摘要：当前，随着互联网经济的发展，世界正变得越来越数字化和复杂化，这使得人与人之间的相处变得更加直接，分工协作也更加自由。在此背景下，以互联网技术为平台的企业将如何面对这一核心员工管理的新挑战。本文将从分析“互联网+”对人力资源管理的影响入手，探索新常态经济下的企业核心员工管理方法和规律，力图为企业的管理提供借鉴思路。
关键词：互联网+；人力资源；核心员工
1引言
近几年来，学者们对这种“互联网+”人力资源的企业多定义为平台型企业。它是指那些通过互联网技术搭建的网络平台，把两个或者两个以上的价值供给者与价值需求方进行精准配对的企业[1]。在如今的创业时代浪潮中，企业为了追求高效率，不得不在管理上更多地采用扁平化管理模式，对于企业中人力资源的管理也同样如此。如今，在“互联网+”的背景下涌现出的一批新兴平台型企业，不仅能满足企业在组织架构和层级设计上的扁平化，还可以动态地、随需应变地调整组织与核心员工结构[2]。在此，本文通过结合当下互联网经济发展的新趋势，在对比分析互联网的特点和传统人力资源管理的模式，着重探索互联网经济下的企业核心员工管理办法，同时，也在企业核心员工管理上提出相应、有效的策略。
2“互联网+”人力资源管理的特点
2.1以共享经济为导向的核心员工去中心化
共享经济的本质是整合各种闲置的生产资源，实现资源配置的最优化与价值创造的最大化。而随着低成本的互联网技术被企业广泛利用后，核心员工身上有着相对竞争力的技能被更多地挖掘了出来。根据有关报告研究指出，在整个人力资源服务业中，企业在对核心员工进行弹性管理的支出就占到了四分之一。近年来，随着人才共享的理念被广泛传播，人才共享的范围、共享的形式也有了非常大的变化，尤其是人才共享的形式，产生了有如借用式共享、购买式共享等多种多样的共享方式。
2.2以大数据分析为基础的企业核心员工招聘
根据智联招聘网站公布的《2018年员工跳槽报告》显示，90后员工的离职率明显高于70、80后员工，其中的原因之一是员工的自身情况与企业工作岗位的匹配度过低。而大数据分析作为一种现代科技技术，它不仅能通过对公司现状、岗位胜任力等特点进行综合性的提取分析，更能将其提炼出的结果对需要招聘的人员的素质进行全方面的对比和匹配。有研究表明，以大数据分析为基础的招聘能在最大程度上保证企业招聘的精准性和有效性，为企业降低招聘的成本[3]。
2.3以人力资本为竞争的核心员工开发与管理
现代企业之间的竞争最终都会演变成人才之间的竞争。企业拥有了人才就拥有了核心技术，企业才会有自身的核心竞争力，在良性竞争中才会处于有利势态。但是，一家企业如果仅仅依靠招聘来吸收人才作为企业的核心员工，它是远远满足不了企业在战略发展上的需要。企业只有开始培养自己的人才、核心员工，通过扩大投入去提升自身的能力，在人力资本方面占取相对的优势，从而提升企业自身的核心竞争力，才能最终达成总体战略的目标。
3核心员工管理的有效策略
3.1掌握核心员工识别的技术
1928年，英国学者Hull就曾经通过比较分析得出“好员工的产出率是差员工的两倍”的结论[4]。近几十年来，无数国内外学者的研究，同样也证明了Hull的结论。因此，企业要想获得最快、最大的成长，拥有多少核心员工就显得尤为重要。然而核心员工往往取决于其自身的内在素质，所以对于核心员工，企业首先需要做到学会识别，而核心员工一般具有以下三大特质：强烈的奋斗力。核心员工不仅对自己的定位高，而且他们追求成功的渴望往往也高于常人。大多数情况下，尽管他们的工作任务已经达到了平均的水平，但是这对他们来说还远远不够。他们在每一项工作上都有着自己设定的高目标，并且都有着坚持不懈的奋斗精神。持续的学习力。核心员工往往拥有着特殊的“学习催化力”。他们在执行具体的工作任务时，往往会不断地寻找各种新的思想，尝试新的方法，并且把这些思想和方法进行内化，从而将其转化成高效的行动，进而为企业创造价值。敏锐的感知力。核心员工对事物所具备的感知力绝不仅仅限于判断力。他们能在准确地发现和把握时机的基础上，有效地规避风险，并且在与时间的博弈中、与对手的竞争中取得最大的效率和最高的收益。
