公司成本的管理范文1
关键词：财产保险公司；成本管理；问题；有效对策
一、财产保险公司成本管理中存在的问题
1.成本管理意识不强
对于财产保险公司而言，保险业务直接关系着公司的经营和发展。但是，实际中，大部分财产保险公司的成本管理意识陈旧，过于重视市场份额和保费规模的扩大。在这种经营理念下，这部分财产保险公司往往采取粗放简单的价格竞争，成本管理意识陈旧。保险公司通常为了增加业绩，而将保费指标上调[1]。财产保险公司这种盲目性的经营行为，将造成公司成本管理上的混乱，从而严重影响财产保险公司的整体经济收益。财产保险公司这种过于重视保费规模和市场份额，而忽视成本管理的公司管理理念，将致使财产保险公司的发展偏离保险本质，从而严重影响公司的经济效益。此外，从部分财产保险公司的岗位配置来看，精算、预算岗位仍需加强；而从人员素质来看，精算、预算专业能力也仍需提高，资金收付岗位需加强保险专业和实务操作水平。
2.缺乏健全的业务成本管理制度
在财产保险公司不断的发展过程中，部分公司缺乏健全的业务成本管理制度，主要体现在：第一，缺乏足够的成本管理力度，成本管理基础较为薄弱。第二，缺乏对成本管理的重视，财产保险公司未能全面认识到成本管理的重要性。第三，部分财产保险公司成本管理信息化建设有待进一步升级改造，提高财务信息的共享水平。缺乏信息化技术支撑，致使相关成本管理方面的信息难以在公司内部顺畅的流通，信息得不到有效的利用和反馈，未能充分发挥信息的价值。在市场经济飞速发展的过程中，财产保险公司并未充分展示自身在成本管理上的优势，成本管理与经营业务之间不匹配，这严重阻碍了财产保险公司的长远发展。
3.缺乏合理的成本管理体系
目前，我国部分财产保险公司缺乏合理的成本管理，在实施成本管理的过程中，仅对变化运算引起了重视，未能对使用费用计算引起足够的重视。这部分财产保险公司缺乏有目的性的成本管理，致使成本管理缺乏约束力。另外，部分财产保险公司未能针对成本管理建立起动态合理的考核制度和相应的奖惩机制，也未能充分调动保险公司内部工作人员的成本管理积极性和主动性。
二、优化财产保险公司成本管理的有效对策
1.树立正确的成本管理理念，加强人才培养
作为财产保险公司的管理阶层，应首先树立起正确的成本管理理念，提高对成本管理的重视，并加大成本管理的宣传力度，以此促使公司内部整体工作人员均认识到成本管理的重要意义，从而能引导整体工作人员共同参与到成本管理工作当中。另外，无论是财产保险公司还是其它行业，工作人员的行为活动均是公司发展的重要基础。财产保险公司内部工作人员的专业水平和综合素养，直接影响着成本管理的效果与效率[2]。然而，从目前财产保险公司的实际情况来看，大部分工作人员虽然具有较强的专业能力，但是仍缺乏有关成本管理方面的知识体系和实践经验。因此，财产保险公司应该加强对内部工作人员的培养。而从人员素质来看，转型升级发展新时代下，财务条线人员培育标准需要由懂专业向懂专业、懂业务、懂科技转变，逐步打造一支能力多元化、有战略全局观、有国际发展视野的高端人才队伍。为了提高公司内部整体工作人员的成本管理水平和专业素养，财产保险公司应定期分批组织内部工作人员进行相关成本管理方面的知识与技能培训，并不定期的聘请专业人士走进公司开展成本管理专题讲座，不断提升专业水平和实务解决问题能力，加强财务人员对一线销售和保险业务的学习，促进财务人员接近市场、掌握行情、熟悉业务。
2.构建健全的业务成本管理制度
积极构建健全的业务成本管理制度，加大落实力度。加强对绩效考核机制的完善，对绩效考核措施进行细化，科学、合理的制定薪酬体系和激励政策。对整体工作人员的成本管理绩效进行全面考核，针对绩效考核成果较好，企业日常工作中表现较好的工作人员，应给予一定的物质奖励和上升空间。另外，财产保险公司还应该加大成本管理信息化建设的力度，以及落实成本底线管理，大力推行无纸化办公理念，以此降低公司办公成本费用和人力成本费用的支出，在确保工作效率的基础上，实现成本费用的降低，并且成本管理信息化建设，能够对公司的服务效果与成本关系进行精确的测算，以此提高财产保险公司服务费用的运用效能。企业发展的最终目标是追求利润的最大化，因此落实高质量发展，就必须以承保盈利或者盈亏平衡为基本前提；企业落实成本底线管理，就是以承保盈利或者盈亏平衡作为成本管理的底线。以公司下达的年度成本预算为底线，在底线内统筹费用支出和赔付支出，达成年度经营目标。通过成本底线管理实现资源在不同营业单位、渠道、险种之间的合理分配，促进有发展潜力、成本可控的营业单位提升价值贡献；同时在保证基本运营的前提下，减少经营较差的单位的资源挤占，以提高分公司决策层对资源配置的灵活性、差异化。
3.构建完善的成本管理体系
对于财产保险公司而言，成本管理工作是一项贯穿于公司整个经营与发展过程中的一项重点工作，其在一定程度上决定着公司的生存和发展[4]。因此，财产保险公司应积极构建完善的成本管理体系。第一，在财产保险公司内部成立成本管理委员会，将成本控制的职责进行细致的划分，落实到各部门各岗位以及各个工作人员，明确各工作人员在成本管理中的职责和权利，并强化各部门之间的协调性。第二，搭建能够对财产保险公司整体业务进行管控的网络管理系统，确保公司的每一项成本费用支出能够精简到各岗位，这样更加有助于内部工作人员明确成本管理的内容。第三，构建成本数据监管体系，对公司各部门所提交的有关成本方面的数据进行监管，以提高成本数据的真实性，可靠性与合理性，进而提高成本管理的质量。
