酒店餐饮财务管理范文1
关键词：酒店 财务管理 成本控制
社会在发展，市场不断在完善，酒店业也取得了长足发展。酒店在经历了发展的“黄金时期”后，企业的利润在不断减少。所以，为了增加酒店的利润，管控成本费用就是一个不得不面对的问题。成本管控水平的高低，直接体现了酒店管理者的水平高低，因而应牢固树立成本控制观念，扎扎实实做好成本控制工作。
一、酒店成本控制的概念
酒店作为食宿的场所，其盈利的多少在一定程度取决于酒店的规模，但是规模越大，耗损越多，酒店的生产经营过程就是耗费过程。酒店作为以获取利润为主要目的企业，追求利润的最大化是酒店发展的应有之义。在这一理念的指导下，管控成本成为酒店必须考虑的问题。为了收益最大化，财务管理成本控制是有效控制人力成本，减少餐饮成本，节约能源成本，在保证产品及服务质量的前提下，获得企业最好的发展。
二、成本控制的原则
（一）成本控制的前提是满足客人的需要
满足客人的需求，保证客人的舒适度，是现代酒店发展的前提和条件。财务管理成本控制绝对不是以牺牲客人为代价。酒店要依靠优质的服务，一流的产品和到位的宣传，树立行业榜样，赢得客人的口碑。
（二）成本控制具有相对性的特点
成本控制不是简单粗暴的直接减少酒店发展的成本，这么做既不科学也不长远。财务管理成本控制的真正意义在于通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。提高的产品的使用年限，加强资产的有效配置，可以让固定成本可以“升值”而非“贬值”。
三、成本控制需要完善监督环节
财务管理成本控制中，要明确关键环节，有的放矢。从当前的实践来看，不系统不科学的监督经常导致“走过场装样子”现象的出现。监督是为了堵住漏洞的，不是为了制造新的漏洞的。鉴于以上分析，笔者认为可以从以下三个方面来加强控制：
（一）确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理
从控制酒店成本的源头，即采购物资的方面入手，严把“源头关”，真正做到货比三家。采购者要站在酒店控制成本的角度，选择性价比最好的产品，既满足酒店发展的需求，又能为酒店节约采购成本，为酒店之间的竞争创造有力的条件。对于酒店管理而言，加强采购成本的管理，是管控成本的第一步，其重要性不言而喻。
（二）建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制
从酒店财务管理成本的重点领域来看，餐饮厨房是必须要提到的关键部分。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，厨房兴盛则酒店兴盛，厨房衰败则酒店衰败。由此可知，加强餐饮厨房的管理，建立厨房餐饮的成本监控系统，规范人员操作，是酒店财务管理成本控制的最重要的组成部分，扮演这不可取代的角色。
（三）提高劳动生产率，控制人力成本的增长率
通过酒店的统计数据分析，酒店人工成本可以占到酒店营业额的五分之一。因此，提高酒店人员的素质，提高酒店人员的工作积极性，是酒店管理者面对的重要课题。为了充分调动酒店人员的积极性，可以建立物质奖励机制，奖励先进。除此之外，进一步丰富员工的精神文化生活，增强对酒店的认同感，形成一种“家”的意识。
四、酒店增强和改进成本控制的具体措施
（一）树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化
加强宣传力度，开展专题讲座，培养员工树立全面成本意识。将节约成本打造成酒店的企业文化，为企业勤俭节约风气的形成造势。特别是在酒店开业时，就要形成酒店的发展的规范，这一规范要在酒店发展过程中一直坚持下去。众所周知，企业文化的建立是一个长期的过程，榜样示范作用举足轻重。酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工，不管是酒店经理、厨房厨师、酒店主管或者酒店的服务人员，都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店的发展才会上一个新的台阶。
（二）建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查
有了企业文化的熏陶，酒店员工成本意识在不断增强。为了最大程度的实现酒店利益的最大化，还需要在在日常工作中实行专人专管。
1、控制餐饮成本，降低酒店消耗
餐饮成本是酒店支出最大的一部分，占到各种成本的一半以上。在保证餐饮质量的前提下，通过有效的制度设计，优化物资的采购渠道。比如，可以通过有效的保养措施降低原材料消耗。餐饮成本控制不能只有财务负责，既要有专人监督检查，也要有各部门的通力合作。
2、控制能源成本，倡导绿色价值
酒店的能源成本在各种成本中所占的比重仅次于餐饮成本，也是现代酒店财务管理中需要把控的重要环节之一。酒店的员工和客人都会影响到酒店的能源成本的高低，因此，我们可以从两个方面入手。对于酒店员工，应该加强考核控制，成立节能督促小组，将出现的问题及时上报工程部经理；对于酒店客人，酒店要通过有效的宣传方式，突出节约能源，绿色消费的价值理念，倡导客人从节约每一张纸做起。
酒店餐饮财务管理范文2
[关键词]企业价值；财务业绩；实证研究
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002―5006(2011)07―0030―06
1 问题的提出
随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，酒店、餐饮企业日益成为消费潜力巨大、成长性能良好的服务产业。从第一家酒店类上市公司锦江酒店1993年上市至今，酒店及餐饮类上市公司有了一定的发展，截至2010年已有11家酒店及餐饮类上市公司(通过IPO上市或主营业务变更)。这些酒店及餐饮行业知名企业的上市对行业发展在一定程度上起到了引领示范的作用，其他一些企业也酝酿上市，以拓宽公司融资渠道，扩大企业发展规模，提升企业价值。相比其他板块的上市公司，酒店及餐饮类上市公司相对数量较小，因此具有较大的发展空间。
在当今价值投资与价值管理时代，企业价值最大化正在成为企业财务管理中优先选择的目标。上市公司希望通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，不断提高企业的经营业绩，从而使企业价值达到最大化。
然而，企业财务业绩与企业价值的关联度究竟如何?不同的证券市场可能有不同的结论，即使同一证券市场的不同发展阶段。也可能会有不同的结论。本文试图就以上问题进行分析，从而为我国酒店及餐饮类上市公司的经营管理水平提供一定的改进方向，并对酒店及餐饮企业投资者的投资决策提供参考，对我国证券市场的发展提出建议。
