绩效管理相关制度范文1
关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发
作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02
绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。
一、绩效管理制度
绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。
同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。
二、绩效管理制度的文本结构
一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：
1.总则
作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。
2.管理组织与职责划分
主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。
企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。
绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。
绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。
3.绩效管理体系
绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。
4.绩效考核内容
对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。
5.绩效管理流程
主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。
6.申诉机制
主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。
7.考核结果应用
主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。
8.动态管理机制
绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。
9.绩效资料管理
主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。
10.附则
主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。
11.附件
主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。
三、绩效管理制度体系
对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。
常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。
四、绩效管理制度修订
绩效管理相关制度范文2
关键词：高校；绩效预算；管理；绩效评价
作者简介：郑彩云（1982-），女，黑龙江齐齐哈尔人，北京信息科技大学财务处，会计师。（北京 100192）
基金项目：本文系北京信息科技大学2012年度校级高教研究课题资助项目的研究成果。
中图分类号：G649.21 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）32-0010-03
一、我国高校绩效预算管理改革实践及评述
1.我国高校绩效预算管理改革实践进展
我国高校的绩效预算管理改革实践是在国家推行政府绩效管理和公共财政绩效预算管理改革的大背景下进行的。因此，本文在进行实践回顾时，首先对我国的公共财政绩效预算管理改革进行了介绍，以期更好地展示我国高校绩效预算管理改革的发展脉络。
（1）我国公共财政绩效预算管理改革实践。推行政府绩效管理一直是中央政府努力推进的工作之一。党中央、国务院多次强调要完善预算制度，推进预算绩效管理，提高财政资金使用效益和政府工作效率。2003年10月，十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，十七届二中全会也明确指出，要推行政府绩效管理和行政问责制度。近年来，为顺应政府绩效管理发展需要，中央财政积极探索绩效预算管理改革，在理论研究、制度建设、机构设置和评价试点等方面都进行了有益的尝试。
2005年5月，财政部颁布《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》，将预算绩效考评范围从项目支出扩大到部门预算支出。
2009年6月，财政部颁布《财政支出绩效评价管理暂行办法》，对相关内容进行了修订；同年10月《财政部关于进一步推进中央部门预算项目支出绩效评价试点工作的通知》对项目支出绩效评价试点工作作出指导。
2010年6月，财政部预算司成立预算绩效管理处，专门负责研究推进预算绩效管理工作。
2011年4月，财政部召开全国预算绩效管理工作会议，明确预算绩效工作的定位是“预算绩效管理”，并重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》；同年7月，财政部印发《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》，具体指导各省市、行政部门开展预算绩效管理工作。
2012年9月，财政部又印发《预算绩效管理工作规划（2012-2015）》，对预算实施绩效管理工作任务进行了中期设计。
