企业核心竞争力管理范文1
[关键字]核心竞争力构建战略定位
入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.
世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：
1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。
中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。
中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：
1．企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
2．企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
3．企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
5．市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：
1．开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。
2．维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。
(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力
(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。
(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。
美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。
[参考文献]
中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》
周善乔，江苏行政学院副教授。《战略定位：提升企业核心竞争力的法宝》
企业核心竞争力管理范文2
【关键词】企业核心竞争力 培育 管理
一、企业核心竞争力的特征与意义
（一）企业核心竞争力的特征
1.价值性。企业核心竞争力具有战略性的价值。一方面它可以有助于增加消费者看重的产品和服务的价值，使客户获得长期利益；另一方面可以为企业提供长期稳定的竞争优势，为企业带来高于其他企业的超值利润。企业增加价值行为包括价值保障、价值提升和价值创新。
2.独特性。与竞争对手相比，企业核心竞争力具有独特性，一般不容易被竞争对手所模仿和掌握。
3.渐进性。企业的核心竞争力无法在短时间内形成。他是企业的知识、人才、技能在相当长一段时间内不断积累、整合的结果。许多成功企业的实践经验也充分表明，核心争力的形成至少需要10年左右的时间。
4.延展性。企业核心竞争力的延展性是指企业可以使这项能力延展到技术和产品等领域，衍生出一种或多种核心技术，进而形成一个或多个核心产品，最终为消费者提供一系列新产品和新服务。
（二）企业核心竞争力的战略意义
1.企业核心竞争力是企业内部一种互补的知识和技能的整合，超越了任何单一的产品和服务，将企业与企业之间的竞争由原先单个产品或服务的竞争上升为了综合实力的竞争。因此，其寿命远远超过了任何具体的产品和服务。
2.企业核心竞争力可以大大增强企业在市场竞争中的地位，其战略意义远远超越了某种具体产品和服务在市场竞争中的胜败，对于企业获得稳定、长期的超额利润具有深刻而长远的影响。
3.企业核心竞争力的形成和提升，不是单纯某项技术的发明和创造，而是需要知识、人才、技能等要素的积累和沉淀，因此，即使当前产品更新速度越来越快，产品生命周期越来越短，他仍然需要经过很长的一段时间和过程。
二、我国企业核心竞争力存在的问题
（一）企业经营理念相对落后
由于我国传统文化的强烈影响，我国企业在经营管理理念上相对落后，这很大程度上阻碍了企业核心竞争力的培育和管理。例如，虽然很多企业的经营管理者在生产、经营和管理过程中，已经意识到员工的重要性，但是依然或多或少地存在着官本位思想，无法真正坚持以人为本，充分激发起员工的积极性、主动性和创造性，为加快企业核心竞争提供强大的智力支持和精神动力。
（二）现代企业制度尚未健全
现代企业制度要求企业产权清晰、权责明确、政企分开。但是，到目前为止，我国部分企业包括国有企业、乡镇企业尚未建立健全符合市场经营发展的现代企业制度，产权依然不清，权责依然不明确，政企依然界定不清。这也就意味着，即使企业管理者如何努力提升企业核心竞争力，增加企业的经济效益和利润，也无法得到应有的个人既得利益，从而严重打击了他们培育、提升企业核心竞争力的积极性和主动性。
（三）企业研发投入相对较少
企业的研发投入相对较少，缺乏技术创新能力，成为了我国很多企业无法具有自己的专业核心技术，形成企业核心竞争力的主要原因之一。国际上很多知名企业都是通过不断的加大研发投入，提升技术创新能力，创造出适应不断发展的市场需求的产品和服务，来立足国际市场的。我国企业研发投入相对较少主要有两方面的原因：一是我国很多企业管理者缺乏长远眼光，对研发投入的重视程度不够；二是我国企业受过去经济体制的影响，还没有完全成为研发投资的主体，因此也就难以形成核心技术能力。
（四）企业家整体素质相对较低
我国多数民营企业家经受过艰苦的创业历程，但是较少主动接受企业工商管理知识和技能的系统学习，较少主动接触世界先进的企业经营管理理念和方法，这一定程度上阻碍了企业的制度创新、管理创新。此外，企业家在创业后对取得成绩的骄傲和自满，也一定程度上影响了企业接受新鲜事物，推动创新，不断提升企业核心竞争力。
（五）企业高层次人才相对缺乏
目前，我国企业普遍缺少高层次的技术研究和开发、市场开发、管理、运营等各个方面的人才，这大大制约了企业核心竞争力形成和提升。主要原因有二：一是我国企业家缺乏战略性眼光，只追求短期效应，对人才培养和储备的重要性认识不够；二是我国企业家缺乏企业人力资源管理的先进理念和方法，在人才的开发、培养、激励和约束等方面，缺少科学合理的机制引导员工提升自身素质。
三、我国企业核心竞争力的培育
（一）积极打造企业人才资本
人才是企业竞争的核心资源。企业要在激烈的市场竞争中，形成自己的核心竞争能力，占据主导地位，就必须建立起一支高素质的人才队伍。