2 文献回顾
目前，就行业角度来看对企业经营状况、财务业绩的评价分析研究很多。王俭宝、陈继祥对我国酒店类上市公司经营业绩进行了分析，得出企业经营业绩下滑是因为市场供大于求、期间费用高、投资收益不合理等原因造成的，并提出了走出困境的途径。刘亭立对旅游上市公司经营业绩进行因子分析，认为旅游上市公司经营业绩在主要影响因子上存在较为严重的不均衡，从行业类别看经营业绩，景点类最优，其次是综合类，最后为酒店类。余莉蓉通过对2004～2007年的各旅游类上市公司财务数据进行实证分析得出，在旅游板块，景点类和综合类上市公司优于饭店类上市公司，景点类和综合类上市公司主营业务能力、偿债能力、成长能力、盈利能力都较好，且景点类上市公司比综合类上市公司的各指标更平稳，饭店类上市公司较差的研究结论。
还有一些研究者对上市公司企业价值的影响因素进行了分析探讨。姜跃龙在托宾Q值视角下对具有政府背景的高管继任对公司价值的影响进行了探讨，证明具有政府背景的高管继任后，公司价值显著高于不具有政府背景的高管所继任的公司价值，也明显高于一般未发生高管变更公司的价值。纪建悦、吕帅根据价值链理论，界定了对企业价值有影响的利益相关者范围，采用面板数据模型对我国酒店餐饮类上市公司数据进行了实证分析，研究结果表明，利益相关者满足与企业价值间存在着显著的相关性，通过口值的分析显示不同利益相关者的满足水平存在着不合理现象，企业存在通过不同利益相关者满足水平的调整提升企业价值的可能。吴超等选取2000～2008年的7家酒店类上市公司年报为观察值，利用托宾Q值分析了酒店类上市公司绩效，并辨别各财务因素对公司绩效和股价的影响程度。
由上可见，旅游上市公司(含旅游酒店及餐饮企业)财务业绩研究涉及面已经有一定的广度和深度，关于上市公司企业价值的研究也不少，但是将酒店及餐饮类上市公司财务业绩与企业价值联系起来的文章涉及不多。鉴于价值管理时代，财务管理的最优目标是企业价值最大化，就上市公司而言财务业绩在一定程度上能够体现公司的价值，企业财务业绩与企业价值的关联度究竟如何?主要影响企业价值的财务业绩指标是什么?对于这些问题，无论是企业、投资者，还是证券市场都非常关注，为此本文试图通过实证研究的方法就企业价值与财务业绩进行深入分析探讨。
3 研究设计
3.1确定研究对象
依据中国证监会2001年4月的《上市公司行业分类指引》的分类原则和方法，同时参考新浪财经的行业划分标准，本研究选取目前我国A股市场(沪市和深市)上市的11家酒店及餐饮类公司作为研究对象，由于sT零七长期处于亏损，缺少代表性，因而在本文研究中予以剔除。最终选择的10家酒店及餐饮类上市公司的财务状况基本信息参见表1，其中包括6家酒店类上市公司，4家餐饮类上市公司。
3.2数据及指标选取
本文通过中国证券网、新浪财经，以及各公司对外公布的年报获取这10家酒店及餐饮类上市公司的历年相关财务数据，个别缺失的财务指标数据则由相关财务数据计算得到。上市公司向外披露的财务报表应该说是能够比较严格地根据企业会计准则，按照历史成本计量，基于相关可比原则及谨慎性原则，能够比较公允地、清晰地、完整地反映企业存在与经营的经济事实。
为保证时间和方法的一致性以及资料的完整性，本文在搜集数据的同时，也对这10家上市公司自上市以来的所有相关资料进行了分析，剔除了一些不可比因素，以保证研究的严肃性和科学性。如科学城由原乌江电力重组组建，虽上市时间较长，但涉足餐饮住宿业时间较短，2008年其主营业务构成中才有餐饮住宿业出现，至2010年期末已占其主营业务收入的91.01％，故其数据选取2008年至2010年。
3.3研究方法
本文用托宾Q值分析酒店及餐饮类上市公司企业价值与财务业绩之间的关系。托宾Q值是一种广泛应用于测度企业价值的方法。通常定义为该企业的市场价值和其相对应的有形资产的重置(或账面)价值比。重置价值可以理解为公司的重建花费。如果托宾Q大于1，则说明市场对该公司的估价高于公司的账面价值。换言之，该公司的资本投入有效的产生了效益。当然，也可能说明公司的无形资产已经被市场认同，因而反映在市场价值上。若托宾Q等于1，则说明市场对该公司的投资有效性并没有认可，该公司的市场价值仅仅反映了该公司的重置(或账面)价值。若托宾Q小于1，则表明市场认为公司的账面价值过高。例如，朗和斯图兹(Lang＆Stulz)指出，若公司经营过于分散则会被投资者“惩罚”，从而导致较低的托宾Q。需要注意的是，托宾Q低于1也可能反映了市场的悲观情绪。
对于托宾Q值的具体计算方法，本文参考了以下几种意见：
姜跃龙认为，由于我国上市公司目前股票流通 并不是全流通状态，存在非流通股，这部分股票没有完全市场化的数据，即使存在非流通股的转让价格，但是公司之间的性质、转让背景等存在较大的差别，很难作为非流通股票的市场价格的替代。由此在计算上市公司市场价值时，现有的做法是将流通股的市场价值加上非流通股账面值作为权益的市场价值，托宾Q值的计算方法为(负债的账面价值＋非流通股账面值＋流通股股票市场价值)／总资产账面价值。公式中所有数据均为当年年末数。债务资本的市场价值采用账面的短期负债和长期负债的合计数来计算，另外由于样本公司中没有含B股或H股的公司，因此公式中每股价格和流通股份数分别为A股价格和A股股数。姜跃龙的上述观点与夏立军、方轶强观点方法一致。
吴超等运用托宾Q值来衡量上市公司的价值。其托宾Q值的计算采用史密斯和华兹(Smith＆Watts)方法来计算，即上市公司权益市场价值与总负债面值之和除以公司总资产账面价值，其中公司权益市场价值等于流通股股票的市场价格乘以总股数。这里的市场价格是指各股每年12月31日或最后一个交易日的收盘价格。
本文的托宾Q值同样依据史密斯和华兹方法，根据各家公司历年的年末数计算得到。各公司自上市年份(或主营业务包含餐饮住宿业)至2010年末的托宾Q值见表2，因本文研究时，新都酒店2010年年报尚未公布，故该公司Q值截止至2009年。由表2可以发现各家公司的托宾Q值除新都酒店1994年数据外均大于1，说明投资者对于酒店及餐饮类上市公司的经营和发展抱以积极的态度。
企业的市场价值必定受到企业经营状况和未来发展趋势的影响，因此本文选取4大类指标衡量企业财务业绩，分别为反映企业盈利能力的指标，反映企业营运能力的指标、反映企业偿债能力的指标，以及企业发展能力的指标，并通过这4类经营绩效指标与托宾Q之间的关联性研究，分析酒店及餐饮类上市公司企业价值与企业财务业绩之间的联系。各类指标所选取的具体变量参见表3。
本文采用面板数据模型的原理，该模型是用以分析同时包含时间序列和横截面的数据的计量方法，也被称为平行数据或时间序列／截面数据，尤其适用于对截面较多，而观测时间较短的数据进行分析。
面板数据模型的基本形式如下：设有因变量y。与1×κ维解释变量向量x。满足线性关系γit＝αit＋xitβit＋μit，其中i＝1，2，…，N，t＝1，2，…，T。