总体而言，国内公共财政绩效预算管理改革主要是以实施绩效评价为切入点，实践中遵循了先易后难、先部分后整体的原则，内容上从项目支出考评逐步发展到部门预算支出绩效考评，范围上从中央财政逐步扩展到地方财政，循序渐进、逐步开展。不难看出，作为公共财政绩效预算管理改革的主推者，中央财政部门已经在政策方针、制度体系以及规划设计等方面都做好了基础和铺垫工作，建设成果大大填补了我国绩效预算管理在制度和体系建设方面的空白，也为全国范围内的高校绩效预算管理改革实践提供了有利的支撑。
（2）中央高校绩效预算管理改革实践。和公共财政绩效预算管理改革思路一致，中央高校绩效预算管理实践也遵循先易后难、先部分后整体的原则。从2003年起，中央教育主管部门在制定绩效预算管理相关办法和推行绩效评价试点方面做了初步尝试。
2003年，教科文司在中央本级教科文部门开始专项资金项目绩效考评试点工作。为推动试点工作顺利开展，教科文司制定了《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》，对于中央级教科文部门项目绩效考评的范围、原则、依据、内容、组织实施及考评结果应用进行了具体明确，标志着中央高校在绩效预算管理实践方面开始了以项目绩效评价为切入点的制度探索和尝试。
2004年，财政部教科文司从2002年中央级教科文项目中选择了七个专项资金项目进行绩效考评试点。此次试点工作率先在项目管理中引入了绩效考评制度，探索出了一套实验室建设项目的绩效评价体系，为提高财政资金使用效益和后续的项目绩效评价奠定了基础。
2005年9月，财政部印发《中央级教科文部门项目绩效考评管理办法》，对考评内容、组织实施、评价结果应用等方面进行了规定，为分步实施的中央高校项目绩效考评提供了较为完备的政策依据。
2008年10月，财政部、教育部印发《财政部教育部关于完善中央高校预算拨款制度的通知》，提出要按照“目标明确、分类考核、先易后难、稳步实施”的原则，逐步在中央高校预算中引入绩效拨款机制。至此，中央高校绩效预算管理实践已经拉开帷幕。
2009年12月，教育部直属的部级综合性教育科学研究机构——中央教科所高教研究中心首次对教育部直属的72所高校进行了绩效评价，并形成了《中国高等学校绩效评价报告》。本次绩效评价报告为丰富高校绩效评价乃至绩效预算管理的内容和方式、合理配置高校资源等方面提供了积极的建设思路。
相对于公共财政绩效预算管理改革实践而言，我国的中央高校绩效预算管理实践略显不足，尽管在绩效评价试点和办法制定上做了初步尝试，但是在树立绩效理念、健全组织机构、完善规章制度、创新管理机制等方面的建设几乎还处于空白阶段。
（3）地方高校绩效预算管理改革实践。以北京市为例，不论是政府预算绩效管理还是高校绩效预算管理的改革实践，北京市在地方政府中都处于前列，北京市属高校的绩效预算管理实践在相关地方高校绩效预算管理改革实践中具有前瞻代表性，因此有必要进行梳理。北京市高校的绩效预算管理工作主要由北京市财政局、市教委在各自业务权限下探索推进。
2006年，北京市财政局颁布了《北京市市级部门预算支出绩效考评管理暂行办法》，将逐步实施部门预算支出绩效考评工作纳入议事日程。
2007年，北京市教委、市财政局联合颁布《北京市本级教育项目绩效考评管理办法》，从教育项目绩效考评办法制定的背景和依据、考评内容和方法、考评的组织实施、考评结果的应用以及考评工作要求等方面进行了明确，为高校预算项目绩效考评工作提供了制度保障。
2008年，北京市教委启动高校部门预算支出绩效考评测试（试点）工作，选择了4家不同类型的高校进行绩效测评，成为北京市高校绩效预算管理实践的首次尝试。到2009年底，北京市教委已完成了对4家高校的现场考评与会议考评工作，高校预算绩效考评指标体系也处于酝酿之中。
2011年3月，北京市制定《北京市中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》，明确提出“实施将预算执行与绩效目标纳入考核内容的新型预算管理方式，逐步建立绩效奖励与标准拨款相结合的经费分配制度”等任务目标。至此，北京市已将推进高校绩效预算管理工作纳入了常规化议事日程。
2011年12月，北京市教委组织召开市属高校全预算支出绩效考评工作会议，要求各高校将“十一五”（2006—2010年）期间的教育数据填报至市教委市属高校绩效评价指标体系（测试版）中。该评价指标体系针对其市属高校的运行特点设计了34张表，从不同层面对包括预算管理绩效在内的高校总体管理绩效进行数量化的评价，在构建和完善高校绩效预算评价指标体系方面进行了前瞻性设计，也标志着北京市教育主管部门对于高校绩效预算管理的探索进行了初步尝试。
2013年6月，北京市教委颁布《北京市教育委员会所属预算单位预算绩效管理办法》，从职责分工、预算编制管理、预算执行管理、绩效评价以及绩效评价结果应用等方面对高校绩效预算管理进行了明确，首次在制度层面为北京市属高校的绩效预算管理工作实施提供了具体的、有针对性的指导和规范，成为北京市高校绩效预算管理改革实践的又一重大突破。至此，北京市地方高校绩效预算管理改革已经进入全面推进阶段。
与中央高校相比，北京市在高校绩效预算管理改革实践方面做出了大量的探索和试点，并且成效显著。包括逐步制定了专门针对高校的绩效预算管理办法，积极推进了预算绩效评价的试点和绩效评价指标体系的设计。这些实践探索的推进，必将为推动北京市高校绩效预算管理改革提供强有力的支持和保障。
2.我国高校绩效预算管理改革实践评述
综上所述，我国高校绩效预算管理的实践正处于探索阶段，和国际上的发展脉络相似，它的发展也是在公共财政的部门预算绩效管理改革过程中得以推进的；而部门预算绩效管理改革又是以财政支出绩效考评为切入点的。经过近十年来的发展建设，包括政府在内的部门绩效预算管理改革取得了阶段性成果，包括制定出台了一系列相关的管理办法、初步构建了绩效预算管理制度框架、有效开展了绩效评价试点工作、逐步扩大了绩效预算管理的试点范围以及积极探索了绩效评价结果应用机制等方面。这些建设成果的取得为我国高校的绩效预算管理改革提供了有力的基础条件。
