企业并购存在的问题范文1
一、企业并购的概念
企业并购是兼并与收购的简称，兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为。而收购是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权，从而居于控制地位的交易行为。企业可以通过并购有效实现资源的合理配置，扩大生产经营规模，实现纵向整合效应与协同效应，降低交易成本，达到盈利最大化的目的。
二、我国企业并购中存在的问题
企业合并目的是追求经济利益，我国企业并购的历史较短，经验较少，再加上我国经济的特殊性，企业并购或多或少受政府影响，还有国家相关法律法规不完善。这样，在并购中必然存在一些问题，总结一下，大概有以下几方面:
(一)企业并购倾向于财务性，而非战略性。目前，我国企业并购过多地关注短期财务利益，以短期获得生产要素资源为导向，缺少战略性并购。企业的并购从短期的利益考虑，盲目的追求短期的利益会导致企业失去原有的优势，最终必然使并购陷入艰难的境地，造成并购的失败。同时还有很多企业追求经营的多样化，把一些不可能组合到一起的资源强行组合到一起，这样不仅不能使资源合理利用，而且会使合并双方都陷入困境。
(二)法律法规不完善。由于我国正处于市场经济的初级阶段，关于企业并购的法律法规还不健全。随着并够中诸多问题的出现，立法问题显的尤为重要。比如由于反避税的法律法规不完善，导致了企业利用制度漏洞，进行了大量的避税行为。
(三)并购对象多为困境企业，缺少强强联合。从我国每年大量的并购案例上看，优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购行为偏多，这实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，整体经济效益并没有提高。而且，那些优势企业由于不是因为自身发展需要而是由于行政命令兼并劣势企业的，兼并之后很可能不但不能发挥自己的优势，而且由于增加了负担，造成经济效益滑坡。
(四)并购后的整合没有受到重视。近十几年来，国内外的并购实践与实证研究表明，并购的失败可能性要大于成功的可能性，而并购失败的一个重要原因就是并购后的整合不成功。就我国的实际情况来看，存在大量形式上的并购，没有实实在在地按并购程序办事，很多企业的并购只停留在表面，单纯重视规模扩大而忽视并购后的整合，很多企业在并购后仅是同一个冠名，业务仍然是分道扬镰，缺少实际的整合。
三、解决我国企业并购中存在问题的对策
(一)正确认识并购目标，摒除短期利益思想。在西方国家，企业并购的原始动因主要是缘于竞争压力和追求利润。而我国目前并购行为动因多是政府出于消灭亏损企业、卸掉财政包袱，追求短期财务利益。我国企业应认识到并购是优化企业资源、提高企业经济效益的重要方式。企业应真正为自身利益考虑，为寻求企业发展从而为股东带来更大的经济利益出发进行并购活动，体现出获得战略机会、追求协同效应、节约交易费用、分散风险和节约税负等并购的特征，以实现企业价值最大化为目标。
(二)完善相关法律法规及制度。要有效地防范企业利用并购避税，就必须完善现行并购的税制环境，加快税制建设:一方面我们要利用必要的税收优惠激励能提高经济效率，增进社会福利的并购活动的发展，提高我国资本市场的资源配置效率;另一方面又应当遵循国际惯例，遵循税制的一致性原则和中性原则，特别是对于免税并购要坚持实质重于形式原则，不断完善我国反避税制度。
国家还应该加快《企业资产重组法》、《反垄断法》等的制定和实施，使我国资产重组不断走向制度化、规范化和法制化的轨道，促进和保障资产重组活动的健康开展。使企业并购的行为依法进行，既不要损害被并购企业的利益，也不要损害国家利益。还应当完善《企业破产法》，使破产企业并购在合法有序中进行。
企业并购存在的问题范文2
企业并购财务整合存在主要问题
并购企业对财务整合重视不够。在我国，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，总是想着在企业的并购活动中来获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后如何进行资源整合没有进行细致的研究，尤其是对并购企业的财务整合根本没有花费精力去研究、去整合，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。在我国，一些企业在进行企业并购活动中受方方面面因素的影响，对于被购企业的内部组织管理上缺乏有效地调整力度，使被并购的企业在并购后并尚未出现明显的变化，最后使并购企业的资源在并购后被白白地浪费掉。华源集团就是一个在企业并购后对财务整合工作重视不够而失败的例子。