公司成本的管理范文2
关键词：成本管理；战略；管理费用
一、背景
(一)公司基本情况
JX公司是一家开发区区属国有公司，注册资金1000万人民币。公司自2013年投资成立后主要从事园区范围内征地拆迁等土地一级开发以及代建安置社区、被拆迁人回迁安置等工作。公司现有人员90余人，主要职责是协助管委会统筹办完成园区范围内统筹城乡发展前期工作，即征地拆迁、安置社区建设、回迁安置等工作，属于园区内公共服务类公司，不从事市场开发等业务，基本不具备市场竞争能力。公司收入来源主要是依照委托协议收取的代建管理费和拆迁管理费收入。成本控制主要涉及两大部分内容，一是根据委托协议做好拆迁和安置楼建设成本控制，二是公司日常经营管理过程中管理费用控制。
(二)公司组织机构
公司按照法人治理结构要求，设置董事会和监事，日常经营管理设董事长领导下总经理、副总经理和各部门3个管理层级，内设6个部门，分别为办公室、财务部、拆迁安置部、合同管理部、工程管理部、总师办，各部门分工明确，权责清晰，各项工作稳步推进，为园区开发建设的顺利推进提供了保障。
(三)公司基本经营情况
公司自2013年成立以来，随着业务的发展，人员从30余人不断扩充。各年盈利状况基本保持保本经营。公司先后承担了50万平方米的安置楼建设任务及2000余户村民的拆迁、安置工作，工作量较为饱和。根据规定，公司按项目投资额的一定比例收取管理费收入。代建管理业务收入虽然相对比较稳定，但费率较低，公司收入仅能支撑公司人员及公司经营管理的各项费用，经过三年的发展没有资本积累，难以实现长足发展。
二、成本分析
(一)成本管理现状及存在问题
公司目前实现全面预算管理，预算由上级主管部门批复和实施。通过预算控制成本费用支出，公司经营管理中，工程支出类成本因由上级部门监督管理使用，相对规范，可压缩性不强，由于公司规模的扩充，公司管理费用(主要包括高级管理人员及行政管理人员和部门的人工费用、办公费用、车辆费用、物业房租费用、中介费用、公司宣传费用等)增幅较大，2013年-2015年，公司管理费用分别为447万，639万，816万，分别为2014年42.9%，2015年27.7%，因此有很大的改善空间。
(二)改进措施及对策
公司各年管理费用虽然都在预算控制范围内，但仍有很大的管理和控制空间。公司不断增长的管理费用，既侵蚀公司利润，造成浪费，还是公司松散管理的表现，不利于增强和积累公司实力。因此，建议公司采用PDCA法加强公司管理费用的管理和控制。
(三)具体实施过程和方案
第一阶段：计划阶段，着重分析公司管理费用支出现状，查找问题及原因。目前公司管理费用主要包括：人员工资社保及福利费用、交通费、通讯费、办公用品采购费、网络费用、车辆油费保险费、维修费、房屋租赁费、物业水电费、绿植租摆费、固定资产折旧费、低值易耗品摊销费、中介费(审计评估费)、律师顾问费、宣传资料展板印制费、网站维护费、业务招待费、差旅费、职工教育经费、工会经费、税费等。1.划分可考核费用和不可考核费用上述费用中可考核费用包括：交通费、通讯费、办公用品采购费、网络费用、车辆油费、维修费、低值易耗品摊销费、宣传资料展板印制费、业务招待费、差旅费、职工教育经费。其发生多少可以由各部门控制。不可考核费用包括：人员工资社保及福利费用、网络费用、保险费、房屋租赁费、物业水电费、绿植租摆费、固定资产折旧费、中介费(审计评估费)、律师顾问费、网站维护费、工会经费、税费等。上述费用不会因该部门努力或改革就能降低。费用划分工作的意义在于，在今后编制下一年度全年预算时，财务部门不仅要汇总、权衡、编制公司预算，还要按费用性质进行上述分类后，扣除不可考核费用，将可考核费用下达到各部门，由各部门进行控制。2.费用定额标准制定目前公司已制定了招待费、差旅费、职工教育经费、办公用品申领等管理办法和制度，根据这些费用的具体情况制定了标准和要求。为配合PDCA管理方法的实施，公司应当继续制定更加详尽的各项费用管理办法，包括：常用办公用品采购价格标准制定，车辆使用管理办法和交通费报销管理办法，以及展板文印等管理办法，达到事事有标准，事事按标准，才能精细化管理以实现控制费用的目的。3.分析费用超出预算或超上年较多的原因有了明确的标准后，控制了费用次和量的发生，就可以很好地控制费用支出。财务部门在编制预算时，考虑各部门上报数据与计划数据的差异，分析其原因，减少误差和不合理支出项目。此外，财务部门在按次和按量核定各部门各项费用时，应当考虑预算外事件的发生和应急事项费用计划，即把握原则，又灵活掌握。4.根据分析结果，制定改进措施，最终确定计划财务部门在经过上述分析和比对后，再次与业务部门进行沟通或召开预算会议，探讨控制费用发生的方法和措施，最终达成一致，制定年度预算和费用计划。第二阶段：计划执行各部门负责人对部门费用执行计划负责。财务部门将控制指标分解落实到各个具体执行部门。各部门负责人将受领的部门计划指标分解落实到部门各个具体执行的个人。在年度内，各部门严格控制计划和标准。财务部门按照计划审核并报销计划内的费用。计划外费用需公司总经理签字确认后方可支付，否则超出标准一律不予执行。第三阶段：检查执行结果考核和检查计划年度结束后，公司成立计划实施情况考核与检查小组，对公司管理费用实际指标与计划指标进行对比检查。制定考核打分制度，将考核结构纳入部门绩效考核体系内，建立奖优罚劣制度从而给各部门费用管理带来动力，有效地调动各部门控制管理费用的积极性。与此同时，考核检查小组还应当深层次探讨实际指标与计划指标差异的原因，通过询问、调查、会议等手段，深挖隐藏在数据背后的缘由，分析突破控制线究竟是费用标准制定问题，还是操作层面控制手段效能低问题，形成报告结论，指导下阶段工作。第四阶段：处置1.总结经验，巩固成绩在编制检查记录及问题分析报告的基础上，进一步总结管理费用控制计划编制和执行过程中存在的问题和经验教训，召开会议，通过实践检验各项费用标准后，修正部分脱离实际、不符合公司现状的各项费用标准。2.下期和下一期循环将本期计划制定和执行过程中尚未解决或尚未明确的问题转入下一年度预算和管理费用计划的编制过程中，开始下一年的计划、执行和检查。
