管理人员的思想隐患，通过安全理念引导，逐步消除管理者轻视安全的思想，让职工感到对安全工作不重视和违反安全规定是可耻、不能容忍的事情。同时，建立思想隐患考核指标，将指标导入安全信息系统，规定管理人员录入考核条数，通过沟通谈话，发现和纠正职工的思想隐患，并录入本安系统，实现思想隐患排查整治真正落地。二是从思想隐患的角度去分析处理未遂事故或事故在人员安全认识方面的责任，广泛揭露由于人的安全意识不坚定引发事故的案例，将聚焦点放在安全意识方面，彰显由于安全不重视是引发事故的根本原因。
1．5凝聚安全合力
安全不是某个领导的事情，安全工作需要大家共同商定。统一安全认识，出现安全标准不清和意见不统一的情况时，矿领导、机关、区队共同上会商讨制定安全标准，形成统一的安全共识。
1．6培育自主安全意识
“安全不是检查出来的”，这句话的意思不是不要检查，而是不能依靠检查，要依靠职工的主动自觉行为，这就是自主安全管理。上湾煤矿推进自主安全管理从两个方面入手:一是推进区队自主安全管理模式，引导区队开展危险源辨识、自查不安全行为、行为安全观察、自查隐患、未遂事故分析等自主安全活动，创建安全学习型区队，培育“识别危险、控制危险、全员参与、自我改善”的区队安全氛围;二是矿层面的安全考核侧重点放在科队长、副队长、班组长和普通职工四个层级上，通过严考核促进管理人员主动管安全，普通职工重视安全;三是全面推广区队内部班组的安全考核，要求区队建立安全考核指标，每月对班组进行安全考核;四是要求矿领导、机关业务部门逢会讲安全的要求，推广业务部门为主导的风险评估，落实管业务管安全的职责，营造全员讲安全的氛围。
1．7培育团队互助安全意识
安全不是哪一个人的事，而是团队整体的事，就是每个人不仅自己做好安全，还要相互照顾，相互管理，留心他人的安全，帮助别人遵守制度。上湾煤矿意识到团队安全的重要性，提出了“人人讲安全，人人都是安监员”新理念，促进形成群体保安全的新局面。主要推进方法:一是加大不制止违章类不安全行为查处力度，为了发挥职工互相监督义务，提升职工的安全主人翁意识，形成人人互保责任体系，对于职工共同作业时发生不安全行为，其他职工不制止，其他职工一并按照不安全行为处理;二是注重正向激励，出台了上报隐患和新辨识危险源的奖励制度，安全亮点奖励制度;每月安委会研究决定奖励金额，并向全矿发“能为别人安全着想”的嘉奖信，弘扬安全正能量。
2安全风险预控体系应用
2．1加强安全风险评估
风险评估是现代安全管理的核心。上湾煤矿通过落实区队的岗位危险源辨识和部门的持续风险评估、重大隐患辨识、系统安全可靠性评估，开展风险评估工作。(1)认真开展区队岗位危险源辨识。部分单位存在危险源辨识不全或未结合实际工作，只为拿出一张风险评价表应付检查，实际安全工作与汇总表规定的要求脱节。为了解决这个问题，真正让区队危险源辨识发挥出应有的作用，借鉴日本KYT的经验做法，开展危险源辨识工作。区队每月开展不少于两次的专门危险源辨识活动，重点让一线职工参与，针对既定的作业现场或作业过程，由队长主持采用头脑风暴法组织辨识、评估和对策，挖掘潜在的安全隐患，提高每一位职工的危险感受性及对策实施能力。(2)推进业务部门危险源辨识。通过危险源辨识活动开展，扭转部分单位、部门存在“重业务、轻安全”的情形。上湾煤矿业务部门风险评估分两类开展:一是开展重大安全隐患辨识，由生产办、机电信息中心根据生产接续每月对采掘、防治水、机电等方面存在重大安全隐患进行预辨识，在月度安全生产例会上讨论制定预控措施;二是开展系统安全可靠性评估，由分管矿领导组织业务部门，每季度组织一次系统安全可靠性辨识工作，对“通风、供电、供排水”等系统进行安全可靠性分析，辨识出系统安全可靠性存在的薄弱点，并加以完善。
2．2强化重点环节管控
作业许可管理。对高风险、非常规、偏离安全基准3种类型作业实施审批，进一步规范了作业安全审批程序，提高作业过程的安全可控程度。
2．3强化隐患排查治理