并购企业资本结构不理想。企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占百分之八十，企业发展能力的增减常常用资产报酬率这个财务指标来表示。企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关外，还与企业资产的结构，资产的多少有着密切关系。企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。企业的偿债能力可以用每股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。在财务整合效应不太理想的企业中，偿债能力下降的企业约占百分之八十，这个结果表明，企业偿债能力下降，使得投资者的债务成本增加，企业的经营风险增大，整个资本结构不合理。另外，企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。
并购企业忽视核心竞争力的培养。企业核心能力就是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。在财务整合效应不太理想的企业中，企业核心竞争能力大部分出现了下降趋势。而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。我国企业的经营规模和市场竞争力能力与世界500强中大部分企业都存在着较大的差距，但是世界500强中绝大部分企业不断发展壮大的过程表明，企业要想赚取更多的行业利润，就必须不断的提高其企业的核心竞争能力。而我国一些企业在企业并购中涉足多元化经营，盲目扩大生产、甚至有的企业并购的目的只是为了获得眼前的经济利益，没有集中利用资源，不但没有增强自己的市场竞争能力，反倒弱化了企业的优势产业，在企业并购后，不重视培养企业核心竞争能力及在此方面的资金投入，忽视了财务整合工作，最后使企业的并购活动以失败而告终。
提高企业并购财务整合效应的对策
重视企业并购后的财务整合。大量成功和失败的案例表明，企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素，因此必须重视并购管理整合中的财务整合。从某种意义上讲，企业并购容易，但是并购后的整合工作很难，并购企业在实现发展战略整合，企业文化整合与人力资本整合的同时，必须及时有效的对并购企业进行财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。我国的一些企业往往因并购而使企业陷入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标没有一个正确的认识和规划，只考虑如何通过企业的并购来获取短期利益，对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的，而财务整合又是整合的核心。并购企业进行财务整合的目的就是想通过企业并购后，运用相应的财务整合理论在并购后的企业建立起一套行之有效的财务制度体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，并最终达到企业效益最大化。因此，重视并购后企业的财务整合是至关重要的，否则，企业并购后的其他方面的整合都难以实现预期的目的。
提高并购后企业的核心竞争力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。核心能力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心能力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心能力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心能力必须在企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。近年来，我国的很多企业随着经济实力的提升，在国内外大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，但这个过程中一定考虑自己的资源、自己企业的特点，自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。