相较而言，我国高校绩效预算管理实践虽有突破但也存在一些发展障碍：在制度体系建设方面，目前只有地方教育部门（比如北京市教委）就所辖范围内的高校制定了绩效预算管理办法，而国家层面相关的制度办法尚未出台；在主体意识强化方面，目前绩效预算意识只在地方财政主管和教育主管部门得到重视，而各高校主体在实施绩效预算管理方面还处于被动状态，绩效预算观念亟需强化；在绩效指标体系设计方面，尽管目前学者对于绩效指标的体系设计研究甚多、成果丰富，但还没有形成统一的、权威的、科学的指标体系，从国家层面专门针对高校的统一的绩效评价指标体系尚未正式出台；在绩效预算管理评价试点方面，国家和地方高校绩效评价试点也是各自为政。当然，出台全国性统一的制度体系和设计科学权威的评价指标体系，不仅需要诸如北京市等各地方高校的探索和实践经验作为支撑，更需要国家层面统筹规划，加大对相关研究实践的支持力度，加强绩效预算理念的宣传力度，只有逐步构建起“以地方试点经验为支撑、以国家制度体系为框架、以科学完善的评价指标体系为标准”的绩效预算管理体制，我国的高校及预算管理改革才会得以长足发展。
二、优化我国高校绩效预算管理的建议
针对我国高校绩效预算管理的实践现状和存在的制约，笔者对于优化我国高校绩效预算管理给出以下几个建议：
1.加强制度建设，完善绩效预算法规体系
健全的法律、法规制度体系是推进绩效预算管理改革的根本和指南。不论是普遍的部门绩效预算管理改革，还是具有特殊性的高校绩效预算管理实践，都需要完备的法律法规体系作为保障。从我国研究与实践现状来看，绩效预算管理改革正处于起步阶段，尽管国家相关部门出台了一系列的办法，但是已有的关于绩效预算管理的法规或办法内容简要，且相互之间不能统一，缺少对于绩效预算管理进行全面详尽、科学统一规范的制度体系。因此，从国家政府层面而言，应加强制度建设，研究并整合现有办法，参考绩效预算管理实践的最新经验，不断完善法规体系，使之更加科学有效的为包括高校在内的各级各类部门绩效预算管理工作提供指导。
2.统筹规划，加大研究投入力度
我国的部门绩效预算管理改革涉及的主体多、领域宽、范围广、操作难度大，且正处在起步阶段，没有现成的经验可以照搬。目前国内学者的研究大都各自为政、侧重某方面展开，而试点部门也仅是根据部门或行业特点小范围探索，经验缺乏统一性和普遍适用性；由政府层面推进的相关专题研究少之又少，实践中对于政策制定有实质性帮助的研究成果十分缺乏。因此，国家层面应该从战略高度进行统筹规划，加大投入力度，比如可以成立专门进行绩效预算管理实践政策研究的课题基金，选择一些知名学者以及具有丰富的预算管理实践经验的人员，配以充足的经费支持，将全国最优质资源和最先进的理论成果整合一体，促进理论与实践研究成果的实质性突破，必将会大大推动我国高校绩效预算管理实践的快速健康发展。
3.科学设计，完善绩效评价指标体系
绩效评价指标是开展绩效预算管理的核心因素，科学、合理、适用的评价指标将直接有助于绩效预算管理的成功推进。而目前，由于我国的部门预算绩效考评尚处于探索阶段，财政部门及上级教育主管部门正在逐步完善相关制度与文件，专门针对高校的绩效评价指标体系尚未正式出台，尽管国内学者在此方面做了不同角度的设计，但没有形成统一的绩效评价指标体系标准，导致各高校在绩效评价指标选取方面显得无所适从，绩效评价也是各自为政。因此，建议由财政部门及教育主管部牵头，科学研究、精心设计，尽快制定出台一套科学、系统的高校预算绩效评价指标体系，以便为高校绩效预算管理实践提供技术支持和指导；而各高校则可以参照上级部门设计的绩效评价指标体系，进一步细化设计学校内部的绩效指标，从而为科学有效的开展绩效预算管理提供合理依据。
4.强化观念，树立绩效预算意识
长期以来，我国高校内部传统的计划预算观念深入人心，公众绩效观念淡薄，“重投入、轻管理”，资源浪费现象普遍存在。尽管现在部分高校的财务部门也已经认识到绩效预算的重要性，但许多高校主要领导及校内部门负责人对于绩效预算管理的认识还远远不够，而绩效预算管理实践本身就是一个触动利益的改革，由于学校整体绩效观念的欠缺，财务部门在进行绩效预算管理实践探索时也是孤注一掷，得不到校内中高层领导和部门的合力支持，导致绩效预算管理探索工作推进迟缓。未来几年，实施绩效预算管理已是大势所趋，成功开展绩效预算管理也必将成为各高校能否实现跨越式发展和转型、脱颖而出的重要决定因素。目前，国家财政部门以及教育管理部门已经开始从制度和政策层面为推进绩效预算管理改革做好了一定铺垫，各高校应紧紧跟上上级步伐，强化观念，牢固树立绩效预算意识，从学校领导到职能部门都要充分认识到绩效预算管理的重要性和紧迫性，想办法培植高校的绩效文化理念，不断把高校绩效预算管理改革推上日程。
参考文献：
[1]杨桂范.预算支出绩效考评与高校财务管理问题研究[D].北京：首都经济贸易大学，2010.
[2]王立会.高校绩效预算管理问题研究[D].北京：首都经济贸易大学，2012.
绩效管理相关制度范文3
【关键词】文化基金 预算 绩效管理
一、推行预算绩效管理的目的和意义
1.目的。预算绩效管理是政府推进预算绩效改革的重要内容，也是公共财政科学化、精细化管理的重要举措。根据财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预〔2011〕416号）、《上海市财政支出绩效评价管理暂行办法》（沪府办发〔2011〕1号）以及浦东新区有关预算项目支出绩效评价的文件精神和要求，为提升浦东新区文化基金的预算管理和资金效益，积极推进预算绩效管理显得尤为必要。推行浦东新区文化基金预算绩效管理改革，有利于提升文化基金的预算管理水平，强化项目单位的支出责任，提高公共文化产品质量和服务水平，优化公共文化资源配置，节约成本，提高资金的使用效率。
