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绩效管理制度体系范文1
关键词：民办高校；学生管理制度；问题及对策
一、民办高校学生管理过程中出现的问题
1.学生管理工作思想僵化，管理制度落后
目前，大多数民办高校讲“以人为本”的管理口号，但事实上却多是传统封闭式和半封闭式的管理模式，并制订了一系列针对学生生活和学习方面的需要学生遵守的规定。因为思想观念保守，致使对学生的管理是重管理，轻服务。殊不知民办高校学生也多是成年人，对很多事情都有着自己的思想和看法，加上他们的个性鲜明，喜欢自由和不拘一格，这样做的结果更容易压抑学生张扬的个性，甚至会激起学生的逆反心理而使效果适得其反。
2.管理重心偏移，且方法单一
民办高校的学生管理工作是一个系统性的工程，管理的内容主要分为学籍管理和日常生活管理两部分，现实中，我们的民办高校学生管理工作重心偏重于学生的日常生活管理。就管理方法而言，目前民办高校的学生管理主要表现为管理过于精细化，不仅给管理人员带来了诸多麻烦，给学校增加了许多不必要的开支，也在某种程度上限制了学生的自由，压抑了学生的个性发展。
3.学生心理需求高与高校办学层次低的矛盾
民办高校的学生年龄多处于18～24岁之间，正处于身心成长成熟的关键时期，学生管理工作显得特别重要。由于多数学生意识到自己高中成绩与公立大学里的同学之间存在着差距，内心会产生一种自卑或者自我否定感，感觉自己和同类高校的学生有差距，他们的身心有着强烈的被肯定和被接收的需求感，整体上缺少成就感和归属感，思想上的包袱会影响到他们的成长和学业。不仅如此，刚进大学时的期待、好奇和憧憬，也逐渐被现实和这些思想观念逐步消磨，诸多疑问和困难在学校里也得不到有效解决。长此以往，会变得精神低迷，随波逐流，慢慢地开始放弃学业而混日子。这种思想和心理方面的学生管理工作往往被忽视，这也是目前民办高校学生管理工作所亟须加强的。
二、完善民办高校学生管理的对策
1.管理与服务并重
民办高校应该秉承“一切为了学生，为了学生一切”的宗旨，坚持以人为本，以学生为中心。改变传统的管理机制，扭转思想观念，增强服务意识，让更多的“管理”转化为更多的“服务”。在学生管理制度的制订上，切实从学生的年龄和思想观念的现实出发，使得相关制度更加符合学生成长的天性，更加能够被学生所接收。学校在学生管理过程中，应充当宏观方向指导人的角色，不应该过多插手生活细节的管理。在管理学生的同时，依赖学生、尊重学生、相信学生，使他们可以深切感受到来自学校的贴心服务。
2.学校管理与学生自我管理相结合
发挥学生的主观能动性、积极性，让有着强烈被认同和被肯定需求特点的民办大学学生参与到自身管理中来，放开学生的话语权和自，不仅有利于他们的自信心、自尊心、责任感及合作意识和突发事件应变能力等这些能力的培养，使他们可以更快适应社会，同时也有利于节省学校经费开支，提高学校学生管理工作的开展和效力。让学生“自治”――自己管理自己，放手让学生去发挥自身的特长和优势资源，会使得学生管理工作取得突破和意想不到的效果，也有利于激发学生的潜能和热情，即使出现错误也应正确看待，在失败和不足中总结经验教训，从而凝练出更有效的学生管理工作方法和技巧。
3.加强学生工作管理队伍建设
一方面，民办高校应该不断优化学生管理队伍的年龄结构，降低年龄偏大而又思想保守的老教师的比例，加大年轻又拥有丰富经验的教师和辅导员所占比重，使他们成为学生管理工作的主力军。另一方面，当前民办高校的学生管理工作主要由辅导员担任，而辅导员不仅要负责学生管理和思想教育，还要负责学生日常生活管理，使得他们的工作不能质量与数量并重。故对辅导员工作的精简，不仅可以提高学生管理工作的管理水平，而且可以提高其管理质量。另外，民办高校还应该加强对教师的培训教育和财力投入力度，提高教师课堂管理及对学生言传身教及“传道”与“解惑”的能力。
参考文献：
[1]倪胜巧.我国高校学生管理的现状与对策[J].黑龙江高教研究，2013（1）：87-89.