提高并购企业的核心竞争力，首先应从并购企业最高层面的财务资源整合开始，在企业并购过程中，关注企业的核心竞争优势，合理地优化资源配置，在新的企业发展战略的指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。企业并购后的整合与企业核心能力两者之间的关系是一种相互作用的关系。在企业并购过程中，企业获得了被并购企业的独特的资源、技能和知识，也就是说获取了被并购企业的核心能力，并购企业与被并购企业之间的核心竞争力是互补的，通过并购整合形成的新的企业竞争力，使并购后的整合活动获得成功。从并购方企业角度看，如果说一个企业已经培育构筑了企业的核心能力，通过企业的并购活动，可以得到被并购企业的知识和资源，那么企业就能够更好地渗透原来已经构筑的企业核心能力，并且不断地使之扩展和延伸，最终为企业并购战略目标的实现和成功的整合提供了根本保障。所以企业并购后，要将提高企业的核心竞争力纳入并购企业整体的运营轨道。
加快并购后企业资产和负债的整合。在企业并购中，并购后企业由于接管了被并购企业的债务，同时为了筹集并购资金往往采用银行贷款或发行证券等负债形式，这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。所以，企业并购后有必要对企业的资产和债务进行整合，优化资本结构、改善财务状况、降低资产负债率。
企业并购存在的问题范文3
一、我国企业并购中存在的问题
企业进行并购活动，其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应，充分发挥自身的优势，弥补自身的不足。我国企业并购起步较晚，在并购中存在许多问题，归纳起来主要有：
（一）政府干预过多。并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动，企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。但在我国，许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因，政府干预在很大程度上代替了企业动机，政府干预企业并购的现象比较严重。政府干预企业并购的目的，主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境，以缓解政府财政压力为。笔者认为，政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清，产权关系复杂。
（二）价值评估欠准确。企业确定并购目标后，最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价，这是并购成功的基础。目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。能否准确评估目标企业的价值，取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购，目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。也就是说，对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不充分，并购双方的信息严重不对称，使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高，目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。
（三）支付方式单一。与西方国家相比，我国企业并购的证券化程度低，被并购或交易的资产多为实物形态的资产，而非证券资产，发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。这种以实物资产作为并购或交易标的的交易方式，往往由于被并购企业的人员安排、债务处理等一系列具体问题，使得企业并购的谈判过程和交易过程复杂化，从而使并购的成交率低。笔者认为，中介机构在企业并购支付方式选择上发挥着重要的作用，如杠杆收购中的垃圾债权发行和过渡性贷款安排都高度依赖于投资银行。在西方国家，中介机构不仅参与企业并购的咨询、策划和组织，还可以通过参股或控股的方式参与企业经营管理。但在我国，投资银行业务才刚刚起步，投资银行的行业操作能力低，影响了我国企业并购的发展。