2.意义。建立文化基金预算绩效管理的机制，其意义在于：第一，通过设立绩效目标，利用评价指标体系，通过分析浦东新区文化基金的投入、产出及结果，客观、公正地评价资金安排、使用是否合规、合理及有效；第二，通过绩效评价和结果利用，总结浦东新区文化基金在运行中取得的成绩与面临的新情况、新问题，探索更加科学、合理的浦东新区文化基金管理和使用模式，创新投入方式，不断提高浦东新区文化基金的使用效率；第三，通过评价―反馈―利用的循环机制，进一步完善浦东新区文化基金的管理机制，优化资助项目的管理流程，为今后基金预算编制、项目资助优选、资源配置优化及有效利用等管理工作提供重要依据与支撑。
二、推进预算绩效管理应关注的事项
1.预算绩效目标与年度工作目标相对应。根据浦东新区“十二五”文化发展规划、近中期浦东新区公共文化发展目标和文化基金的定位，明确当年文化基金的扶持目标和重点任务，确定当期文化基金资助的范围、重点、力度和方式，在编制文化基金年度预算时，应以文化基金的年度工作目标为依据设立预算绩效目标，并按照资助项目的不同功能类型，将预算绩效目标细化、分解成不同功能分类的绩效子目标，以保障年度工作目标的顺利实现。
2.绩效评价指标和功能分类管理相结合。文化基金资助项目按主要功能可分为文化活动与交流、文艺创作、文化遗产保护与传承、公共文化设施投入、文艺人才培养和优秀文艺作品奖励等不同类型，其功能分类的绩效子目标也各不相同，各有侧重。针对项目的不同属性和特点实行功能分类的绩效评价指标管理，按照功能分类项目的绩效子目标设定不同的分类绩效评价指标，最终形成文化基金的绩效评价指标体系。这样，一方面有利于项目执行过程中的绩效跟踪分类管理，另一方面更加有利于预算执行、项目完成后的绩效评价工作。
3.预算绩效管理需注重专业性和时效性。各公共文化活动与创作等项目，涉及不同的文化与艺术领域和背景，其专业性非常强。因此，在预算编制时设立绩效目标和评价指标时，对受理申报项目的绩效目标、内容、指标、经费等进行前评价，预算执行和项目实施过程中的绩效跟踪监管，项目完成后的绩效评价等各环节，都需要引入专业人员或专业团队参与，这样能够全面提升预算编制质量、执行效率及产出成果的科学性、针对性和有效性，条件成熟时应建立专家库。此外，文化活动等一些项目具有较强的时效性，在实施绩效跟踪监管过程中，应及时做好对相关绩效评价信息进行系统的收集、梳理、统计、分析等基础工作，以建立完整的项目绩效管理的资料信息库。
4.预算绩效管理需兼顾公平和效率的原则。浦东新区文化基金预算支出属于公共财政性支出的范畴，服务于公益性的公共文化事业。文化基金从提升基本公共服务质量和水平出发，需关注大多数人民群众的共同文化需求，并适当兼顾各层次的差异化需求，所以文化基金在配置公共文化发展资源和推进预算绩效管理时，应遵循“公平与效率相适度”的弹性准则，在加强公共文化基础服务体系的效率时，需促进不同人群分布的相对公平性，不断拓展服务覆盖率和层次化，保障浦东新区不同层次居民日益增长的文化生活需要。
5.预算绩效管理需关注文化资源的优化配置。一方面，挖掘潜力、整合资源，要将文化基金的投入与现有浦东新区公共文化设施和场馆利用相结合，发挥政府优化资源配置对公共文化事业发展的综合支持和功能服务，进一步放大文化基金助推作用。另一方面，集聚市场、创新投入，在文化基金运作中充分发挥乘数效应，积极创新“企业经营、市场运作、政府购买、群众受惠”的不同投入方式，加强对市场和社会力量的引导作用，推动社会资本通过文化基金平台，进入浦东新区公共文化建设领域的新模式。
三、构建预算绩效管理机制的思考和建议
（一）预算编制阶段
1.设定预算绩效目标。预算编制时设立绩效目标，是建立文化基金整个预算绩效管理机制的基础。其基本步骤分为：申报绩效目标、审核绩效目标和分解绩效目标。
2.建立绩效评价指标体系。按照确定的各功能分类绩效子目标，对其投入、产出与结果等进行客观评价，以结果作为评价的重点，兼顾社会公平和成本效益等因素，采用定性和定量、个性和共性相结合的方式，客观公正的分别设立分类绩效评价指标，并形成文化基金的绩效评价指标总的体系。在设置绩效评价指标时，除了严格遵循相关性、重要性、综合性和经济性四个原则外，需注意衡量与文化基金绩效目标和绩效评价结果之间的对应程度，绩效目标考核要切中具体工作指标，绩效指标是实实在在的可以量化、证明和观察，在付出努力的情况下可以实现，验证这些绩效指标的评价数据或者信息是可以获得的，避免设立过高或过低的评价指标，并注意实现绩效目标和绩效指标的特定期限和时效性。
（二）预算执行阶段
1.实施项目绩效前评价机制。建立规范的绩效前评价机制，实施对申报项目进行前期的审核评估，以提升择优选取资助项目的科学性、合理性和有效性。年度预算编制完成和绩效目标设定后，在相关政府网站和媒体上公开资助项目申报指南等相关信息，并要求申报单位提交项目申报书的同时，提供明确的项目绩效目标，供申报项目前期筛选审核。
前评价以年度文化基金预算绩效目标和指标为依据，从单个项目的申报目标、效果、可行性、内容、计划、经费、管理、经济和社会效益等各方面入手，以项目执行结果为导向，量化项目的绩效目标，明确项目绩效考核的定性和定量指标，设计科学的项目前期评价指标，并对项目的绩效进行评价，评判其预期使用效率和效果，并提出申报项目是否立项和资助额度的意见和建议。同时，前评价工作有利于在项目执行过程中，实施事中的绩效监管及事后的项目绩效评价。
2.建立项目绩效跟踪监管机制。预算绩效跟踪监管是预算绩效管理的重要手段。目前，浦东新区文化基金年均资助项目达70多项，具有功能分类细、差异性大、数量多、周期长、范围广等特点，涉及的资助资金合计约7 000万元，因此对项目实施全过程的有效绩效监管十分必须。
建立绩效跟踪监控机制，结合原有的管理及监控模式，与项目监控、资金监管、财务监督等形成动态化的联动管理。制定当年度预算和资助项目的跟踪工作方案和实施计划，对绩效目标的运行情况进行动态跟踪管理，利用信息化、电子化监管等手段，检查项目实施内容、进度、支出、效果等情况，及时采集绩效目标、绩效指标等相关运行的信息，并进行汇总、梳理、分析，编写项目的绩效评价数据，当发现项目执行过程中目标推进、计划调整和预期成效等情况与预期的绩效目标发生偏离或无效时，及时采取相关纠正措施，提出整改或调整意见及建议，以保障绩效目标的有效实现。