上式为考虑κ个经济指标在N个个体及T个时间点上的变动关系。其中Ⅳ表示个体截面成员的个数，T表示每个截面成员的观测时期总数，参数αit表示模型的常数项，βit表示对应于解释变量向量xit的κ×1维系数向量，κ表示解释变量个数。随机误差项μit相互独立，且满足零均值、等方差为σ2的假设。
模型估计使用Eviews 6.0进行，并采用变截距模型，该模型允许个体成员和各个时点上存在个体影响，但无结构变化，并用截距项的差别来加以说明，通过普通最小二乘法OLS进行估计。本文模型的具体估计方程如下：
Qit＝α＋αi＋β1×ALRit＋β2×ARTit＋
β3×EPSit＋β4×，ITit＋β5×MBRit＋β6
×NPRit＋β7×OMit＋β8×ROEit＋γt＋μit
其中，i＝1，2，…，10tt＝1，2，…，18，而α表示所有10家公司截距项的均值，αi为单独每家公司截距项对均值(α)的偏离程度，γ。表示t年度的固定效应影响，因此，某一家公司在某一年度的所估计出的截距即为α＋αi＋γt。可认为截距项越小说明各影响因素波动对Q的影响程度相对越高。β1。至β8为各影响因素的系数，即其影响强度，因使用变截距模型，故各公司在各个年度影响因素的系数相同。具体估计结果见表4、表5。
模型估计结果的Adjusted R2为0.716，DW统计量为1.817，模型整体的F检验统计量为8.711769，可认为模型的设定合理，对托宾Q值(企业价值)进行了较好的解释。
同时，对模型中个体和时期固定影响的显著性进行联合检验，其F统计量为12.7528，临界值F(26，152)＝1.5687，因此拒绝选择不变系数模型的原假设，建立固定影响的模型更为合理。
通过以上检验结果可以发现，IT(存货周转率)、NPR(净利润增长率)、OM(营业利润率)、ROE(净资产收益率)估计结果在5％的显著性水平之下，说明这些因素对托宾Q值具有显著影响，而且是一种正向影响，即这类财务指标越好，企业价值越大；ALR(资产负债率)、ART(应收账款周转率)、EPS(每股收益)、MBR(营业收入增长率)估计结果在5％的显著性水平之上，说明这些因素对托宾Q值不具有显著影响。总体来看，盈利能力指标对企业价值的影响最为显著，而偿债能力指标对企业价值的影响并不显著。
4 研究结论与建议
针对以上定量分析结果，同时结合酒店及餐饮企业经营与财务管理实践，可以得出以下主要研究结论：
首先，对于我国酒店及餐饮类上市公司来说，由于财务业绩对其企业价值存在显著的正向影响，因此，从实现企业价值最大化的目标出发，酒店及餐饮类上市公司应该将管理的重心放在提高企业财务业绩水平上。在现实的证券市场中，企业价值的影响因素除财务业绩外，还包含诸多其他因素，如宏观经济环境、国家政策法规、证券市场完善程度以及投资者投资态度与风险偏好等。而在这诸多因素的相互作用之下，企业价值与财务业绩并不一定存在显著的正向影响，有时二者甚至可能出现相互背离。例如，当证券市场不够完善时，或者受特定影响因素，某些企业财务业绩恶化，其股价仍可能高居不下，甚至逆势而上。但通过上面的实证研究可以发现，这种企业价值和财物业绩不相匹配的现象在我国酒店及餐饮类上市公司中并不普遍。这在一定程度上表明，我国证券市场对于这些酒店及餐饮类上市公司是有效的，其市场价值(即托宾Q值)能够在相当大 程度上反映其真实价值(即由企业财务业绩所确定的价值)。因此，酒店及餐饮类企业应加强财务及经营管理，通过合理的财务及经营管理行为来实现企业价值最大化目标。
其次，对于我国酒店及餐饮类上市公司来说，企业财务及经营管理的重点应放在对企业价值具有显著影响的盈利能力方面。由于企业的营运能力主要服务于企业的盈利能力，而盈利能力既是企业发展能力的基础，又是企业发展能力的归宿，因此对酒店及餐饮企业来说，要实现企业价值最大化目标，必须将企业财务管理以及经营管理的重心放在企业盈利能力上。具体来说，酒店及餐饮企业要将培养和提高酒店盈利能力放置于财务管理以及经营管理的核心位置，通过精细化管理、周到化服务等有效手段，脚踏实地提高企业盈利能力，在此基础上谋求企业更大规模的发展。同时，要尽量避免多元化扩张、大规模负债等不恰当的经营方式或经营举措，否则很可能对企业的盈利能力造成伤害，进而影响到企业的发展能力与企业价值。
最后，对于我国酒店及餐饮类上市公司来说，应采取较为稳健的资本结构与投融资方式。从上面的实证分析中还发现，反映企业偿债能力的资产负债率对我国酒店及餐饮上市公司的价值不存在显著影响。这主要来自两方面因素：一方面，在我国酒店及餐饮行业是一个相对成熟的行业，行业的盈利与成长性相对比较稳定，不像高科技企业那样大起大落；另一方面，酒店及餐饮行业作为旅游业的一个组成部分，又是一个相对敏感的行业，自然灾害、流行疾病以及政治事件等外界因素都会对该行业产生重大的不利影响。这两方面因素的影响结果是该行业的投资者与经营者通常比较稳健。因此受这些行业特性影响，酒店及餐饮企业通常会采取相对稳健的经营方式与资本结构。例如，我国酒店及餐饮类上市公司的资产负债率通常并不太高，本文所研究的这10家公司历年资产负债率的均值为37.94，标准差为26.26。这一研究结论对实践的指导意义在于，酒店及餐饮企业要以企业盈利与发展能力为重，采取较为稳健的资本结构和投融资方式，而不应为筹资而筹资，为上市而上市，为负债而负债，人为加大企业的经营风险与财务风险。5研究的局限性
本文研究及其结论由于受研究对象的限制存在一定的局限性，主要表现为以下两点：
首先，研究结论的行业局限性。由于本文研究对象只限于酒店及餐饮类上市公司，而这类企业的经营方式与第一、二产业相比有较大不同，因此研究所得结论在一定程度上具有局限性。例如，通过研究发现，反映企业营运能力的应收账款周转率对酒店及餐饮类上市公司价值并不存在显著影响，其主要原因是在酒店及餐饮行业，主要采用传统的“给钱吃饭，付钱住店”的现销方式，因此这些企业应收账款比例相对来说较小，无法像存货周转率指标那样充分反映企业的营运能力。相反，这种结论对于其他行业，特别是赊销比例相对较大的工业制造业，可能就不一定成立。
酒店餐饮财务管理范文3
关键词 酒店业 营业收入 内部控制
酒店业属于服务行业，随着酒店规模不断扩大，服务功能日益增多，由此带来的收入种类也越来越多，主要分为客房收入、餐饮收入、娱乐收入、交通收入、洗衣收入、其他杂项收入。要保证营业收入的安全、完整，需要构建完善的内部控制体系。本文针对酒店业营业收入的特点分别从客房收入、餐饮收入和其他收入三个方面探讨酒店业收入内部控制的构建。
鉴于收入的内部控制建设主要涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、信息系统控制、会计系统控制等方面的内容，本文针对不同收入的业务流程特点，分别从不相容职务分离控制、授权审批控制、信息系统控制、会计系统控制四方面，探讨酒店业收入内部控制建设。