隐患排查治理工作要从排查入手，以治理为重点，消除为目的。上湾煤矿通过制定问题录入指标、优化检查活动和重大安全隐患挂牌督办，“抓小防大”，有力推进隐患排查治理工作。(1)制定问题排查录入指标。制定了管理人员月度排查录入不符合项指标，矿领导、机关人员不少于60条、队长自查不少于20条、副队长不少于40条、班长不少于20条的指标。(2)优化检查活动。上湾煤建立起动态检查、定期检查、夜查、步检、责任区巷道周检5种检查方式，各项检查功能实现了有效互补。动态检查主要检查采掘工作面，步行检查主要检查胶运巷、回风巷等日常检查频次少的巷道，夜查主要检查单岗作业，承包巷周检是巷道承包人对巷道周检，定期检查主要检查体系内业。(3)重大安全隐患挂牌督办。出台了《重大隐患挂牌督办管理办法》，每月组织召开专题会议，研究已排查出的重大安全隐患整改措施。
2．4强化行为安全管理
“行为安全”从20世纪80年代逐渐被人们重视，行为安全管理理论也得到了快速的发展和应用。上湾煤矿通过多年的摸索总结，提出了全新的行为安全管理模式。通过对不规范行为和不安全行为的双重管控，预控不安全行为和事故。(1)开展行为安全观察与沟通。不规范行为是潜在或者“初期”的不安全行为。以标准化作业流程为依据，积极开展行为安全观察与沟通活动，采用沟通方式纠正不规范行为，有效解决安全管理中严管与厚爱的矛盾。通过对反应、站位、操作程序、防护用品等方面观察，管理人员与职工以沟通交流的方式，讨论安全和不安全行为，使职工发自内心接受安全的做法，而不是迫于纪律的约束或领导的压力被动执行，同时引导和启发职工思考更多的安全问题，提高职工的安全意识和技能。现已形成安监员、区队带班队长、班组长三大行为观察队伍，观察问题全部录入安全信息系统。(2)强化不安全行为纠察。安全管理仍需要“黑脸包公”，不可手软。一旦发现不安全行为，要严肃整治。不安全行为管控奉行“不怕查的多、就怕没人管”的原则。一是实行不安全行为纠察积分考核。为了有效解决不安全行为“抓大放小或抓小放大”的问题。矿领导每月纠察不安全行为不少于12分、机关人员纠察不少于24分，区队管理人员自查不少于24分。二是实施不安全行为连带处罚机制，见表1。为促进区队管理人员对职工的违章行为敢管、真管、严管，提高队干管不安全行为的主动性。制定了不安全行为“四级连带”处罚制度，即以不安全行为人为基点，连带当班班长、带班队长、队长和结对子职工。三是建立不安全行为纠察激励机制。鼓励管理人员多查多管不安全行为，打消管理人员的对纠察不安全行为的消极情绪，调动了检查人员的积极性。纠察不安全行为每超指标1分奖励25元。四是定期开展反“三违”活动。职工不安全行为扣分累计达16分，矿集中组织待岗培训;矿每季度组织一次不安全行为座谈会;每半年组织一次无不安全行为抽奖活动。
2．5注重事故管控
(1)重视未遂事故管控。海恩法则认为，在每一起严重事故的背后，一般会有29次的轻微事故，300次的未遂事故以及1000个事故的隐患。因此，要杜绝安全生产事故，就必须首先杜绝未遂事故。上湾煤矿非常重视未遂事故管控，制定了未遂事故管理办法，要求区队每月按照标准ppt模板上报未遂事故，按照“三不放过原则”(事故原因、职工教育、防范措施)和4M4E法分析对策(4M指人、机、环、管，4E指教育培训、工程技术、强化管理、类似事故案例)。安管办根据上报未遂事故的风险等级给予考核加分，并将上报的未遂事故在安全例会上集中讲解，并下发全矿学习。(2)重视轻伤事故管控。管控轻伤事故是实现零伤害的必经过程。上湾煤矿将轻伤事故进行量化纳入到年度安全目标，提出了千人轻伤率的目标。同时，降低了轻伤事故的处罚标准，鼓励区队如实上报，对瞒报、不报等行为严肃处理。通过分析和防范轻伤事故，预控重伤以上事故。
2．6强化安全绩效考核
安全绩效考核是责任落实的核心推动力。上湾煤矿现已形成了班组、区队、机关三个层级的安全绩效考核体系。一是深化部门安全绩效考核。为了强化业务保安能力，调动业务部门主动参与安全管理的积极性，出台部门安全考核。机关安全绩效工资占结构工资的35%。从事故责任、不安全行为纠察、隐患排查、危险源辨识等方面对进行考核。自从推行机关业务部门安全考核后，机关部门对查隐患、抓不安全行为不再抵触，能够积极主动地完成各项安全指标，安全责任明显加强。二是深化区队安全考核。采用“区域考核法”，在结果管控的基础上重点对过程考核，安全绩效工资占结构工资的40%。