(四)实施效果预期
公司通过2-3各PDCA的循环，管理层基本能够掌握管理费用发生的全过程和重要控制点，在制度不断执行和修订中，探索公司管理费用的下限和标准值，最终实现精细化管理，节约成本费用的目的。公司在执行该计划后，能控制住管理费用大幅增长，最终达到积累实力的目的。同时通过计划实施，很好地提高公司管理能力和对公司各项经营事项的管控能力，并使公司部门和员工强化管理和制度意识，懂规矩，守规矩，使成本控制深入人心，实现全员参与。
三、结论
公司成本的管理范文3
【关键词】股份公司；成本管理；预算编制；预算控制
股份公司成本管理中的预算，是用货币形式来控制组织未来经济活动的一种计划，是股份公司经营决策目标的货币表现。本文旨在探讨股份公司成本管理中的预算及其控制，以求抛砖引玉。
一、股份公司的成本管理程序
股份公司成本管理的本质，就在于严格预算程序。一般而言，其成本管理程序为：
（1）在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的股份预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；
（2）预算管理领导小组、预算管理办公室，根据下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；
（3）各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议。对重大错误，各级预算管理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改；
（4）预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过；
（5）预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算管理委员会下发各预算单位组织实施。
变更预算的程序为：各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；经预算管理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算管理委员会审议通过。
二、股份公司成本管理中的预算编制
预算编制是成本管理的关键环节，其实质就是事前谋算。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。就股份公司看，应该采用滚动预算编制方法。第一次编制年度预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永远保持12个月。
（一）销售预算的编制
销售预算的编制，应当由公司管理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。其主要依据是：股份公司下达的销售任务与计划；近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；最近市场预测情况；公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；股份公司的销售策略和要求（具体内容同上）；商品或劳务总体的价格变化情况；公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的发展波动乃至国际社会对国内知识产权的态度、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；营销队伍的素质及稳定性等；其它影响因素。
就销售预算方法而言，应根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格，预算月份的销售量一般不得低于上年同期和全年平均水平。商品销售成本及销售毛利预算的编制，应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。
（二）商品采购与期末库存预算的编制
商品采购预算编制的主要依据：商品销售预算；商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；订货人员的素质；其他因素。
采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。