要高度重视人才的选拔和培养，坚定不移地实施“科教兴企”战略和“人才强企”战略，制定企业人力资源管理的长远规划，大力引进专业技术、市场开发和管理等方面的高水平人才，同时，加大对员工的知识技能培训力度，建立健全科学合理的人才开发、培养、激励和约束机制，真正做到人尽其才、才尽其用、事尽其功、功有所酬、人事相宜，为培育企业核心竞争力提供强大的智力支持。
（二）加快培育企业技术能力
加大产品研发资金投入，建立技术研究和开发机构；大力引进专业技术人才，选送企业员工参加专业技术培训；建立健全技术创新激励机制，鼓励员工技术创新，激发员工技术创新潜力；坚持产学研合作，走合作技术创新道路；充分利用公共技术服务平台提供的设计、研发、实验、检测等服务，提升企业技术创新能力。
（三）努力形成特色管理模式
对企业的业务特点、治理结构、组织结构、人力资源、工作流程、信息系统等方面进行深入的调查研究；在此基础上，系统全面的思考和选择符合企业自身实际情况和适合企业外部市场环境的管理模式构建方案。主要以制度化管理模式为基础，同时，增加亲情管理模式，友情管理模式、温情管理模式、随机管理模式中的部分有利因素，弥补制度化管理模式所产生的管理过于呆板，缺乏柔性的不足。
（四）大力实施企业品牌战略
要转变企业经营理念，充分认识到企业品牌这一无形资产在企业提升核心竞争力中的重要作用；开展细致的市场调研，明确企业对于竞争对手的竞争优势，在此基础上，确定合适的品牌定位；加大品牌的宣传推广力度，提升企业品牌的知名度和美誉度，强化品牌的个性化、独特性，同时，做好品牌的申请保护。
（五）加快建设先进企业文化
要确立符合时展、企业发展和环境变化的企业价值观、企业精神、企业经营理念等；加强企业文化理念的宣传和教育，使企业文化理念在员工中深入人心；指导员工制定职业发展规划，将员工个人愿景与企业的总体愿景相统一，提升企业的凝聚力和向心力；制定充分体现企业文化理念的企业管理制度，使企业文化融入到企业的生产经营管理中；积极开展各项活动，创造“以人为本”的良好企业文化氛围，增强企业员工的归属感和荣誉感；加强员工的行为规范，使企业文化理念逐步转化为员工的行为习惯。
（六）认真创建学习型组织
大力倡导全员学习、全程学习、团队学习的学习理念，大力营造尊重学习、善于学习、不断学习的良好氛围，积极开展主题实践活动、加强员工岗位素质培训、加强班组（部门）建设，努力激发员工学习动力、提升学习能力、保持学习毅力、挖掘学习潜力，全面提升职工的综合素质和岗位技能，使团队的学习能力、创新能力、竞争能力得到全面增强。
四、企业核心竞争力的管理
企业核心竞争力作为一种无形资产，虽然不会像有形资产那样，长期使用后产生老化的现象，相反，可以在应用的过程中得到增强。但是，企业核心竞争力也需要进行管理，以保持他持续的生命力。企业核心竞争力的管理主要包括以下四个方面：识别企业核心竞争力、发展企业核心竞争力、部署企业核心竞争力和保护企业核心竞争力。
（一）识别企业核心竞争力
不论是企业经营管理者还是企业的基层员工都需要对企业的核心竞争力有清晰的认识，这是加强企业核心竞争力管理的前提和基础。如果企业全体员工对企业核心竞争力的内容没有取得广泛共识，那么就无法积极地管理好这些竞争能力。这其中主要有以下几项工作：一是要组织企业的各个不同职能机构对企业核心竞争力进行界定；二是要组织这些机构，共同明确企业核心竞争力的组成要素；三是要组织这些机构，共同明确企业核心竞争力组成要素的拥有者，也就是明确核心竞争力建设的责任人；四是要组织这些机构，将企业的核心竞争力与其他企业的竞争优势相比较，明确提升的重点。这其中，需要企业的最高领导者，即企业家全程参与这项工作，目的是让全体员工都能够充分重视企业赖以发展的技能，了解今后建设企业核心竞争力的目标和方向。
（二）发展企业核心竞争力
企业核心竞争力虽然相比较单一、具体的产品和服务，具有很长的寿命，但是同样具有周期。在当前市场竞争日益激烈的背景下，仅仅将消费者的满意度高、产品质量水平高、产品更新速度快等作为企业的核心竞争能力已经远远不够，周期也显得越来越短。这就需要企业加快发展企业的核心能力，从而使企业的竞争优势持续保持下去。
（三）部署企业核心竞争力
企I核心竞争力的部署是企业核心竞争力管理的关键所在。部署企业核心竞争力就是将企业内部的核心竞争力要素进行重新组合，形成新的、更强的核心竞争力。由于企业核心竞争力的要素载体是员工，因此，企业核心竞争力的部署其实是对员工进行合理流动、优化配置的过程。这是因为企业的核心竞争力随着市场和企业内部的变化，需要进行不断地调整和完善，这就必须对当前的企业核心竞争力要素进行更为优化的组合配置。
（四）保护企业核心竞争力
1.加强对拥有企业核心竞争力要素的员工进行管理和控制。企业经营管理人员要熟知企业核心竞争力要素的拥有员工，并运用各种激励方法，增强这些员工对企业的归属感和忠诚度。同时，要消除这些员工所在组织机构负责人的本位主义思想，确保这些员工能够在企业内部进行合理流动、重新组合。
2.加大研发投入，自行设计生产核心产品。由于核心产品是企业自行设计的，因此，其中的核心技术能够相对安全的保留在企业内部，有效防止核心能力轻易扩散泄露的情况发生。
3.要建立健全企业核心竞争力分析和预警机制。定期召开企业核心能力评估会，对现有的核心能力进行及时的总结评价，对是否需要增加和增强的核心能力要素进行分析和研究，做到对核心能力实时动态了解。
4.建立企业核心竞争力的监管、协调机制。及时、有效处置拥有企业核心竞争能力要素的员工的离职、换岗，拥有企业核心竞争能力要素的部门撤销、重组等事宜，确保核心竞争能力要素不流失。
五、结语
综上所述，针对我国企业核心竞争力存在企业经营理念相对落后、现代企业制度尚未健全、企业研发投入相对较少、企业家整体素质相对不高、企业高层次人才相对缺乏的问题，我国企业应该积极打造企业人才资本、加快培育企业技术能力、努力形成特色管理模式、大力实施企业品牌战略、加快建设先进企业文化、认真创建企业学习型组织，从而培育和提升我国的企业核心竞争力。于此同时，我国企业还要加强对企业核心竞争力的管理：识别企业核心竞争力、发展企业核心竞争力、部署企业核心竞争力、保护企业核心竞争力，使企业竞争力保持长期持久的生命力。
参考文献：
[1]曹宣斌.浅析企业核心竞争力的培育[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2016，01.