绩效考核分三部分，第一部分是机关检查问题录入安全信息系统自动生成得分(占90%)，第二部分是安全基础考核(占10%)，第三部分是不安全行为直接扣分项，将不安全行为作为直接扣分项是为了调动队干管控不安全行为的积极性和主动性。三是推进区队对班组安全考核。在矿安全绩效考核机制的引领下，体系应用在区队内部班组扎下了根。各区队建立起班组安全考核，各有特色，方法不一，主要遵旨是对于考核成绩好的班组和班组长进行奖励，对差进行处罚，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。做法是区队对责任区、设备承包均到了个人，根据机关及上级部门检查出的问题和不安全行为，制定考核标准对班组对应进行评比、考核奖罚。
3结语
通过建立安全文化引领，多种管理手段联合发力，上湾煤矿安全管理水平走上了一个新台阶，主要表现在:(1)安全形势稳定。近3年中等以上不安全行为减少了10%，未遂事故减少25%，轻伤事故同比减少62%。运行岗位流程期间，在设备检修、设备操作等方面发生不规范操作现象显著减少，有效杜绝和减少了事故的发生。(2)现场管理更加规范。在原来煤矿安全质量标准化的基础上，风险预控管理整体提高了现有煤矿现场和安全设施规范化标准。各场所基本消除了井下随意停放、混乱摆放、不安全堆放的现象;现场布局更符合工艺流程、通道通畅，出入口安全，应急指示和疏散路线清晰，作业场所更加整洁，煤矿面貌焕然一新。(3)全员的素养得到提高。干部该管什么，工人该做什么，责任很清楚。进入某地方可能遭遇什么，某设备的某部位可能出现什么失效，做某事可能会出现什么不安全，事情该按什么程序做，做的时候应注意什么，哪些是绝对不能发生的行为，职工在这方面的意识更高了，自觉性也更强了。
参考文献:
［1］AQ/T1093－2011．煤矿安全风险预控管理体系规范［S］．国家安全生产监督管理总局，2011．
［2］郝贵．风险预控管理体系在神华集团的成功应用及推行前景［J］．煤矿安全，2011，42(10):149－153．
［3］许正权，等．本质安全管理理论基础:本质安全的诠释［J］．煤矿安全，2007，(9):75－78．
煤矿安全绩效考核管理制度范文3
关键词:层次化 管理考核 作用与效益
平煤天安五矿是一座有五十多年开采历史的老矿井。受地质赋存条件影响，井下水大、瓦斯大、地温高、地质构造复杂、运输距离远。另外，由于历史欠帐较多，职工收入、精神状态、矿容矿貌等方面都受到影响，这些给企业管理增加了难度。针对这些问题，平煤天安五矿从制度管理和创新考核体系入手，确立了以千分制考核为基础保障，以单位责任目标绩效考核为监控中间环节，以责任目标风险抵押考核为激励机制，以综合效益权重系数考核为最终目标的全方位、全过程、分层次、高标准，环环相扣且有行业特点的四种相辅相承、互为关联的管理考核体系，解决了五矿经营机制转换中人多效率低，管理粗放等问题，提高了工作效率和职工综合素质。
1. 四种考核制度
1.1综合效益权重系数考核
该考核是平煤五矿对生产经营过程中经营成果的验证，企业月度生产经营有无效益的考核。五项主要指标综合权重系数考核达到企业生产最终所希望的效益最大化，是五矿生产经营效益盈亏的平衡点，全矿各单位效益工资收入高低随效益盈亏点上下浮动分配而决定。(综合效益权重系数考核表，如下表)
这里需要指出的是:企业生产经营最终效益盈亏点的核算，一定要科学合理，相互系数增减幅度要接近实际，便于职工接受，使职工工资收入最终体现在工作数量和质量上，确保正当收入规范合理。
1.2 单位责任目标绩效考核
该考核是对矿基层单位按月度计划的生产经营任务完成数量和质量的总体效益考核，目的是促使各单位保质保量完成单位既定的计划目标，从而确保全矿目标的保质保量完成。考核结果与单位结算工资总额挂钩，浮动分配，从而调动了单位职工的劳动积极性，提高工作效率。使各单位既重视安全生产又要重视经营效果。
1.3 责任目标风险抵押考核
抵押考核是为调动中层管理人员工作积极性，增加中层管理人员责任意识，实现责、权、利统一的分项考核制度。