[2]马烨.民办高等学校学生管理问题分析及途径探讨[D].长春：吉林大学，2011.
绩效管理制度体系范文2
关键词：精细化护理；手术室护理质量；护理满意度
在实施护理工作时，人们对于护理工作的要求也在呈现上升的发展趋势，另外，在进行治疗的过程中开展有效的护理工作，可以有效的促使治疗效果的不断提升，使患者与家属对护理工作的满意度有所改善[1]。
1 资料与方法
1.1一般资料 本组研究选取本院2013年11月～2014年5月收治的124例患者作为研究对象，其中有男性60例，女性64例。并根据数字表发随机的将其分为对照组与观察组，每组各62例。观察组患者年龄为14～60岁，平均年龄为（36.13±2.18）岁，有男性36例，女性26例。对照组患者的年龄为15～59岁，平均年龄为（37.13±2.81）岁，有男性24例。女性38例。
1.2方法
1.2.1常规护理 对照组患者实施常规护理，护理人员在手术前首先对患者的基本信息进行常规性的询问，对患者的基本情况与心理状态情况有所了解，并对患者的了解手术流程进行指导，并将手术治疗的原理与具体流程向患者进行常规性的讲解。手术前对手术室进行消毒，并将手术室的温、湿度进行调整，将手术用品准备充分，手术过程帮助医生固定患者，收拾完成后对患者给予清洁护理，同时，将其送入病房，在术后对患者实施常规的病房护理与检查工作，并对患者的生命体征等情况进行监测与记录。
1.2.2精细化护理 观察组患者实施精细化护理，随着科学的护理管理的不断深入与发展，实施精细化护理的工作模式，加强护理服务质量的环节管理。精细化护理服务是全面落实护士的职责和义务，是用心在为患者服务，是让生命不再孤单的全程护理，要让基础护理不漏掉一个细节，专科护理不断提升，全程护理服务的价值得到延伸，要让患者家属放心的将患者交给我们。手术室的精细化护理就是护理人员运用所学的知识和技能，针对患者手术这一特定时段存在的健康问题和需要，提供患者在手术前，中，后期的各项专业及连续护理活动。①手术前的护理工作：在手术治疗开展以前，护理人员在护理前做好充分的准备工作，将与患者相关的手术治疗过程中充分的告知，使患者与家属对于护理工作进行出现的焦虑与不安情绪有效的消除，根据与患者的有效沟通与交流，指导患者能够正视手术过程的进行，维持平和的心态；②手术中的护理：护理人员首先在手术前对手术进行消毒与清洁工作，将手术物品准备齐全，在进行手术时，与医师进行积极、合理的配合，在手术完成后对患者实施有效的清洁工作，随后跟随患者进入病房，在患者手术进行时，护理工作人员应该实施精细化护理工作，对手术相关的操作仪器设备给予密切的检查，与此同时，有效的对器械进行消毒处理，另外，对患者在手术时的生命体征情况给予有效的监测，积极、主动对患者给予关心与帮助，对患者的身体状况进行充分的了解，对患者的有关护理工作给予有效的实施；③手术后的护理：护理人员在术后对患者的身体每一项指标进行有效的监测，另外，在进行手术时，必须及时的对患者进行有效的跟踪与巡防工作，嘱咐患者在术后进行各项的护理工作，同时有效的指导，对患者提出的相关问题给予及时、有效的回答。并对两组患者的护理满意度与手术室护理质量的影响效果情况进行有效的对比。
2 结果
2.1观察组护理人员职业素质评分（8.95±0.67）分、术前护理评分（9.35±0.57）分、术中护理评分（9.13±0.38）分、术后护理评分（9.17±0.57）分以及总的护理质量评分（9.04±0.23）分优于对照组护理人员职业素质评分（4.43±1.12）分、术前护理评分（5.44±1.18）分、术中护理评分（5.12±0.57）分、术后护理评分（5.15±1.56）分以及总的护理质量评分（5.21±1.57）分。
2.2观察组与对照组患者护理满意度结果的比较 观察组患者护理满意度的结果为（94.43±3.11）分，对照组患者的护理满意度的结果为（78.23±4.04）分，观察组明显高于对照组。
3 讨论
随着人们对医疗护理工作提出的要求越来越高，医院为患者所提供的有效治疗方法与科学护理服务，已逐渐成为医院护理管理工作改革的关键内容[2]。最近几年，精细化护理模式的不断创新与广泛应用，促使医院护理质量的不断提高，这不仅能够促使医院治疗水平的提高，还可以从某种程度上将医务工作的实际水平充分的体现，使医院每个环节的管理工作都较为完善[3]。
本研究结果表明护理方式的不同在护理人员的职业素质，术前、术中、术后护理评分以及总的护理质量评分结果的评分中差异性较大，实施精细化护理获取的护理影响效果明显比常规护理获取的护理效果更显著。
综上所述，自从手术室开始推行精细化护理，使患者对手术的恐惧心理得到了大大的降低，使患者能够以良好的心态对待手术，减少了医疗纠纷。精细化护理对手术室护理质量与护理满意度存在较大的影响，可以使手术室护理质量得到改善，使患者与其家属对护理满意程度的明显提高。
参考文献：
[1]刘维静，陈清梅.精细化护理对手术室护理质量及护理满意度的作用[J].国际护理学杂志，2014，33（1）：207-208.
绩效管理制度体系范文3