一、客房收入内部控制建设
（一）客房收入流程介绍
（1）预定。各酒店一般都有酒店管理系统软件，客户可以通过电话、网络、销售人员等向酒店提出预定申请，酒店预定人员将客户的姓名、公司、入住房价、预计入住天数等基础资料录入酒店的管理系统。也有客户直接到前台办理入住，由前台工作人员直接办理入住手续，录入客户基础资料。
（2）入住。客人到店后在前台办理入住手续，前台人员为客户建立房间账户，核对、添加基础资料、房价、入住天数，并收取一定的保障金，一般是按照房价的一定倍数收取。
（3）住店期间消费。在入住期间不但会有每日的房租，还会有客人在店内的其他消费计入客户的房间账户中，酒店按照客人签字确认的账单，计入房间账户中，等结账离店时一并收取。
（4）结账。客户离店时，在前台办理最后的结算手续，前台收款人员先检查客户在店期间的签单消费是否全部记账，再根据客户账户中的挂账金额，扣除预收的保证金，办理收款或退款手续。结账的方式一般包括现金、支票、信用卡、应收挂账等方式。
（二）客房收入的内部控制建设
（1）不相容职务分离控制。酒店从预定、登记、住宿、结账分别由4个独立部门完成，预定由销售部完成、登记由前台接待完成、住宿由客房部完成、结账由前台收款完成，以上4项工作接受财务部日审的监督。客人从预订到入住使用客房及享受其他服务，中间要经过很多环节，这些服务必须分散到几个不相关部门来完成，而不能集中于一个部门，以便相互制约，避免出现私自定价、收款不上交、私自开客房等舞弊行为，确保收入完整记录。通过职能分别由3个部门担任，就能做到相互牵制，相互监督的作用。财务对以上部门的监督审核也是内控一个重要环节。
（2）授权审批控制。客人入住酒店有时会享有房价折扣，针对房价折扣的审批，酒店建立一套收益管理体系。不同级别的销售人员和各级管理者享有不同的审批权限，前台接待人员、财务审核人员负责核对房价折扣是否符合审批权限要求。
（3）会计系统控制。酒店财务部在对收入进行记录、归集、分类、编报的同时，审核各部门的报表和审批单。审核的内容一般包括：1）审核客房和前台分别编制的客房出租报表，以确定所有出租的客房都输入电脑。2）审核前台编制的特殊房价报表，重点检查是否有未经授权的特殊房价。3）审核半日租收取情况：酒店房租收入的入账时间在夜间12点，由电脑系统自动记账。客人结账离店一般在白天，因而酒店一般规定有结账离店时间，超过中午规定的时间要收取半日租金，超过下午规定的时间收取全天租金。这部分房价需要前台收款人员临时收取，并手工计入客人账户中，易造成房费收入不上交的情况，财务人员根据账单中的结账离店时间，检查前台收款是否收取这部分租金，若没有收取，需得到授权批准。4）审核减免单据是否按规定程序办理，是否得到授权批准。5）审核其他营业点的收入报表，检查是否及时入账。6）审核退给客人的房租押金是否符合退款程序，是否有客人签收手续。7）审核各种结算方式是否按规定程序办理。第一，现金和支票收款。前台收款人员，在每个班次结束后，将当天收取的现金和支票进行封存、签字，投入总出纳的投钱保险柜中，并进行登记，同时需要有第三人监督此项工作。总出纳和财务部工作人员，在第二天根据登记本中的投钱记录，清点现金和支票，如发现不相符情况，及时查找差异原因。财务审核人员对每个班次的班结表中现金收款金额、支票收款金额与总出纳现金报表进行核对，如发现不相符情况，及时查找差异原因。第二，信用卡收款。财务审核人员核对班结表中信用卡收款金额与该班次结转到财务的信用卡联进行核对，如发现不相符情况，及时查找差异原因。第三，应收挂账。财务审核人员对应收挂账进行审核，重点审核应收挂账是否符合酒店的信贷政策，挂账单据是否齐全，客人是否签字确认账单。
（4）信息系统控制。酒店建立一套计算机管理系统，客人从预定、入住登记、住宿、在店消费到离店，均记录在管理系统中，不但为酒店销售和服务提供支持，也为酒店的内控提供了平台。通过计算机系统，可以完成不同岗位的监督、授权审批控制、为财务提供审核数据和运营分析数据。
二、餐饮收入的内部控制建设
（一）餐饮收入流程介绍
餐饮收入相比客房收入有许多不同之处，一是酒店一般都设有中餐、西餐、宴会、酒吧等设施，这样就使得餐厅的收银点较多。二是餐厅的服务项目繁多，价格差异较大，餐厅不仅提供食品、菜肴，还有酒水、香烟及其他服务，各种服务价格差异较大。
（1）点单。客人到餐厅用餐，首先由餐厅服务员为客人进行点单服务，将客人点的食品和酒水记录在点菜单中，点菜单一式三联，交给收款人员，收款人员盖章确认后，留下一联用于记账，另两联退回给服务人员，服务人员将一联交由厨房或酒吧出品，一联留存在服务员处为客人提供上菜服务。
（2）厨房或酒吧出品。厨房和酒吧工作人员根据点菜单的记录为客人提供相应的食品和酒水。每班次结束后，厨师或酒吧人员将收取的点菜单整理、编号转交财务部。
（3）餐厅收银员记账。餐厅收银员根据点菜单记录，将客人点的食品和酒水计入客人账单，留待客人用餐完毕后结账。每班结束后，财务人员将点菜单附在账单后，转交财务部。
（4）结账。客人用餐完毕后提出结账，由餐厅服务员到收银台处，调取账单，向客人收取账款。餐厅结算方式包括现金、支票、信用卡、应收挂账、客房挂账。客房挂账是指酒店住宿的客人，将餐厅的账单计入客房账户，留待客人离店时一并结算。1）现金、支票结账：餐厅服务员收到现金或支票后，将现金或支票交给收银员，收银员在收银机中结清账款。2）信用卡结账：客人提出用信用卡结账时，餐厅服务员引导客人到收银台划卡收款，划卡后收银员在收银机中结清账款。3）应收挂账：客人在酒店有信用挂账权限的，由客人在账单上签字确认，收银员对客人是否可以挂账进行核对，核对无误后，在收银机中按照应收挂账方式进行结算，转财务部进行挂账。4）客房挂账：在店客人在出示房卡后，可将餐厅消费计入客房账户中，餐厅服务员认真核对房卡后，请客人在账单中签字确认，餐厅服务员将签字后账单交给收银员，收银员将账单及时转交前台收银处，以免账单漏结。同时在收银机中按照客房挂账的方式进行结算。
（二）餐饮收入的内部控制建设
（1）不相容职务分离控制。酒店从点餐、出品到结账分别由3个独立部门完成。点餐由餐饮服务人员完成、出品由厨房或酒吧完成、结账由餐饮服务员和收款员共同完成。这样可以保证餐饮收入的完整，防止点菜单与账单不符、厨房无订单出品导致成本上升，服务人员截留收入等情况的发生。
（2）授权审批控制。酒店为管理人员授予一定的折扣权限，各级别管理人员的折扣权限有明确制度规定，客人享受折扣必须得到管理人员签字授权，收款员、财务审核人员负责核对餐饮折扣是否符合审批权限要求。