此制度以一定的风险抵押金作保证，运用奖罚手段使风险抵押金与单位所承担的企业主要计划指标分项挂钩动态考核。如:目标成本、质量标准化、煤炭质量、安全责任等动态指标挂钩的一种风险抵押考核办法。使管理人员抵押金收入高低与单位分担的主要计划指标完成的质量结果挂钩，浮动分配。各单位和部门根据工作责任大小、性质的不同，权数比例相应改变，使管理人员工作中有责任、有压力、有风险、有利益。调动管理人员尽职尽责，认真履行职责，带领单位职工保质保量完成月度生产计划和各项经济技术计划指标。
1.4 千分制考核
千分制考核是按照平煤集团公司创建学习型企业文化，以OPM精细化管理为基础，结合实际情况，探索出的一套适合五矿实际的工作责任划分制度。它包括精神文明、出勤与任务、标准化上下岗、安全生产、工作质量五个方面，把各岗位职工工作职责逐项以分数形式表现(附:天安五矿 月份综合责任目标月度风险千分制考核表，见表一)，制定出工作质量和数量考核标准，由各单位和业务保安科室组成的考核小组依据每名职工当天实际工作表现，按照考核标准逐项评分，确认无误后上报矿综合考核部门汇总存档，考核结果日清月结，张榜公布。矿综合考核部门不定期动态检查和抽查，发现弄虚作假，考核不认真者，对责任人严肃处理。全矿职工人人都有岗位职责和考核标准，按制度和各项分数，实行分层次、全方位、高标准千分制考核，考核分数与个人工资收入挂钩，浮动分配。考核标准对岗不对人，对事不对人，为所有职工搭建一个公平的舞台，为岗位公平、公开、合理竞争以及评先、晋级、选拔干部等创造了条件，形成职工岗位靠竞争，收入看成效的良好风尚。
以上四种制度，层次分明，合成系统，各有侧重。其中千分制考核——引导激励员工，是基础保障，是将个体目标与企业的总体计划联系在一起确保企业生产经营计划实现的保证，只有把职工个人的千分制考核做细做扎实，才能使企业职工整体素质提高，以此推动劳动效率的提高;责任目标风险抵押考核——改进管理流程，是手段，它让每名管理者有压力、有动力，促使管理者必须尽职尽责干好工作，才能确保工资收入的增加。使企业关注的资源，分配合理、利润最大、效率最优;单位责任目标绩效考核——加强监督、控制，是措施，它让每个单位都来关心自己所承担的生产经营计划，完成自己的责任目标，从而确保全矿各项目标的实现，以此增加单位职工工资收入;综合效益权重系数考核——反应企业状态，是目的，它是衡量企业完成月度目标的验证，是用来验证企业月度生产经营的成效，是企业生产经营的最终目标。四种考核无形综合，有形具体，环环相扣，体现了考核体系对企业绩效的持续支持机制。精细化管理的关键就是抓执行、抓考核、抓细节，落实这四项相互关联的考核制度，推动平煤天安五矿整体管理水平再上新台阶。
2.效益和作用
上述四种考核体系已被广大职工和集团公司认可，推广使用取得了明显的经济效益和社会效益，主要表现如下:
(1)通过分层次、全方位、高标准的考核，五矿整体面貌发生了崭新的变化，充满了生机。 2007年度全面完成了集团公司下达的各项经济技术考核指标，原煤产量完成162.5万吨，开掘进尺完成18286米，均创建矿历史最好水平。职工工资收入2007年达到25436元，较2006年增长20%以上， 2007年与去年相比人均增资近4000元。
(2)出现了“上标准岗、干标准活、做标准事”的良好局面，职工学技术、学业务的自觉性明显提高，职工看到了干好干不好大不一样，表现好与表现差大不一样。用分配作为调控手段和激励手段，奖罚分明，同时使职工人人头上有指标，千斤重担大家挑，做到在岗要受控，升迁靠竞争，职责要量化、末位要淘汰。
(3)呈现了人人争上游，个个比先进的良好态势，职工行为得到了规范，矿风矿纪大为改观，人人学习安全知识，个个争当文明矿工，“三违”现象大大减少。据安检部门统计，2007年的“三违”作业较2006年减少30%。
(4)精细化管理与创建学习型企业文化结合起来，职工精神面貌发生了可喜的变化，职工自身素质得到提高，违法犯罪率下降50%，信访案件也大幅度下降，为创建平安和谐新矿区发挥了积极作用。
3.结论
平煤天安五矿以实事求事的态度，扎扎实实抓好考核工作，最大程度调动职工的工作积极性，从而推动各项工作，百尺竿头，更进一步，最终实现“企业发展、职工富裕”。
参考文献
[1]彭彤，对“对《煤矿矿井机电设备完好标准》的一点意见”的补充意见[J]，煤矿安全，1981年07期.
[2]李印书，实行安全生产工作单是现阶段煤矿企业保证安全生产的科学管理手段[J];煤矿安全;1982年06期.