3.2制定企业核心员工引进的制度
引进外部高端的人才是企业内部形成良性，并且有活力竞争的必然选择。但是要保障人才引进制度实施的效果，企业在制定人才引进制度之前，就应扎实做好对自身情况的调研。企业可以通过分析自身生产的结构和未来业务发展的情况，再结合企业总体发展的战略规划，制定出相应的核心员工引进策略。同时，在制定核心员工引进的制度时，企业还要考虑到所需人才，自身的特点、要求等相关情况，对引进的不同背景、不同性格的人才实行针对性、差异化的用人、育人、管人、留人办法。通过个性化的制度管理，达到人尽其才、才尽其能的效果。
3.3构建核心员工培养的体系
打消企业内部的各种流言。企业在发展的过程中，重要的岗位中途需要接替的人，从老员工的角度来看，这在一定程度上触碰到了他们的职业晋升利益，老员工们在一些工作任务上可能会出现不配合，甚至是故意刁难、阻碍核心员工的晋升。因此，企业在发现这个问题的出现时，必须要迅速地采取有效措施，从一种让企业谋求长远发展的角度出发，创造出良好的核心员工培养环境。定制详细、有效的核心员工培养方案。核心员工的培养从来就不是一蹴而就的事情，企业对核心员工的培养应当有一种长期培养的意识。对于被企业锚定为接班人的核心员工，企业就应当要充分利用自身的资源，再结合核心员工个人的特质，与其共同制定出详细而有效的培养方案。帮助其转换角色。对于一个已经获得交接棒的接班人而言，快速得熟悉企业的业务以及管理流程尤为重要。但在这如此重要的组织角色转换过程中，不仅需要来自企业培养制度上的支持与规范，更需要直属上司的引导与关心。比如利用一些会议、调研等相关的工作为其创造锻炼的机会，抑或者给其安排一些专项性的重要工作项目等。
3.4打造核心员工的生态圈
创造包容性的工作环境。包容性文化不仅可以使不同部门为企业协作发展，更为重要的是包容的环境可以吸引多元化的核心员工[5]。同时，企业还要给核心员工营造归属感。与以往相比，核心员工在工作时更为独立，同时又渴望合作。虽然如今的工作大多数都是长时间地禁锢于商业机器中一对一的互动枷锁，但是互联网也让我们更紧密地联系在一起。企业就必须利用这些机遇，营造一种能真正鼓舞雇员的工作环境，为促进营造归属感，企业可以创建兴趣与网络社区，将企业内外的人员涵盖在内，包括供应商处的专家、客户、已离职员工以及其他范围更广的核心员工生态体系中的人员，融入更大范围内的网络，也可以帮助雇员协调其社会角色与工作角色，无障碍地建立联系。
4结束语
近些年来，各大企业结合互联网发展的能力越来越强，特别是以新兴平台性的人力资源招聘企业。它们在理解把握核心员工发展的新趋势的同时，仍能通过不断创新核心员工管理的新模式。由此可见，如何更全面、更深入地去分析互联网下企业管理中的核心员工管理问题，并根据企业的实际情况去合理地提出核心员工管理办法，依然是一个值得深入研究和探索的课题。
参考文献
[1]浦东平，樊重俊，袁光辉.知识管理视角下平台型企业的管理模式和系统架构研究[J].中国人力资源开发，2018，35（12）：103-111.
[2]杨长清.云管理：互联网+时代的人才管理变革[M].北京：中国铁道出版社，2016：24.
[3]朱翠萍，孙雨亭，秦丽伟.大数据时代下企业招聘有效性研究[J].人才资源开发，2015（08）：70.
[4]萧鸣政，MarkCook.人员素质测评（第四版）[M].北京：高等教育出版社，2013：42-52.
[5]安妮•M•许勒尔.互联网时代的德国人才管理模式[M].北京：中国人民大学出版社，2015：152.
作者:刘志敏 曾建中 单位:湖南人文科技学院