（3）会计系统控制。财务审核人员在审核餐饮收入时，重点关注以下几个方面：1）审核点菜单和客账单，重点关注点菜单中记录的菜品是否计入客账单。2）审核取消菜单，退菜是否符合规定程序。3）审核各种结算方式是否按规定办理。审核餐厅的结算方式与前厅收款的方式相同，将各个班结表中的收款记录与总出纳报表、信用卡联等进行核对。应收挂账审核是否符合酒店的信贷政策，挂账单据是否齐全，客人是否签字确认挂账金额。客房挂账由前厅收款人员审核，核对房号并确认客人签字是否与住宿登记签字相符。
三、其他收入的内部控制建设
酒店的其他收入一般包括：娱乐收入、洗衣收入、交通收入、电话收入、商务中心收入、迷你吧收入等。这些收入分散在酒店的各个服务部门，不便于统一管理。酒店为了有效地保证收入的完整，一般采取营业部门与收款部门分离，财务部门审核监督的方式来控制。
（1）开取账单。各营业部门为客人提供服务后，服务人员开取账单，客人如果提出用现金、信用卡等方式付款，由服务员带领客人到前厅办理付款手续，不允许服务员私自收取现金。客人采取客房挂账方式，则由客人出具房卡，服务员审核无误后，请客人签字确认，并及时将账单送到前厅收款处，由前厅收款记录入客人账户中。
（2）各营业部门收入的审核。财务人员根据各营业点的营业报告与前厅班结表记录进行审核，重点审核两者记录的收入数是否一致，发现差异及时查明原因。酒店的收入种类多，在建立收入内部控制时，主要关注的是收入的确认是否完整和及时，避免收入被截留以及各种销售折扣和减免是否得到授权。为此需要合理的分工，完善的审批制度，严格设计单据传递流程，建立多级的审核监督体系以保证酒店的收入实现。
（作者单位为西安建国饭店有限公司）
参考文献
酒店餐饮财务管理范文4
酒店业作为我国对外开放最早的行业之一，二十多年来经历了市场的风风雨雨，与国外酒店相比，我国酒店业尚处于发展初期，经济效益的来源主要是资金的投入和管理，而且目前我国对酒店的投入普遍越来越追求豪华奢侈，服务品种多样化，内部管理往往顾此失彼，铺张浪费现象十分严重，特别是当今能源价格上涨造成酒店运营成本的大幅提高。面对酒店行业的激烈竞争，如何寻找酒店的核心竞争力、提高我国酒店的管理水平、想方设法降低酒店成本，成了提高酒店竞争力的热门议题。因此，企业的目光不能再仅仅局限于酒店的内部，而应该站在战略的高度，将酒店的成本管理与酒店的战略相配合，将成本管理活动提高到战略层次，实施战略成本管理。在战略成本管理中，识别成本动因是关键所在，也是战略成本管理的重点。研究酒店的成本驱动因素有利于对酒店成本进行更有效地管理，突破传统狭隘的成本管理思想，而基于平衡计分卡来探讨酒店成本驱动因素及指标体系的构建更有指导意义和实践意义。
二、平衡计分卡与战略成本动因概述
（一）平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效地执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，实现了企业战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结果指标与动因指标、领先指标与滞后指标之间的平衡。
（二）战略成本动因 成本动因是指导致企业成本发生的任何因素，也就是成本驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，将成本控制在目标之内，保证成本管理战略的有效性。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视角来选择企业的规模、业务范围、经验、多样性和厂址等，它针对的是企业如何通过基础经济结构的合理安排来形成企业的竞争优势。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视角来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、联系、工厂布局的效率性等方面的作业程序安排，为战略成本控制目标的实现提供效率保证。
二、现有酒店战略成本动因分析存在的缺陷
（一）忽略对非财务因素的分析 酒店主要关注与成本有关的财务方面的因素，着重于经营成本的管理，忽略了那些与酒店成本管理具有间接关系的非财务因素。平衡计分卡就是通过财务、客户、内部营运、创新与学习四个层面的指标实现了财务指标与非财务指标的平衡。因此，基于平衡计分卡可以充分考虑到非财务因素。
（二）对员工成本意识的灌输不强 酒店一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。平衡计分卡的思想包含了员工的学习，基于平衡计分卡有利于提高提高员工的成本意识。
（三）酒店内外部之间缺乏沟通 酒店在管理层——顾客——员工之间的协调方面做得不够到位，管理层、顾客、员工之间缺乏沟通，容易出现矛盾，而平衡计分卡具有将企业内部管理与外部管理相结合的优势，有利于内外部动因协调。
三、基于平衡计分卡的酒店战略成本动因分析框架构建
（一）基本思路 从平衡计分卡的财务、客户、内部营运、创新与学习四个方面找出关键成本驱动因素，并围绕关键驱动因素明确四个方面的指标体系。通过对各个指标的定量定性分析，找出酒店成本控制的薄弱处，将酒店成本控制落到实处，从而保障酒店利润的最大化。因此基于平衡计分卡开发酒店关键成本驱动因素和关键绩效指标，将把加强成本控制作为酒店战略目标，使酒店成本控制有据可循，有效降低成本。由此可见，建立平衡计分卡的主要工作是基于酒店战略目标开发酒店关键驱动因素和关键绩效指标。通过指标体系的分析，有目标地进行酒店成本控制。这样不仅拥有了一套明确完整的、对成本控制具有战略指导意义的指标框架体系，而且能把指标分解到酒店的的各个管理部门和员工，使酒店成本得到全方位的控制。
（二）具体构建 主要有以下几个方面：
（1）财务层面。酒店的目标就是实现利润最大化。财务方面的绩效指标所关注的都是酒店的利益，即“酒店是否取得了令人满意的经营绩效，是否为其创造了价值”。财务层面绩效指标可以显示酒店的经营战略及其实施和执行是否对改善酒店盈利做出贡献。酒店的核心部分——餐饮和客房，不仅是酒店利润来源的关键，也是酒店成本控制的主要方向。酒店可以通过提高餐饮和客房质量来获取成本竞争优势。
关键指标体系构建如表1。在表1中，酒店财务层面成本驱动因素从餐饮质量和客房质量出发，并且将餐饮质量细分为设备质量和产品质量，通过关键指标的分析，如对餐厅用品的采购价、耗损率、设备的折旧额、更新频率等指标的分析，可以了解酒店餐饮设备的使用情况，查看是否做到物尽其用，对不足的地方加以改善，尽量降低设备采购成本和使用成本。而对餐饮营业额，食品成本率，材料采购价等指标的分析可以帮酒店进行餐饮产品成本的管理。客房质量的管理可以通过客房收入、客房设备采购价、客房设备耗损率等指标进行分析。通过对表1指标的分析，对酒店餐饮设备和产品成本，客房设备和能源成本加强控制，重点改善客房部和餐饮部的质量管理。同时，酒店也要与供应商建立联系，从源头进行成本控制，以较低的价格购入质优的食材和设备，充分合理地使用材料，从而更好地降低材料的采购成本和使用成本。