煤矿安全绩效考核管理制度范文4
关键词：绩效考核；战略管理；考核流程；煤矿企业
随着经济的快速发展和社会的不断进步，作为我国经济支柱的能源企业的发展更是牵动了每一个人的心，而作为能源企业中最为重要的一部分，煤矿企业的发展就显得尤为重要。我国煤炭产量居于世界首位，并且我国能源结构也以煤炭为主，所以煤炭在我国的国民经济结构中具有重要作用。而在煤矿企业的日常工作中，企业的绩效考核是其中重要的一环，做好绩效考核工作对煤矿企业的发展具有重要作用，虽然我国煤矿企业的绩效考核的工作取得了一定的成绩，但是由于煤矿企业的思想较为僵化，以及管理形式的落后，使得在日常的绩效考核工作中产生了许多的问题。所以，煤矿企业必须改变落后的管理模式，加强对企业的绩效考核的管理，建立并完善合理的绩效考核管理体系。
一、绩效考核的战略管理化
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核本着公平严格、单头考评、结果公开、结合奖惩以及客观考评等原则使管理者和员工参加整个绩效考核的流程，从而不断提升个人工作水平，不断督促员工实现、完成目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业效益达到更高的台阶。同时，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
二、煤矿企业绩效考核工作存在的主要问题
（一）绩效考核制度不健全，没有明确的考核标准
由于煤矿企业的管理者以及从业人员对绩效考核的整个流程以及其原理认识不足，使得在煤矿企业日常的管理中产生了非常大的弊端，首先就是没能建立合理的绩效考核的制度，特别在一些国有煤矿，对从业人员的要求非常随意，对其日常工作的目标非常不明确，这就使得从业人员的工作积极性不高，造成整个煤矿企业的生产力低下，经济效益不高。同样，即使有绩效考核制度，虽然其手段以及方法看起来比较客观，但实际上会造成不公正的待遇。而在实际的绩效考核中，很多煤矿企业没有明确的考核标准，在考核的过程中具有很大的随意性和主观性，更有甚者是依据领导的平时印象进行相关的绩效考核，这些不当的标准和不好的行为都造成了煤矿企业的绩效考核不能准确反映从业人员的实际工作业绩，这样一来，就使得煤矿企业内部造成了不公平的现象，使从业人员的工作积极性严重下降。
（二）操作上信息不对称
在煤矿企业的日常生产中，我们为了保证考核能够尽量客观化，防止一些不好的问题出现，使得很多的煤矿企业片面的追求工作量以及细化日常的工作，来反映从业人员全方位的工作水平。但是这样使得绩效考核的规定越来越细，也就把绩效考核的间隔时间变得非常的短，这就造成了绩效考核的复杂性，使得绩效考核成为了煤矿企业日常管理的主要工作，非常的繁琐，这就使得员工对于这样的绩效考核规定产生了厌烦的心理，怀疑绩效考核的必要性，这就使得他们对这项工作的排斥性不断提高，往往忽视了脚踏实地的工作。
（三）对绩效考核的目的和意义的认识不足
我国煤矿企业的从业人员的专业素质不高，而管理模式更是相当落后，管理者缺乏现代人力资源的管理理念和管理方法。而绩效考核作为煤矿企业的日常的管理工作的重要一环，却往往受到了冷遇，很多管理者甚至认为这是每年一次例行公事的工作，这就使得绩效考核的规定成为一项对从业人员的“秋后算账”的控制手段，往往起不到良好的效果，使员工非常反感。究其原因，是管理者以及从业人员对绩效考核的目的和意义的认识不够明确，他们把这项工作当成是对员工日常工作的一种监督、一种束缚，而这种认识是片面的，不仅仅如此，绩效考核还能对从业人员的日常工作起到很大的促进作用，而这一点，管理者往往没有意识到。
（四）绩效考核没有与从业人员的发展很好的结合到一起
目前很多的煤矿企业，把绩效考核和从业人员的发展割裂开来，没有很好的把二者结合起来，同时也没有将绩效考核的结果很好的应用起来，没有将其与企业员工的工资、福利、晋升等等联系起来，没有把这项工作落实到实处，这种现象在国有的中小型煤矿企业中尤其严重。既然进行了绩效考核，就应该在考核结果中将每个人的工作做出相应的区分，不应当没有差异性，这就使得员工的工作积极性极大的下降。例如，可以将绩效考核结果分为优秀、良好、及格以及不及格几项，绩效考核的等级与奖金以及晋升挂钩，这就使得员工有了工作的劲头，对煤矿企业的发展具有重要的作用，有利于经济效益的提高。
三、煤矿企业加强绩效考核的有效对策
（一）制定完善的绩效考核体系与科学的绩效考核指标
煤矿企业要制定完善的绩效考核体系，完备的体系是取得良好效果的基础，制定了良好的绩效考核体系，才能使员工充分意识到绩效考核的好处，提高员工的工作积极性。同时，煤矿企业要在兼顾安全生产与经济效益的基础上制定绩效考核的指标，根据不同岗位的性质不同，进行相应的区分，保证绩效考核的公平性。