[关键词] 高校；科研经费；制度；问题；对策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 004
[中图分类号] G475 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0009- 05
1 引 言
近年来，随着高等教育事业的不断发展，高校承担的科研项目和筹措的科研经费增长迅速，科研经费已成为学校重要的资金来源，在支持高校人才培养、学科建设、发展科技及服务社会等方面发挥了积极作用。
面对科研经费不断加大力度的投入，科研经费来源渠道的多元化、复杂化，个别高校也出现了一些科研经费使用不当的现象，如：管理制度不健全、预算不科学、经费支出随意性大等问题，甚至发生违法违纪行为。上述问题的出现除表明学校内部科研经费管理存在问题外，科研经费管理制度本身在某些方面也亟须完善。
近年来，国家先后出台了一系列加强科研经费管理的文件，对科研经费的使用进行了规范。在当下财政资金预算管理日趋严谨、预算执行进度要求愈加紧迫、绩效评价要求日益强化的形势下， 高校加强科研经费管理，建立符合高校科研活动规律和财政预算管理要求的经费管理政策制度，对保证科研经费的规范使用，优化科研经费资源配置，调动科研人员的积极性和创造性，以及提高科研项目的绩效，促进高新技术成果的转化具有十分重要的现实意义。
2 高校科研经费管理制度存在的主要问题
2.1 科研经费管理制度可操作性差
2011 年以来，教育部、财政部、科技部相继出台了多份与高校科研经费管理相关的重要的政策法规，这些政策文件的出台对科研经费管理和使用中比较突出的问题进行了进一步明确和规范。然而，制度的修改进度始终赶不上科技发展的节奏，各主管部门的“通知”差异颇大，细节模糊笼统，在操作中容易混淆理解。《高等学校财务制度》《高等学校会计制度》分别2012年、2013 年出台并相继实施，而科研经费管理制度却没有随着高校财务制度的更新而做出与之相适应的新修订。
科研经费管理方法简单，按资金来源渠道的不同，高校科研经费大体可分为横向科研经费和纵向科研经费两大类。从国家层面来看，各大高校的科研经费管理政策始终没有得到统一，以纵向科研经费为例，只有项目主管部门或地方管理部门出台相应的管理办法，在某些制度空缺的情况下亦是参照其他行政管理的一般措施执行，科研经费管理政策带有明显的行政化特色。高校对于纵向科研经费的管理一般均采取按预算执行的管理方式，对于横向科研经费缺少灵活的操作机制，使科研经费管理缺少科学性。同时，由于对横向科研经费很少有审计的要求，高校的横向项目经费管理比较薄弱。
各个高校依据自己的情况制定的科研经费管理制度没有明确界定科研部门、财务部门、项目所在部门以及项目负责人在科研经费管理中的职责，在高校内部往往也是多头管理，导致管理效率低下。同时，现行的科研经费管理制度缺乏系统性、完整性和可操作性。客观上造成了科研经费报销中某些“上有政策、下有对策”的不良现象。另一方面，高校对科研经费使用的奖惩机制也不够完善，对于违规行为的处罚力度不够，有关经费使用的奖励制度并未得到真正实施，或者激励作用不明显，也不能发挥激励作用，由此使得科研经费的使用效益与效率大打折扣。
2.2 科研经费预算管理不科学
（1）高校科研经费预算管理意识不强。部分项目负责人对经费预算的严肃性和重要性认识不充分，部分项目负责人认为，预算是为争取科研项目的需要而编制的，申报科研经费时预算随意编制，结果因预算的不合理导致科研经费在实际使用中实际开支与支出预算存在较大偏差。
（2）预算编制没有统一的规范，编制方法，科研经费预算编制不科学。非财务专业的课题负责人及相关科研人员，预算编制常识匮乏，在编制预算时往往依据以往的经验和猜想，缺乏财务的专业性，对成本要素考虑不周，预算缺少科学性和准确性，不能全面真实地反映成本，很多预算未经过充分分析和考察，缺乏实际操作性。
（3）首先是预算编制过程中科技部门和财务部门的参与指导不够，其次是国家现行财务开支标准的调整往往跟不上经济社会快速发展的实际。由于科研人员在缺乏科研和财务部门有效指导的情况下，在科研项目立项时对经费支出缺乏定量的预算研究，使得科研经费预算不够精细准确，预算编制时没有合理按照相关的事项预计项目的发生额，预算份额分配不合理，使科研项目预算不能反映科研工作的真实需要。
绩效管理制度体系范文4
关键词：企业管理、绩效管理、绩效管理体系、战略目标
绩效管理是指各级管理者为了实现组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效管理实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效,逐步实现企业战略目标。绩效管理是企业管理的核心工作和重要手段，通过绩效管理可以促进企业高效经营运作。
一、绩效管理的意义
绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面具有重要意义。绩效管理对企业和员工有三大需要：一是企业实现战略目标管理的需要；二是管理者的经营管理需要，通过绩效管理可以不断改进与提升经营业绩；三是企业员工成长的需要，通过绩效管理可以不断提高员工经营能力和业务素质。