（三）预算完成阶段
1.项目绩效后评价。预算支出的绩效评价是预算绩效管理的关键环节。根据文化基金的管理模式和项目管理的特点，可采用自评和他评相结合的方式。实施绩效评价的主要流程为：开展绩效评价前调研、制定绩效评价方案，拟定评价计划，确定评价方法，设计绩效评价指标，收集评价资料、采集数据、调查问卷、汇总分析，实施绩效考评、评价绩效结果、提出意见及建议、形成评价报告。（1）单一项目的绩效评价。资助项目完成后，由项目单位按照浦东新区项目绩效评价等相关要求，自行组织进行项目绩效评价，将实际取得的绩效成果与设定的绩效目标进行对比、分析，评价绩效结果，编写并提交项目绩效自评报告。而对于相对简单、金额较小的项目可采取简易的程序进行自评。基金理事会组织相关部门对提交的项目绩效自评报告进行复核，对项目绩效评价结果提出审核意见。对于重点项目等也可以进行抽选复评，组织相关部门重新实施对复评项目的绩效评价。对于重大、重要的项目可由基金理事会直接组织相关部门进行项目的绩效评价。（2）文化基金预算的绩效分类评价和总评价。年度文化基金预算执行结束后，先对预算的功能分类支出进行绩效评价，再实施预算总体的绩效评价。由财政等部门组织评价，实施对文化基金的年度预算资金的投入、产出和结果进行分类和总体的绩效评价，对文化基金的绩效目标的实现状况，预算资金的使用情况和财务管理等状况，文化基金运行效率、经济效益和社会效益等进行评价，重点评价文化基金预算投入的经济性、产出的效率性、结果的效益性和优化配置资源的有效性，总结经验指出存在问题，并就相关问题和情况提出可操作性的改进意见和建议，形成客观公正的绩效评价结论和报告。
绩效管理相关制度范文4
关键词：监狱;人力资源;绩效管理制度
公务员制度作为科学的行政管理人事制度,已成为世界各国行政改革的核心内容。我国的公务员制度虽然在不断地发展、完善,但仍有很多新情况、新问题需要研究和解决。 当前,公务员制度改革的趋势是绩效导向型公务员制度的改革,其宗旨在于提高政府的行政效率和行政能力。实践证明,只有建立科学的考评制度和有效的激励机制,才能真正实施绩效导向型公务员制度。监狱人民警察是一支特殊的公务员队伍,其警力资源管理的重点应是适应绩效导向型公务员制度的改革,但又必须紧密地结合监狱自身的特色。因此,对监狱人民警察的绩效考评和激励机制的设计与实施,既要结合公务员的特性又要结合企业管理者的某些特征,才能设计出具有监狱特色的绩效考评与激励机制。 本文便是在这样一个社会实践和理论背景下,结合鲁中监狱系统现有考评制度的现状,对监狱人民警察的考评引入科学的绩效考评机制,提出科学的考评体系,建立有效的激励机制并贯彻实施,从而最大限度地达到提高监狱行政效率和行政能力的目的。
一、绩效管理概述
所谓绩效管理，是指为提高工作绩效所实施的管理模式。绩效管理作为首先在企业兴起和应用的管理模式，其首次被引入政府管理是在美国，并取得较好效果。基于实践经验的总结，美国总审计署把绩效管理归纳为：“绩效管理是一个由相互补充的三大环节构成的动态过程，包括确定战略方向、制定年度目标和测度体系、报告绩效水平。”依据此观点，绩效管理主要包括以下三个部分。
（一）战略规划
俗话说：凡事预则立，不预则废。开展绩效管理，首先要明确工作绩效“向什么方向提高”和“怎么提高”的问题。因此，战略规划是绩效管理的前提和基础。
1.工作绩效“向什么方向提高”。提高工作绩效必须以实现组织使命为最终目的。但是，由于使命是一个相对较笼统的概念，要保证绩效管理的可操作性，还需要确立相应的目标体系。
2.工作绩效“怎么提高”。工作绩效的提高，既有赖于组织内部的紧密协作和高效运行，又会受制于一些外部因素。因此，战略规划的第二步，是要对影响绩效提高的内、外因素，设定针对性措施。
（二）年度绩效计划
总体来说，战略规划更多地体现为思路。而要把这种思路转化为实际行动，关键就在于规划内的每个年度。因此，年度绩效计划是战略规划在年度内的细化，是绩效管理的主体部分。
（三）绩效考核
要准确评价绩效目标的实现情况，并保证绩效目标的实现，需要运用考核这一手段。考核的方式包括日常考核和年度考核。
1.日常考核。即对日常绩效状况进行监测，及时发现工作中的问题并进行针对性改进，以此确保绩效目标的实现。
2.年度考核。即对组织的年度绩效状况进行综合性分析和评价，并予以相应的奖惩措施。年度考核通常采用的是年度绩效报告的方式。
二、实施监狱绩效管理的原因
绩效管理和其他管理模式一样，同属于管理的技术和方法。之所以要实施监狱绩效管理，是由于以下原因：
1.实施绩效管理有利于提高监狱的管理水平。当前，随着经济社会的不断发展，监狱押犯构成日益复杂，思想不稳定因素增多，为监狱安全和改造罪犯带来了新问题、新挑战。如何有效应对这些新问题，亟需进一步提高监狱管理水平。而监狱管理水平的高低，首先取决于监狱各级领导的管理能力。
2.实施绩效管理有利于提高监狱的工作精细化水平。当今社会是“细节定成败”的社会。特别是对监狱机关来说，其面临的各种变量因素更多，不关注细节，后果往往会更加严重。因此，做好监狱工作，必须提高监狱工作的精细化水平。
3.实施绩效管理有利于提高监狱警队的凝聚力。监狱工作做得好坏，取决于监狱警队，首要影响因素是监狱警队的凝聚力问题。绩效管理是以使命为核心，而使命是一种很好的正面导向，可引导警察实现从行使权力到履行职责的转变，并确保警察把个人工作融入到监狱的发展目标中，使个人努力与监狱发展相协同。这种广泛参与的结果，无疑会增强绩效目标的广泛认可性，从而增强警队凝聚力。
4.实施绩效管理有利于提高监狱警队的执行力。就当前监狱工作而言，工作制度和规范是完备、健全的，关键在于制度是否落实到位。绩效管理设立有量化的目标体系。
三、监狱绩效管理对策
第一阶段：战略规划阶段
目前，政府绩效管理在我国尚处于探索阶段，各地实践千差万别。这一现状也直接反映到监狱机关。综合当前我国监狱情况，监狱绩效管理仍属于新事务。因此，实施监狱绩效管理，首先需要厘清对以下几个问题的认识。