商品采购与期末库存预算的编制时间与其他预算同步进行。可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。
商品采购与期末库存预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。
（三）费用预算的编制
编制费用预算的最终目的是对费用进行控制，最终趋向高效合理，那么控制的依据是什么呢？一般的原则是公司的费用要一年一年的持续减少，也就是说，明年的费用要比今年的费用少，后年的费用要比明年的少，这里说的不是费用的绝对值，而是相对企业的收入来说的相对值。
根据费用与收入或人数等因素的关系不同，把费用分为不同的类别，不同类别的费用，采用不同的预算编制方法，目的是任一项预算的编制确认都有合理的动因。
费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：
1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；
2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；
3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。
各项费用预算由各股份公司根据业务特点指定牵头部门，分别组织相关单位编制，并直接向公司成本管理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。
（四）现金预算的编制
这里所谓现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。
1.收入预算
包括营业收入和其他现金收入。其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。
2.支出预算
包括资本支出、商品采购支出、费用现金支出和其它支出。资本支出主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。商品采购支出应根据“商品采购预算”和应付账款预算编制。费用现金支出的依据是“集团货币资金管理规定”及经出资者财务批准的各公司现金管理制度。其它支出指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定。
3.筹资过程中的现金收支
其中借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；归还借款根据借款期限确定；支付利息属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定。
股份公司资金的调度应根据“集团货币资金管理规定”规定的时间填制。
（五）预计损益表、利润表、资产负债表的编制
预计损益表的编制依据主要有：销售预算；费用预算；销售成本与毛利预算；上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；其它预计因素等。
预计利润表的基本模式与正常损益表相同。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据是：上月同期或上月的资产负债表；库存商品存货预算；费用预算；预计损益表；现金预算；资产负债表中的固定项目；其他依据。
三、股份公司成本管理中的预算调整和追加（减）
（一）预算调整
指经过批准的各级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。
公司预算调整时开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，作为年终预算考核的依据。
公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批审批。
各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5万元以内的，一般由总会计师审批；超过5万元的一般由总会计师核准，报董事长审批；20万元以上的，由总会计师核准，成本管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。
（二）预算追加（减）
对原定预算收支总额的增加或缩减。预算追加追减会引起预算收支总额的改变，关系到财政收支平衡的实现。因此，追加收入必须建立在发展经济的基础上，减少支出要相应调整事业计划，要严格控制追减收入和追加支出。
对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的成本管理办公室编制新的追加预算。
部门预算的追加，一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”进行逐级审批。
预算追加（减）审批程序。追加追减金额在20万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；20万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决成本管理委员会批准。