（四）占用流动性资源过多。我国企业并购大多采用现金支付方式，如果企业本身没有大量闲置资金，就需要对外筹集资金，以保证并购的顺利进行。采取债权融资方式收购目标企业，会使并购后的企业资产负债率和长期负债额都大幅上升，资产的安全性降低，若并购方的融资能力较差，现金流量安排不当，则流动比率也会大幅度下降，影响其短期偿债能力，使并购方资产流动性减弱。大量的长期负债还会大大改变企业的资本结构，或令企业被迫接受一系列限制性条款，限制企业正常经营活动的开展和资金的正常运作。因此，企业应根据并购目的、自身资本结构等多方面因素选择适当的融资渠道，避免因融资渠道、还款方式选择不当增加企业资本成本，令企业陷入财务危机。
二、我国企业并购财务问题的相应对策
为了使并购在我国企业发展中发挥更大的作用，促进我国经济健康有序地发展，笔者建议采取如下对策：
（一）实行政企分开。政府部门是指国家权力的执行机关或行政机关，是宏观经济的组成部分，更是宏观经济管理的主体，除搞好国有资产的经营与管理外，更重要的职能是搞好整个国民经济和社会发展。因此，政府部门不是经济组织，更不是企业。企业是生产经营商品和劳务的经济单位，直接以赢利为目的，是市场竞争的主体和构成国民经济的微观基础。可见，政企主体不能混同，必须各负其责，各司其职。实现政企分开，就应该使政府与企业成为法律上两个平等的法人组织。否则，企业改革不可能有实质性的进展，社会主义市场经济体制也就无法真正建立起来。只有有效地实现政企分开，理顺产权关系，改革企业产权制度，才能规范政府和企业的行为，避免两者相互“越位”；只有实行政企分开，政府与企业才能更好地在市场经济中进行角色定位。必须实行政企分开，明确界定产权，完善市场机制，加快企业并购中的法律建设问题。
（二）合理评估目标企业的价值。并购双方信息不对称，是对目标企业价值评估不准确的根本原因。企业在并购前，应对目标企业进行详细的审查和评价，并聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的行业发展前景、财务状况和经营能力进行全面分析，进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，并在此基础上对目标企业进行合理估价。在对目标企业进行估价时，企业可根据并购动机和所掌握的信息资料来决定评估目标企业价值的方法，合理评估企业价值。
（三）合理安排资金支付。并购双方协商好收购价格，并购方就应根据并购支付方式着手筹措资金。并购支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种，其中现金支付方式的资金筹措压力最大。并购企业可结合自身情况，合理设计并购支付结构，以满足并购双方的要求。
企业并购存在的问题范文4
关键词：企业并购；整合与优化；并购风险；财务整合
中图分类号：F271.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）07-0084-02
一、企业并购后财务整合存在的问题
（一）并购企业对财务整合缺乏重视
有的企业只是盲目地扩大其企业营运范围，以为资产经营是支撑其长远扩展所能运用的唯一可行方式，缺乏对并购目的和长期发展目标的一个正确的认识和规划，只是想从并购活动中获得直接的利益，而不考虑并购财务整合和并购后如何发展和整合资源问题，导致许多企业并购后不但没有增值反而造成企业资产的贬值。
（二）并购企业忽视核心竞争力的提升
核心竞争力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心竞争力是企业并购的根本目的。兼并和收购行为是企业期望将原来的项目整合在一起形成优势，并在企业并购制定发展战略的指导下，逐步培养和提高企业的核心竞争力。如果企业财务整合影响不如预期情况下，其核心竞争力基本都是下滑走势。所以，并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。
（三）并购企业资本结构不合理
企业的发展能力与企业的利润、资产结构等有密切的关系。企业不重视核心能力的培育将使其获取利润的实力减弱，资产构架不合理也同样会产生不利影响。如果该企业的财务整合结果不如预期，偿债能力将会大幅下降，由此也说明了偿债能力的变小会让投资人在债务上的投资提高，增加了并购企业的运营风险，造成整个资本结构不合理。因此，产生不合理的资产构架，延缓了财务整合的作用，令并购企业最终的财务整合过程不得不以失败结束，并购企业由此将遭受巨大的亏损，无法实现企业并购的预期目标。
二、企业并购后财务整合的应对措施
（一）重视企业并购后的财务整合