问题一：影响监狱工作的因素及应对措施包括哪些？在警队建设方面，要因岗选人，保证每个警察都能发挥自己的特长，做到人尽其才；要善于做好沟通工作，凝聚思想共识，保证每个警察都付出自己的最大努力；要加强警队培训，以工作能力的提升确保工作目标的实现；要实施必要的管理约束，以强有力的执行力推进工作。问题二：监狱目标体系包括哪些目标体系包括战略目标和绩效目标两部分。对监狱工作来说，战略目标具有共同性，而绩效目标由于受客观因素制约，需要根据各监狱具体情况而定。
第二阶段：具体实施阶段
具体实施阶段也就是年度绩效计划的实施。由于各监狱的具体情况不同，该阶段的具体措施会不尽相同。但主要内容一般包括：设立年度工作目标、建立全面的数据监测体系、建立问题反馈和改进机制、建立科学的考核机制、丰富奖惩手段等。
四、监狱绩效管理中需注意的几个问题
1. 目标设立要确保与使命相一致。目标与使命不一致的现象在监狱系统同样存在。比如在教育改造工作方面，就设立了考试通过率、获证率等考核指标。而监狱要提升罪犯改造质量，关键在于更丰富的教育内容。罪犯能否改好，还有赖于罪犯主观意愿、接受能力等方面因素。这种考核指标也导致了假数据的出现。。
2. 要善于抓好具体事务，更要善于统筹规划。针对上级机关而言，监狱机关是执行者，抓好各种具体事务理所当然。就监狱自身工作而言，监狱机关又是决策者，因此要善于统筹规划。
绩效管理相关制度范文5
人力资源绩效管理对于激励员工工作积极性，发挥人力资源作用，促进企业更好地发展来说，具有十分重要的意义。随着经济全球化趋势进一步加强，越来越多的外资企业入驻我国，这给我国企业发展带来了巨大的压力，也导致了我国市场竞争日益激烈。企业在发展过程中，要想更好地面对日益激烈的竞争环境，就需要对自身发展情况进行把握，能够对自身优势进行充分发挥，从而强化企业竞争实力，使其在市场竞争中能够立于不败之地。现代化企业竞争当中，竞争优势来自于人力资源优势，如何加强人力资源管理和建设，成为当下企业必须考虑的一个重要议题。本文对人力资源绩效管理问题的研究，立足于中日人力资源管理的现状，分析中日在人力资源绩效管理方面的各自特征，通过对比日本人力资源绩效管理模式，就现阶段我国人力资源绩效管理的不足进行改善，强化人力资源绩效管理的功能和作用，以期更好地促进我国企业的长足发展和进步。
关键词：
人力资源；绩效管理；对比分析
随着我国改革开放的不断深入以及市场经济体制的确立，国民经济发展进入一个新的发展时期，在这一时期中，社会经济转型发展成为主流。企业在面对社会经济发展转型期过程中，原有的发展模式势必会受到较大的局限，从而对企业获利产生较为不利的影响。基于这一点，企业在发展过程中，就需要结合当下市场经济发展形势以及自身发展特点，实现对企业管理机制的有效改进。现代化企业越来越意识到人力资源对于企业发展的作用，加强人力资源管理、建设，充分发挥人力资源优势，对于企业实现经济效益来说，具有重要意义。目前，我国很多企业在学习和借鉴西方先进的管理经验，但是由于东西方的文化差异以及社会制度差异，在借鉴过程中，要注重结合国情，对其进行有效改进，使其能够符合我国经济发展需要和企业管理需求。从日本人力资源管理来看，由于日本与我国地域相近，并且在历史上有着密切的关系，学习日本人力资源绩效管理模式，对于改进现阶段人力资源绩效管理存在的弊端，有着重要影响。本文在分析过程中，注重从二者之间的异同角度出发，并就如何借鉴日本人力资源绩效管理模式，提出了本人的观点和建议。
一、日本企业绩效管理体系
在对日本企业绩效管理体系分析过程中，我们需要对其管理核心问题进行把握。日本采取了“终身雇佣制，年功序列制”的管理模式，这一管理体系的应用，注重从“绩效”角度出发，对人才进行更好地应用。
1.绩效指标。日本企业在进行绩效指标设计过程中，要注重从员工忠诚度角度出发，对员工进行考核。这一绩效指标的应用，主要目的在于考验员工对企业的归属感，从而决定企业对员工予以怎样的薪酬和待遇。忠诚度的考核，与日本的绩效管理核心有着密切的关联性。日本采取了“终身雇佣制”的模式，员工对企业的忠诚度，直接关系到了企业能否获得更好地发展。
2.绩效考核。绩效考核过程中，日本企业更多地关注于团队绩效，对个人绩效的关注度相对较低。日本企业认为，企业经济效益的实现，并非是单个人能够实现的，而是需要人与人之间建立密切的合作关系，以团队的力量实现最终的经济效益。团队绩效考核过程中，日本对单个员工的工作划分不够详细，一旦绩效管理出现问题，无法进行有效地问责，很容易导致绩效考核的失败，这也是日本绩效考核存在的最大缺陷和问题。
3.绩效考评。日本在进行绩效考评过程中，与西方资本主义国家最大的差别在于实现了能力、资历、适应性三者之间的有机结合，对这三者的区分度相对较低。在绩效考评时，会根据员工年度贡献进行薪酬评定[3]。同时，在进行绩效考核时，会对个人能力予以关注，并将其纳入考核体系当中。这种绩效考评方式，关注到员工的学历和能力，并且员工在实际工作当中，能否融入到企业当中，与其他员工一道创造经济利润，也成为日本企业关注的重点。
4.激励绩效。激励绩效考核过程中，日本企业更加关注于员工的自觉行为。即员工在实际工作当中，能否结合企业自身情况，对存在的问题进行自主的解决。激励绩效在日本企业中的应用，发挥的作用相对较小。因为日本企业认为，员工参与到企业当中，就应该与企业共荣辱，努力工作是员工应该做的事情。这一激励绩效模式，导致一些为企业努力工作的员工无法得到满足，使员工对企业产生不满，从而使大量优秀员工流失。从上述分析来看，日本企业在进行人力资源绩效管理过程中，形成了较为完善的体系，但是对员工的关注度较低，从而限制了绩效管理的创新。日企业发展过程中，团队效益占据主导地位，有利于员工之间的沟通和合作，但是缺乏对员工个人产生效益的关注，从而导致人才流失，这对于日企业的长远发展较为不利。
二、中国企业绩效管理体系
我国企业在进行绩效管理过程中，主要涉及到了绩效计划、管理绩效、绩效考核、激励绩效等四个方面内容。这一考核管理体系的建立，突出了企业对员工的控制和监管，对员工个人效益较为关注。