公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，作为年终预算考核的参考资料。
预算的追加涉及到公司总预算的变更，成本管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。
四、股份公司成本管理中的预算控制
（一）建立责任中心
各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：
销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任；
各分公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会，对预算执行情况进行分析。
（二）建立台帐
各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
（三）签订责任合同书
就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订股份的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。例如：预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。
（四）预算的跟踪分析和预算差异分析报告
预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告），要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报股份预算管理办公室。
预算差异分析报告至少包括以下内容：本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；对差异进行具体分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。
参考文献：
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公司成本的管理范文4
关键词：公司项目管理; 房地产; 财务成本; 控制; 内涵 ;问题 ;必要性 ;措施
一、目前财务成本控制和项目成本管理的内涵
1.财务成本控制的内涵。财务成本控制就是企业的管理人员通过科学合理的手段和方法，在遵守相关的法律条例和制度规范的基础上对公司的财务项目的各个阶段进行合理的预算、评估和审核，尽可能低的降低项目的成本，提高公司资金的利用率，从而确保相关项目的经济利益和相关权利人的经济权益，实现项目利益的最大化。对于房地产企业来说，在对项目进行投资时，要充分的进行市场调查和考察，对投融资风险，税务筹划以及其他财务支出活动进行合理的控制和规划。2.项目管理的内涵。项目管理是近年来随着项目的不断复杂化和多样化而十分受管理者关心和重视的一个课题，它通过将各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间内，依照既定的规章制度和合同，从相关项目投资决策到后期项目的运行进行通过阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面对相关项目进行全程的管理和控制。
二、现阶段房地产项目管理中存在的问题
1.财务分析力度不够强。目前，一些房地产公司在投资一个项目时只是对项目在运营中每个环节以及每个阶段的资金进行统筹和财务分析，没有考虑到相关项目潜在的以及不可预测的成本和风险，而且项目活动是一个灵活多变的过程，这样一来，往往会出现由于工程的开展，资金的不断超支使得公司无力维持相关的项目，导致项目投资的失败。2.质量成本控制力度有待提高。质量成本控制是指企业为了保证工程的质量和服务的质量支出的一切的费用，以及不能满足用户和消费者需求而产生的一切损失，现阶段一些房地产企业在进行投资时没有充分的考虑到后期建设过程中质量成本控制的费用，导致豆腐渣工程的出现，从根本上降低了企业的经济效益和社会效益。3.对相关项目回报的合理估计不够科学。房地产在投资一个项目时的最终目标就是获得更多的经济效益和社会效益，所以在投资时就对即将投产的项目的回报进行合理的预估就是十分必要和重要的，但是现阶段，一些房地产公司为了促进项目的开始，往往会高估项目的回报率，没有对项目的外在成本和潜在成本进行合理的预算和控制，税务筹划不合理，投融资决策失误，最终不能实现项目利润目标。
三、财务成本控制在房地产项目成本管理中的必要性
通过上述对现阶段房地产项目成本管理工作中存在问题的分析和研究发现，合理的进行财务分析和控制，提高房地产资金的利用率，减少不必要的损失和风险，实现目标利润是需要房地产企业相关工作人员和管理人员一直努力的方向和目标。此外，财务成本控制是对企业项目管理的定期反应，能够为项目管理提供一定的参考的价值，有利于公司决策者的决策和管理；而且财务成本控制能够为项目管理提供定量和定性的分析，能够使公司相关的项目路有源有据，有章可循，通过控制项目的进度，保障项目按期定量的完成，能够从根本上减少公司公司由于人为因素或者其他主客观因素造成的不必要的风险和损失，由此可见，在项目管理中实施成本控制是十分必要和重要的。
四、实证研究