一大批并购企业成败的例子有力地证明了决定企业并购成功与否的核心要素是处于并购后期施行的在财务方面的整合，所以一定要把财务整合放在一个重要位置。从某种意义上说，并购是容易的，但并购后的整合是困难的。因此，有必要及时和有效地对企业并购实施财务整合。财务管理不单单影响着企业并购规划是不是能够达成，更影响着并购企业是否可以对被并购企业达成真正的控制，因此它成为一个企业组织管理构造的中枢核心。开展并购活动的企业对财务进行整合是为了在并购后期通过对相关财务整合知识的积累在企业内构建出一个切实可行的财务体制，将其在营运、投资融资等财务行为进行实时有效的控制，逐步实现企业受益最优方案。因此，提高对后期财务整合的关注度是极其必要的，不然的话将影响到并购方后期整合的方方面面甚至是使最终无法达成预期目标。
（二）提高并购企业的核心竞争力
核心竞争力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心竞争力是企业并购的根本目的。该理论认为，企业拥有的知识、资源和实力不一定都可以形成长远有效竞争实力，其核心实力必须是其所独有、当前和潜在的对手所没有的特殊能力；核心能力一定要是在客户注重的资本上有重大价值；它不能是别的竞争企业利用借鉴模仿就能轻松学到的一种实力；核心竞争能力必须在企业的产品和服务体现竞争优势。通过合并和收购活动所需的元素，打造企业的核心竞争力，如何将这些元素对并购后新企业核心竞争力进行有效的整合，就成为关键问题。国内大量企业依托着经济资本在近年间不断提高，就投身于合并浪潮中，筹集资本、人力，扩充企业实力，但这个过程中一定要考虑自己的资源、企业的特点及自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。要想使企业核心实力得以提高，要先对并购企业处于顶层的财务资产进行整合，贯穿并购始终应注重企业核心实力发挥优势，有效地对资源进行优化配置，经过重新制定的发展规划指导，逐步发展和改善企业核心的竞争实力。企业并购后整合与优化和企业核心竞争力之间存在着互相影响的联系。在企业并购过程中，企业获得的企业兼并和收购的独特资源、知识和技能，通过合并和收购获得企业核心竞争力，企业核心竞争力之间的兼并和收购，兼并和收购是互补的，通过合并和收购整合新的企业竞争力，使此次成功地完成收购整合。站在并购企业的立场上，假设某企业目前拥有创造了该企业的核心竞争力，那么利用一系列的并购行为，它就能获取被并购企业拥有的文化及资本，企业就能因此方便于融入之前曾组织的核心竞争力力，继而持续使之扩大蔓延，最终为其并购战略目标实现以及成功完成整合提供了根本保障。因此企业并购完成后，应该把如何增强核心实力放进其经营规划中。
（三）加快并购后企业资本结构的调整
在并购后的企业，由于接管企业的并购债券，也为了筹集收购资金，会通过银行贷款、证券和其他债务发行方式。这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。因此，企业并购活动完成阶段需要对该企业的资本与债务开展整合，完善资产构架、改进财务现状、拉低资产负债比例。首先，加快实施资产整合。企业并购是为了利用并购来减少成本支出，拉大市场占有率，使企业内资源进行更合理有效的设置。并购的结束，不能意味着并购方目标获得实现，一定要经过对并购企业两边开展各方面资源的优化整合才能真正取得既定的目标。在这当中对资产的整合具有重要作用，经由资产整合之后资产的营运水平及效率、处置不好的资本、分离非核心的任务、再构优良资本能力均可以得到增强。其次，加快实施负债整合。在收购完成后的企业，兼并和收购因为接管企业兼并重组债务，或合并后的发展，采取贷款的形式和发行债券及其他融资，导致并购企业债务重组增加。如果并购企业自身资产构造就不合适，将导致其财务运行情况更加不好，加大了财务风险，导致整合效应效果不够明显。因此，加快资产整合就是为了联系起并购方的资产状况，利用改善并购方资产构造及财务运行情况、进一步提高企业对债务偿还能力。
财务整合说的是并购方监控被并购方的财务体制系统、对其会计核算编制合并监管，使其按并购企业现有的财务体制运行，从而使该企业营运、投资融资等行为运行能更合理掌控，实现利益回报最大化。企业扩展要求其进行财务整合，财务整合作为企业并购整合后能施展财务协同作用的根蒂，是并购方实现更好控制被购方的基础路径，同时也保障了能够达成并购战略目标。通过财务整合，企业可以建立完善高效的金融体系，实现一体化管理，使所有的信息、数据的共享和有效利用能最大化。在财务整合过程中，整合的内容基本有整合财务方针导向、整合财务成果和管理体系、整合会计核算系统和绩效评估系统。财务整合得以更好实施是依托了财务控制，缺少了财务控制这一环节的财务整合基本不会获得目标收益。
参考文献：
[1] 王妍.浅谈企业并购后的财务整合[J].中国商贸，2009，（15）.
[2] 甘庆华.浅谈企业并购后财务整合效应的实现[J].行政事业资产与财务，2011，（16）.