1.绩效指标。中国企业在进行绩效指标制定过程中，会考虑到企业自身的发展情况，并将企业战略发展需要与绩效指标进行结合，将指标下达到各个部门。部门管理者根据绩效指标，对部门内部的员工情况进行考虑，将绩效指标分到每一个员工的头上。在绩效指标制定过程中，采取了平衡计分卡的方法，对实现战略目标的关键性因素进行把握，从而实现对员工的考核。绩效指标制定后，企业内部管理者会围绕绩效指标进行人力资源管理，各个部门的管理者也会根据这一指标，进行部门内部员工管理。依据绩效指标，企业内部会形成较为完善的管理体系。但是这一管理模式的应用，对员工的管控较大，会给员工带来较大的工作压力。
2.绩效考核。绩效考核过程中，主要体现出了绩效监控的特点。企业管理者在绩效考核过程中，会与员工进行沟通，目的在于给员工一定的支持，对员工工作过程中可能遇到的问题进行分析和解决。同时，会对绩效评价的信息进行搜集，获取相关的数据，成为绩效考核结果的依据。但是在这一过程中，企业对绩效数据的获取不够深入，并且绩效考核中存在着诸多不完善的地方，例如“人情考核”、“老好人”等问题，限制了绩效考核的效果和作用发挥。
3.绩效考评。绩效考评过程中，企业对于员工的学历比较看重，在设置招聘信息过程中，某某学历成为最低的标准。其次，企业会对员工的能力予以重点关注，即员工给企业带来了怎样的利润，这也是企业进行薪酬发放的重点关注对象。绩效考评过程中，主要以“360度绩效评价维度”为主，实现了主管考核、自我考核、同事考核等相结合的考核模式。但是在实际应用过程中，企业主要以“主管考核”和“自我考核”为主，在绩效评价过程中，不客观的现象较为明显。除此之外，在绩效考核过程中，相关考核重点把握不当，设置的绩效指标与员工自身情况不符，这些问题都在很大程度上限制了最终的考核效果。
4.激励绩效。中国企业中，对绩效激励关注度较高，员工工资的高低，与员工的绩效考核成绩有着直接的关系。企业设置的激励绩效，完全从员工创造的利润和带来的价值角度入手，员工能为企业做什么，企业才能够给员工什么。激励绩效的措施，主要以“发放奖金”、“职位晋升”、“薪酬调整”等手段为主。这一激励绩效方式的应用，在很大程度上促进了员工工作积极性，员工为了获得更高的经济收入，会努力的工作。但同时，由于绩效考核本身存在的弊端和局限性，一些员工存在着“钻空子”的想法，从而增加了绩效管理的难度和复杂性。结合上述分析来看，我国企业在进行绩效管理过程中，企业利益摆在了首要位置，这也使得企业对员工的个人价值较为关注。企业在进行人力资源绩效管理过程中，注重对员工价值进行把握，员工能否在企业长久干下去，带给企业怎样的效益，成为企业考虑的首要问题。
三、中日人力资源绩效管理的异同
中日人力资源绩效管理过程中，由于在文化方面存在诸多相同之处，使两国在绩效管理方式方法上，存在很多相同的地方。但是由于经济发展的差异性以及社会制度的不同，也存在了较大的差异，具体情况我们可以从下面分析中看出：
1.相同之处。首先，从日本的发展历史来看，日本原有的一些制度、文化，是学习和借鉴我国封建社会的制度，例如文字模仿了唐代文字、文化受到儒家文化影响较大，这就使得日本和中国在员工素质方面的关注度较高[9]。员工成为中日企业关注的重点对象，在进行人力资源绩效管理过程中，突出“人”的作用，也成为两国企业关注的要点。但这样一来，在进行实际管理过程中，中日两国企业没有根据岗位情况，制定明确的工作说明书，这就导致在绩效指标制定过程中，存在模糊的问题，不能够把握绩效管理的有效性，给绩效管理带来了较大的困难。其次，考核结果应用过程中，中国企业注重从薪酬奖励方面予以员工奖励，日本则注重提升员工的待遇，在加薪方面给予员工鼓励。从这一角度来看，在考核结果应用方面，中日企业并不存在差异性。但是在绩效考核目标关注方面，对考核目标的重视性角度，可能导致两国企业面临着人才大量流失的问题。同时，在对考核结果应用方面，都未能对考核结果的功能和作用进行有效发挥。虽然中日企业都意识到了考核结果能够很好地发掘员工的潜力和存在的问题，但是在实际操作过程中，由于受到企业自身发展的影响，导致这一问题被忽略。
2.差异之处。中日人力资源绩效管理的差异性，从绩效考核重点来看，日本关注于团队绩效，而中国企业则关注于个人绩效。从绩效考评来看，日本注重结合员工的能力、资历和适应性，而中国企业将员工的资历摆在第一位，将能力和适应性摆在了靠后的位置。从激励绩效角度来看，日本企业更多地认为员工绩效应该是员工的自觉行为，对这一方面的关注度相对较低[10]。而中国企业则认为，员工能够为企业带来怎样的经济效益，是企业为员工发放薪酬的标准。同时，从中日两国经济发展角度来看，日本企业绩效管理体系的建立，来自于日本经济发展的变革，是在原有绩效管理方式的一种改善。日本经历了明治维新后，开始了资本主义发展。在经济发展过程中，日本逐渐摸索出适合自身的发展道路。这样一来，人力资源绩效管理模式的应用，得到了更好地消化，体系以及管理理念更加完善。但是我国实行人力资源绩效管理模式，起始于改革开放，市场经济体制建立后，绩效管理模式才应用。而绩效管理模式主要照搬美国模式，这与中国文化和经济发展情况存在较大的差异性，存在着“水土不服”的问题，从而导致绩效考核困难重重，很多制度未能得到有效落实。
四、我国人力资源绩效管理思考
在分析中日人力资源绩效管理的差异和相同点后，我们可以看出，中日两国在绩效管理中都存在着问题。但是相对而言，日本的人力资源绩效管理模式更加完善，并且与其实行的“终身雇佣制，年功序列制”管理体系更加适应。我国人力资源绩效管理过程中，也要结合实际国情，对美国模式进行改革和创新，使之符合我国社会经济发展和企业人力资源管理需要。
1.引进先进管理理念。先进的人力资源绩效管理理念，是支撑人力资源绩效管理改革的重点，在引进过程中，要注重结合我国的特殊国情，能够考虑到市场经济发展特征和企业自身发展情况，保证新的管理理念能够有效地解决实际问题。这一过程中，要注重采取吸收融合的原则，把握先进管理理念的特征和内涵，避免过度形式化，给企业人力资源绩效管理带来不利影响。