[2]王媛媛.从供应链管理角度分析第四方物流企业核心竞争力培育策略[J].经营管理者，2016，07.
[3]冯俊华，王靖.基于企业文化的核心竞争力培育模式[J].经营与管理，2016，05.
企业核心竞争力管理范文3
一、知识管理引入
知识就是以文字或语言的形式保存的信息资源与人头脑中具有的经验思维的综合。知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是以可见的形式保存下来的知识；隐性知识是高度个人化和难以规范化的知识。包括员工个人长期积累的技能、技巧、经验等。隐性知识不具有可见性，也不容易规范地表达和分享，难以管理。对于企业来说，往往隐性知识的价值更大。知识管理是一种管理方法，力求将隐形知识显性化，使知识成为企业的一种资本，并利用这种资本形成创新能力，提高竞争力。
IBM公司将知识管理定义为：对知识加以有效地识别、获取、开发、分解、储存和传递，从而改进和提高个人、部门和组织的创新能力、响应能力、生产力和技能素质。国内有学者将知识管理定义为：协助企业组织和个人，借助信息技术，实现知识的创造、储存、分享、应用、更新，并在企业个人、组织、战略以及经济多个方面形成知识优势和产生价值的过程。可见，知识管理不同于传统的信息化手段，其内涵已经超越了生产和管理的标准化、规范化的范畴，其真正价值在于对知识的再创造，从而形成企业价值。
二、知识管理的基本特征
1、知识管理以知识为依托。知识是有价值的信息，能指导人们开展价值创造的实践活动；而知识的识别、获取、整理等过程，环节众多，作用机理复杂；同时，知识在对企业价值创造过程中主要是通过显性知识和隐性知识的形式起作用。因此，必须加强对知识的基础管理，确保在一个组织体系内知识可以不断地生成和发展。知识的基础管理是整个知识管理的前提和知识创造价值最初的任务。
2、知识管理以管理为关键。知识管理突出其管理的特性，即这种以知识为中心的管理帮助组织实现知识显性化和知识共享。同时，把知识管理划分为“知识的生成管理、积累管理、应用管理和交流管理”。通过这四个环节的管理，使知识管理作为一种管理方法与企业管理的各个层面相结合，以基本方法和规律指导企业开展智力资本管理、组织设计、人力资源管理、供应链管理、资源规划和客户关系管理等活动。进而把企业中信息、流程和人三大关键因素有机联结起来，在交流和互动过程中实现知识的共享、运用和创新。利用知识提升企业效率、创造客户价值，实现知识、管理和人的有机结合，最终实现企业整体“知识创造价值”效率的提高。
3、知识管理以价值创造为基础。知识管理在企业当中的应用就是为了真正实现知识增值。所以，知识创造价值是知识管理对所有业务流程进行改进和变革的基础要求，将会促进知识的资本化和产品化，使企业真正将知识转化为重要的经营资源。
三、核心竞争力是企业竞争力的根本
美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中首次提出核心竞争力概念，他们在文章中将核心竞争力定义为：组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。在这之后，众多的中外学者分别从不同的视角对其进行了研究。如美国著名的麦肯锡咨询公司认为，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。伦纳德・巴顿的观点是，核心竞争力是“使公司区别于其他公司，并对公司提供竞争优势的一种知识群，是一种行动能力；是一个组织长期形成专有能力，从而为顾客提供价值的关键所在”。我国学者将核心竞争力定义为：是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统。程杞国和王秉安则认为企业核心竞争力是由核心产品、核心技术和核心能力构成的，它能使企业在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。
通过对国内外众多学者的研究总结我们发现，这些基于不同视角表述的观点尽管不尽相同，但是对于核心能力是企业在市场竞争中获取持续竞争优势的能力，是企业在竞争中的制胜之本，是实现企业可持续发展的核心，认定则是一致的，并一致认为作为竞争优势本源――核心竞争力，具有如下特征：
1、核心竞争力是企业独有的能力。核心竞争力是一个企业所擅长的且能比其竞争对手更有优势的能力。同时，核心竞争力是一个企业所独有的，竞争对手没有或有，但在水准或能力上也难以企及。
2、核心竞争力是具有充分的用户价值，能给公司顾客提供根本性和实质性利益与效用的能力。企业的产品或服务，必须能给顾客创造实质性的价值或效用，才能被顾客认可，才能超越竞争对手而获得超平均利润，才能保持长久的竞争优势。
3、核心竞争力是企业中的无形资产，是支撑企业长期竞争优势的根本能力，是企业持续获得超额利润的源泉。企业没有核心竞争力也可能正常运作，但随着环境的变迁和竞争对手的发展，企业必将遭遇淘汰的命运。
四、依靠知识管理提高企业核心竞争力
哈佛商学院企业管理教授DorotnyLeonardBarton认为公司核心竞争力应定义为识别和提供优势的知识体系，它有四种尺度：员工知识与技能、物理技术系统、管理系统和价值与规范。员工知识与技能和物理技术系统是作为实体的知识，管理系统和价值与规范是作为过程的知识，相互结合正体现了“知”与“识”的统一。GaryHamel在其与A.Heene主编的《Compe－tence－Based Competition》一书的序言中提出，“毫无疑问地，一种核心竞争力包括隐性知识与显性知识”。这里的隐性知识包含技能知识与人力知识，显性知识包含事实知识与原理知识。由此可见，企业核心竞争力这一概念从诞生的那天起就深深地印上了“知识”的烙印，它是企业在长期生产经营过程中形成的以知识为基本构成要素的实体性与过程性相统一的成长协调系统，一个企业的核心竞争力始终是企业运作中的难点。我们认为，从知识管理的角度，企业核心竞争能力的理解和培养应该从以下几个方面入手。
1、企业核心竞争能力应该是企业发展战略所选择的重点。企业核心竞争能力不论是否易于被别人所模仿，首先必须是企业本身所特别擅长的，企业可以据此获得市场准入证，并在相当长的时期内用此来换取生存的资本。一个企业会有各方面的能力，但是唯有核心竞争能力是企业发展战略所选的重点。网上零售巨子亚马逊自己所确定的核心竞争能力的定位是高科技产业，而不是人们通常认为的零售业。因此，在亚马逊，占据主导地位的是软件工程师，亚马逊的品牌创立和令人不可思议的营业额高速增长都是由高科技带来的。这就是亚马逊的核心竞争能力，也是亚马逊的发展战略重点。
2、企业核心竞争能力提供了企业的主要竞争优势。沃尔玛是同业中最早使用计算机跟踪存货，最早使用条形码，最早采用EDI，最早使用无线扫描枪的企业。这些投资都使得沃尔玛显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了资本核心价值，保证了沃尔玛的竞争优势。