（二）强化绩效考核机构的专业化与权威性
煤矿企业在进行绩效考核时，应当由领导者直接负责，制定完备的绩效考核计划、确定合理的考核标准以及相应的奖惩规定，同时，要根据相应的实施效果进行及时的改进，保证绩效考核的效果。最重要的一点是要保证绩效考核的公正与透明，不能搞暗箱操作。
（三）以人为本，制定绩效考核的标准
煤矿企业在制定绩效考核的标准时，要征求员工的建议，让员工积极参与到这项工作当中，这样有利于他们充分认识绩效考核，也有利于这项工作的落实。绩效考核的标准应当是自上而下的，领导者要有主心骨，在尊重员工建议的基础上，要有自己独到的见解，对每一次的考核情况都了然于心，要明白员工的工作效果，同时要对奖赏有一个明确的标准，并严格按照这个标准展开工作。
（四）合理的奖惩政策
绩效考核将员工的工作进行了区分，所以要对表现好的员工进行奖励，同时要对表现差的进行惩罚，同时，对于对企业做出重要贡献的，应把奖励力度增大，对企业相对来说不太重要的，可以适当减小奖励的比例。同时，奖惩政策的制定还应当考虑到员工的需求和承受的范围，要在保证奖惩的同时保证公开公正与透明，使结果得到员工的信服。
（五）营造良好的气氛，完成绩效考核的反馈
绩效考核的人员与被考核的人员做好沟通，使被考核人员充分理解绩效考核的流程，明确考核的目的并配合工作，使员工更好的发挥自己，完成工作指标。同时，二者的良好沟通能够改进绩效考核工作的不足之处，从而形成一个更加完备的绩效考核体系，保证企业管理工作的高效运转。
四、结语
煤矿企业的绩效考核是一项非常重要的工作，我们要制定良好的绩效考核计划和指标，制定合理的奖惩措施，并本着公平、公开、公正的原则展开工作，有利于企业的良好运转，有利于经济效益的进一步提高。
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煤矿安全绩效考核管理制度范文5
【关键词】薪酬管理 安全生产 创新
【中图分类号】F272.92L；F426.21；X936 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0135-01
引言
无论在哪个行业的企业，薪酬管理始终是企业发展的重要管理手段之一，煤矿企业也不例外，为了煤矿企业能够更有效地实现安全生产，薪酬制度在煤矿企业中更具重要性。薪酬管理与煤矿生产有着十分重要的联系，直接关系到煤矿企业的安全生产问题。介于我国煤矿生产在安全上频频出现的安全隐患问题，笔者通过多方调查总结研究，对薪酬管理与煤矿企业安全生产的一再思考和探究，提出相应的建议与创新对策，期望实现煤矿企业在生产中能够少出现安全事故或者不出现安全事故，实现煤矿企业在生产中又好又快地发展。
一、薪酬管理与煤矿安全生产的必然联系
从煤矿生产企业自身发展的角度来看，安全生产管理主要有下面四个方面组成。
（一）煤炭安全生产委员会的组成和运行。煤矿企业在生产中必须有固定的安全生产管理小组监督实施生产，以期更小程度地遏止安全问题的出现。第一方面是由矿长、副矿长、总工程师、矿党委书记、副书记、矿工会主席及各职能部门负责人组成的煤矿安全生产委员会，对煤矿安全工作的重大问题进行研究、决策、督促、处理。
（二）第二方面是日常安全管理工作，它是由煤矿安全生产管理职能部门负责实施。煤矿安全生产管理职能部门主要负责煤矿矿工人员日常工作的安全生产，它主要具有日常性和监督管理性质。
（三）安全检查、制定防止安全问题发生措施、监护和管理方面。这方面主要具备煤矿企业的安全检查、尽量防止安全问题的发生和矿下工作人员的安全监护等职能，是由煤矿的各级各部门、各区队的管理人员、技术人员和专兼职安全员负责。
（四）第四方面是安全生产监督和协助管理委员会。它是由党组织、团组织、工会组织及职工家属委员会等各类组织成立的安全生产监督检查委员会、安全生产协助管理委员会等，组织职工及家属广泛开展遵章守纪和预防事故的群众性检查、教育活动，组织群众搞好安全生产，形成了自上而下、纵向到底、横向到边的煤矿安全管理监督网络系统。
煤矿企业在这么严格的安全生产监督体系下为什么还屡次发生安全事故呢？ZL事故发生的原因进行剖析，主要原因是利益驱动下的违章指挥和违章操作而导致事故发生。在现有人员素质和市场经济大环境下，不能仅靠自上而下的安全管理体系对职工采取“要我安全生产”的管理方式，必须换位思考采取经济手段和经济措施，改变管理方式，使职工形成自下而上的“我要安全生产”的管理模式，只有达到这种管理水平，才能从根本上杜绝煤矿企业发生安全事故。
那么，当前煤矿企业薪酬管理主要存在以下的缺点和不足。
煤矿企业过于简单化的薪酬分配方式，简化了职工在企业生产中的贡献，更难实现职工在生产中对企业的真实贡献。对当前煤矿企业的薪酬分配方式进行剖析，企业薪酬对资本要素的参与在分配上已有所重视和考虑，但对技术要素、劳动要素参与分配却明显重视不够，大多数职工的角色单一，取得薪酬的方式也就单一。从目前的薪酬水平来看，企业薪酬水平较低，增长缓慢。