1.假设的提出：创新财务成本控制有利于项目成本的管理的管理2.计算公式：项目各阶段质量成本率=各阶段成本总额/项目成本总额*100%成本费用利润率=利润总额/成本费用总额*100%流动比率=流动资产/流动负债*100%速度比率=速度资产/流动负债*100%3.分析研究：由上述公式可得，各阶段成本总额越高，相关项目各阶段质量成本率越高；成本费用总额越高，相关项目的成本费用利润率越低；资产流动值越多，流动比率越高；速度资产越高，相关项目的速度比率也就越高。由此可见，创新财务成本控制，能够有效的降低公司相关项目各阶段的成本总额，相应的，成本总费用也会越低，也就使企业相关的项目能够获得更多的经济效益和社会效益，也就越有投资的价值；同样，创新成本财务成本控制，相关项目的资产流动率和速度资产也会相应的变高，也就能够缩短相关项目的建设时间，使其能够更快的投入使用，获得利润的周期也就会变长，有利于实现投资价值的最大化。
五、将财务成本控制应用到房地产项目管理中的措施
1.在企业层面。1.1建立健全成本控制管理体系。建立健全成本控制管理体系，一方面需要完善相关的制度规范，使其更加科学合理，增强其实用性和适用性，全面和细化财务成本控制的范围，包括资产购置的成本，相关固定资产使用和维护的成本，工作人员的薪资以及项目运行过程中各种不可避免的成本；一方面，要建立健全相关的风险预警机制，在投融资以及税务筹划过程中，要充分的考虑到利率的变动、投资人的财务状况，从各方面降低成本，提高资金的利用率。1.2提高相关工作人员的综合素质。提高相关工作人员的综合素质，一方面，要提高公司管理层财务成本控制的意识，以身作则，加大宣传和引导的力度；另一方面，要不断的提高相关工作人员的专业知识和专业技能和职业素养，减少由于人为因素造成的不必要的风险和损失，配合相关的奖惩机制提高相关工作人员的工作热情和工作积极性1.3加大信息化技术的投入力度。现代社会是知识经济的时代，所以加大信息化技术的投入力度，是提高财务成本控制力度，强化项目成本管理工作的关键，所以就要求公司一方面要采用会计电算化、作业成本法、VOA等现代化的成本核算和财务管理方法，提高财务成本控制工作的效率和质量；另一方面，要提高创新和学习的意识，向标杆企业学习，取其精华去其糟粕，构建适合自己的财务成本控制体系。2.在业务层面。2.1在项目事前拟定方案，按权限审批。提出项目投资方案，进行立项，组织专家对项目可行性进行充分论证和评审，出具审计意见。企业应当按照规定的权限和程序对项目进行决策。2.2在项目事中期，执行和控制偏差。项目中期，要注意项目中债务风险控制，资产负债率控制在合理区间，保持在合理的流动比率和在速动比率，注重项目质量的控制，实行严格的工程建设监控和预算管理，实行严格的工程监理制度，严格控制工程变更，确需变更的应当按照规定的权限和程序进行审批。2.3在项目后进行评估和改进。企业收到工程竣工报告后及时竣工决算审计，及时验收。验收合格的工程项目，及时办理资产移交手续。及时评价项目预期目标的实行情况和投资效益，据以奖惩。
六、结语
总之，随着社会的发展和经济的进步，房地产市场间的竞争也变得越来越激烈，如何在激烈的行业竞争中取得更快更好的发展和进步，在投资前从财务的角度对即将投产的项目进行考察、预算和成本控制是十分必要和重要的，而且从商业的角度来看，有效的控制房地产工程投资的项目成本，有利于提高其竞争力，实现其长远的发展。所以如何有效的控制和管理房地产项目投资的财务成本成为了现阶段相关工作人员重点研究的课题之一，也是需要相关工作人员一直努力的方向和目标。
作者:吴常红 单位:浙江大都置业投资股份有限公司
参考文献：
公司成本的管理范文5
目前，传统的成本管理方法，立足于企业内部的节能降耗，成本降低到一定程度再寻求大幅度降低的难度非常大。本文深入剖析战略成本管理特点的基础上，分析了中国联通财务成本控制体系的现状，找出了中国联通财务成本控制体系的薄弱环节，如何实施战略成本管理来提升联通企业核心竞争力进行了探讨，有针对性的提出了加强中国联通财务成本控制的建议。
1.概况
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信息文明是当今社会向前发展的强大动能，是提高社会劳动生产率和节约社会资源的强大生产力，是促[1]进社会持续和谐发展的重要因素。中国联通作为一家中国电信企业跻身世界级重要信息运营商行列，正积极实施向“国际一流的信息服务和综合通信提供商”迈进的发展战略。中国联通经过2009年重组后的迅速整合和3g “沃”品牌的逐渐深入人心，公司综合竞争力进一步加强。2009年1月7日，中国联通获得了wcdma制式的3g牌照，同时三家通信运营商之间的实力差距上也在逐渐缩小。经过几年的不懈努力，中国联通将已经具有差异化的wcdma网络打造成了健康、高速以及保密性能出众精品网络，促进中国联通进一步增强竞争力、健康发展，也是我们政策制定者、企业管理者应该思考和研究的问题。