3、企业核心竞争能力的发展必须与时展相一致。凯马特在20世纪六十年代率先进入折扣销售网，成为当时美国的第二大零售商。凯马特在传统营销的方法和策略上有很多独到的地方，甚至至今仍是营销教学的典范。但是在进入八十年代后，凯马特没有能够继续把自身的核心竞争能力与时代的发展相结合，因而丧失了竞争优势。与沃尔玛相比，所有的IT技术的使用上基本都落后10年，应该说这是凯马特衰亡的关键原因。显而易见拥有旧的、没有与时俱进的核心竞争能力是不能保证企业的生存和发展的。
企业核心竞争力管理范文4
论文摘要：知识管理是知识生产力在企业管理中的表现。今天，市场竞争异常激烈，而且，明天还会更激烈，为了不在今天异常激烈的市场竞争中失败，企业就要重视和强化知识管理；为了不在明天更激烈的市场竞争中倒下，企业就要通过重视和强化知识管理提高和保持企业核心竞争力。
在知识经济时代，企业核心竞争力成为商业和市场竞争优势之源。构建强劲的企业核心竞争力，成为今天企业发展的基石。企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同，但最根本的要素是知识管理能力。
一、知识资源已成为企业竞争优势的核心资源
知识生产力已成为竞争和经济发展的关键。知识管理是知识生产力在企业管理中的表现。知识管理是指企业为了增强自身的绩效而创造、获取和使用知识的过程，是企业运用集体、团队的智慧提高自身应变和创新的能力。在知识经济的今天，知识管理是在知识经济已全球化、现代社会已信息化、经济生活已网络化和数字化的背景下产生的。这种背景下，信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识资源逐步取代传统的资源，成为企业竞争优势的核心资源。
现代企业，要在激烈的商战中获胜，就必须在竞争中赢得市场，谁在竞争中赢得了市场，谁就赢得了胜利。企业靠什么也赢得市场？只能是靠不断创新。而知识资源是企业创新的核心资源。因此，企业知识资源的充分开发和有效利用，企业开展全方位知识管理，增强企业创新能力，才能使企业立于不败之地。企业的知识资源，分为隐性知识资源和显性知识资源。潜藏在企业内各个体身上的为隐性知识资源，个体身上的隐性知识资源发挥了出来，形成了企业能力，就由隐性知识资源变成显性知识资源。企业的知识管理就是实现个人的隐性知识向显性知识的转换，进而达到知识共享，形成企业特有的隐性知识。知识作为现代企业竞争优势的根源，不仅是因为企业的隐性知识难以被竞争对手模仿，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会，配置资源的方法。企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识决定的，各企业所面对的外部环境从客观上说差别是不大的，但由于企业的知识结构和由此形成的创新能力的不同，才使企业在市场竞争中出现了差别，分出了胜负。
二、企业核心竞争力主要体现在企业保持竞争优势的知识管理能力上
企业核心竞争力是企业获取资源，整合资源的能力，是一企业内处在核心地位并能影响全局的竞争力，是企业在某一领域建立的独具的竞争优势，它能够使企业保持可持续性竞争优势。这种核心竞争力，是企业内部长期积淀形成的知识和技能，是企业协调多种技能和整合不同技术的知识和技能而形成的基础性能力。企业核心竞争力主要包括技术创新能力，规模扩张能力，制度创新能力，文化凝聚能力。
企业的技术创新能力，体现在企业的研究性知识和开发性知识的释放，体现在企业的技术企业的技术创新能力，体现在企业的研究性知识和开发性知识的释放，体现在企业的技术和产品的创新能力上。技术创新能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势转化的能力水平。技术创新能力对于企业获得持续竞争优势，保持在市场竞争中的有利地位尤为重要。企业的制度创新能力，体现在企业制度的科学安排上。企业的制度创新能力对企业的竞争具有决定性的作用。企业制度是现代企业在竞争中取胜的根本保证。一个企业如果能够随着生产力的发展，有重大的创新活动，在制度安排上经常推出一些非常新颖的，而又能够和生产力相适应的新制度，企业就能始终保持竞争优势。企业的规模扩张能力，是企业知识和企业智慧的展示，是企业在激烈的市场竞争中用知识和智慧谋取规模优势的结果。企业通过自己的知识和智慧实现联合兼并、组建行业集团。企业的文化凝聚力，其本身就是企业知识能力的表现。企业的文化凝聚力的实质就是企业文化创新。是企业独特的创新精神，是企业在文化上的自我塑造。它通过蕴藏在企业内部的知识不断的凝聚人们的思维方式和价值观念，为企业创造源源不断的竞争力。
一个企业的核心竞争力取决于自身所具有的知识管理能力，一个企业自身所具有的知识管理能力，可以制造出众多意料不到的新市场和新产品。一个企业自身所具有的知识管理能力是企业竞争优势的根源。企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同，但最根本的要素是知识管理能力。
三、知识管理是提高和保持企业核心竞争力的关键
今天，市场竞争异常激烈，而且，明天还会更激烈，为了不在今天异常激烈的市场竞争中失败，企业就要重视和强化知识管理；为了不在明天更激烈的市场竞争中倒下，企业就要通过重视和强化知识管理提高和保持企业核心竞争力。
知识管理，它强调的是企业拥有和内外部知识资源的充分开发和有效利用，着眼于在整个经济运行环境中如何致力于企业的创新。由于知识的边际报酬不是递减而是递增的，所以企业运用知识管理，加强知识资源的开发与利用，并与其它管理相结合，给企业带来的创造价值的潜力将是十分巨大的。企业的物质资源无论多么雄厚，但总是有限的，如果不注重知识资源的为之结合，那么通过管理来创造新价值的潜力将是十分有限的。在这一方面，知识管理具备独特性和持久性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。知识管理的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的知识和技术基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统知识基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。可以说，知识管理以外的很多东西，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的企业知识管理。可见，企业知识管理是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的知识管理，这个知识管理无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，从而形成独特的核心竞争力。