薪酬考核体系的科学性不足。现阶段煤矿企业完善的薪酬考核体系比较少，煤矿企业即便完善了薪酬考核体系，也往往束之高阁，薪酬管理过度人性化，具有较大的随意性，考核也往往是停留在上级对下级的经验判断上，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的依据。
容易使薪酬体系的效能的正确涵义混淆。大多数企业过度崇尚薪酬的激励效能，把薪金制度看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励等同于现金奖励，忽视激励因素中领导赏识、自我实现、社会认可等非物质因素的作用；与此相对应，有些企业则过度轻视了薪金制度功能，特别是国有煤矿企业过度地强调企业文化，要求企业员工高唱“奉献、忠诚”的调子，漠视薪酬在调动员工积极性中的巨大作用，不注意调整薪酬制度以适应企业外部的市场大环境，从而导致了员工积极性的丧失。
二、有效设计薪酬激励制度。解决煤矿企业安全生产问题的措施及对策
（一）做到科学合理的薪酬激励调配
员工的工作层次不同，就必须要求具备相应的适度的薪酬激励制度。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收人水平较高的人群，特别是知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。
（二）科学建立薪酬管理体系
运用科学发展观解决好煤矿企业在薪酬管理体系上存在的问题。解决煤矿企业薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬与职位的价值应相互对等、合理的薪酬模式、企业职工工作绩效和薪酬要对等挂钩。对此，一是建立科学的职位体系，并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估，以职位的价值创造作为进人职级与薪级的主要依据；二是改变现有的薪资结构，根据责任与贡献的层级，确定不同的固定/浮动比例；在薪酬体系中，给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。
（三）巧设薪酬激励措施
任何一项工作都必须讲究其发展的技巧性，薪酬激励措施更应具备其发展和实施的艺术性。在薪酬总额相同的情况下，支付的方式不同，就会产生不同的激励效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就必须学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目，福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励。四是重视对团队的奖励。五是实施科学的绩效管理，科学的绩效管理能使企业进人“高工资、高效率、高效益”的良性循环，学会运用尖端人才成就尖端事业，这样，将会使企业职工和企业两者飞速地向前发展。
煤矿安全绩效考核管理制度范文6
【关键词】煤矿企业；人力资源；管理；问题；建议
引言
在当今新的经济形势下，企业之间的的竞争愈发激烈，而人才则是企业的核心竞争力。企业的发展及壮大与人才息息相关。我国煤矿企业人力资源管理经过近些年的高速发展，取得了长足的进步，但仍有许多亟待完善之处。人力资源管理对于新形势下煤矿转型及煤矿企业的可持续发展具有重要的作用，因此有必要对煤矿企业人力资源管理现状进行分析，并探讨相应的比较完善、合理的人力资源管理体系，以适应煤矿企业新形势下的发展需求，实现煤矿企业的动态管理，进一步增强煤矿企业的市场竞争力。
1 煤矿企业人力资源管理现状及存在问题
1.1 招聘工作不到位
首先，部门煤矿企业在进行人员招聘时，缺少对企业岗位实际情况及需求情况的考虑，而过于看重应聘人员的学历及实习经历，往往设置较高的门槛，这对于岗位的需求及人员的配置极其不利，不能充分发挥员工的潜质及能力。其次，企业的招聘方式仍沿用着以往传统的招聘模式，亟待改变。许多员工是通过一些老领导的推荐或是走后门的方式上岗，没有经过严格审查与考核，通过这种方式招聘进来的员工通常不能满足煤矿企业岗位的需求，不利于煤矿的长远发展。因此，应加快煤矿企业招聘的改革，充分考虑煤矿岗位的需求与招聘人员的能力，使招聘工作正规化、正常化。
1.2 绩效考核体系不完善