二、建立绩效管理制度
绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以规章制度形式，对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求作出具体的统一规定。
一是建立绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度,企业可以根据自身管理特点建立一系列绩效管理制度。具体有：1、预算管理制度；2、绩效考核制度；3、绩效工资制度；4、绩效激励机制；5、督查督办制度等。绩效管理制度的贯彻执行有利于提升企业的经营业绩和员工绩效。某企业下面有三家子公司，年初对三家子公司下达年度经营目标，制定相应考核制度和绩效工资制度，每个季度对企业总部和子公司进行绩效考核，考核结果直接与经营管理者及企业职工的绩效工资挂钩(工资分为两大部分，一部分为基本工资，另部分为绩效工资。绩效工资占工资总额的60%以上)。并将绩效管理制度与绩效激励机制相结合，激励的方法多式多样，如职工个人职业发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等等。同时在绩效考核制度的基础上还建立重点工作任务督查督办制度，督查督办的结果渗透到绩效考核管理中。如某项重要工作在规定的时间内完成的成效，在绩效季度考核时就会进行相应加分或扣分，直接影响绩效考核结果评定。
二是贯彻执行制度。绩效管理管理相关制度建立后，需要进行修订、补充、完善并使它更具可操作性。在制度执行中要真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的工作机制，制度的生命力在于贯彻执行。提升制度执行力，应注意以下三点：一是管理者严格执行各项绩效管理制度；二是管理者宣传绩效管理制度；三是及时修订、补充、完善绩效管理制度。确保绩效管理制度有力执行，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法是要获得高层领导的支持，获得一般员工的理解和认同，寻求中层管理人员的全心投入。
三、建立绩效管理体系
一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持企业战略目标、激励被考核者、为管理提供信息。
一是绩效计划制定。绩效计划是将企业的战略目标通过年度经营预算管理进行任务分解，确定年度经营目标,再将年度经营目标分解到企业部门、控股子公司、员工岗位的过程, 并且在不同的时间、分阶段向子公司或部门和员工布置具体的工作任务和目标，让员工明确在考核期内应该完成什么工作和达到什么样经营目标绩效的过程。通常会采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划。为了使企业的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对企业部门、控制子公司及职能部门建立包括财务、内部流程、学习与成长三种种类型的关键业绩KPI指标（Key Performance Indication）指标,使整个企业的战略发展目标与相关部门、控股子公司、具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以控股子公司为例,在财务指标设计上,可以选择净利润、经营收入、成本费用率、应收账款周转率等作为绩效考核指标,各考核指标的权重可以根据企业战略适时调整。内部流程指标可选择: 项目推进形象进度、企业制度建设与完善、企业综合管理等等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
二是绩效管理实施。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标进行持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。绩效管理实施也是绩效的辅导沟通阶段，是管理者辅助员工提升业务能力，实现绩效管理目标的阶段。在设定绩效考核指标时,必须要有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法应当征求意见，保证多方充分参与。这样做的好处是,在沟通中可以感受到绩效管理不是与个人作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。具体操作时注意以下四点：一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系；二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解；三是注重绩效管理的过程管理，科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解,同时适当简化绩效信息的收集、记录和考核程序,提高绩效沟通的效果；四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。