（2）客户层面。客户是企业价值的来源。客户对酒店服务的满意度和酒店对其市场的占有情况也是酒店有效成本管理的重要体现。在客户方面，为客户提供最优质的服务，让客户得到认可是酒店的宗旨。在保证营业成本不上升或少量上升的前提下，增加客户数量，提高酒店的市场占有率，是降低酒店营业成本的有效途径。
指标体系构建如表2所示。酒店服务质量、酒店形象和地理位置是重要的驱动因素。服务质量不仅是争夺市场、提高经济效益的重要手段，而且直接影响到酒店市场竞争力的提高。设定的关键指标有客户满意度、客户预定量、客户投诉率等，这些指标有助于分析酒店的服务质量是否令客户满意。客户对酒店的服务越满意，其产生的价值也会远远大于其成本，客户的满意度越高，无形中就会为酒店节约成本。因此，酒店必须加强服务质量，改善酒店的产品，提升酒店的形象。同时，酒店的形象也是至关重要的。从酒店的知名度、宣传力度去了解酒店的形象，可以帮助酒店找出哪方面做得不够到位，应着手改善，重新吸引客户。再者，酒店优越的地理位置在日趋激烈的市场竞争中越来越重要。被人们誉为酒店大师的美国酒店联号之父——埃尔斯沃思·斯塔特勒认为，对任何酒店来说，取得成功的三个最重要因素是地点、地点、地点，可见地理位置的选择不仅是吸引顾客的重要因素，也是影响酒店投资成本的关键因素。
（3）内部营运过程层面。早在90年代，西方酒店就开始引入普遍推行的“全面质量管理”的全新管理理念和方法。全面质量管理（TQM）是指企业中所有部门、组织、人员以产品质量为核心，把所有技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系。这一管理理念为西方国家的酒店带来了极大的效益，不仅实现了利润最大化，也大大降低了酒店的成本。
先进的管理理念和内部运营是成本控制成效的重要保障。指标设计既要具有效性和先进性，又要保证酒店内部运营过程的合理性和流畅性。因此构建表3所示的指标体系。根据表3，内部运营过程层面的关键驱动因素是内部全面质量管理和员工参与。全面质量管理又分为技术质量和功能质量。技术质量的关键指标体系有酒店设施的齐全度、完好程度、存货周转率等，功能质量的关键指标体系酒店舒适度、绿化情况、清洁达标率等，这些指标从酒店内部管理着手，有利于酒店管理成本的改善，酒店可以整合所有部门（餐饮部，客房部，采购部，财务部等），以优质的工作提供满足客户需要的服务及产品。除此之外，员工的参与也是必不可少的。从员工的出勤率、平均收入，员工的满意度等指标分析可以看出员工的积极性。酒店应协调好不同部门的工作，最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，整合全体员工的力量，使员工随时注意节约酒店成本，更加迅速和高效地实现酒店各部门成本费用的控制。
（4）创新与学习层面。创新与学习是形成酒店核心竞争力的动力与源泉，建立学习型组织是现在许多企业面临的课题，通过学习不断引进和吸收新的管理理念，并结合企业自身特点不断培育出自己的竞争优势。平衡计分卡最大的优点就是能够考虑创新和学习，因为创新和学习可以改进酒店的管理理念，使酒店学习并运用先进的管理知识进行成本控制。
指标体系构建如表4。从表4可知，创新与学习角度的成本驱动因素主要有酒店的人力资源和创新能力。人才的引进以及员工素质的提高能为酒店注入新鲜的能量。现代管理大师彼德·德鲁克曾经这么说过：“企业只有一项真正的资源，那就是人。”因为，人力资源是企业未来发展的重要资源，是企业的命脉。酒店应着重人才管理，创造以人为中心的酒店成本管理理念。为此，酒店需要重点关注人力资源的战略规划，进一步加大人才选拔的力度，在服务及管理的各个环节进行服务创新和管理创新，实现酒店服务的现代化和管理理念的创新化。员工的学习是人力资源管理的重要方面，通过学习不断引进和吸收新的知识和资源，并结合酒店自身特点不断培育出自己的竞争优势。创新和学习不仅可以提高酒店的创新能力，尤其是技术创新能力，而且使酒店减少了生产要素的投入并显著提高产品及服务的质量。酒店员工人才密度、培训进修比例等指标是酒店是否具备新鲜活力的体现。同时，酒店也要注重其产品的创新，新颖的外观布局是吸引顾客的首要点，而特色的酒店服务才是留住顾客的关键点。
总之，平衡计分卡的作用不仅体现在关键战略指标体系的制定上，更体现在战略绩效体系的管理和应用上。基于平衡计分卡的财务维度与非财务维度来探讨酒店成本驱动因素及指标体系的构建，更好地体现了酒店成本形成的结果。四个角度的分析实现了酒店对成本动因的综合评价，有利于酒店更好地识别其成本动因，从而获得成成本竞争优势。本文构建的战略指标体系对提高酒店的成本管理有着重大而深远的意义。
参考文献：
酒店餐饮财务管理范文5
那么资深餐饮人士，手下有一批得力厨师就能开餐饮管理公司吗？
答案是“不能”。
厨师只是餐饮管理公司的一部分，公司跟厨房不同，除了厨师还需要营销、策划、人力资源、财务、后勤等等多个部门协调合作，当然还需要一笔不小的启动资金。
来看看成功的餐饮管理公司是怎么开起来的。
浙江嘉兴中饮酒店管理公司成立近两年，拥有会员1000多人，来自上海、杭州、嘉兴的中国烹饪大师、浙江烹饪大师、餐饮职业经理人、服务大师组成公司的骨干力量，现下属自营酒店3家，承包酒店厨房15家，公司以杭帮菜、粤菜、川菜、农家土菜著称，出品精致，管理严格。
有实体才不是“皮包”
餐饮管理公司一般不需要很大的场地，一间办公室即可，难免被怀疑为“皮包公司”，嘉兴中饮酒店管理公司的总经理祝贺说：在成立公司之前一定要有一个或几个实体店，而且实体店要能起到样板的作用（实体店可以由公司的发起人和骨干自荐，经大家考察后一致通过即可），他们公司现在就有七个实体店，包括便宜坊、厨艺先锋、嘉福城、周家庄、民凤大院、金丰收、好南阳，而且都是生意旺、声誉好、管理到位的样板店，便于酒店或者厨师来考察时增加公司的可信度。
创办人权责明确
管理公司一般由多个创办人合伙发起，像中饮管理公司由三人投资发起，都是嘉兴当地较有威望的大厨，称常务总经理，盈利后按照投资比例年终分红；各自的责任也非常明确，一个负责绍兴、安徽等外地业务，一个负责嘉兴、上海等周边地区业务，一个负责后勤、财务。三人各有厨房和小弟，公司开业之初各自把自己的小弟和酒店推荐成为固定会员，便于日后工作的开展。
技术“外援”不可少
餐饮管理公司少不了资深餐饮人士的技术指导，公司拥有一批知名烹饪前辈对会员来说有很强的说服力。中饮管理公司在创办之初，几个创办人凭借十几年的从厨经历和人脉邀请烹饪大师、服务大师做顾问，既为公司提升了名气，又印证了公司的实力，从而吸引更多会员，平时通过电话联系，解决一些技术难题。因为这些烹饪大师不太在乎薪水问题，又鉴于朋友关系，所以平时不用发工资，只在年终时适当给些奖金即可。