2.为什么需要战略成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。目前针对我国大多数企业来说成本管理是企业经济管理的重要组成部分，对于大多数企业来说，传统的成本控制方面一直都在做，但往往成效都没有起到很大的作用，这些成本控制手段能降低成本空间显的太小，而且过度成本控制往往是以降低产品质量和服务质量来得到的，这样长期来看却消弱了企业的竞争能力。因此，成本控制则是企业成本管理的重要环节，在成本管理中导入战略管理思想，加强成本控制，实现少投入多产出，降低产品成本，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理的内容界定范围比较广，战略成本管理是伴随竞争环境的传统的成本管理进入战略管理新阶段，打破传统的成本管理向战略成本管理转换；将传统的成本管理理论与方法体系向战略成本管理的[2]理论与方法相结合；战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环。可见战略成本管理它贯穿于企业管理的各个方面，是经济行为的基础。
3.战略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。当前，信息化建设进入整合时代，在现代成本管理方法体系中，如果企业进行所有价格活动的累计成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。从战略成本管理层面上看，由于企业成本的发展与其价值活动有着共生的关系，成本管理可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。伴随着移动互联网时代的到来，给中国联通带来了机遇与挑战，终端智能化、宽带移动化趋势明显以及电子渠道的快速发展，也给原有的成本管理体系带来了冲击。中国联通必须加强战略成本管理，形成自身的战略成本管理体系，可以在采用不同的竞争战略的情况下，以保证企业产品和服务的差异化为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的，不断提升企业价值。从战略高度对成本结构和成本行为进行全面分析，寻求持续性的优势，实现可持续发展。在移动互联网时代到来之际占的先机，充分发挥联通的3g的优势，把传统业务、移动业务、行业应用与创新转型业务打包，多业务共同推进，让客户在使用中确确实实的感受到3g的技术优势，靠全业务赢得市场，实现竞争优势共赢。
3.2战略定位分析
21世纪由于科学技术的不断发展，需要进一步提高企业专业化分工和协作，加强外部组织结构的完善发展。战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理不是直接针对企业生产经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的。企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者，对于企业发展的主动权和态势权都有着直接影响。随着企业发展的规模和速度的变化，经济细胞的互补性和多样性，不断的改善和加强自己竞争力成为企业战略管理的基本原则。在不断变化的环境中，速度和规模不一定起正面作用，如果竞争环境发生了变化，实现组织的扁平化，减小管理的层级，优势的产品、良好的信誉、人才结构管理是企业发展的关键。通过不断的深化改革，无论是内部组织结构还是外部组织结构，在确定了企业的战略定位以后，运筹打好品牌、营销、竞争三张合牌。在品牌靠差异化品牌去发展客户、维护客户，提高客户满意度和忠诚度，才能真正提高品牌为客户创造价值的同时实现企业价值的提升；在竞争实现3g领先、宽带较快增长、2g稳健发展以及ict、idc、移动支付等全业务一体化企业解决方案，在移动互联网时代赢得先机；营销立体创新，攻守兼备，以价值为先，根据大众与分众的市场，针对性的做好各类营销体系的建立，做好移动业务和宽带业务突破转型业务。将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
3.3差异领先战略
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中，实现传统成本管理的功能扩展，构建新形势和新环境，打破传统企业管理思想的重大突破，强化管理，不断进行管理创新对传统企业是一种新机遇更是一种新挑战。面对移动与电信巨大的市场份额与成本优势，中国联通要进一步壮大与增强核心竞争力，必须从传统成本管理的比较中深入剖析战略成本管理的特点和优势, 大力培育自身的核心竞争力，以及战略成本管理与企业竞争力的关系，在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。必须将战略成本管理纳入企业整体战略框架之内，并贯穿于企业管理的各个环节之中，即使在全球经济运行的低估区，通信行业仍然会以很快的速度发展，平等、自由的连接是电信行业下一个增长的动力。
4.结尾
公司成本的管理范文6
一、成本管理及其意义
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前预测、事中控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
二、航空公司成本构成及影响因素
（一）航空公司成本构成
航空公司的运营成本主要包括：航油成本、飞机拥有成本（大修、折旧、保险）和起降成本，分别占总成本的33%、23%和20%左右，而这三大成本对于航空公司（特别是民营航空）来说大都属于外部不可控成本，这使得航空公司能够自主控制成本的领域主要集中在了内部管理、运行效率和销售环节等方面，且成本降低相对有限。