现在，人们都认同这样的道理：谁具备核心竞争力谁就能在激烈无情的市场竞争中取胜。一个企业要想在经济全球化的利益中获得国际利益，必须重视和强化知识管理，必须通过重视和强化知识管理实现管理创新，提高和保持管理创新能力。管理是对生产力的组织，它即表现为对企业生产关系的处理，又直接表现为企业的生产力。只有通过科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效的组织起来，转化为现实生产力，任何企业要进行生产经营活动，都必须进行管理。因此，要加强企业核心竞争能力，巩固和培养企业的核心竞争能力，就必须通过重视和强化知识管理提高和保持企业核心竞争力，建立完善的企业核心竞争力管理系统，扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，从而确保企业立于不败之地。
参考文献：
[1] 高勇，钱省三，应力.知识管理的内涵及实施 [J].华东经济管理，2001，（1）：23-25.
企业核心竞争力管理范文5
【关键词】知识管理；核心竞争力；措施
一、问题的提出
核心竞争力是上个世纪90年代以来战略管理思想的又一次变革，学者们认为核心竞争力是企业优势的源泉，当企业内在的资源与能力是有价值的、异质的、不能模仿的、难以替代的时候，则能转化为持续的竞争优势。而知识不仅是对现有经验的总结更可以成为未来发展的有力支持。在新经济迅猛发展的历程中，知识的作用正日益凸显。其取代自然资源和金融资产成为企业最具优势的竞争性资源的趋势也逐步成为学界议论的聚焦之处。
然而，怎样才能将知识管理的机制嵌入到企业竞争力的塑造过程中去?以提升竞争力为导向的企业知识管理的风险该又该如何应对?我们有必要对这些问题展YF--系列的探讨。
二、相关文献回顾
(一)知识管理
美国的Andra Warton认为，知识管理是系统地平衡信息和专门知识，以提高组织的创新能力、反应能力和生产率。VemaAlle对知识管理的定义是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
(二)核心竞争力
企业在核心竞争力要素上的差异，是企业内部长期演化和积累的结果，企业之间难以模仿和通过市场购买，它是企业长期超额利润的真正来源。王宏起，武建龙归纳了关于企业核心竞争力形成机理的九个视角：企业资源基础论、知识创造与积累、组织学习、企业家人力资本、个人能力转化、企业创新、价值创造、系统整合以及亚核心能力。基于现有的文献资料，较多的学者认为企业核心竞争力应该有价值性、异质性、延展性、不可模仿性、不可替代性和动态性。
(三)知识管理与核心竞争力
李羽等从知识的获取、处理、传递和应用这几个环节分析了企业知识管理提高企业核心竞争力的机理。项国鹏以复杂性科学理论为工具，根据企业核心竞争力培育过程中的知识流，提出利用知识管理培育企业核心竞争力的具体措施。
三、知识管理对核心竞争力的影响机制分析
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的来源，而知识管理则是提高企业核心竞争力的有效手段。知识管理的过程就是对企业知识资源最大限度地开发和利用，从而提高企业创造价值的能力。知识管理与核心能力构建之间的关系也是一种动态功能机制与内在联系。
1 知识管理提高企业的创新能力
企业核心竞争力的形成离不开创新，创新是企业核心竞争力的灵魂。任何创新活动都不可能凭空产生，都要以已有的知识为起点和前提，站在巨人的肩膀之上才能获得更高的提升。因而在当今以知识为基础的世界里，知识已逐步转变为一个企业创新能力的核心驱动因素。
2 知识管理提高企业的不可模仿性
核心竞争力的一个基本的要素就是在短时间内不能够轻易地被对手和他人模仿。只有在此基础之上，核心竞争力的价值才不会被稀释，企业才有机会获得超过企业平均水平的收益，从而在竞争中脱颖而出。企业中的资源大都可以为其竞争对手习得或者进行复制。唯有人力资源也就是企业知识的最终载体才拥有不可替代性与难模仿性。
3 知识管理提高企业的学习能力
企业在实施知识管理的流程中，收集知识、共享知识并运用集体，从而提高其创新能力，同时增加企业整体知识的存量与价值。对于知识管理来说学习知识的过程囊括了除了创新之外所有环节，并且可以称其为实现理论创新的必要环节。企业要想在竞争中立于不败之地，必须做到学习的速度大于环境变化的速度。
4，知识管理提高竞争优势的可持续性
竞争优势具有可持续性是企业核心能力的集中表现，所以想要获得竞争优势的持续性就需要使之具有动态性，能够适时地与外部环境进行交换。企业要不断提高知识管理和运用知识的能力，才能使竞争优势随着企业增量知识的产生而得以保持，体现出竞争优势的可持续性。
四、以核心竞争力为导向的知识管理的风险评估
知识管理作为促生企业竞争力的主要途径之一，已经在实践中被一些企业所采纳。然而在盲目地踏套用相关理论进性管理，却忽视了对知识管理的风险研究。一些金融机构的破产都间接地告诉人们对知识的管理不善造成的系统风险积聚是组织灾难发生的根源。进行知识管理风险控制首先要对相应的风险展开评估：1.组织目标适应性风险
企业目标分为由高到低的三个逻辑层次：战略层、事业部层、操作层。知识管理并不是为了管理而管理，它是为特定的组织目标服务的。想要实现企业的目标，其知识系统也应该具有层次性。其中最为基本的要求便是实现知识管理目标与企业战略目标的对接。
2.组织结构风险
组织结构划分的依据之一就是其对信息传递的支持方式与程度。它从外界获取并处理信息，其目的是为了发现、处理及预测问题以适应环境的变化。然而，什么样的组织结构才最具效率并没有一个绝对的评价标准。相对于信息的传递也便是知识管理中的获取与共享环节来说，只有最适合企业现状、最符合企业组织战略目标的组织结构才最应当被引用。
3.技术风险
信息技术作为知识管理的基础工具之一，在企业经营中的作用越来越凸现出来。尽管信息技术发展态势十分迅猛，但是对其过度的投资反而加重了企业的负担。尤其是信息技术的安全问题更是成为企业知识管理实践中重大挑战。信息管理技术风险同样可以划分成三个层次：战略层的决策系统、支持企业职能的信息集成系统、基础设施的完备性与利用程度。
五、以知识管理提升企业核心竞争力的措施
1.设立知识管理部门。
任何一项政策的推行都离不开企业高层的关注与支持，如果说竞争环境是企业发展外在压力的开端，那么企业的领导则是企业内在动力的源头。设立专门的知识管理部门，特别是一个拥有足够地位的专职管理人员，对于顺利推行以知识管理推动企业竞争的战略具有毋庸置疑的作用。
2.创建企业知识网络。
由于微观环境与内部资源之间的不同，使企业所拥有的知识具有较强的异质性，而这种专用性知识便成为企业竞争优势的根源。要维持甚至不断强化企业内部知识的异质性，就需要构建并充分利用企业内部知识网络，通过网络把所有的企业员工连接起来，从而可以相互启发，相互学习。同时，企业也能够通过构建企业外部知识网络进行外部知识的学习，不断地从企业外部识别和获取新的知识。