企业并购存在的问题范文5
【论文摘要】并购是市场经济条件下企业扩张的～个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。笔者主要分析了中国企业并购失败的原因及提高并购成功率的对策。
企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序．实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。
随着我国社会主义市场经济的现代企业制度的建立和不断完善，我国企业并购也在不断的发展，经过十多年的发展，我国企业的并购数量逐渐增多，对经济发展的影响也越来越大，但与发达国家相比，仍存在许多亟待解决的问题，需要我们进一步研究。
1对我国企业并购失败的原因分析
1．1政府原因
1．1．1各级政府政策的不完善、不兑现
在财税政策方面，政府为了鼓励企业并购，出台了一系列优惠政策。这些政策一方面推进了我国产业结构和产业组织的调整，但另一方面，由于政策不配套、不完善，也带来了很多消极作用。如1997年夏天，曾经轰轰烈烈、引入注目的跨省兼并——湖北康赛集团兼并浙江亚马丝绸集团公司，最终以亚马集团关门停产、1200名职工下岗告终。究其原因，是兼并后兼并方未获得被兼并方当地政府兼并前的优惠政策与银行贷款承诺。
1．1．2现行财税体制对企业并购的制约需要政府出面协调
由于企业所得税归地方各级政府所有，地方政府为保证财政收入，不愿让优势企业的产权进行交易。同时，我国金融机构和信贷规模按块设立和分块分配模式，使企业实施跨地区兼并后，贷款指标不能随之划转。被兼并企业在兼并企业所在地无法获得贷款，而且在本地区也失去了贷款机会．制约了优势企业进入产权交易市场和进行跨地区、跨部门的兼并。
1．2企业原因
1．2．1涉足新行业高风险的存在
为了规避行业内风险，满足高速增长的需要，许多企业实施跨行业混合并购。这类并购往往对并购方提出更高的要求：强大的多元化集团驾御能力；很强的新领域适应能力；跨行业的开拓型管理能力等等。一些企业恰恰忽视了这些先决条件，冒然进入新行业，结果导致铩羽而归。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的3倍。
1．2．2缺乏核心竞争能力导向的并购思维
现阶段我国企业并购的实际，就是缺乏核心竞争能力导向的战略思维，在并购过程中没有考虑核心竞争能力的构筑和培育。企业集团发展贪大图快、政府部门搞“拉郎配”、过分追求多元化经营、实行无关联多元化经营战略、过分强调低成本扩张、盲目地大量并购中小企业，规模迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致管理成本大量增加等等问题，就是简单地进行外部扩张，没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的。
1．2．3短期获取生产要素资源导向
由于大量国有企业建立时，土地是由政府无偿划拨的，财务没有人账，使不少企业在兼并时尤其在同一主管部门下的划拨式兼并时，可以无偿获取一大块土地资源，或者是低价获得土地使用权。因而，为获取资源要素而进行的并购活动中，土地资源是现阶段最主要的资源目标。这些以土地资产为中心的并购活动，虽然有利于土地资源的合理配置，但从长远发展看，土地不能脱离企业而发挥作用，不少企业在兼并后只是注重盘活无偿获得的土地资源，对被兼并企业产品结构、组织架构、制度体系等方面没有进行实质性的改变，使得兼并后经营效益没有好转甚至更加恶化。
1．2．4对目标企业调查分析客观难度的存在
由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。
1．2．5高成本收购情况的存在
并购中过高的成本一般由两部分形成。一部分是并购价格。男～部分是计划外的整合费用。
1．2．6企业文化冲突的存在
文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。虽然企业的文化是无形的，但双方企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。
2提高企业并购成功率的对策
2．1并购之前做好前馈控制工作
并购是一项浩大的系统工程，复杂程度极高，因而前馈控制工作是必不可少的。这种预先控制工作有利于提早发现失败诱因，从而事先采取应对之策。避免因盲目行动而带来不利的后果。
2．1．1从战略的高度挑选目标企业
一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度进行审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。