（二）航空公司成本的影响因素
航空公司的成本受着多方面因素的影响，其中包括航空燃油的价格变动、飞机的型号、航线的选择、飞机的保养与维修、营销方式等方面。
三、航空公司成本管理中存在的问题
（一）航空公司成本管理范围狭窄
当前很多航空公司在成本管理中，对于较大的生产成本比较重视，如起降成本、航油成本、航线成本、维修成本等，往往忽视了一些隐含的成本。在航空公司的实际经营中，开拓市场和内部管理需求都会产生一些成本。航空公司的成本管理范围比较狭窄，在一定程度上会影响管理者的战略决策，不全面的管理成本，会给成本决策带来一定的偏差，会给航空公司带来一定的经济损失。因此，航空公司要扩大成本管理的范围。
（二）组织结构不合理
当前，我国的很多航空公司组织结构不合理，且问题比较突出。岗位设定较具有随意性，管理层复杂，岗位职责重合的地方比较多，加大了管理难度。一张简单的机票，背后的运作部门较多，工作效率不高。当前在国际比较流行的高效管理方法是扁平型的组织结构，其管理层层次分明、责任明确、管理效率高。
（三）管理人员成本意识淡薄
我国很多航空企业的管理者管理水平不高，对于管理中的各个环节不能进行有效把控，管理范围比较局限，忽视了很多隐含的成本因素，航空公司承受着很大的经营风险。很多航空公司的成本管理依旧停留在减少支出，忽视了决策前的成本控制，这无疑给航空公司带来了较高的运营风险。
四、航空公司成本控制方法
（一）合理确定融资方式
降低财务费用，能有效控制航空公司的成本，而降低航空公司的财务费用主要体现在筹资过程中。因此，航空公司在筹集资金时，要相应的选择资金成本较低的方式，同时要注意在合适的时间内进行获取合理的资金。目前，很多航空公司在资金短缺时，在运营中，大多都会选择去租赁飞机，这种租赁方式势必让航空公司的财务费用比例提高，会给航空公司的外汇行市带来比较大的风险。所以航空公司可以采取逐步购买的方式以缓解资金短缺，减少资金的使用成本。
（二）优化组织管理模式
在航空公司的成本管理中，要优化组织管理模式，避免重复和无效作业。目前，很多航空公司的组织结构复杂、管理层较多、职责不明确，这往往会导致资源浪费，办事效率低下。在航空公司的成本管理中，人力成本所占的比重比较大，在直接运营成本、间接运营成本、管理费用、销售费用中都有体现。而控制人力成本一般采取两种途径，一是降薪，二是减员。在当前社会环境下，降薪不太现实，相比之下，减员更有效一些，对航空公司的员工岗位进行重整，避免岗位职责重叠，建立健全公司管理制度，定期对公司员工进行考核，让员工能够各尽其职，充分发挥出每个人的作用，减少行政管理费用。所以，航空公司应删繁就简，取消一些重复作业的组织，优化组织管理模式，节省人力资源的支出，提高工作效率，从而有效控制成本。
（三）提高决策水平
航空公司管理层在制定公司发展战略时，要结合公司实际情况，对公司的现状和发展趋势进行分析，以提高公司的决策效益。在公司成本管理中的决策成本主要包括六个方面，分别是：飞机航线决策、飞机规模决策、机场建设决策、融资决策、财税决策、人力战略决策。而对这些方面进行决策时，要在成本预测的基础上，以科学的管理理念为基础，使用差异比较法，将一些方案进行比较，选择最佳方案，减少因决策失误带来的经济损失，提高航空公司的收益。
（四）扩大成本管理范围
在激烈的市场竞争环境下，航空业的利润越来越低，航空公司加强成本管理可以有效提高效益。当前航空公司的成本主要包含三个方面：航班运行成本、航线经营成本、旅客服务成本。航班运行成本主要保障航空公司飞机的正常运行，航线经营成本是航空公司的运作成本，而旅客服务成本与乘坐飞机的人数有着直接关系。所以航线经营对于航空公司的收益有着至关重要的作用。航空公司在加强固定的航班运行成本和旅客服务成本管理的同时，要扩大成本管理的范围，加强对航线经营成本的管理。在其成本管理中，要有成本观念，把握成本的变化趋势和成本的源头。
（五）优化航线结构
航空公司在成本管理中，要关注航线结构的优化以及机队的优化，二者相结合才能达到良好的成本管控的效果。航空公司要善于运用科学的方式方法降低飞机的运行成本，以降低企业成本。要结合实际生产情况，合理安排飞机的使用，提高飞机的利用率和客座率，对于不适用的机型和闲置机型可以租给其他航空公司，避免飞机的闲置和资源浪费。
（六）选择正确的营销策略
目前很多的航空公司在营销上投入很大，但实际效果却微乎其微，很多航空公司市场调研不足，广告投放不够精准，在机票的销售渠道上也存在一定的问题。因此，航空公司要对市场进行充分的调研，根据调研数据进行总结分析，制定出科学合理的营销方案，避免营销费用的大量浪费，在机票的促销方式上也要走出以机票打折来扩大市场的误区，要提高机场的整体服务和航程安全，以良好的服务和安全舒适的旅程来打动消费者。
（七）加强对飞机的维修
航空公司要建立健全飞机的维修管理制度，提高维修人员的技术水平，加大对飞机的检修、维修力度，避免飞机因故障而闲置，闲置的飞机也可给其他航空公司租赁，提高飞机的利用率，增加航空公司的收益。在飞机飞行时，要对航线的油耗进行详细计算，避免加油过多，增加飞机的重量，增加耗油量。地面机务人员要有较强的责任心，做好航前、航后等各方面的检查，避免飞机在飞行中出现问题。航空公司在实际运营中，也应结合实际情况，减少使用耗油量大的飞机，以有效降低航空公司的成本支出。