3.设立有效的激励机制。
将知识提升到管理的层次，那么就应当存在针对知识而设置的激励机制。因为知识管理对于当前的大多数企业而言，都是较为陌生的形式。员工缺乏对其足够的认识，在短时间内很难形成完全的心理认同。特别是在这种制度刚刚引进的时候，一定意义上势必会增加每个员工的额外工作量。企业进行以提升竞争力为目标的知识管理必须要得到所有员工的支持。基于此，一种有效的激励机制是必须要建立起来的。
企业核心竞争力管理范文6
关键词：战略成本；传统成本；企业核心竞争力
作者简介：朱常波(1972-)，男，湖北随州人，华中科技大学博士研究生，中国联通河南分公司总会计师，中国注册会计师，高级经济师，主要从事企业财务管理研究。
中图分类号：F275．3；F270 文献标识码：A 文章编号：1006-1096(2008)03-0073-04 收稿日期：2008-04-11
20世纪80年代以来，发达国家企业的经营环境发生了很大的变化，日趋激烈的竞争对传统成本管理提出了巨大的挑战。企业必须变传统的被动式成本核算管理为主动式成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，培育企业的核心竞争力，从而实现企业价值最大化。顺应时展要求，战略成本管理(strategic cost management)理论相继由英国、美国、日本学者建立。它将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善。目前在发达国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理、取得长期竞争优势的有力武器，国内外对此问题的相关研究也方兴未艾。
Shank J等(1993)认为，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。Cooper R和Slagulder R(1998)则认为，战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。Edward J和Bloeher(2002)指出，由于战略问题对于管理日趋重要。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理为目标。西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组(1999)认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。夏宽云(2000)认为，战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。陈轲(2001)认为，战略成本管理的内涵可以表述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。尽管论者看法不尽一致，但都明确体现了成本信息、竞争优势、战略环境、战略选择等战略管理中非常重要的内容，并大体形成了一些重要共识：战略成本管理的基本原理就是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求竞争地位提高与成本降低的契合点，其精髓在于借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。
我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法也进行了有益的探索，积累了很多经验，但这些经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，在一定程度上影响了企业核心竞争力的提升。因此，在中国企业日益融入全球化的背景下，战略成本管理论研究亟待加强。本文在深入剖析战略成本管理特点的基础上，着力探讨战略成本管理与企业核心竞争力的内在联系，并结合河南联通公司案例就如何实施战略成本管理来提升企业核心竞争力进行了探讨。
一、战略成本管理的特点和优势
(一)理念变化。战略成本管理将成本管理与企业的战略紧密结合起来，着眼于实现企业的战略目标，而不是仅仅局限于生产经营层面的控制，也就是说它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。
(二)目的变化。战略成本管理目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于提升企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
(三)范围的拓展。传统成本管理往往侧重于企业内部的成本管理，特别是制造成本的核算与控制，而战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，在当今企业的成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，战略成本管理强调深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务等整个价值链，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本；其次，战略成本管理的范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理；最后，还应对企业外部竞争对手的成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。
(四)重点的转移。传统成本管理重在成本节省(cost re-duction)，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，如：减少废品损失、节约能耗、零库存等等。而战略成本管理重在成本避免(eostavoid．ance)，立足于预防，在进行企业策划时，就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。
(五)方法的更新。由于受战略管理的思想和方法的影响，战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法，我们可以从以下两个层面来进行研究：一个是战略成本规划(strate-gic costing)层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力，这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进(operational improvement)层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力，顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度(benchmarking)、成本动因分析法等。当然，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面是相辅相成的，同时也是集成与整合在一起运用的。