2．1．2对目标企业进行缜密的财务分析
作为并购方企业，最好借助专业人士的帮助，多角度、全方位地对目标企业进行财务分析。这既是为了探出不实之处，排除隐患，也是为了确定切合实际的并购价格打下坚实基础。只有并购企业并购价格定得切实合理．才能保证并购最终获得成功。
2．1．3评估企业的文化和价值观
在并购正式开展之前，通过双方各部门人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、行为模式以及思维方式进行评估、比较是非常重要的，这样可以帮助双方预测可能发生的文化和价值冲突，从而决定取舍。
2．1．4制定事例规划，选定整合经理
整合规划既要包括财务、业务、组织结构等方面内容，也要包括沟通策略的开发。并购是为了通过扩大规模而获得协同优势，所以整合规划的优劣，直接关系到并购目标的能否实现。
2．2并购之后积极开展整合工作
一项并购合同的签订并不意味着并购的结束，而只是表明并购整合工作的开始。整合工作做得好，可以挽救一项当初规划不周的并购交易．也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。并购整合一般要处理好以下4个方面的内容。
2．2．1做好人力资本的整合。
人力资本的合理配置和人才的保留及充分发挥作用，决定了整合的有效性，进而也决定了并购的成功率。人力资本整合工作主要包括：对被收购企业中管理人才和技术人才的评估：对有用人才恰当地安排和聘用；防止核心人才的涣散和出走；对具有潜质的员工进行有针对的培训。
2．2．2做好经营战略的整合。
经营战略整合包括经营发展战略、产品结构战略、市场营销战略、资本运作战略等方面的重构和协调，以及与之相配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造。这些方面的变革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的统一。
2．2．3做好财务方面的整合。
一方面，财务整合可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面。财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径。
2．2．4做好企业文化整合。
并购整合中难度最大的部分就是文化整合。并购企业文化整合模式有以下几种。
(1)吸纳式文化整合。是指被并购企业完全抛弃自身原有的文化，而将并购企业先进的文化理念、价值观注入并融合。
(2)一体化整合方式。即双方企业都对本企业文化做出一定的调整，相互融合、相互渗透，组建形成新的强势企业文化。这种整合方式适用于实力相当的两个企业之间的横向或纵向并购。双方的文化不存在主次之分，通过相互融洽、相互渗透、取长补短。形成具有优良特质的新文化。
(3)分离式文化整合。顾名思义，即对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性。双方除了少量的、必要的文化接触以外。被并购企业有其独立的经营自主权。这种模式适用于跨行业的纵向并购。
企业并购存在的问题范文6
【关键词】跨国并购；浪潮；企业；对策；分析
一、当前我国企业跨国并购的动因
在全球化经济的环境下，竞争的加剧导致产品生命周期的缩短，因此出现的商机必须作出迅速的反映，企业的竞争优势也就会越来越难以长久的维持。想要获得有一定持续的竞争优势，企业就必须对自己的资源优势和能力进行适当的补充。跨国并购就是企业在全球化经济的大背景下，实现该企业战略目标和发展的战略性选择。同时，全球化经济的浪潮导致越来越多的中国企业开展大规模的海外并购，打造能够进行全球竞争的平台。 随着中国在2001年加入世界贸易组织WTO，中国经济开放程度也越来越高，各大跨国公司纷纷进入中国市场，并已经成为跨国公司之间竞争的主要 “战场”之一。近些年来，随着中国经济的飞速发展， 中国本土企业的实力也在迅速提升， 但依然有限。要想在未来竞争中赢得一席之地， 就必须在尽较短的时间内充分地壮大自己， 迅速打造一个能够与国际大型跨国公司进行正面竞争的高水平平台。 这也是中国企业选择海外大规模并购的主要原因， 也是国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动机。
二、当前中国企业跨国并购的现状分析
为了充分适应当前全球化经济的发展，充分利用国际和国内的两种资源，寻求更大、更广的发展空间，在获得资源、 赢得竞争平台等动机的驱使下， 许多中国企业将自己的国际化战略定位为跨国并购，跨国并购已经日益成为并购活动中活跃的主角。截止2007年，中国企业在对外直接投资中，跨国并购的比例接近35%，并且这样的趋势还保持持续上升的状态。据有关研究资料显示，在过去的几年中，中国企业在全球范围内的并购活动发生了将近100多起，中国企业的并购数额也以每年70%的速度增长，中国企业对外投资的主要方式已经演变成为跨国并购。