三是绩效考核评价。绩效考核是绩效管理一个阶段性的总结。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效评价是根据绩效考核办法约定的指标体系，把阶段目标与实际完成情况进行核对、评价，客观、准确地评价某被考核者考核期内所取得的经营业绩效。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的核心环节。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核评价应坚持以下四条原则：一是公正、公平、公开；二是尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是沟通、沟通，再沟通。
四是绩效管理反馈。绩效管理反馈包括考核通报和面谈。考核通报主要是对阶段绩效管理考核评定结果进行总结、通报反馈。面谈主要对本次绩效考核评价的结果进行说明：即管理者把本次绩效考核评价的结果向员工说明，同时，考核管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，并根据实际情况对绩效考核结果进行适当的修正。这样的考核评价结果就会更有说服力。
四、绩效管理的难点
随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者逐渐认识到绩效管理对于提升执行力具有巨大推动作用。但现实中绩效管理的效果却并不尽如人意，它犹如一把双刃剑，用的好，削铁如泥，用不好，反而割伤自己。绩效管理对企业经营管理有一定的难处。
一是难以设定规范的考核指标。以企业部门的绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、考核指标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想，尤其定性指标难以准确考核、评定。
二是绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核评价，判断目标完成情况，但是实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了绩效考核的信度和效度。
三是绩效管理体系很难发挥整体效果。从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能及时进行通报，或对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
突破绩效管理的难点，应注重以下三点： 1、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括预算管理、绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以各个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系；2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善；3、制订有效的企业绩效管理实施计划。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
五、结束语
绩效管理是一个涉及面大、涵盖企业管理多个层面、领导员工共同参与、共同努力的“系统工程”，只有将人员、战略、运营流程和谐统筹起来，使员工执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要将各个动作有机联系，形成协同效应，才能真正建立高效经营绩效管理体系，促进企业实现经营管理水平的提升。
参考文献
1、《绩效管理体系的设计与实施》作者：朴愚 顾卫俊 出版社：电子工业出版社
2、《绩效管理》 作者 方振邦出版社：中国人民大学出版社
绩效管理制度体系范文5
1当前中小工业企业预算绩效管理中存在的主要问题11预算绩效管理企业文化观念尚未完全形成，认识存在偏差近年来，随着预算绩效管理工作的不断推进，一部分中小工业企业已经意识到加强预算绩效管理对企业发展的重要意义，但更加系统的企业文化观念尚未完全形成，一方面表现在部分企业对预算绩效管理的重要性还持有怀疑态度，认为此项工作耗时费力又不能马上有显著的实际效果；另一方面表现在对预算绩效管理的认识上存在偏差，片面地认为预算管理就是财务部门的事，绩效管理就是一种监督考核员工的手段，忽视了预算绩效管理的本质，抑制了企业长远稳定发展。