招一批不懂厨艺的专职员工
除了创办人之外，公司只有厨师是远远不够的，还要设置包括财务、策划、营销、人力资源、厨务等各个部门，这些部门员工大多招聘选用，他们可以不懂厨艺，比如财务，但一定是专业财会人员，上班后按照月薪的形式发放工资。
公司靠会员壮大
餐饮管理公司的主体是会员，会员的招募工作非常关键。像中饮管理公司的会员包括厨师会员和酒店会员两部分，成立之初他们把实体店的厨师设为固定厨师会员，实体店设为固定酒店会员，再由这些固定会员横向联系，推荐朋友加入。厨师会员可优先获得就业机会，酒店会员可以得到优惠服务，所以他们都比较乐意加入，随着会员的增多，公司的力量才会越来越壮大。
利润不靠会费靠管理
成为管理公司的会员有时要缴纳一定的会费，但没有一家餐饮管理公司是靠会员的会费赚取利润的，大部分都是象征性地收取一些保证金，以中饮餐饮公司为例，他们的厨师会员每年只需缴纳50元的会费，用于服装等自身的花费；酒店会员因为需要提供的服务相对更多一些，每年缴纳200元的会费（其他费用根据服务项目不同另计）。
管理公司的利润主要来自管理，现在市场上运营的餐饮管理公司有多种：一种是直营店创品牌，然后开连锁加盟店，管理公司的任务就是负责加盟店的技术、管理、人员培训、设备、财务等等，利润主要来自直营店的利润和加盟费。另一种是承接各大酒店的厨房承包、酒店形象设计、展台设计、美食节策划、餐饮技术培训等等，利润主要来自酒店支付的管理费。还有一种类似娱乐餐饮性质的，把整个厨房进行包工包料，成本、利润自行核算，他们的自更多，利润相对更高，主要以跟老板分成的形式获得利润。
像中饮餐饮管理公司属于第二种，他们的利润主要来自承接项目的管理费和服务费。
赢利从委托单开始
管理公司的工作一般从承接酒店方下的委托单开始，然后按照单子要求安排工作。比如，承接到酒店的装修、设计单子后，分以下几个方面去做：1、按照每平方500-800元为低档、每平方900-1200元为中档、每平方1500元以上为高档的标准确定装修档次。2、根据业主的偏爱确定装修风格。3、约定管理公司管辖的装饰公司设计装修效果图，定位定点及时装修，并负责监工和质量管理。
再如，接到酒店委托厨房承包的单子，一般从以下几个方面操作：1、根据酒店的档次设定承包金额，一般30张餐桌的中低档酒店承包金额在2.8-3万之间。2、根据酒店的规模大小来配置厨师的人数，一般120个餐桌的规模需要配备50个厨师。3、根据酒店的菜系经营品种选调厨师。4、选定厨师后，设立菜单、毛利率、各项规章制度、完善管理和营销体系。
设立酒店意见反馈单、厨师会员黑名单
中饮管理公司在对厨师会员的考察和监督上有一套值得借鉴的制度，从厨师报名那天起就开始考察，首先要在样板店试菜，确定会员的厨艺水平，以便确定今后工作的工资水平；还要通过人际关系网了解此人有无打架斗殴前科、有无偷吃偷拿的毛病等不良品行。
为监督厨师会员，中饮管理公司还对所承包厨房的酒店设立意见反馈单（配图），由酒店老板每月填写一次，如果对厨房有什么不满都可以写在意见反馈单上，包括每个厨师的平时表现。对打架、偷拿、在厨房抽烟的会员一律停掉工作，并设立专门的黑名单，上了黑名单的会员只要不改正错误就不给提供工作岗位，声明改正后再次犯错就被取消会员资格。
会员工资亲自发
会员按照公司提供的岗位上班后，工资的发放形式是多样的，有的是所在酒店负责，有的是厨师长负责，有的是管理公司负责。这几种工资发放形式中饮管理公司都曾尝试过：单聘上岗的会员工资由所在酒店负责，包厨的会员工资由厨师长负责，但年终总结时职位越低的会员意见越大，因为工资被负责人扣去不少。后来中饮公司采取所有会员的工资由公司统一发放的形式，确保每个会员都能拿到应得的工资，并根据反馈单的意见进行奖罚，连续三个月酒店反馈满意，厨房每人奖励150元，连续两个月不满意将做换人处理。
每月19号，会员交流日
餐饮管理公司拥有这么多厨师会员是一个很好的交流团体，在中饮管理公司每个会员平时都可以自由交流，所研发的新菜都可以互通有无，每个月19号所有厨师长级的会员必须碰头开会，汇报当月工作情况和问题，并进行创新菜交流，按规定每人每月要拿出4道创新菜，由技术骨干进行试做，通过后每道菜奖励20元，未通过的每道菜罚款10元。罚款是为了让大家明白不是为了创新而创新，一定要创出实用的创新菜。这样，在交流会的时候就会有一大批新菜产生，对提高会员厨艺是个很好的办法。
小贴士：厨师选管理公司小窍门
现在市场上餐饮管理公司非常多，难免鱼龙混杂，厨师加入之前也要进行考察。
1、看实体店的经营情况，包括前厅服务、后厨管理、出品等多方面，最好以食客的身份去店中吃一顿饭，会对酒店有更全面的了解。
2、多方打听，了解公司的信誉度。
3、了解公司的运作方式，如果只负责提供工作就不能算是管理公司，只能叫管理咨询公司或者中介公司，对以后的成长不利。
4、给公司多打几次电话，咨询不同岗位的人才需求情况，确保公司能提供足够的工作机会。
中饮管理公司会员精选菜品
梅菜蒸蚕豆
制作/吴峻
原料：梅干菜100克，鲜蚕豆350克，天目清罐装笋尖75克。
调料：盐2克，味精3克，鸡粉4克，生菜油75克，豉油皇75克，糖50克，干辣椒5克，蒜蓉5克，蚝油5克。
制作：1、梅干菜用温水发透，沥干水分入六成热油中炸酥捞起，加入糖、干辣椒、蒜蓉、味精、鸡粉、蚝油拌匀，包上保鲜膜上笼蒸30分钟，取出至冷透（此过程可批量制作）。2、鲜蚕豆入开水汆水30秒钟；笋尖取出浸泡回软，切成小段，加鲜蚕豆、梅干菜、盐、生菜油、豉油皇装盘，上笼蒸10分钟即可。
味型：咸鲜。
注：原料中选罐装笋尖比新鲜的笋尖易处理，无涩味。
雪菜汁卤春笋 制作/程昌福
原料：春笋300克，雪菜原汁50克，高汤100克。
调料：盐2克，味精3克。
制作：春笋去壳切成条，汆水去涩味，放在加有雪菜原汁的高汤中，加盐、味精调味，包上保鲜膜，上笼大火蒸30分钟至入味即可。
味型：咸鲜。
制作关键: 此菜制作的时候最好包上保鲜膜，防止过多的水汽流到菜里破坏菜品的原味。
张建农点评:江南吃雪菜和笋是有历史的，凉菜最有名的要算“拌雪冬”，雪菜汁卤春笋制作简单，构思巧妙，如果雪菜汁加骨头汤卤春笋，口感要好一些。
点评:春笋内融入了雪菜汁的味道，显得此菜很有创意，建议春笋去壳后加盐和枧水汆水，以去除春笋涩味同时增加脆嫩的口感。
啤酒白鳝花
制作/沈忠林
原料：河鳗1条约400克，蛋黄30克。
调料：吉士粉、生粉各10克，自制啤酒脆浆汁，盐4克，味精3克，葱5克，姜5克，料酒8克。