2003年，中国用于海外并购的资金为36亿美元，在2003～2007年， 这种投资增长接近10倍； 2007年，中国GDP的0.8%用于并购；2008年，用于并购的资金已经达到423亿美元。中国企业进行海外并购的企业大多处于全球化程度较高的行业， 如高科技、制药、汽车、能源、加工制造和基础材料等行业；而其他行业则较少进行海外并购。在地理分布上，大部分的并购交易主要发生在亚洲，同时，由于中国自身各类矿产和能源资源的限制，对金属、石油、天然气等自然资源收购则是在全世界范围内开展的。产业的重点已经由第二产业向第三产业转移，跨国并购在产业方面由传统制造业向服务业和高科技产业转移的倾向日益增强，在服务行业以及技术密集型产业并购的主要行业。
三、跨国并购过程中中国企业存在的问题
1、人才问题
由于并购需要的金额巨大，风险极高，因此，中国企业的海外并购更需要了解甚至精通国际并购业务、具由丰富并购经验的团队来操作。与国际大的跨国公司相比，中国的企业规模较小，跨国经营经验也比较缺乏，在人员素质上与现代国际跨国经营要求有很大的差距，同时精通外语、通晓国际惯例、并能够按照国际惯例对海外并购企业进行管理、有良好经营策略胆识的高级管理综合型人才也很缺乏，而这些将会直接影响并购后企业的具体经营管理状况，也直接关系到整个跨国并购的成功与否。人才问题已经是我国企业走向世界所面临的最大瓶颈。
2、资金问题
跨国并购需要的资金金额巨大，普遍需要几千万甚至上亿美元的资金，如果没有完善的金融机构的支持很难成功。但是，由于国内贷款的额度、特定外汇额度的限制，中国企业海外并购的融资信贷还存在着许多不便的状况。正是这些条件的限制，中国企业很难再海外并购的过程中得到充分地融资，同时也没有发挥出国内力量。
3、并购后的整合能力不足
并购成功只是企业新生的开始。企业跨国并购过程中最关键、风险最大的危险期也是并购整合期。并购需要的金额巨大，风险极高，因此，中国企业的海外并购更需要了解甚至精通国际并购业务、具有丰富并购经验的团队来操作。跨国并购中将会出现国家文化、传统和企业文化、传统的差异。西方企业一般主要强调制度的完善和建立，而中国企业的却主要以人治为主。中国企业跨国并购后一般由国际企业演化为跨国公司，需要企业决策者具有管理国际品牌的能力和处理好经理、员工利益的能力。就目前来看，中国企业的管理层还缺乏管理品牌的能力。此外并购后，中国企业在人力资源、内部管理方面缺乏一定程度创新。长期以来中国企业对技术的重视和创造专利的能力不够，在技术商品化上我们可通过快速的模仿转化为产品，但在核心技术和技术管理上有较大差距，并购后在技术与产品上的是并购中最大的风险。
四、我国企业跨国并购的思考及建议
在国际经济、政治环境发生剧烈变化，利益关系复杂多样的环境下，为了对国家利益进行最大化处置，促进中国经济社会的健康、快速、平稳的发展，就需要在一系列的跨国并购过程中不断调整我们的战略，以适应不断变化的新情况，将互利、共赢的理念贯彻到具体的并购过程中，深入解析全球并购环境，准确把握跨国并购出现的新状况，了解、熟悉跨国并购的各种相关规则，保护企业各类合作者权益，充分明晰利益相关者的利益汇合点。正确评估产业结构、竞争对手、行业周期及趋势，在此基础上形成战略，再确定投资区域与目标。
同时，在推进跨国并购的过程中，要考虑企业自身的各种条件利益，准确评估自身实力，尽量避免由于收购过度而产生的资金透支，要充分熟悉拟并购目标所处的文化差异、冲突，包括：目标企业的文化信息、目标企业的组织哲学、目标企业的价值观和目标企业所在国的主导文化。要尽快建立与企业对外投资相关的各种法律、法规体系，逐渐完善企业海外并购过程中产生的通报、管理、统计体系。并购后的品牌管理需要根据并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略，分为采用双品牌制度、采用谨慎的过渡性品牌策略以及放弃收购过来的没落品牌等。目前，中国的企业管理层还普遍缺乏国际化品牌运作、操作经验和国际化的视野、思维眼界，有必要付出大量资金去聘请跨国性品牌的各类经营人才。在多双边场合，应该加快商签双边投资保护协定，把保护我国对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。同时，还要考虑到中国必须担负的各类责任和义务。
妥善处理跨国并购过程出现的各类摩擦，使中国成为完善国际贸易和金融体制，推进投资自由化、便利化的重要力量。
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