战略成本管理的基本原理和特点告诉我们，企业从传统的成本管理向战略成本管理转型大致需要经过以下3个步骤完成：(1)对现有的和计划的各项成本管理策略进行审查以确保它们能够提升公司的战略地位；(2)将成本管理的范围延伸到生产领域之外；(3)将成本管理延伸到企业之外，因而它是全员、全面、全过程的统一。战略成本管理要求企业从实际情况出发，根据企业的特点、性质、规模、经营方式、人员和机构等诸多情况，结合企业经营发展和企业的要求来进行成本控制；同时，从战略角度看，企业还可以利用价值链关注行业和竞争对手的动向，将战略成本管理延伸到企业之外，上游
追溯到与企业供应商的合作，下游追至同客户的协作，达到互利的效果。
二、企业核心竞争力的内涵及特点
(一)企业核心竞争力的内涵
Prahalad C K和Gary Hamel(1990)曾对企业核心竞争力下过最具有权威的定义：“企业核心竞争力是组织积累性学识，特别是指如何协调多种生产技能和有机整合不同技术的知识和技能。”通俗地说，所谓企业核心竞争力，就是企业独特拥有的能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有长期竞争优势的一种内在能力和综合素质，是企业所具备的有别于其他经济主体的最主要的本质优势。企业核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。
企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力。而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力的不同表现形式角度，可将其分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。一般而言，低成本、快速回应系统、高度的顾客满意、极低的不良率、快速的研发上市时间、不断自我创新的能力、高度共识的企业文化、灵活的财务投资管理等都可以成为企业的核心竞争力。
(二)企业核心竞争力的特点
第一，价值性。企业核心竞争力的价值性通过市场检验实现，符合市场需求程度越高，为顾客创造价值越大。核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来长期的关键性效益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。第二，独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。第三，整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力，企业作为一个有活力的低成本、高效率的具有很强市场敏感力的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。第四，延展性。企业核心竞争力具有能够为自身所复制和模仿的特点，可有力地支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。第五，持久性。企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生存和发展。但是持久性并不是说核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心专长。
三、战略成本管理与企业核心竞争力的关系
(一)成本优势是企业持久性竞争优势的主要来源。随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。若企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争对手，企业就具有了成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的收益，如果不能持久地改善企业的相对成本单位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。美国西南航空公司最重要的战略就是保持成本优势。该公司控制成本的办法不是延长雇员的工作时间、降低工资等等，而是节省顾客的时间，当它把顾客的时间节省下来的时候，它的成本也就降低了。其具体做法就是将在机场上货和卸货的时间，由其他航空公司的平均40分钟缩短到20分钟。该战略的实施，有效地提高了货物运输的周转率，大幅度降低了成本，从而有效地提升了公司的竞争能力，在美国其他航空公司普遍亏损的情况下，西南航空公司始终保持盈利。
(二)战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理不是直接针对企业生产经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的。企业发展的速度、规模对于企业发展的态势和主动权有着直接影响，但是在不断变化的环境中。速度和规模不一定起正面作用，还可能起负面作用，可能使优势变劣势。在一定程度上甚至就如易中天教授所言，“如果人选错了方向，停止就是进步”。尤其在企业实行多元化时，战略成本管理更为重要，否则常常以失败告终。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
(三)战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求。企业核心竞争力是完善现代成本管理体系的指针。现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位。它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如：进行生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业的整体经济效益。因此，实施战略成本管理是建立、完善现代成本管理体系的一项重要内容，也是提升企业核心竞争力的必然要求。
四、如何实施战略成本管理、提升企业核心竞争力
笔者认为，企业要实施有效的战略成本管理，切实达到提升企业竞争力的目的，应重点做好以下三个方面的工作：
(一)更新成本管理观念，提高全员的战略成本意识