第一，煤矿企业的绩效考核体系不够完善，对于相应的考核制度贯彻不到位。在绩效考核过程中，企业往往看重工作数量，而不注重工作质量，绩效的衡量标准有所偏差；同时，绩效评估和相应的衡量体系不完善，在考核过程中掺入的人为因素较多，因此导致绩效考核的信服力较弱。第二，相当一部分煤矿企业的管理层绩效管理理念落后，缺乏对员工绩效考核的正确认识。部分领导仅仅人为绩效考核仅仅是为了监督员工，从而没有对绩效考核进行科学的规划和反馈，以至于部分员工对考核制度不满意，因此，对于员工的业绩考核也就失去了其本质意义。第三，企业在绩效考核中缺乏与员工有效的沟通，员工只知道考核结果，而对于自己的优点与不足却无从了解，这样就达不到提升自身能力的目的，因而，绩效考核的作用也就大打折扣。
1.3 企业文化作用不足
企业文化是企业重要的一部分，不仅可以反映企业的精神风貌，还蕴涵着该企业的经营管理理念。很多煤矿企业并没有意识到这一点，管理层只注重企业的产量和生产效率的提高，严抓生产过程。只注重生产必然不能保证员工自身的利益，员工的归属感与认同感就比较低，不把企业利益放在第一位，不利于企业的长远发展。当然还有一部分企业在精神风貌方面做的比较好，但是仍然没有形成符合新时期发展的价值体系，企业文化的作用还是没能得到有效的发挥。
1.4 薪酬体系不够合理
第一，大多数的煤矿企业没有建立比较有效的激励体系。没有对工作突出的员工进行合理的激励，部分煤矿企业的员工福利不够完善，主要表现有薪酬结构不够合理，相对单一，社会保障制度也不够完善。企业的薪酬对员工没有足够的吸引力，工作积极性不高，不利于核心员工的培养。第二，企业的薪酬制度与人力资源管理现状不能匹配，管理层在制定薪酬体系时，往往是依靠过去的经验，没有针对企业实际进行科学合理的设计。导致薪酬系统的随意性比较大。第三，薪酬体系没有与绩效相结合，无法很好地对员工进行激励。多数煤矿企业的绩效考核制度不够完善，这就造成绩效与薪酬的脱节，员工的辛勤工作得不到认可，时间长了就会严重影响工作积极性。
2 煤矿企业人力资源管理的思考
2.1 构建符合新时展的人力资源管理体系
煤矿企业中应该注意推行符合新形势下的人力资源管理观念和创新体系。企业中应做到全员参与，上至领导下至员工都积极参与到人力资源管理中，培养合理竞聘的思想。从根本上改变传统的人力资源管理思想与观念。把原来一贯的上传下达的模式改为全员参与，让每个人都参与到企业的规划与发展中，使管理趋于灵活。员工是企业的细胞，没有员工能力的充分发挥，就没有企业整体绩效的提高。煤矿企业的人力资源管理工作应该把重点放在员工的能力的挖掘上，使员工的潜能可以最大限度的发挥，充分调动员工的积极性，使员工与企业融为一体，将自身发展与企业发展相统一，在企业发展的同时实现自身的价值的体现。
2.2 完善现有的人才选拔制度。
新形势下，企业应该注意到企业之间的竞争就是人才的竞争，要把人才工作放在人力资源管理的第一位。煤矿企业应该摒弃过去的招聘选拔制度，杜绝任人唯亲，真正的做到选拔适合工作岗位的人才。改变原有的封闭的局面，把人才的吸收提高到一定的层面上，争取吸收各类人才为我所用。最重要的是在人才选拔时，要坚持公平公开的原则，建立合理的人才选拔制度，为企业未来的发展打好基础。
2.3 注重人才培训体系
新形势下，要想使企业自身在竞争中保持不败之地，就必须重视企业员工的知识和能力。企业应意识到培训投资的巨大效益，个性化地对人才进行培训，提高人才的知识与能力，一方面可以促进员工的个人发展，减少人才流失；另一方面也有利于企业的长久发展。
2.4 完善绩效考核制度和激励制度
在员工选拔过程中要坚持择优录取，完善绩效考核制度，根据员工的实际能力和特长对职位进行合理安排，加强考核，并将考核结果及时与员工进行沟通交流，使员工知道自己的优点与不足，以方便进一步的改进与提高。必要时根据绩效考核结果建立淘汰下岗的制度，加强对员工的管理。在考核的同时还要注重对员工的激励，科学合理的激励可以激发员工的潜力，大大提高工作积极性。在所有激励中，最直接有效的就是薪酬激励，它可以让员工把自身利益与企业利益结合起来，更好的为企业服务。同时不仅要在物质上对员工进行激励，还要加强精神层面的激励，建立灵活的多元化的激励制度，促使员工整体力量充分发挥，使企业不断发展壮大。
2.5 加强企业文化建设
企业文化是凝聚企业员工的重要力量，企业在发展的过程中必须要注重企业的文化凝聚作用，从根本上提高员工的工作热情。让员工感受到企业“以人为本”的文化理念，企业也要做到吸引人才、尊重人才，增加员工的认同感与归属感，使员工和企业形成统一的价值体系。这样员工就会凝聚起来，共同为企业的发展做出贡献。
3 结束语
新形势下市场竞争更为激烈，传统的煤矿企业人力资源管理模式已经不能适应企业的发展。要保持在竞争中的不败之地，企业必须探索人力资源管理的新思路。针对原有的问题进行合理的改革，做到以人为本、尊重人才，最大限度地激发员工的整体凝聚力，使员工把个人利益与企业利益相结合，为企业发展做出最大的贡献。
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