制作：1、河鳗宰杀，去头尾，鱼身开十字花刀，改成长约5厘米的段加盐、味精、葱、姜、料酒码味备用。2、鳗鱼段蘸匀蛋黄，拍吉士粉、生粉的混合粉入七成热的油中离火浸炸至油温降至四成热时，捞出；锅上火，待油温升至七成热时再下入鳗鱼段，浸炸10秒钟至口感酥脆捞出。3、锅中放自制啤酒脆浆汁烧热，下炸好的河鳗段翻匀即可。
味型:酒香，酸甜微辣，入口酥脆。
注:为保持口感酥脆，啤酒汁烧热后浇在鳗鱼上比直接在锅中翻匀效果更好；而且此菜要快速上桌以免影响酥脆的口感。
自制啤酒脆浆汁:锅放底油，下10克郫县豆瓣酱（剁碎）煸出香，倒入30克啤酒、40克泰国鸡酱、5克白醋、6克白糖烧热搅匀，勾芡，淋明油即可。
印度生酱骨
制作/陈明升
亮点：猪寸骨腌入咖喱味，鲜豆浆代替鸡蛋液。
原料：猪寸骨（即猪蹄膀旁边一根带肉的小骨头）6根。
调料：A、盐6克，味精3克，花生酱15克，糖5克，罐装油咖喱6克，食粉2克，豆浆1/3包，洋葱水15克，辣椒粉5克，蚝油3克，胡椒粉3克。B、蛋液50克，万用脆炸粉30克。
制作:1、猪寸骨洗净，用木捶把肉捶松，加调料A腌制40分钟。2、将腌制好的猪寸骨拌匀蛋液，拍上万用脆炸粉，入四成热的油中中火炸至金黄色（此时用牙签插一下，如果能轻松插透证明已炸透）即可。
味型：香酥，微辣，回味有咖喱的香味。
创意:以前做猪寸骨多是用南乳汁、排骨酱等，此菜用咖喱的味道改变传统味型，炸好后色泽金黄，卖相非常好，提高了猪寸骨的档次。
制作关键:1、腌制猪寸骨的时候加入鲜豆浆可以增加香味，而且用鲜豆浆可以代替鸡蛋清。2、炸猪寸骨的时候油温不能太高，否则会炸不透。
酒店餐饮财务管理范文6
1．1预算控制方面
预算控制是企业财务管理中一项重要的管理工具。酒店经营采用预算控制管理企业的办法，已普遍在国际酒店内实施，国内酒店也做计划，但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下，并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式，到年底多是超额完成任务。
1．2资金控制方面
酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异，主要体现在酒店业的财务特点有着一次性的资金投入和持续的现金流出这一方面。根据这一特点，我们可以看出酒店资金管理方面主要表现在融资、投资和现金管理上。
1．3应收账款控制方面
应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素，及时收回应收账款，不仅可以增强酒店的短期尝债能力，也反映出酒店应收账款管理方面的效率。我国酒店业基本也认识到这一点，也采取了相应的措施，例如一些酒店专门成立了清欠办，一定程度上起到了催收作用，但从长远来看有很大的局限性，很难最大限度地加快欠款回笼，提高酒店的资金周转速度，有时甚至破坏了同客户的关系。
1．4成本费用控制方面
我国目前的酒店业在成本管理上绝大多数还处在传统的成本管理上，主要从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未从长远的持续的降低成本的策略上考虑，只是站在某一企业的角度，主要以酒店内部的生产服务过程为对象，而对其供应与销售环节考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。
1．5收入控制方面
酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会资料的准确性与可信性。我国目前的酒店收入控制的水平及管理意识参差不齐，收入控制制度不健全，诸如一些酒店的电脑收银系统或因没有实效软件控制系统，或因操作人员的专业操作水平有限，致使这些硬件设施没有发挥其应有的作用，这些问题在实践中都亟需解决。
2．酒店财会内部控制的对策
2．1加强预算控制
比较适合我国酒店业的预算控制制度是目前普遍采用的全面预算控制。它是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业务经营活动全过程全方位进行预算控制，预算的执行和日常监控由酒店财务部负责，要求财务部随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，每天主管都要主动查阅预算执行情况报表，以检查预算完成的情况。
2．2加强资金管理的内部控制
加强酒店的资金管理大致包括融资管理、投资管理和现金管理三个方面。先看融资方面，酒店业作为资金密集型产业，各方面都需要大量资金的支持，这就要求酒店要合理安排融资，根据自身实际情况选择不同的融资战略，包括匹配型战略、稳健型战略和进取型战略。同时合理选择融资方式，包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题，酒店应充分利用财务杠杆，寻求各自的最佳资本结构。再看投资方面，包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业作为一个成熟的产业，它的经营扩张有着大量的史经验可以供我们借鉴。
2．3加强应收账款管理的内部控制
应收账款管理首先是会计记账程序的管理，因此先要建立简便有序的财务管理程序，设立相关的总账、明细分类账，对业务单位所发生的往来项目逐一记载并逐一结账，定期与对方单位核对账目，清算账款。同时，应收账款的收回，主要是建立在对方单位的付款能力上，因此需要对同意发生应收账款的单位进行信用考察，建立必备档案，加强对客户的管理，并结合对部门定期反馈的客户还款清况，做出信用判断，减少应收账款的坏账和呆账风险，给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度，对于已发生的信用风险，需要采用积极的解决办法，使风险降到最低，一般做法是建立以销售人员为主的加收奖励提成机制，实施奖励提成手段，设专人进行过期账款的催收，加速资金回笼。
2．4加强成本费用管理的内部控制
从现代酒店成本管理的趋势看，笔者认为战略成本管理更优于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点，不单纯追求最小成本。根据战略成本管理思想提出的方法，首先分析特定酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采用的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品服务以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具，对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理，促进酒店成本管理效益的提升。
2．5加强收入的内部控制