2.做好绩效基础工作。人力资源绩效管理过程中，基础性工作对于绩效管理的效果有着十分重要的影响。这一过程中，企业要对内部的各个部门进行全面分析和综合考虑，能够对岗位员工的具体职责予以明确，制定清晰、明确的工作书，使每一个员工都能够明确自身的职责所在，在实际工作过程中，能够严格按照这一规定执行。同时，工作书的制定，还需要考虑到企业发展战略需要，二者之间要进行结合，保证绩效管理工作能够促进企业更好地发展和进步。
3.加强绩效激励。绩效激励手段的应用，能够更好地激发员工工作积极性，使员工主动地投入到实际工作当中。加强绩效激励，要注重从激励机制角度出发，结合员工的需求，保证激励机制制定更加科学、合理。绩效激励可以从工资、培训、晋升方面着手，保证激励机制能够与企业发展全面结合。同时，由于岗位的不同，激励机制制定要对岗位差异进行把握，突出“以人为本”的绩效激励机制，符合员工实际需要。这样一来，合理的设置绩效激励机制，能够调动员工工作积极性，提升员工对企业的归属感，对于促进企业的长足发展和进步来说，具有重要意义。
五、结语
从上文中的分析我们可以看出，企业在发展过程中，面临日益激烈的竞争环境，为了更好地实现自身的长足发展和进步目标，企业要注重发挥人力资源优势，加强人力资源绩效管理。在实际管理过程中，要注重结合自身的实际情况，对现阶段人力资源管理存在的不足进行把握，加强对先进理念的引进，做好人力资源绩效管理的基础性工作，并构建完善的绩效激励措施，从而切实保证人力资源绩效管理能够符合企业发展实际需要。
作者：陈启宇 单位：郑州大学旅游管理学院
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绩效管理相关制度范文6
关键词：人力资源 绩效管理 企业 运用
绩效管理是人力资源管理系统的核心，建立科学合理的绩效管理体系，对于改善员工的个人绩效进而改进企业的绩效起着关键的作用。而人力资源对企业的生存发展起着至关重要的作用，因此，有效的绩效管理方法对我国的经济发展意义非凡。
一、人力资源绩效管理概述
企业员工在一定时间内通过劳动做出的业绩成果以及在工作中的行为表现统一称为绩效。人力资源绩效管理是指企业员工和企业领导者达成的一种不断提升员工绩效的管理方法，保证企业经济效益的最大化。其包含的内容有：企业资源的配置、相关人员责任的落实等，可以有效地激发并提升企业员工的工作热情，从而实现企业利益的最大化。
二、人力资源绩效管理的重要性
人力资源绩效管理可以让企业将总体目标合理地分配到各个部门，然后企业各部门再将任务具体到每一个员工，从而形成一个完善的绩效管理体系。由于人力资源绩效管理是将员工的绩效作为薪酬发放的主要依据，因此这种方法可以让企业员工充分挖掘自身潜力，实现自我价值的最大化。在这一过程中，绩效管理促进组织和个人的绩效提升；促进业务与管理流程的优化；促进实现企业的战略目标。
三、企业绩效管理在实际运用中存在的问题
1.制度不完善。这是我国企业在运用人力资源绩效管理中最主要的问题。许多企业只做表面文章，虽然也有相应的人力资源绩效管理制度，但其管理制度十分不完善，既缺乏科学性，也缺乏有效性，无法对员工的行为进行约束。此外，企业管理者对绩效管理认识不够，没有与员工进行足够的沟通和交流，导致绩效管理目标与实际需求存在偏差，最后难以完成企业的业绩目标，影响了经济效益。
2.对绩效管理的认识差。相关管理人员对绩效管理方法和理论并没有足够了解，其管理观念也较为落后，只是把考核材料和表格作为绩效考评的依据，忽略了表格中数据所反映信息方面的问题，在进行考评时出现困难，考核效率低下，相应的人事决策也不够客观。
3.绩效考核指标体系不完善。企业在制定绩效考核指标时，过于追求量化指标，轻视过程考核。在某种程度上，定量指标是能够保证考核结果的客观公正度，但如果强求所有考核指标的结果都能用公式计算出来，实际上是不现实的。绩效考核中的指标一部分是对工作结果的评估，另一部分是对工作结果造成影响的诸如工作态度、能力、责任心等周边绩效的评估。目前我国的很多企业中，因为周边绩效指标的评估难度高，所以很少对这方面指标进行实际评估，这就导致绩效考核不完善，从而影响了对员工和部门的激励。
四、改进企业人力资源绩效管理的具体措施
1.完善企业的人力资源绩效管理制度。企业必须对相应的人力资源管理制度进行完善，提升绩效管理的实际运用效果，保证企业利益的最大化。比如，企业可制订相应的人力资源绩效管理计划，选择适合企业自身特性的绩效考评方法。另一方面，企业还应当以实现员工自我价值的最大化为目标，与员工进行沟通交流，充分激发并调动员工的工作积极性。在管理中赏罚分明，以此来保证企业规定和制度的执行力，从而确保企业利益的最大化。
2.落实人力资源绩效管理的绩效考核工作。要想落实人力资源管理中的绩效考核，首先要让员工对企业的绩效考核计划和考核标准有充分的了解。在制定绩效考核计划时，要进行充分的事前调查与讨论，以此保证绩效考核计划的科学性、合理性。在进行绩效考核时，想要最大程度地激发员工的工作热情，就应当秉着“公平、公正、公开”的原则，树立良好的竞争意识，将绩效考核落到实处。
3.提升对人力资源绩效管理的认识程度。要想将人力资源绩效管理理论有效地运用在企业的管理过程中，提高对人力资源绩效管理的认知程度是关键。企业应当从可持续发展的战略角度来审视人力资源绩效管理，加强对员工的管理意识培训，使企业工作人员充分认识到人力资源绩效管理，以保证企业的业绩目标逐级实现，从而保证企业利益达到最大化。
综上所述，人力资源绩效管理作为一种先进的管理方法，对企业的生存和发展有重要作用。因此，企业只有提升对人力资源绩效管理的认识程度、完善企业管理制度、落实绩效考核工作，才能保证企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
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