12预算绩效管理制度不完善，缺乏科学的绩效考核指标体系预算绩效管理的本质就是用绩效的理念和方式实现企业的全面预算管理，这就要求必须有完善的配套制度作为理论支撑。但在实际的工作中，很多中小工业企业的预算绩效管理制度并不完善，在预算管理方面，经常将以往的财务数据直接作为预算编制的参考，忽视了对企业实际经营状况和未来发展需要的分析考量，导致预算方案与企业战略目标相背离。科学的评价体系是预算绩效管理的核心要素之一，但很多中小企业没有制定一套规范的绩效考核标准，制度简单且不统一，既有失公平又不利于企业健康发展。
13预算管理与绩效考核协同作用不明显，规范性不足
当前很多中小工业企业中的预算管理和绩效考核协同作用并不明显，认为预算管理是财务部门的工作，绩效考核是人事部门的工作，二者各自分开执行，这种模式的运作导致绩效考核因为忽视了预算管理目标的实现而缺乏相应的基础和前提，预算编制方案因为没有绩效考核的手段支撑而出现落实不到位现象。此外，由于两个部门缺乏必要的沟通和交流，使得预算管理和绩效考核在有效衔接方面出现裂缝。而由于人为主观因素等方面的影响，导致预算绩效管理制度的规范性不足，大大削弱了绩效考核的作用，单一、形式化的评价手段限制了预算绩效管理模式的顺利推行。
14预算绩效管理信息化水平落后，员工整体素质有待提高利用现代信息化技术实现企业管理的数据化，可以大大提高企业管理的精细化程度，对促进企业稳定可持续发展有重要意义。但现实中，由于资金以及思想意识等因素限制，很多中小工业企业在预算绩效信息化管理方面相对比较落后，部分企业仍然采用传统的手工方式进行预算编制或由人工来完成考核工作，这种陈旧的管理手段不但影响了工作效率，而且容易因为主观因素而使绩效管理缺乏公平性。新形势下要求企业员工不但有过硬的专业技术水平，还要有较高的职业操守，但很多中小企业在预算绩效管理人员配备上还比较匮乏，需要进一步加以解决。
2当前中小工业企业预算绩效管理模式实践探析21树立先进的思想意识，形成良好的预算绩效管理氛围
中小工业企业预算绩效管理模式推行缓慢的一个重要原因就是思想意识上的偏差。要想改变这种局面，必须树立先进的思想意识。①企业高层或相关主管部门领导要对预算绩效管理工作给予高度的重视和支持，只有领导肯定，相关规章制度才能顺利落实到位，预算绩效管理才能真正发挥实效；②中小工业企业要从战略的高度全面理解预算绩效管理的本质，不能片面地认为预算绩效管理只是某个部门或某个人的工作，要以动态发展的眼光看待预算绩效管理给企业带来的实质性的好处；③要在全企业上下营造良好的预算绩效管理氛围，预算绩效管理需要各部门配合沟通、需要全员参与活动，只有形成上下联动的良性循环，才能全面提高工作效率，实现预算绩效管理目标，因此，中小工业企业需要进一步加强管理，在企业内部形成具有凝聚力的预算绩效管理企业文化。
22完善企业预算绩效管理制度，构建科学的绩效考核体系①建立专门的预算绩效管理部门，负责企业整个预算绩效管理的日常工作，包括预算绩效管理制度的制定、实施、评价、监督以及反馈等多方面工作，做好各部门的沟通衔接工作，保证企业各项经营活动能够顺利开展；②不断完善全面预算管理制度，根据企业战略规划合理制定预算目标，确保预算与实际情况的差距最小化，坚守“求真务实”的原则，对预算管理中涉及的财务数据要确准确性和真实性，无论是从预算编制还是到最后的预算考评工作都要做到科学有效、实际可行；③构建科学的绩效考核体系，在评价指标的确定上既要考虑非财务指标又要考虑财务指标，既要考虑定性考评又要考虑定量考评，同时要有配套的奖惩制度，并充分体现出企业全面预算管理理念。
23加强预算管理和绩效考核的协同建设，确保实施的规范性①企业在制定预算目标之前，要对企业资金等各项内部资源做一个全面的绩效考评，进而采取先进的预算编制方式进行预算方案的确定，同时要充分考虑绩效考核的反馈结果，以不断对预算目标进行调整修改，以达到预算方案最优化；②通过规范的绩效考核体系可以直观的检查全面预算管理目标实现情况，有利于企业领导对企业发展轨道做出明确判断，同时通过绩效考核激励制度，可以充分调动员工积极性，有利于企业预算管理目标的实现；③在预算绩效管理规范性方面，除了借助信息化技术避免人为干扰外，还要建立一个相对统一、规范的考核标准，尤其是针对家族企业来说，要做到一视同仁，通过制定短中长期的分段目标，逐步实现企业的长远战略目标。
24借助信息化技术提高工作效率，加强人力资源的队伍建设对于中小工业企业来说，通过引进先进的信息软件实现预算绩效管理的数据化、现代化，不但可以大大提高企业管理的工作效率和质量，还可以有效削减企业经营风险，确保企业管理的规范性、统一性和科学性。通过建立计算机应用软件平台，可以对企业的各项经营数据进行实时动态的监测，进而实现企业预算管理与绩效考核数据化管理，不仅能够给企业领导制订战略计划提供有力的数据参考，而且也可以大大提升企业核心竞争力。此外，还要加强人力资源的队伍建设，预算绩效管理工作复杂烦琐，需要专业知识强、综合能力高的复合型人才，企业要不断引进优秀人才，并加强对其的培训指导，力争为实现企业预算绩效管理目标提供坚实的人力资源保障。
绩效管理制度体系范文6