战略成本管理与传统成本管理的理念、思维方式有着本质的区别，它彻底改变了成本的立足点，将其从传统的生产现场延伸到产品的策划、构思和设计阶段，从供应链的下游延伸到源头，延伸到价值链的各个环节。要有效地实施战略成本管理，首要的任务是更新成本管理观念，树立系统的、全方位的战略成本管理理念。为此，企业要不断强化战略成本管理理念、方法的培训，使战略成本思想深入人心，成为每一位员工的自觉行为。在当前，尤其应加强对企业高级管理人员的培训，因为战略成本管理的有效推进并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员高瞻远瞩的成本意识及推行战略成本管理方法的决心和恒心。
(二)科学地运用战略成本管理的分析方法
第一，价值链(value chain)分析。价值链分析法是一种
寻求确定企业竞争优势的有效工具。企业价值链分析是通过对企业活动进行分解，以各种价值活动为基础确定成本与效益，考虑单个活动本身及其相互之间的关系，根据企业的战略目标进行权衡和取舍，从而确定企业的竞争优势。当企业价值链上的所有活动累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。企业在运用价值链分析方法时，一般应遵循以下步骤：第一，识别价值链，判断价值活动的内容；第二，判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用，优化、协调价值链之间的联系；第三，通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的策略，以从根本上改变其成本地位；第四，检验成本削减的持久性。在世界变得越来越平的今天，像GE、诺基亚等许多知名的跨国公司在全球范围内整个价值链，将制造中心向劳动力、原材料成本比较廉价的中国、印度等国家转移，以及将一些非核心业务向其他公司外包等等，以寻求降低成本、保持竞争优势，就是比较典型的案例。
第二，成本动因(cost driver)分析。战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重点应该是成本发生的源流。从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件；从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用；从时间上看，成本控制重点是事前成本控制。这就要求立足于企业的基础经济结构将环境信息注入系统的源头，对潜藏于企业基础经济结构中的结构性或执行性成本动因作出选择。在进行成本动因分析时。应该区分两个层次：一个是微观层次的，即与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；另一个是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因对成本影响比重大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以有效控制企业日常经营中的大量潜在的成本问题，这从河南联通公司可以看出。河南联通公司比较早地开始探索战略成本管理，特别是对成本费用按不同的驱动因素实施分类管理：对网络规模驱动的成本项目实施定额控制；对收入规模驱动的成本实行以收定支；对内部约束的成本进行总额控制。具体做法就是对基站水电费、租赁费等业务费按照基站类型逐一核定定额标准，按定额控制；对差旅费、招待费、办公费等管理费用制定限额预算，目标实现零增长；对佣金、广告宣传费等营销费用，按占主营收入的比例动态管理，引导提高成本开支效益。通过实施成本动因管理，河南联通公司的成本管理水平大幅提升，企业效益明显改善。2004年至2006年，公司主营收入始终保持18％左右的增长速度，远远高于电信行业的平均增长水平；利润总额也由2004年的亏损近3个亿，到2006年实现扭亏为盈，2007年1～9月实现利润突破1亿元。
第三，标杆(benchmarking)分析。标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。第三，要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。
企业在具体运用上述分析方法时，还要充分认识到这三种基本分析方法并不是孤立的，而是有着紧密联系的。它们都具有战略成本管理长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这些方法是相辅相成，有机结合在一起的。从河南联通的实践来看，2003年底以前，公司成本管理比较粗放，各项成本增幅普遍高于收入增幅，公司一直处于连续亏损状态。2004年开始，公司在实施成本动因分析的同时，还将标杆管理作为公司成本管理的一项重要措施。具体做法就是从编制预算开始，将各成本费用项目占收入比例、占总成本费用比例等指标的各地市公司平均水平、各地市公司先进水平、全省平均水平、全省先进水平、本省其他电信运营公司的平均水平作为重要标杆，以本地市先进水平为最低控制点，以全省先进水平为期望值，制定经营管理目标，定期分析、通报和考核，并及时推广全省各地市公司及其他电信运营公司的先进经验，引导各地市公司成本管理向标杆靠拢，持续改进。经过近几年的不断努力，公司成本管理取得了明显成效，各关键成本费用项目均得到了有效的控制和改善，如财务费用占主营收入的比例从2003年的10.3％，下降到2004年的9.8％、2005年的7.7％、2006年的6.7％，2007年1～9月又进一步下降到4.0％。单独财务费用一项，2007年1～9月就比总部预算节约6000多万元，从而有效地改善了公司的盈利水平，提升了公司的竞争实力。
第四，战略定位分析方法。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该做出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此，只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
(三)各环节协同运作，将战略成本管理落实到生产的全过程
首先是每一个员工都是成本产生的能动因子，企业的每一个环节、每一个方面都在形成新的成本，企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。战略成本管理要与企业的生产经营各方面相结合，真正融入企业各部门、各层面的具体业务当中，与企业的生产经营业务融为一体，成为各部门具体工作的一部分。其次是在全员、全面、全过程的管理中，战略成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合，实行成本规划与产品设计一体化，从而从根本上降低成本，实现经济与技术的最佳结合。
五、结论