【摘要】：本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的基本原则，并从医院绩效管理制度的建立、完善医院绩效考核体系、制定个人绩效考核制度、成立医院绩效监测和管理部门等方面建立医院绩效管理体系进行了探讨，以适应医院发展的要求。
【关键词】：医院 绩效 管理
近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程，成为医院内部管理的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
一、 医院绩效管理的概况
绩效管理对医院壮大具有重要意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行合理公正的评价，有利于人力资源决策和薪酬分配，有利于激励全体工作人员，特别是医院的管理者要引起充分重视，绩效管理的分配要具有挑战性、又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义，绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励的作用。
二、 医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，其基本原则是：①公平、公开的原则。②客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。③考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据［1］。
三、 对医院绩效管理的思考
（1） 医院绩效管理制度的建立需要长期努力
建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨。建立有效绩效管理制度，首先需要建立制度目标。整体绩效管理制度必须能够与医疗体系或机构所设立的目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。
（2） 完善医院绩效考核体系
目前，对于绩效考核的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，如设立的目标考核指标包括人均收入、人均结余、成本费用收益率、固定资产收益率、人均成本费用、人均诊疗人次、人均诊疗费用、医疗质量、病案质量、医疗安全、病床周转次数、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人满意度等。医院可根据对各个指标的侧重要求确定权数，各科室每个考核指标与系统平均指标权数的对照，得出本科室各个指标的实际得分，所考核的各个指标实际得分相加，即为各科室综合得分，综合得分与事先设定的系统奖金分值之积就是本科室的奖金［2］。在对医院各科室进行绩效考核的同时，还可采用比较测量。将所评价科室的产出与最好科室的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的科室，有了比较对象，就好像有了一个目标，可以激发医院各科室管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。
（3） 制定个人绩效考核制度
对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
（4） 成立医院绩效监测和管理部门
对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的_T具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义保证指标数据的一致性，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据如何分析和如何报告、评阅评价结果用于决策等运行过程进行计划。将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等考虑，以评促改，以公示出质量，真正使政府、医院和消费者三方得益［3］。
绩效考核目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力。绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解、层层落实、相互监督、定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
通过建立系统、客观、科学的绩效考核体系，在我院推广绩效工资制以来，员工表现出极大的热情，医院凝聚得到提高，杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生，社会效益明显，患者满意度保持在95%以上，市场竞争力得到提升，达到制定绩效管理的预期效果。
参考文献
［1］ 徐安娜. 医院绩效考核与绩效管理研究 2007，(8) ，58－60
